Стратегия проникновения бизнеса организации на зарубежный рынок (на примере компании ООО @7 Красных Линий@)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Стратегия проникновения бизнеса организации на зарубежный рынок (на примере компании ООО «7 Красных Линий»)

Выпускная квалификационная работа - бакалаврская работа

по направлению подготовки 38.03.02 - «Менеджмент»

Уварова Александра Александровна



Введение

В наши дни в формирующейся цифровой экономике происходят принципиальные изменения, суть которых не столько в новых технологиях, сколько в том, что достиг критической массы новый тип поведения. Стремительное развитие информационных технологий привело к глубоким преобразованиям в бизнесе. Руководителям компаний приходится переосмысливать стратегические основы своего бизнеса, и не только в сфере высоких технологий: цифровая экономика ускоряет изменения в структуре целых отраслей и способах конкуренции.

В современном мире в условиях глобализации и динамично развивающейся экономики, многие компании, преуспевающие на отечественном рынке, стремятся расширить бизнес своей организации, завоевать еще большую долю рынка и вывести компанию на новый уровень. В поисках новых возможностей для развития деятельности своей компании, организации задумываются о внедрении своего бизнеса на зарубежные рынки.

В настоящее время проблема проникновения бизнеса компании на зарубежные рынки является одним из главных аспектов в разработке конкурентной стратегии компании. Ядром этой проблемы является тот факт, что каждая организация является уникальной, и, следовательно, невозможно разработать одно общее решение, подходящее одновременно всем компаниям.

Степень разработанности проблемы рассмотрена в трудах зарубежных и отечественных исследователей. Среди них: И. Ансофф, который был одним из первых исследователей, кто дал классификацию конкурентным стратегиям в своей работе «Новая корпоративная стратегия». Американский экономист Ф.Котлер проводил исследования в сфере структуризации конкурентных стратегий. Этот ученый определил три ключевые группы стратегий роста организации, впоследствии признанные в качестве образцового примера. Также наиболее известной на протяжении длительного времени остается классификация конкурентных стратегий по М. Портеру [38;39;40;41]. Он систематизировал все модели конкуренции и разработал правила, направленные на ведение конкурентной борьбы на рынке.

Разработкой видов конкурентных стратегий занимались такие зарубежные ученые, как К.Боумэн [6], Р.Каплан, Б.Карлоф [19], К.Келлер [20], Ж-Ж.Ламбен, Г.Минцберг [31;32], Р.Моборн [22], К.Омае, Э.Райс, А.Томпсон [47;48], А.Дж.Стрикленд [47;48], Дж.Траут, Х.Фризевинкель, Г.Хамвел, У.Чан Ким [22] и др.

Среди трудов российских исследователей следует отметить работы А.Ю.Юданова. В своих исследованиях этот ученый разработал «биологический» подход для классификации конкурентных стратегий. В основу данной классификации были положены термины, связанные с конкуренцией живых организмов. Такие ученые как Р.А.Фатхутдинов [49], Н.З.Сафиуллин, Л.Н.Сафиуллин в своих работах провели анализ конкурентных преимуществ, исследуя в своих трудах проблемы конкурентоспособности. Также значительный вклад в развитие теории М. Портера внесли ученые Г.Л.Азоев и А.П.Челенков, исследуя конкурентные преимущества на микро- и индивидуальном уровне.

Среди отечественных ученых, которые занимались теоретическими аспектами в сфере стратегического менеджмента и конкуренции следует выделить О.С.Виханского [7;8], А.И.Наумова [7], А.Л.Гапоненко, Г.Б.Клейнера, Ю.Н.Лапыгина, Ю.А.Маленкова, В.Д.Маркову, В.Н.Парахину, Н.А.Савельеву, Е.А. Сысоеву [45], В.И.Шилкова и др.

