Восприятие и репрезентация ценностей через транслятора культуры внутри корпоративных экосистем

Блок 1: корпоративная культура и интенсивность её внедрения

В первую очередь, необходимо было узнать, что вообще значит «корпоративная культура» для экспертов, откуда у них такое представление о ней. Проводник культуры - начальное звено, с которого начинает формироваться образ компании, коллектива в сознании у нового сотрудника, в последствии культура трансформируется и видоизменяется с течением времени, соответствуя актуальным реалиям действительности и целям компании, которые меняются в связи с непрерывным ростом компании. http://hrrationalis.com/rol-hr-v-zhizni-kompanii-ili-na-kakix-funkciyax-stoit-sosredotochitsya/

Как мы выяснили ранее, корпоративная культура складывается не только из определенного свода правил поведения и четкой структуры.

Восприятие данных традиций и ритуалов у руководителей и сотрудников может значительно различаться, поэтому необходимо провести сравнение точек зрения (представителей от коллектива и руководителей).

Руководителям и hr также было предложено описать ритуалы и традиции, наиболее важные и ценные для них. Это позволило понять их ход мышления и проверить на соответствие с ответами сотрудников.

Гипотеза, которая будет подтверждаться или опровергаться при сопоставлении ответов руководителей и сотрудников: насаждение (формирование единого типа поведения/ корпоративной модели) в отделе негативно сказывается на самоидентификации (самосознании) сотрудников, так как сталкиваясь с несовпадениями, сотрудники испытывают диссонанс.

Именно поэтому респондентов спрашивалось про степень насаждения декларируемых ценностей и корпоративной культуры, насколько интенсивно воздействие управляющих, соотносятся ли ценности сотрудников с ценностями, значимыми для руководителей.

Первым этапом исследования был опрос руководителей и HR специалистов.

Вконтакте:

Руководитель/HR: Респондент 5 (руководитель): «Для меня корпоративная культура - это объединяющий людей набор ценностей, который может быть не зафиксирован письменно, но это то, что со всех уровней корпорации транслируется другим сотрудникам».

Все руководители отметили, что в холдинге есть некоторые общие ценности и общий корпоративный дух присутствует, однако, в каждом бизнес юните есть что-то своё. Например, по мнению Респондента 5 (отдел Вконтакте), «на базовом уровне есть общая корпоративная культура, но у бизнес юнитов есть свои специфические особенности (из-за того, что так исторически сложилось и в силу конкретных персоналий), но они никак не противоречат общей корпоративной культуре». Насаждения ценностей руководитель Вконтакте не чувствует: «У нас очень крутой HR департамент: как наш московский HR, так и команда ребят в Питере. Не ощущается никакого давления по части насаждения ценностей, все и так поддерживают данные ценности».

Респондент 6 (HR): «Совокупность взглядов и модель поведения ребят, система ценностей норм правил, по которым живут сотрудники. Она определяет систему ценностей в компании и модель взаимоотношений между людьми».

Касаемо корпоративной культуры в бизнес юнитах респондент 6 отметил, что «корпоративная культура каждого юнита уникальна, есть свои правила и традиции». По декларации ценностей Респондент 6 ответил, что воздействие идет не слишком интенсивное: «Когда мы берем человека на работу, мы изначально смотрим, разделяет ли он наши ценности или нет, подходит ли он нам, а дальше человек сам вливается в культуру».

Сотрудники: Респондент 7 также подтвердила предположение о том, что если присутствует насаждение корпоративной культуры и излишне интенсивная декларация ценностей, сотрудники не задерживаются на рабочем месте и повышается текучесть кадров, в своей компании она этого не замечает, как и респондент 8.

Mail.ru:

Руководитель/HR: Респондент 1 (руководитель): «Для меня это в первую очередь отношения внутри коллектива, отношения между департаментами».

Руководитель Mail.ru отметила, что декларация корпоративной культуры стала очень ощутима в последнее время: «Со сменой нашего HR очень часто стали проводиться тренинги, всякие образовательные мероприятия, стало гораздо интенсивнее воздействие».

Респондент 2 (HR): «Ценности, которые перетекают в принципы, это какие-то атмосферные вещи, атрибутика, определенный wording, который используется, культура - то, что создается каждым».

HR считает, что интенсивность воздействия на сотрудников не очень высокая, основной упор делается на образование и повышение квалификации, а сформулирована корпоративная культура будет только после реструктуризации департамента.

Сотрудники: Респонденты 3 и 4 (коммерческий департамент Mail.ru) ответили, что не ощущают интенсивность воздействия в контексте донесения корпоративных ценностей, так как уже приняли их. Респондент 4 сказала: «мои ценности совпадают с теми, которые до нас доносят и нам декларируются, поэтому я не ощущаю давления и не воспринимаю это как насаждение».

Респондент 3 отметила: «Не ощущаю насаждения, потому что поняла базовые принципы, процессы поставлены на рельсы и в этом случае все комфортно. Эти базовые принципы трудно понять, должна быть большая работа hr департамента».

Delivery Club:

Руководитель/HR: Респондент 12 (руководитель): «Среда, в которой сотрудники работают продуктивно, целенаправленно, увлеченно».

Руководитель Delivery считает, что декларация корпоративной культуры довольно интенсивна. Респондент 12 рассказала, что помимо внутрикорпоративной культуры, связанной с правилами поведения с коллегами и соответствием ценностям, у них есть корпоративная культура по общению с партнерами: некий свод правил, которым они должны следовать, а интенсивность воздействия связана в первую очередь с приходом нового директора по развитию бизнеса, который инициировал создание нового позиционирования и разработку корпоративных ценностей для сотрудников Delivery Club.: «С приходом нового руководителя маркетинга всё это стало очень интенсивно продвигаться».

Респондент 13 (HR): «Среда, в которой сотрудники работают продуктивно, целенаправленно, увлеченно».

HR отметила, что сейчас внедрение корпоративной культуры происходит довольно интенсивно, так как пришел новый руководитель в департамент.

Сотрудники: несмотря на интенсивность декларации, отмеченную руководителем, сотрудники Delivery не чувствуют насаждения ценностей. Респондент 15 сказал: «сильное насаждение чувствовал только на предыдущем месте работы, поэтому оттуда и ушёл. В Delivery гораздо более плавное внедрение».