Таким образом, существует большое количество исследований, которые посвящены проблеме стратегии развития организации. Однако, стоит отметить дефицит исследований по внедрению бизнеса организации на зарубежный рынок. Особенно явный дефицит исследований стратегий компаний, действующих на рынке ИТ-услуг.

Объектом исследования является организация ООО «7 Красных Линий».

Предметом исследования является стратегия проникновения бизнеса организации на зарубежный рынок.

Целью данной работы является анализ среды организации, выявление основных факторов, влияющих на ее стратегию, и предложение стратегических альтернатив проникновения бизнеса организации на зарубежный рынок. 

В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи:

определить, уточнить и систематизировать теоретические подходы к понятию «стратегия»;

рассмотреть стратегии выхода организации на международные рынки;

рассмотреть инструменты анализа стратегии;

провести анализ среды компании ООО «7 Красных Линий», выявить факторы, оказывающие влияние на ее существующую стратегию;

предложить стратегические альтернативы по выходу компании на зарубежный рынок.

Гипотеза исследования:

Компания, стремящаяся выйти на зарубежный рынок, должна обладать способностью найти и развить свое конкурентное преимущество.

В качестве методов исследования применялись общенаучные методы: анализ, синтез, наблюдение, сравнения, метод эксперимента.

Информационной базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, официальные сайты изучаемых компаний, справочные материалы, источники средств массовой информации и сети Интернет.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Во Введении обосновывается актуальность темы выпускной квалификационной работы, анализируется степень ее разработанности в научной литературе; определяются объект и предмет исследования; формулируются цели и задачи работы; показана теоретическая и практическая значимость полученных результатов.

Первая глава посвящена определению теоретических подходов к стратегии; представлен аналитический обзор стратегий выхода организации на международные рынки; рассмотрены инструменты, применяемые для анализа стратегии компании.

Во второй главе проведен комплексный анализ факторов, влияющих на стратегию проникновению организации на зарубежный рынок на примере ИТ-компании ООО «7 Красных Линий»: первичный анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей компании; анализ ИТ-отрасли в России и за рубежом. На основе полученных результатов рекомендованы стратегические альтернативы по выходу организации на зарубежный рынок.

В Заключении представлены наиболее важные выводы исследования, сформулированы практические рекомендации, направленные на совершенствование стратегических процессов организации.

Теоретическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в разработке подходов к исследованию ИТ-отрасли и отраслевой конкуренции. Эти подходы могут быть использованы для анализа различных отраслевых рынков и выявления барьеров, препятствующих выходу компании на зарубежный рынок.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в возможности ее применения топ-менеджерами, а также специалистами в области общего и стратегического менеджмента для построения стратегии проникновения бизнеса организации на зарубежные рынки.



Глава 1. Стратегия как инструмент обеспечения победы на рынке

1.1 Теоретические подходы к понятию «стратегия»

Первоначально понятие «стратегия» произошло от древнегреческого слова «stratзgьs» (от «stratьs» - войско и «Ьgo» - веду), что в переводе означает «веду войско». Данный термин употреблялся в военной сфере, а также при «разработке и осуществлении боевых операций, решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противником». Понятие «стратегия» стало известно еще в Древнем Китае около 480 - 221 гг. до н.э., когда была издана книга «Искусство стратегии» [51].

Следовательно, еще в доисторические времена существовали военно-дипломатические стратегии. Одна из наиболее важных задач поэтов и древних историков состояла в поиске и интеграции успешных и провальных стратегий, превращении их в полезные руководства на будущее. В процессе общественного развития, обострения конфликтов, многие государственные и военные деятели стали заниматься изучением, систематизацией, а также проверкой на практике ключевых стратегических понятий. Позже сформировались ключевые принципы классического понятия «стратегии».

В настоящее время существует несколько основных, наиболее известных определений понятия «стратегия». Рассмотрим их более подробно.

В своей работе «Стратегия и структура», американский экономист Альфред Чандлер заявлял, что стратегия должна «определять долгосрочные цели предприятия, а также намечать действия и размещать необходимые для решения поставленных задач ресурсы» [34, с. 111-114.].