Юла:

Руководитель/HR: Респондент 9 (руководитель): «Следование установленным рамкам, регламентам, которые заводятся для всех в рамках компании, бывают более дробные для бизнес юнитов, с возможностью отклонения от этих установленных регламентов в ситуативных моментах. Корпоративная культура адаптируется под ситуации, возникающие вокруг».

Руководитель Юлы считает, что декларация корпоративной культуры не интенсивна, так как у нее у самой еще не готов стратегический план по внедрению корпоративной культуры в свой отдел, а от HR она не чувствует особого влияния.

Респондент 2 (HR): у Юлы и коммерческого департамента Mail.ru один и тот же HR бизнес-партнер

Сотрудники: ни один из сотрудников Юлы не отметил интенсивное внедрение корпоративной культуры, более того, респондент 10 сказала, что не знает, какие ценности у конкретно их отдела.

2 блок вопросов: декларация корпоративной культуры и проводники культуры

В данном блоке вопросов главной целью было определить, откуда сотрудники черпали информацию о принятых традициях и правилах в компании, кого воспринимают транслятором культуры.

Перед тем, как задавать вопросы про «проводника культуры» респондентам было разъяснено, что подразумевается по данным термином. Также, был задан вопрос, от кого сотрудники узнавали всю информацию и к кому обращались, если чего-то не знали или требовалась помощь.

Вконтакте:

Руководитель/HR: Респондент 5 (руководитель): «Мне кажется, что проводником культуры должен быть HR на общем уровне, а руководитель на своем».

Респондент 6 (HR): (респондент 6) сказал: «Каждый из нас такой носитель культуры в меру своего понимания ценностей и корпоративной культуры. По факту именно team-лиды могут в большей степени влиять на культуру в отделе и создавать те самые правила и традиции. Есть культура компании, а есть культура в каждой команде - у них есть свои традиции и правила, каждый является отдельным атомом, несущим свою часть культуры. Под их влиянием культура расширяется и становится более интересной и яркой».

Сотрудники: Только сотрудники Вконтакте говорили про важность департамента hr. Например, по мнению сотрудницы Вконтакте (респондент 7), именно hr специалисты должны отвечать за погружение в жизнь компании и транслировать, доносить ценности компании до сотрудников: «Если человек не специализируется на этом, то часто бывает так, что человек не знает, как принимать нового сотрудника в коллектив, как себя вести (речь идет о руководителе и о коллегах). Когда нет онбординга, когда в корпоративной культуре нет условного buddy, который берет тебя за руку и ведет тебя на обед просто для того, чтобы ты чувствовал себя лучше, а если такого нет, то ты как обедал один, так и будешь обедать один». Респондент 7 использовала понятие buddy. Часть понятия наставник и куратор соединяют друг с другом, хотя суть у них все же отличается. Buddying можно охарактеризовать как наставничество (от англ. buddy -- дружок, приятель). При такой форме адаптации новичок общается с прикрепленным к нему «приятелем». Задача buddy рассказать о формальным и неформальных ритуалах и традициях, негласных правилах компании, помочь новичку влиться в коллектив и почувствовать себя максимально комфортно.

Главное отличие наставника и «приятеля» в том, что наставник обычно занимает более высокую позицию, а «приятель» равен новичку, что позволяет ему чувствовать себя более свободно и раскрепощенно https://salesacademy.com.ua/content/обучение-по-методу-«buddying». Иногда наставник и приятель объединены в одном человеке, однако, крупным корпорациям и холдингам рекомендуют выделять разных людей под эти роли, чтобы, например, наставник помогал расти в профессиональном плане и повышал свои навыки, а «приятель» помогал с психологической адаптацией, оказывал дружескую поддержку новичкам.

По мнению респондента 7 таким приятелем точно не должен быть руководитель, потому что руководитель берет на работу, а нужно взаимодействовать с коллегами, с равными единицами.

Когда обе опрашиваемые сотрудницы Вконтакте приходили на работу, не было никакого погружения в команду и еще были не совсем четко сформулированы основные ценности, поэтому у них в коллективе все формулировалось по ходу рабочего процесса. Но всё же они отметили, что сейчас у Вконтакте сильная команда по адаптации персонала и именно она транслирует корпоративные ценности и культуру на всю компанию.

Mail.ru:

Руководитель/HR: Респондент 1 (руководитель): «Проводником культуры я себя могу назвать только отчасти, но HR точно не проводник культуры, она является руками, которые все собирают, сводит в презентации и доносит нам, генерит идеи не она».

Респондент 2 (HR): «транслятором культуры может быть кто угодно. В первую очередь это hr как ролевая модель и руководитель, так как они изначально наделены этими функциями. Причем, это может быть руководитель отдела или группы. Также, по ходу процесса коммуникации и совместной работы в коллективе иногда возникают неформальные лидеры, которые становятся таковыми, так как обладают некоторым особым знанием или характеристиками, их наделяет этими функциями коллектив».

Сотрудники: как заметила респондент 3: «Чтобы руководитель доносил, он должен сам понимать, какие это ценности, как выстроены процессы и как это доносить, так как у него другая зона ответственности, он в этом неспециалист. Как мне кажется, в корпорации обязательно должен быть департамент, ответственный за процесс адаптации. Сначала должна быть отстроена общая база, и только потом часть ответственности перекладывается на руководителя».