Американский экономист российского происхождения Игорь Ансофф определил стратегию, как «свод правил, на которые организация ориентируется в своем бизнесе при принятии определенных решений». Исследователь выделил четыре группы правил [3]:

Правила, по которым оценивается перспективная и настоящая деятельности компании.

Правила, по которым развиваются отношения компании с внешней средой, указывающие на:

Виды товаров и технологий, которые будет производить фирма.

Место сбыта изделий и потенциальных клиентов.

Способы получения конкурентного преимущества.

Данный свод правил называется стратегией бизнеса (или продуктово-рыночной стратегией).

Правила, устанавливающие организационную культуру (известные как организационная концепция).

Правила, определяющие повседневную деятельность компании - ключевые оперативные приемы.

В свою очередь, профессор менеджмента Генри Минцберг разделяет понятие стратегии на следующие составляющие: [32, с.16-21]:

Стратегия - как план. То есть ориентир, на который направлена деятельность компании, каким образом должен развиваться бизнес организации и в каком направлении. Также, такую стратегию называют намечаемой.

Стратегия - как принцип поведения. То есть компания следует определенной модели поведения. Такую стратегию определяют, как осуществляемую.

Стратегия - как позиция, что означает расположение конкретной продукции на определенных рынках.

Стратегия - как перспектива, а именно ключевой способ, опираясь на который организация ведет свою деятельность.

Стратегия - как прием, который предпринимается для того, чтобы усилить конкурентное преимущество («обойти» конкурента).

Американские специалисты в области стратегического менеджмента А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд в своих работах определяли несколько трактовок понятия «стратегия», одна из которых - «методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей компании» [48, с.41].

Российский ученый С.Н.Кукушкин в своей работе «Планирование деятельности на предприятии» определил стратегию, как «интеграцию основных целей организации, ее политики и действий в некое согласованное целое» [24, с.77].

Существуют следующие классификации видов стратегии. Например, М.Портер, американский специалист в области изучения экономической конкуренции, выделил три варианта базовой конкурентной стратегии [38, с .72-80]:

Абсолютное лидерство в издержках.

Дифференциация.

Фокусирование.

В некоторых случаях, компания может успешно осуществить более одного подхода. Данные стратегии считаются наиболее эффективным средством для достижения высоких результатов относительно конкурентов в данной отрасли. Рассмотрим каждый вариант стратегии более подробно.

Абсолютное лидерство в издержках.

Данный вариант стратегии заключается в достижении абсолютного лидерства в издержках в отрасли, основываясь на совокупности экономических мер, которые направлены на осуществление данной цели. Для обеспечения лидерства в издержках, необходимо:

- снижать издержки, опираясь на накопленный опыт;

- контролировать накладные и производственные расходы;

- минимизировать затраты в следующих областях: обслуживание, исследование и разработка, реклама, система сбыта и т.д.

Дифференциация.

Данная стратегия заключается в создании продуктов и/или услуг, которые воспринимаются потребителем как уникальные. Реализация стратегии происходит при неудовлетворении потребительских запросов стандартными товарами/услугами.

Фокусирование.

Данная стратегия заключается в концентрации на конкретной группе потребителей, виде продукции или географической сегментации рынка. Стратегия фокусирования сосредотачивается на более узком рынке, что в свою очередь, отражается на деятельности функциональных сфер компании. По мере реализации узкой стратегической цели, компания достигает либо снижения расходов при обслуживании данного рынка, либо дифференциации посредством наиболее лучшего удовлетворения потребностей рынка, либо и того, и другого.

Другую классификацию видов стратегии предлагают американские исследователи А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд. Эти ученые представили подход разделения стратегий по организационным уровням под названием «Пирамида стратегий» (рис.1). Данный подход применяется только в диверсифицированных компаниях [48, с.77-84].

Рисунок 1. - Пирамида стратегий для многопрофильной (диверсифицированной) компании

Исходя из вышеуказанного подхода, стратегия осуществляется на следующих организационных уровнях:

Первый уровень - корпоративная стратегия.

В данном случае, стратегией является общий план управления организацией, который. В представленном плане содержатся некие действия, необходимые для завоевания конкретных позиций в отрасли. Также в данной стратегии отражены методы управления некоторыми видами деятельности компании. В рассматриваемой стратегии представлены такие направления, как:

Освоение и укрепление позиций в новых отраслях, что показывает виды и количество направлений деятельности.

Увеличение производительности всех подразделений, с помощью повышения эффективности производства, предоставления квалифицированных специалистов, ноу-хау и приобретения компании с последующей интеграцией.

Разработка конкурентного преимущества. Использование выгод стратегического соответствия, таких, как вхождение в отрасли с аналогичными технологиями, покупателями и каналами сбыта, дают компаниям преимущество родственной диверсификации.

Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов. Компания должна инвестировать в первую очередь в наиболее перспективные подразделения, с точки зрения инвестиционной привлекательности и отказаться от подразделений, приносящих постоянные убытки.

Второй уровень - бизнес стратегия.

Данная стратегия является планом управления одним конкретным подразделением, который разрабатывается менеджментом с целью достижения максимальной производительности данного отдела. Данная стратегия состоит таких элементов, как:

Реакция на некоторые преобразования в отрасли.

Выстраивание стратегии, которая обеспечит компании конкурентное преимущество на рынке.

Увеличение средств производства, а также необходимых знаний.

Управление портфелем стратегических инициатив функциональных подразделений.

Решение поставленных стратегических задач компании.

Третий уровень - функциональная стратегия.

Данная стратегия представляет собой план управления функциональной единицей в одном подразделении организации. Данная стратегия направлена на достижение и укрепление уникальных компетенций, с целью улучшения рыночных позиций на рынке.

Четвертый уровень - операционная стратегия.

Такая стратегия заключает в себе принципы управления основными структурными единицами (отделами продаж, центрами распределения, заводами) в их ежедневной стратегически важной деятельности (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка и т.д.). Данная стратегия является фундаментом «Пирамиды стратегий» (рис.1) и способствует реализации стратегий более высоких уровней.

Кроме того, в своей работе, А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд выделили три основных критерия успешной стратегии [48, с.92-93]:

Соответствие среде. Стратегия должна соответствовать таким аспектам внешней среды, как условия конкуренции, возможности и угрозы рынка и т.д.

Конкурентное преимущество. Стратегия должна обеспечивать стабильное сильное конкурентное преимущество для достижения желаемых результатов.

Эффективность. При построении правильной стратегии, эффективность деятельности компании повышается многократно.

В свою очередь, российский исследователь С.Н.Кукушкин представляет два вида стратегии управления - корпоративную и стратегию бизнес-единиц [24, с.82-102]:

Корпоративная стратегия разделяется на шесть основных стратегий:

Экстренная стратегия.

Данная стратегия применяется в непредвиденных ситуациях, например, при ухудшении положения предприятия. Осуществляется экстренная стратегия в три этапа:

- Диагностика (нахождение и установление причин кризисного состояния организации).

- Выработка альтернатив (определение проблем и разработка решений).

- Реализация (жестокое вмешательство для исполнения решения).

Рассмотренная стратегия является временной. В связи с этим, когда кризис будет предотвращен, необходимо выбрать одну из оставшихся пяти стратегий.

Олимпийская стратегия.

Данная стратегия предполагает минималистский подход, а также, основывается на невмешательстве центра, состоящего из председателя совета директоров, генерального директора и главных бухгалтеров, в деятельность руководства отдельных бизнес-единиц. Таким образом, генеральный директор исполняет одну или несколько обязанностей, которые не связаны с деятельностью центра служебных обязанностей. Однако, несмотря на отсутствие видимого контроля, центр должен быть эффективным, должен уметь вовремя распознать резкие (негативные) изменения и суметь предотвратить их.