Почти ни один из сотрудников не указал, что узнавал информацию о компании и о корпоративной культуре от hr специалистов. Только респонденты 4 и 11 упомянули welcome-тренинг в компании, говоря о своих первых днях в компании. Welcome-тренинги проводятся в Mail.ru Group для всех новых сотрудников командой по работе с персоналом. На тренинге сотрудников знакомят с историей компании, рассказывают о составе холдинга, предлагают познакомиться с окружающими и рассказать о себе, однако, прямой и интенсивной декларации ценностей не происходит. В конце тренинга новые сотрудники могут выбрать любого человечка Lego (пластиковая фигурка человека или персонажа фильма/мультфильма) и прикрепить на общий логотип компании, что позволяет новым сотрудникам ощутить себя частью большой команды. Welcome-тренинг является одним из немногих мероприятий, в котором задействованы hr специалисты с целью погружения сотрудников в культуру компании, тренинги, организуемые после несут уже несколько другую функцию: развитие персонала, сплочение команды, повышение квалификации. Кроме респондентов 4 (Mail.ru) и 11 (Юла) все получали основную информацию не от hr. Большинство акцентировали внимание на роли руководителя, часть говорила про то, что информацию узнавали от коллег (по большей части «от соседей по парте»), а часть упоминала про внутреннюю корпоративную систему интранет. Интранет Электрон.дан. - https://www.kp.ru. - Режим доступа: https://www.kp.ru/guide/intranet.html, свободный (дата обращения 25.04.2020) внутренней корпоративной онлайн-сетью, платформой для общения между сотрудниками. Функции интранета: информирование о текущих событиях, новостях в компании, формирование корпоративной культуры, коммуникационная функция, быстрый поиск необходимой информации по документации. Для новичков это комфортный и быстрый способ самостоятельного погружения в корпоративную культуру. Чаще всего у каждого сотрудника в компании есть своя страничка в интранете (как в соцсети), где есть фотографии и контактные данные, что делает коммуникацию во всей компании простой и удобной.

Руководители в большей степени говорили, что не отождествляют себя с проводником культуры или же могут себя назвать проводником только отчасти. Они говорили, что именно hr департамент должен заниматься трансляцией корпоративной культуры или она должна создаваться сама по себе. Однако, большинство сотрудников считают, что именно руководитель является проводником культуры в коллективе.

Здесь мы можем разграничить ответы респондентов: кто является проводником культуры в коллективе сейчас и от кого узнавали основную информацию / от кого должна идти декларация ценностей и информирование о корпоративной культуре. Большинство респондентов отвечали, что основную информацию узнавали от руководителей и коллег, проводником культуры сейчас являются руководители и наставники, но при этом многие замечали, что декларация ценностей должна идти от hr департамента.

3 блок вопросов: ценности, значимые в коллективе

В данном блоке было важно определить ценности, которые наиболее значимы для управляющих и управляемых, увидеть их картину мира и сопоставить взгляды на коллектив и на рабочий процесс, чтобы в последствии сделать выводы о соответствии или несоответствии.

Почти во всех отделах совпали значимые ценности. Для Вконтакте это были «человечность, открытость, отсутствие «подковерных игр»», для Delivery Club аналитический склад ума и человечность, для Юлы умение работать в команде, а для отдела прямых продаж Mail.ru - амбициозность. Однако, некоторые сотрудники замечали, что было время, когда ценности компании или коллектива не находили отклика в душе сотрудника, что вызывало у него внутренний диссонанс и стремление покинуть команду. Данным инсайтом поделилась руководитель отдела по работе с партнерами Delivery Club. Delivery Club: Респондент 12 ответила: «Я немного не в общей культуре Delivery и я это чувствую. В корпоративной культуре Delivery много того, что во мне не резонирует, много того, с чем я не согласна, но я стараюсь сдерживать себя, чтобы не негативить. Мне не подходит одержимость лидерством, убеждение, что работа должна быть на первом месте - у меня совсем не так. Главные ценности Delivery - нацеленность на результат и выполнение поставленных целей без отвлечения на лишние мероприятия и на не необходимые процессы. Во Вконтакте сложилась противоположная ситуация: важен не результат или быть лучшими, а сохранять дружественные отношения».

Вконтакте: Как заметила респондент 5 (руководитель), по корпоративной культуре Вконтакте на первом месте человек, личность, а не система. Самой важной ценностью для руководителя Вконтакте (респондент 5) является человечность (способность из любой ситуации выходить максимально достойно, и чтобы не было никаких подсиживаний, «подковерных игр»). Лицемерие и скрытность максимально идет вразрез с ценностями Вконтакте. Респондент 5 отметила: «Я всегда своим примером пытаюсь показать, как следует себя вести, я очень ценю открытость, чтобы сотрудники приходили и говорили в лицо, что им не нравится, чтобы можно было вместе решить проблему. Увольнение человека Вконтакте - достаточно редкое явление, ведь если сотрудник изначально не соответствует ценностям, то скорее он сам покинет компанию, так как ему будет некомфортно».

По мнению респондента 8, глобально, любой человек ставит свои интересы выше всего остального, именно поэтому личные цели и ценности должны совпадать с общими целями компании и трансформироваться вместе с ней: расширяется компания, расширяется и сфера интересов.

Mail.ru: Если говорить про ценности отдела прямых продаж Mail.ru, то здесь полностью совпала точка зрения руководителя и сотрудников: все сошлись на том, что амбициозность и целеустремленность являются основополагающей ценностью отдела. Однако респондент 3 поделилась моментом, когда думала покинуть компанию из-за несоответствия декларируемых ценностей своим личным: «У меня было ощущение, что я чужая в коллективе, так как у меня было свое представление о культуре и ценностях, и это очень расходилось с реалиями, поэтому полгода-год ушло на понимание того, как нужно адаптироваться под культуру, чтобы я себя начала чувствовать комфортно и люди стали себя чувствовать комфортно со мной».

Также, сотрудникам было предложено описать свой отдел одним словом. Данная ассоциативная методика позволила сравнить восприятие сотрудников своих коллективов. Здесь не всегда мнения совпадали.

Полностью мнения сошлись в команде Delivery Club: там звучали такие слова как «веселье» и «огонь»; в Юле главным словом было слово «команда»; Вконтакте мнения немного разошлись: «взаимопомощь, друзья, поддержка» и «трудяги», но данные понятия не являются взаимоисключающими, как и в отделе Mail.ru - «Добиться любой ценой» и «Клубок змей». В контексте Mail.ru это сравнение вполне объяснимо: сотрудники занимаются активными продажами, соответственно, о командном духе или о крепкой дружбе сложно говорить (это возможно только на уровне рабочей группы внутри отдела). Мы можем провести анализ полученных результатов по словам-ассоциациям. От одного сотрудника прозвучала резко негативно окрашенная ассоциация - несмотря на то, что обе сотрудницы Mail.ru понимают декларируемые ценности и верно их интерпретируют, ценности отдела не пересекаются с их личными целями, что вызвало негативную окраску (озвученную) в одном случае и негативную эмоциональную окраску нейтрального утверждения в другом случае.