Стратегия, ориентированная на приобретения.

Данная стратегия, основывается на подходе абсолютного невмешательства. Она требует высокого тайм-менеджмента, хорошо развитой интуиции, умения правильно оценивать деятельность организации, способности рассматривать проблему с разных точек зрения.

Стратегия расширения рынка.

Рассматриваемая стратегия включает в себя:

- стремление быть лидером на рынке;

- высокую осведомленность о возможности управлять конкурентами, с целью увеличения за счет этого своей рыночной доли на рынках;

- отказ от приобретения бизнесов, деятельность которых не является центральным приоритетом в деятельности вашей компании;

- расширение фирмы при помощи увеличения рыночной доли в настоящих ключевых бизнесах и/или внедрение бизнеса в смежные сегменты, в которых ресурсы и навыки используются для создания конкурентного преимущества.

В данной стратегии присутствует влияние центра, но считается, что она будет более успешна при условии, что центр будет мал по размерам или будет отсутствовать.

Стратегия, основанная на компетентности.

Данную стратегию подразделяют на четыре типа:

- поддержание, развитие и регулирование успешных деловых способностей и организационной культуры;

- поддержание и построение функций центра, содержащих ключевые деловые способности и их эффективное распределение на бизнес-сегменты новых и имеющихся товаров;

- кардинальные изменения в организационной культуре и деловых способностях (или стратегия трансформации);

- осуществление преобразований в организации, т.е. изменение деловых способностей организационной культуры компании коренным образом.

Стратегия контроля показателей деятельности.

При данной стратегии, центр улучшает финансовые показатели функциональных подразделений с помощью формирования подробных, конкретных финансовых целей в ежегодных бюджетах.

Данная стратегия предполагает, что центр должен иметь бизнес-идеи относительно создания добавочной стоимости, управленческие способности (знания, как улучшить показатели деятельности) и концентрации на ключевом профиле бизнес-организации, в котором эти идеи и способности предоставят высокие результаты.

1.2 Стратегии выхода компании на международные рынки

В настоящее время существует несколько видов стратегий для организаций, решивших расширить свой бизнес путем внедрения его на зарубежный рынок.

В своей работе А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд выделяют шесть основных стратегий вхождения на внешние рынки [48, с.217-218]:

Экспорт.

Лицензирование.

Франчайзинг.

Мультинациональная стратегия.

Глобальная стратегия.

Стратегические альянсы.

Рассмотри каждую из этих стратегий более подробно [48, с.218-235].

Стратегия экспорта.

Данная стратегия заключается в производстве продукции на местных рынках и последующем экспорте товаров на внешний рынок. Стратегию экспорта определяют, как одну из самых простых стартовых стратегий, которые отлично подходя для внедрения бизнеса на зарубежный рынок. При разработке и следовании данной стратегии, у компании существует два варианта ведения бизнеса на зарубежном рынке: 1) при помощи передачи иностранным оптовым предприятиям некоторых функций маркетинга и распространения своей продукции; 2) организация собственных торговых и дистрибьютерских представительств на зарубежных рынках. Второй вариант стратегии часто применяют в корейских, итальянских и китайских компаниях, так как позволяет компании сократить прямые инвестиции в экономику других стран. Благодаря конкурентному преимуществу в издержках, рассматриваемая стратегия может эффективно применяться достаточно длительное время. Однако, организации, издержки производства которых на отечественном рынке превышают издержки производства продукции/услуги зарубежном рынке, не смогут применять стратегию экспорта для выхода на международный рынок.

Стратегия лицензирования.

Данная стратегия представляет собой вид сотрудничества, когда происходит передача прав на использование уникальных процессов производства, технологий, товарных знаков и патентов организации из одной страны компании за рубежом. Данный процесс передачи устанавливается в соответствии с договором. Однако такая стратегия подходит только в том случае, если у организации, которая обладает уникальными запатентованными товарами и технологиями, отсутствуют ресурсы и организационные возможности для выхода на зарубежный рынок. Преимуществом данного вида стратегии является избежание рисков и издержек, которые связаны с освоением внешних рынков, однако присутствует риск, связанный с контролем над лицензиатами, а также с защитой принадлежащего компании ноу-хау. Кроме того, стратегия лицензирование в основном применяется в промышленных компаниях.

Стратегия франчайзинга.

В отличие от лицензирования, стратегия франчайзинга обычно применяется для расширения своей деятельности организациями розничной торговли и сферы обслуживания. Преимущества данной стратегии схожи с преимуществами стратегии лицензирования. Организация-франчайзер несет затраты на найм, обучение сотрудников и поддержку держателей франшизы. В свою очередь, держатель франшизы ответственен за риски и расходы, которые связаны с размещением предприятий на иностранных рынках. В данной стратегии основная проблема состоит в контроле франчайзера за качеством: соблюдением единых методов и стандартов держателем франшизы.

Мультинациональная стратегия.

Рассматриваемая стратегия применяется при наличии существенных отличий в экономике, культуре и политике между странами. Мультинациональная стратегия заключается в адаптации стратегических подходов компании к условиям каждой отдельной страны. Как правило, организации, выбирающие данную стратегию, отдают преимущество одной базовой стратегии конкуренции: лидерство за счет дифференциации, лидерство по издержкам, лидерство на основе наилучшего сочетания качества и цены. При этом, компании вносят соответствующие изменения для максимального удовлетворения потребностей покупателя и завоевания конкурентного преимущества. Однако у мультинациональной стратегии определяют следующие недостатка: 1) При разработке и применении данной стратегии, в компании будет отсутствовать единое конкурентное преимущество; 2) Распространение ресурсов и опыта в другую страну представляются весьма трудной задачей.

Данная стратегия препятствует формированию единого конкурентного преимущества, а, во-вторых, распространить ресурсы и опыт за пределы одной страны является достаточно сложной задачей. Данная стратегия отлично подходит для рынков, на которых доминирует мультинациональная конкуренция и существенное значение отдается индивидуальным особенностям местных рынков.

Глобальная стратегия.

В отличие от предыдущей стратегии, при выборе глобальной стратегии организация использует единую конкурентную стратегию во всех странах, в которых ведет свой бизнес. Данная стратегия состоит из:

- координации и интеграции стратегических операций организации во всем мире;

- организации продаж во всех странах, имеющих высокий спрос на продукцию компании.

Кроме того, данная стратегия позволяет концентрироваться на формировании преимущества по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации.

Глобальная стратегия предпочтительнее мультинациональной (в том случае, если различия между странами минимальны), так как интегрирует деятельность всех подразделений организации для формирования конкурентных возможностей и компетенций, которые конкуренты не смогут воспроизвести заново.

Стратегические альянсы и совместные предприятия с зарубежными компаниями.

Данный вид стратегии считается достаточно продуктивным и широко распространенным способом внедрения бизнеса компании на иностранный рынок и укрепления конкурентоспособности организации. В настоящее время существует достаточно большое число стратегических союзов, которые организовали компании с целью укрепления своих позиций на международных рынках. Так, например, американские и японские компании формируют стратегические альянсы для получения оптимальных преимуществ на восточноевропейском рынке, а также, для укрепления своей конкурентоспособности в странах Европейского Союза. Кроме того, преимуществами данного вида стратегии являются: коалиционное проведение технологических разработок и НИОКР, использование производственных мощностей, производство комплектующих, сборка готовой продукции, а также совместный маркетинг. Также, кроме преимуществ, в данной стратегии присутствует несколько недостатков. Во-первых, эффективное сотрудничество осложняется на неустойчивых рынках, так как у компаний зачастую возникают проблемы со взаимным доверием, обменом опытом и информацией. Во-вторых, возникают межличностные конфликты из-за несовместимости организационных культур, расхождения в принципах ведения бизнеса, а также в силу отличий в культурных и этических нормах. Кроме того, совместное сотрудничество может превратиться в долговременную зависимость организации от партнера в получении возможностей и опыта. Таким образом, такой вид стратегии подходит компаниям, стремящимся реализовать новые возможности мирового рынка, но не принесет эффективности и пользы организациям, ведущим борьбу за глобальное лидерство.