4 блок вопросов: ритуалы и традиции

В данном блоке рассматривался взгляд сотрудников на традиции и ритуалы через нарративы. Руководителям и сотрудникам предлагалось рассказать истории про самые запомнившиеся события на работе, про традиции и ритуалы, существующие у них в отделах и про свои любимые моменты в рабочем дне.

Вконтакте: Руководитель/HR: Респондент 5 (руководитель): «У нас часть команды всегда вместе завтракает. Мне кажется, это очень милый ритуал. Я бы наверное не назвала конкретные вещи, мы просто очень много общаемся, в том числе и на отвлеченные темы во время перерывов. Мы достаточно погружены в целом в жизни друг друга. Ну и у нас есть несметное количество внутренних чатиков в разных составах, где мы все регулярно общаемся это помогает поддерживать настрой в коллективе».

Респондент 6 (HR): «Для меня сложно было понимать, что в нашей компании напрочь отсутствует общение оффлайн, поэтому любые события оффлайн будь то пятничная пицаа и вообще все, что угодно, ты можешь месяц общаться с человеком онлайн, а только на мероприятии можешь познакомиться лично».

Сотрудники: Респондент 7 сказала: «Это какие-то глобальные мероприятия, празднования гендерных праздников, у нас есть еженедельные планерки, это круто, когда с тобой делятся новостями глобально по всей компании, у нас есть маленькие штуки, например, пятничная пицца или корпоративные чатики, есть традиция пойти выбраться в кафе или в кино, их очень много, трудно выделить что-то конкретное».

Респондент 8 сказала: «Когда приходит новый человек, его сразу добавляют во все чаты, а вместо приветствия мы закидываем его стикерами, мы всегда отмечаем дни рождения людей из любой команды, не важно какой отдел, новому сотруднику дарят подарок небольшой (игрушка с котом Персиком, бомбер вк и что-то еще), у нас есть девчасий чат, чтобы мы заказывали всякую космеику и устраивали какие-то локальные мероприятия».

Самая сильная корреляция между сказанным руководителем и сотрудниками наблюдается у Вконтакте. Сотрудники озвучивали одни и те же мероприятия и особенности своей компании, что и их руководитель (респондент 5). У сотрудников (Респондент 7 и респондент 8) совпали даже самые значимые для них события. Весь отдел отметил важность общения в чатов и определил это как традицию Вконтакте.

Корпоративные чаты в мессенджерах - это очень удобный инструмент для общения, так как всем доступен. Особенностью инструмента является его неформальность, что существенно упрощает коммуникацию.

Основные ритуалы, которые являются значимыми для респондента 5 - совместные завтраки, планерки, на которых обсуждаются не только рабочие моменты, но и личные. Участники коллектива сильно друг в друга погружены, налажены тесные взаимосвязи.

Основной вывод, который мы можем сделать на данном этапе: для респондента 5, как для руководителя основное значение имеют человеческие отношения и взаимоотношения. Сотрудники должны быть не просто коллегами, но и друзьями, большое значение уделяется личным связям, совместным вылазкам. Респонденту 5 было предложено поделиться историей, в которой сотрудник поступил правильно или неправильно. И тут история тоже была связана с человеческим взаимодействием: «ну вот бывает иногда, что человек рассказывает что-то одному, а потом об этом узнают все - вот это неприятно, но так бывает практически во всех небольших коллективах».

Респондент 8: «Глобально, любой человек ставит свои интересы выше всего остального, именно поэтому личные цели совпадают с общими целями компании и трансформируются вместе с ней: расширяется компания, расширяется и сфера интересов». Значимым событием респондент 8 посчитала уход компании на удаленную работу, у этого есть свои основания: все сотрудники объединились в это непростое время, все друг друга поддерживают и помогают. Это говорит о том, что человеческое взаимодействия и межличностные взаимоотношения играют для респондента 7 наиважнейшую роль (как и для остальных опрошенных сотрудников Вконтакте). У всех опрошенных сотрудников Вконтакте есть четкое понимание ценностей компании, все называли примерно одни и те же значимые события и ритуалы (День рождения Вконтакте, VK fest и другие).

Delivery Club:

Руководитель/HR: Респондент 12 (руководитель): «Каждый раз, когда запускается большой проект, мы устраиваем мини пирушку, каким-то образом, связанную со спецпроектом. Например, мы запускали Advent-календарь и мы с дизайнером решили, что будет хорошей идеей создать дымок как спецэффект. В итоге из-за этого спецэффекта delivery вылетел на час, не принимал заказы. И в тему этого фейла мы сделали тематическую вечеринку с едой «с дымком»».

Респондент 13 (HR): «Чтобы работа шла слаженно и все понимали свой функционал и функционал коллег из других департаментов, иногда проводятся необычные тренинги: например, новым сотрудникам предоставляется возможность поработать курьерами, чтобы они в полной мере могли осознать все нюансы данной работы и в будущем могли делать продукт в том числе ориентируясь на полученные инсайты. Ещё мы же все помешаны на цифрах, у нас на этаже висят дашборды, где постоянно то падают, то растут заказы, что позволяет нам держать руку на пульсе».

Сотрудники также отметили ритуалы по заказу тематической еды и устраиванию вечеринок.

Mail.ru:

Руководитель/HR: Респондент 1 (руководитель): «Да, у нас есть свои ритуалы. Например, наши походы на обед и прогуляться небольшими компашками, но мы не сплетничаем, ничего такого, просто мы общаемся, вот есть у нас такое. Также ритуалом являются обязательные поздравления с днем рождения и когда у нас получается куда-то выбраться вместе».

Респондент 2 (HR): «Наши ритуалы включаю в себя, например, знакомство нового сотрудника со всеми ромашками, я думаю, что это хорошая традиция, также наши общие мероприятия, а вообще у каждого отдела и отдельных людей есть свои ритуалы, например ритуал Элины (вице-президент Mail.ru) кричать через весь этаж и звать того, кто ей нужен».