Как правило, конкурируя на иностранных рынках, организации отдают предпочтение либо мультинациональной стратегии (адаптация продукции к требованиям и вкусам местных потребителей), либо глобальной (предложение стандартного варианта). Таким образом, каждая компания выбирает, что необходимо получить именно ей - усиление привлекательности товара за счет его персонализации или снижение расходов.

В свою очередь, российские исследователи Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. выделяют три вида международной стратегии [28, с. 376-377]:

Национальная.

Многонациональная.

Глобальная.

Рассмотрим каждую стратегию более подробно.

Национальная стратегия.

Данный вид стратегии заключается в том, что компания в своей стране производит продукцию, исходя из потребностей и вкуса потребителей определенной страны. Для этого организации зачастую приходится перепрофилировать собственные предприятия. Однако это не требует высоких затрат и дает возможность произвести одновременный запуск продукции на иностранные рынки. Как правило, компании достаточно долго придерживаются такой стратегии.

Многонациональная стратегия.

Данная стратегия выявляет поведение компании в странах с различающимися политическими, культурными экономическими и другими аспектами. Главная задача многонациональной стратегии заключается в адаптации компании к этим различиям. После чего, для каждой отдельной страны разрабатывается конкретная стратегия. Однако, в данной стратегии невозможен одновременный выход на все внешние рынки, так как высоки временные и финансовые затраты.

Глобальная стратегия.

Данная стратегия является одинаковой для всех стран и формируется для мирового рынка в целом, максимально учитывая его вкусы и потребности. Таким образом, компания, следующая этой стратегии, распространяет стандартные товары, поддерживая уровень запросов инструментами маркетинга, а также, стимулированием продаж. Главным преимуществом данной стратегии является минимизация издержек на производство продукции. Также преимуществами данной стратегии являются:

- возможность компании использовать экономию на масштабе и эффект обучаемости;

- формирование глобальных ассоциаций с брендом;

- доступ к стратегически значимым рынкам и дешевым ресурсам;

- льготы и стимулы, предоставленные государством;

- обход барьеров.

Объектами глобальных стратегий являются:

- Размещение организаций (это зависит от квалификации сотрудников, уровня заработной платы в определенной стране, развитости инфраструктуры, наличия материальных ресурсов);

- Конфигурация рынков;

- Производство и сбыт товаров во многих странах;

- Координация поведения предприятий на основе единого подхода.

Таким образом, компания, планирующая внедрить свой бизнес на международный рынок, должна иметь высокие показатели, которые будут опережать существующий национальный рынок. Следовательно, она должна разработать и реализовать соответствующие стратегии.

1.3 Инструменты анализа стратегии

Прежде чем разработать стратегию выхода на международный рынок, необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среды компании при выходе на зарубежный рынок, как правило, для проведения такого анализа используют следующие инструменты [4, с.13-16]:

SWOT-анализ;

SNW-анализ;

PEST-анализ;

Пять сил Портера;

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG).

Рассмотрим эти инструменты более подробно.

SWOT-анализ - это метод стратегического планирования, который состоит в определении факторов внешней и внутренней среды компании. Данные факторы разделяются на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа (то есть, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (то есть, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Данный анализ помогает оценить текущее состояние компании и ее стратегические перспективы (рис.2). Он показывает соответствие стратегического управления организации внутренним ресурсам и рыночным индикаторам [29, с. 61-64].