Сотрудники: Респонденты 3 и 4 указали празднование дней рождений и походы в курилку/на обед

Однако, сотрудники не были склонны давать развернутые комментарии и рассказывать личные истории.

Юла:

Руководитель/HR: Респондент 9 (руководитель): «Ритуалы у нас есть: мы всегда утром приходим, здороваемся, узнаем, как у кого дела, стараемся выбираться вместе на обеды. Было пару раз как мы встречались в кафе поговорить просто на личные темы. Была идея встречаться раз в неделю в каком-нибудь месте на завтрак, но пока не удалось реализовать».

Сотрудники также отметили совместные обеды и посиделки, но не наделили это особым значением. Учитывая ранее полученные данные, мы можем сделать вывод, что у сотрудников настолько сильное ощущение команды, что они воспринимают такие маленькие ритуалы как что-то само собой разумеещееся. Касаемо значимых событий респонденты из Юлы выделили разные моменты: респондент 10 сказала, что самым значимым для неё стал новогодний корпоратив, когда она могла со всеми познакомиться и почувствовать атмосферу праздника, а респондент 11 сказала, что для нее особо значимым событием стало интервью с высшим руководством при приеме на работу: «Я почувствовала, что могу быть частью этой компании».

Проведем сопоставление точек зрения руководителей/hr и сотрудников для каждого отдела.

Построим таблицу соответствия/несоответствия для отдела по работе с клиентами Вконтакте:

	Руководитель	Сотрудник 1	Сотрудник 2	HR
Главная ценность	Человечность, открытость	Человечность, любовь к продукту	Трудолюбие, поддержка	Любовь к продукту, дружелюбие, трудолюбие
Интенсивность декларации ценностей	Не интенсивно	Не чувствует давления	Не чувствует давления	Не интенсивно
Кто должен быть транслятором культуры	Совместная работа руководителя и hr	hr	Hr и коллеги	Все по-немногу (в основном hr и руководитель)
Значимые традиции и ритуалы	Чаты, дни рождения, совместные завтраки	Чаты, дни рождения, планерки, совместные походы в кино и кафе	Чаты, дни рождения	Любые встречи оффлайн, так как постоянно общаемся в онлайне

Как мы можем заметить, пересечение между декларируемыми ценностями и воспринимаемыми ценностями очень сильное, внедрение корпоративной культуры очень нативное, без жесткого насаждения ценностей.

Насаждения ценностей не происходит, но все знают, что ценится личность, а не система. Ценности компании формулировались совместно в фокус-группах, когда стало понятно, что команда начала динамично расти и развиваться, понадобилась общая «паутина» ценностей, общее позиционирование и культура, чтобы новые сотрудники понимали, на что ориентироваться. Корпоративная культура шла изначально от сотрудников, разделяющих общие ценности, совместно создавался общий свод ценностей, которые впоследствии доносились до новых сотрудников hr менеджерами. Сами сотрудники определяют hr менеджера как транслятора культуры и отмечают, что именно на него ориентировались бы сейчас, будь они новыми сотрудниками. Сами сотрудники отметили, что насаждение ценностей, вероятнее всего, сподвигло бы их к смене рабочего места, так как корпоративная культура должна доноситься нативно и естественно, без давления. Все сошлись на том, что основной проводник культуры - это hr, так как он обладает определенными компетенциями и наделен соответствующей ролью, чтобы помогать сотрудниками в их первые месяцы в компании и облегчать адаптационный период. Сами сотрудники считают, что руководитель играет вводную роль в самом начале, далее его функционал закрепляется по другим вопросам, взаимодействие выстраивается как руководитель-подчиненный и носит уже более структурную роль.

Можем проанализировать отношение к данным ценностям у сотрудников. Понимание ценностей не гарантирует их принятие. В данном отделе, как показали интервью с респондентами, всем близки ценности, они разделяются сотрудниками. Отсюда мы можем сделать вывод о том, что корреляция между ценностями компании и личными ценностями сотрудников очень высока.

Плотность корреляции между декларируемыми ценностями и воспринимаемыми ценностями: крайне высокая плотность

Степень пересечения личных ценностей и ценностей компании: высокая

Уровень текучести кадров: крайне низкий (за год не ушел ни один сотрудник из 12)

Построим таблицу соответствия/несоответствия для отдела по работе с клиентами Юла:

	Руководитель	Сотрудник 1	Сотрудник 2	HR
Главная ценность	Умение работать в команде, Трудолюбие	Командность	Проактивность, командность	Упорность, трудолюбие
Интенсивность декларации ценностей	Не интенсивно	Довольно интенсивно	Не чувствует давления	Довольно интенсивно
Кто должен быть транслятором культуры	Руководитель	Коллеги и руководитель	Руководитель	Руководитель и hr
Значимые традиции и ритуалы	Совместные вылазки в кафе, обеды	Вылазки в кафе, поздравления с Днем Рождения	Совместные завтраки, утренние посиделки	Поздравления с Днем Рождения, звать кого-то через весь этаж

Декларация ценностей не интенсивная, один из сотрудников вообще отметил, что не в полной мере понимает миссию и ценности отдела, однако все сошлись на одних и тех же ценностях, важных для сотрудников - умение работать в команде и трудолюбие. Но от другого сотрудника прозвучала мысль о том, что декларация ценностей интенсивна со стороны hr. Руководитель только на стадии выстраивания взаимодействия со своими сотрудниками, на данный момент нет четкого плана по внедрению корпоративной культуры, но сотрудникам команды друг с другом комфортно, все довольны исполнительностью сотрудников и в связи с этим не возникает конфликтных ситуаций и недопониманий, а если возникают какие-либо ошибки и огрешности со стороны сотрудников, руководитель это быстро решает. Руководитель отметила, что ей доставляет удовольствие делиться знаниями, опытом, но сказала, что обязательно должен быть диалог с сотрудниками, чтобы было доверие в коллективе.

Данные ценности разделяются всеми сотрудниками, однако, HR озвучивал несколько другие ценности, важные для неё. Ценности не противоречат друг другу, но всё же не пересекаются полностью.

Плотность корреляции между декларируемыми ценностями и воспринимаемыми ценностями: высокая плотность

Степень пересечения личных ценностей и ценностей компании: средняя

Уровень текучести кадров: низкий (1 человек ушел за год/ из 10)

Построим таблицу соответствия/несоответствия для отдела по работе с клиентами Delivery Club:

	Руководитель	Сотрудник 1	Сотрудник 2	HR
Главная ценность	Аналитический склад ума, умение общаться, способность не паниковать	Структурность и умение анализировать	Умение работать с цифрами, аналитический склад ума	Готовность работать за рамками обязанностей, открытость, готовность к изменениям
Интенсивность декларации ценностей	Довольно интенсивно	Очень плавно	Не чувствует давления	С приходом нового руководителя сильно
Кто должен быть транслятором культуры	Верхнеуровневое руководство	Руководитель отдела и руководитель всего департамента	Руководитель и коллеги	Руководитель
Значимые традиции и ритуалы	Празднование спецпроектов тематической едой	Подключение нового ресторана с заказом еды оттуда	Тематические вечеринки с заказом еды	Работа курьером для новых сотрудников, дашборды на этаже с показателями заказов

В отделе Delivery club только руководитель отметила интенсивность внедрения корпоративной культуры. Как заметил Респондент 14, на его предыдущем месте работы было чрезмерно сильное насаждение корпоративной культуры: «У нас была искусственно созданная культуры, которой никто не придерживался и это только вызывало отторжение. В Delivery всё намного более плавно». Ценности, которые сотрудники считают самыми важными в работе у всех совпали, но личные ценности руководителя не совпали с ценностями компании, что заставило ее задуматься о смене направления в работе, она собирается покинуть свою должность в ближайшее время, при том, что она довольна и коллективом и продуктом, за который отвечает. Также было отмечено, что HR-бизнес партнер несет больше функцию развития команд, чем сплочения командного духа и адаптации, за объединение всего департамента отвечает общий руководитель, после прихода которого изменился и подход к корпоративной культуре.

Никто из сотрудников Delivery Club не сказал, что hr должен выполнять роль транслятора культуры. Даже сама hr-бизнес партнер считает, что именно руководитель должен выполнять данную функцию (не важно руководитель всего бизнес юнита или отдела). На вопрос «почему?» она ответила: «Идеология - это руководитель, а hr - это руки, которые помогают идеологию продвигать».

У всех совпали личные ценности, однако, они не в полной мере пересекаются с ценностями компании. Главными личными озвученными ценностями были «хороший коллектив», «ценность собственного личного свободного времени», «жизнь для себя, а не ради работы», тогда как озвученные руководителем ценности Delivery идут с этим вразрез: устремление на результат, погоня за лидерством, не заниматься ненужными лишними вещами «если можно пойти на тренинг по доверию, мы лучше не пойдем, а доделаем наши проекты». Именно данное несовпадение в личных целях и целях компании вызвало желание руководителя покинуть свою должность и сменить направление.

Плотность корреляции между декларируемыми ценностями и воспринимаемыми ценностями: высокая плотность

Степень пересечения личных ценностей и ценностей компании: низкая

Уровень текучести кадров: низкий (1 человек ушел за год и планирует уйти руководитель/ из 7 человек)

Построим таблицу соответствия/несоответствия для отдела по работе с клиентами Mail.ru:

	Руководитель	Сотрудник 1	Сотрудник 2	HR
Главная ценность	Амбициозность, целеустремленность, умение ошибаться и потом вставать, и идти вперед, желание постоянно развиваться	Умение идти дальше, несмотря на неудачи	Целеустремленность	Результативность, способность все самостоятельно драйвить, коммерческое мышление
Интенсивность декларации ценностей	С появлением hr бизнес партнера довольно интенсивно	Довольно интенсивно	Не чувствует давления, так как ценности совпадают	Довольно интенсивно
Кто должен быть транслятором культуры	Руководитель	Hr должны создавать систему ценностей, а руководители доносить	Hr по большей части, но и руководитель	Hr ролевая модель, руководитель тоже
Значимые традиции и ритуалы	Совместные обеды, мероприятия, поздравления с праздниками	Корпоративы, совместные обеды	Походы на обед, походы в курилку, дни рождения	Знакомство со всем этажом в начале работы, особый wording

Декларация ценностей усилилась с приходом нового hr бизнес-партнера и по части образовательной и по части коммуникации между сотрудниками.

Касаемо восприятия себя как проводника культуры руководитель отметила: «Могу себя назвать транслятором культуры лишь частично, так как как бы я не хотела не навязывать свою точку зрения, из-за моей манеры поведения это не получается, иногда это плохо. В каких-то моментах кто-то другой выступает проводником и доносит до остальных нужную информацию. Нашего hr бизнес-партнера я не могу назвать проводником культуры, потому что она нам помогает, но другого уровня, она должна нам что-то предложить, но это все предлагается руководством. Она не генерирует идеи, она их собирает, приводит в нужный вид и потом доносит до остальных».

Hr коммерческого департамента отметила, что на уровне нашего департамента ядро ценностей не выработано: «Есть некое понятийное, нащупываемое, но чего-то четкого и нарисованного, его нет. Если спросить руководителей отделов, вероятнее всего они назовут тебе разные вещи. Мы идем в сторону создание единой системы ценностей для департамента, но для этого сначала должны произойти планируемые трансформации организационной структуры.

Как показало интервью с hr бизнес партнером, транслятором культуры может быть кто угодно. В первую очередь это hr как ролевая модель и руководитель, так как они изначально наделены этими функциями. Причем, это может быть руководитель отдела или группы. Также, по ходу процесса коммуникации и совместной работы в коллективе иногда возникают неформальные лидеры, которые становятся таковыми, так как обладают некоторым особым знанием или характеристиками, их наделяет этими функциями коллектив

Плотность корреляции между декларируемыми ценностями и воспринимаемыми ценностями: высокая плотность

Степень пересечения личных ценностей и ценностей компании: низкая

Уровень текучести кадров: высокий (7 человек/ за год из 15)

Выводы к главе:

В каждом бизнес юните разный формат общения и взаимодействия hr специалистов и сотрудников. Например, у сотрудников коммерческого департамента Mail.ru есть только один hr бизнес-партнер: человек, который нанимает сотрудников в департамент, производит ротацию кадров, занимается развитием сотрудников, организует тренинги для повышения квалификации и получения новых навыков. К hr партнеру сотрудники мэйла могут обратиться, если их что-то беспокоит, они могут посоветоваться и вместе прийти к общему решению. Однако, как показали интервью, hr в Мэйле не является тем человеком, которые погружает сотрудников в коллектив и традиции компании. Данная роль перекладывается на руководителей отделов или на наставников, в некоторых случаях сотрудникам предоставляется полная свобода во время адаптационного периода (всё индивидуально - зависит как от самих сотрудников, так и от структуры отдела). У Вконтакте есть отдельная структура, занимающаяся адаптацией новых сотрудников, что не может не быть полезным. Когда сотрудник приходит на новое место работы, зачастую он чувствует себя потерянным и задача сотрудников по работе с персоналом сделать адаптационный период как можно более комфортным и по возможности его сократить, чтобы сотрудник поскорее влился в коллектив и компанию и стал чувствовать себя гармонично.

Проанализировав ситуацию в четырех бизнес юнитах Mail.ru Group, мы пришли к выводу, что во всех отделах наблюдается высокая плотность корреляции между ценностями, декларируемыми руководителем и ценностями, воспринимаемыми самими сотрудниками.

Однако было замечено, что наибольшие расхождения в ценностях были не у руководителей и сотрудников, а у hr менеджеров и руководителей. Наибольшая корреляция наблюдалась у руководителя и hr Вконтакте, что говорит о том, что именно в данном отделе корректнее всего транслируется корпоративная культура и ценности сформулированы точнее всего.

Вконтакте показал наилучшие результаты по текучести кадров и самую плотную корреляцию ценностей между всеми респондентами.

Наибольшая текучесть кадров зафиксирована в отделе прямых продаж Mail.ru, однако, плотность корреляции декларируемых и воспринимаемых ценностей достаточно высока.

Таким образом, наша гипотеза H3 (Текучесть кадров больше там, где менее плотное соответствие между воспринимаемыми и декларируемыми ценностями) подтверждается лишь частично.

Изучив восприятие респондентами текущей ситуации в отделе, интенсивность декларации ценностей и личные ощущения сотрудников и руководителей, можно сделать вывод, что чрезмерно сильное насаждение ценностей отталкивает сотрудников, а, если при этом ценности компании не совпадают с личными ценностями сотрудника, он склонен испытывать диссонанс, отторжение и неудовлетворенность. Для некоторых опрошенных респондентов это являлось или было бы стимулом к тому, чтобы сменить место работы. Как заметила часть респондентов, несмотря на довольно интенсивную декларацию ценностей, они не воспринимают это как насаждение культуры, так как разделяют транслируемые ценности и не испытывают диссонанс.

Несмотря на отсутствие единого кодекса, ситуация во всех отделах примерно одинаковая - унификация коммуникативных процессов внутри корпораций. Полученные результаты позволяют нам сделать вывод о том, что при отсутствии единого кодекса для всех подразделений функционал сотрудников определяет то, как ими воспринимаются декларируемые ценности.

Исходя из полученных результатов, мы можем подтвердить гипотезу H1 о насаждение (формирование единого типа поведения/ корпоративной модели) повышает степень испытываемого диссонанса при столкновении с несовпадениями.

3. Исследование восприятия ценностей новыми сотрудниками: интервью

Новые сотрудники отличаются тем, что погружение в жизнь компании у них произошло позднее, чем у остальных, соответственно, у них более точные воспоминания об адаптационном периоде, они могут наиболее корректно передать свои эмоции и мысли, вспомнить, кто их посвящал в ценности и традиции отдела. В данном исследовании рассматривается роль проводника культуры, соответственно, в первую очередь, перед нами стоит цель понять, кого новые сотрудники воспринимают как транслятора культуры, на кого ориентируются при усваивании корпоративных ценностей и погружении в ритуалы и традиции.

Для того, чтобы понять, как именно «новички» относились к своему адаптационному периоду, откуда узнавали информацию о традициях и ритуалах, было проведено 4 глубинных интервью с сотрудниками, находящимися на должности до года.

Респондентам было предложено рассказать истории из своей рабочей жизни, что позволило бы рассмотреть корпоративные паутины значении?. Пакановски делал акцент на качествах нарративов, которые наглядно показывают роль сотрудника в механизме компании. Через истории можно понять, что для человека важно и даже проследить его ценности.

Пакановски предлагает три типа нарратива, которые представляют жизнь организации. Корпоративные истории передают идеологию управления, помогают понять сотрудникам миссию и стратегию компании.

Личные истории -- это такие истории, через которые можно понять самоопределение и самоидентификацию сотрудника, как бы они хотели выглядеть, какое место занимать в системе организации.

Коллегиальные истории - это отзывы о других сотрудниках в организации (как негативные, так и положительные) Michael Pacanowsky, “Communication in the Empowering Organizationin Communication Yearbook 11, James Anderson (ed.), Sage, Newbury Park, CAf 1988, p. 123.. Гирц и Пакановски считали, что нельзя дословно интерпретировать историю, все гораздо сложнее.

Нарративы представляют собой мозаику значении?.

Структура интервью:

· 1 блок вопросов - первые дни в компании: адаптационный период, от кого узнавали всю информацию, декларация культуры и ценностей

· 2 блок вопросов - отношения с коллективом и его восприятие

· 3 блок вопросов - внутренние ощущения и ожидания (фокус на нарративы, личные смыслы)

Состав и должности респондентов:

· Отдел прямых продаж Mail.ru - новый сотрудник (Респондент 16)

· Отдел по работе с партнерами Вконтакте - новый сотрудник (Респондент 17)

· Отдел по работе с клиентами Юла - новый сотрудник (Респондент 18)

· Отдел по спецпроектам и работе с партнерами Delivery Club - новый сотрудник (респондент 14)

1 блок вопросов: адаптационный период и декларация ценностей

Сначала новичкам было предложено рассказать о первых днях в компании. Важно было понять, от кого они узнавали основную информацию о порядках и обычаях в департаменте.

Вконтакте: Респондент 17 ответил, что именно руководитель играл роль проводника: «Руководитель принимает на работу, соответственно, именно с ним первым изначально налажен контакт, руководитель вводил в курс дела, знакомил с коллегами».

Далее респондентам было предложено поделиться впечатлениями и воспоминаниями об их адаптационном периоде. Многие отмечали, что он был непростой. Например, респондент 17 отметил: «Мой департамент очень большой, все люди разбиты по группам, достаточно сложно адаптироваться и понять, как и с кем себя вести, что принято в коллективе, как правильно начинать разговор и так далее. Мои личные границы адаптационного периода не совпали с формальными границами, потребовалось больше времени на то, чтобы начать чувствовать себя комфортно на рабочем месте».

Важно было понять, что наиболее показательно отображает дух коллектива для сотрудников. От респондента 17 звучали такие слова как «сплоченность», «готовность коллег помогать в рабочих вопросах, помогать в адаптации», «открытость». Он отметил, что в адаптационном периоде важна не только роль руководителя, но и коллег в целом: «Ведь именно от того, как коллеги относятся, помогают новому сотруднику, зависит восприятие новичком коллектива и скорость наступления комфорта в рабочих и личных (что немаловажно) моментах. Основной проводник культуры - руководитель, задача которого собрать вокруг себя людей, которые разделяют те же ценности, что и он сам, но не всегда так бывает, так как иногда этих ценностей просто нет (или их сложно определить). Если говорить именно о Вконтакте, респондент 17 считает, что «было много понятных ценностей до того, как Вконтакте стал частью Mail.ru Group. Ценности создавались и декларировались от одного человека - основателя компании Павла Дурова. Доходило даже до того, что на работу не принимались курящие люди, а на корпоративах полностью отсутствовал алкоголь и мясные блюда, так как сам Дуров не употреблял алкоголь и в целом вел здоровый образ жизни» (здесь мы видим пример корпоративной истории, рассказанной респондентом 17). По его мнению, именно так и должно происходить формирование ценностей: от одного человека, а потом транслироваться на всю компанию, по итогу потом люди подбираются именно по фактору соответствия этим самым ценностям.

Delivery club: Респондент 14 отметила, что именно от руководительницы узнавала всю нужную информацию: «У нас был общий Welcome-тренинг для всех новичков от hr-департамента, но он был по культуре всего мэйла. Про корпоративную культуру нашего бизнес-юнита и важные нюансы я узнавала от своей руководительницы».

Юла: касаемо ценностей и их декларации, респондент 18 (сотрудник отдела Юлы) узнавала информацию из внутренней корпоративной интернет системы и из общих презентаций со стороны департамента адаптации персонала. Однако ценности конкретного отдела остались непонятными. Респондент 18 также ответила, что получала информацию в основном от коллег, которые помогали по всем возникающим вопросам.

Внутренний адаптационный период у респондента 18 закончился даже раньше, чем закончился формальный: менее, чем за 3 месяца ей удалось структурировать всю информацию по продуктам и понять, к кому в каком случае и как обращаться, к тому же, на тот момент уже наладились личные взаимосвязи, благодаря внутренним и общим корпоративам и неформальным встречам.

Mail.ru: Респондент 16 рассказала историю про первые дни в компании и, по ее словам «после проведения ознакомительной экскурсии по всему офису, hr больше не возвращался к коммуникации, все традиции и правила поведения в департаменте я узнавала от своего руководителя и наставницы, а позднее от коллег по отделу». Респондент 16 поделилась: «Я была вынуждена обращаться за помощью к коллегам только в отделе, потому что мне больше не к кому было обратиться. И это продолжалось довольно долго».

2 блок вопросов: отношения с коллективом и его восприятие.

Далее шел ряд вопросов про процесс вливания в коллектив.

Вконтакте: Респондент 17 отметил, что процесс был довольно длительным: «Спустя только полгода получилось максимально влиться в коллектив. Было сложно адаптироваться в самом коллективе, понять, что к чему. На первых порах я обращался исключительно к руководителю, а уже потом к коллегам».

По восприятию коллектива респондент 17 заметил, что ощущение командности присутствует, но он не считает сам себя частью команды (если брать весь отдел), только в мини рабочей группе. Он подтвердил тот факт, что ценности ему не декларировались, были общие вводные по взаимодействию с конкретными подразделениями и отделами.

Delivery сlub: Респондент 14 была несногословна: «Несмотря на то, что я в компании недавно, коллектив меня принял очень хорошо, мне комфортно».

Mail.ru: Длительный период адаптации был также у респондента 16: «Адаптация в данной компании у меня заняла больше времени, чем в остальных (несмотря на то, что я уже работала в крупных компаниях со сложной структурой). Мне кажется, я до сих пор прохожу адаптационный период. Большую роль в трудностях адаптации сыграл коллектив и его недружелюбный настрой, и переменчивое настроение коллег».

Юла: Реальность превзошла ожидания для респондента 18: «Когда я изначально приходила в компанию у меня был страх, что коллектив будет надменным и не склонным к общению на личные темы и взаимовыручке, но страхи были напрасны».

3 блок вопросов: внутренние ощущения и ожидания (личные истории).

Для того, чтобы понять личные ощущения сотрудников, был задан вопрос про ощущение внутреннего диссонанса.

Mail.ru: Личную историю про внутренний диссонанс рассказала только респондент 16 (сотрудник коммерческого департамента Mail.ru). Личная история затрагивала отношения с коллегами в первые несколько дней от начала работы: «Коллеги повели себя несколько надменно и подшучивали надо мной, причем, это было не только со стороны коллег равных по положению, но и от руководителей. Я подумала, что, вероятно, ошиблась, и первое впечатление о коллективе оказалось обманчивым, но, к сожалению, в будущем подобное поведение продолжилось и схожие ситуации неоднократно повторялись». Здесь можно сделать вывод о том, что межличностное общение и внутренняя атмосфера в коллективе гораздо более значимы для респондента 16 нежели остальные рабочие аспекты.

Респондент 17 (Вконтакте) вспомнил, что определенно ощущал диссонанс, но не может вспомнить конкретную ситуацию (однако, ситуация была связана именно с личным взаимоотношением). То же самое сказала и респондент 18 (Юла). Респондент 14 ответила, что не помнит такого момента, чтобы испытывала какой-либо диссонанс.