Рисунок 2. - Метод SWOT-анализа

SNW-анализ - это анализ внутреннего потенциала фирмы. Его проводят для того, чтобы определить, как среда организации влияет на осуществление стратегии развития компании [4, с. 13-16].

PEST-анализ (или STEP-анализ) - это маркетинговый инструмент, который используют для проведения анализа макросреды и определения политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, влияющих на бизнес организации.

При проведении данного анализа каждому аспекту присваивают две оценки - в настоящем времени и в перспективе (через 3-5 лет). Это обусловлено тем, что оценка влияния фактора на прибыль экономического субъекта в долгосрочном периоде делает возможным применение полученных в результате анализа данных для формирования стратегии организации [4, с. 13-16].

Модель «5 сил Портера» - это инструмент, предназначенный для анализа отраслевой конкуренции, а также для разработки стратегии компании [29, с. 68-71].

Согласно данной модели, существует 5 факторов, которые определяют прибыльность любой отрасли:

1. Угроза со стороны новых конкурентов.

2. Соперничество между нынешними конкурентами.

3. Переговорная сила поставщиков.

4. Переговорная сила покупателей.

5. Угроза со стороны товаров- и услуг-заменителей.

Данные факторы взаимосвязаны и влияют друг на друга (рис.3).

Рисунок 3. - Модель пяти факторов М. Портера

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) - это инструмент для стратегического планирования и анализа в маркетинге, рекомендованный при проведении анализа портфеля предприятия. Суть матрицы заключается в составлении двух основных параметров, по которым проводится анализ продукции: относительная доля рынка и рост собственного рынка [15, с.51-56].

Выводы по Главе 1

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. В настоящее время нет единственно правильного определения понятия «стратегия», т.к. каждый ученый (или группа ученых) рассматривает стратегию по-своему. Однако в этих определениях можно проследить схожие черты, исходя из этого, стратегию можно определить, как некий план организации, содержащий траекторию действий компании по осуществлению ее конкретных целей (краткосрочных и долгосрочных), а также отражающий необходимые ресурсы и инструменты, предназначенные для осуществления намеченных целей. Стратегия должна отражать дальнейшие перспективы развития деятельности организации.

2. Существует значительное число видов стратегий для организаций, планирующих размещение своего бизнеса на международных рынках. Руководители должны знать, что основными конкурентными преимуществами организации при проникновении на зарубежный рынок могут быть: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, оптимальные издержки, фокусирование на снижении издержек, фокусирование на дифференциации. При этом, компания может выбрать наступательный, защитный характер действий, выступить первой или последней со своими инициативами. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют специфике определенных отраслей и конкурентному окружению. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют определенному состоянию фирмы.

3. Среди инструментов, которые помогают проанализировать внутреннюю среду компании, наиболее известным является метод SWOT-анализ, позволяющий не только выявить сильные и слабые стороны организации, но и проработать варианты развития компании, основываясь на ее возможностях и угрозах.

4. Внешняя среда компании достаточно сильно воздействует на деятельность организации, что вызывает необходимость в регулярном проведении анализа макросреды компании для определения основных факторов, оказывающих положительное или отрицательное воздействие на развитие бизнеса фирмы. Как правило, для проведения такого исследования используется метод PEST-анализа, рассматривающий четыре ключевых фактора.

5. Модель «5 сил Портера», позволяющая выявить силы, которые влияют или будут оказывать определенное воздействие на деятельность организации, применяется для анализа конкуренции в отрасли.



Глава 2. Анализ стратегии выхода компании на зарубежный рынок и предложение стратегических альтернатив

2.1 Общая характеристика компании ООО «7 Красных Линий»

Общество с ограниченной ответственною (ООО) «7 Красных Линий» зарегистрирована 19.10.2016. Это ИТ-компания, основателем ее является Вальтер Роман Александрович. ООО «7 Красных Линий» - действует на основании Устава.

Миссия компании: «Создавать и применять полезные IT -- решения для вашего бизнеса. Помогать Вам управлять бизнесом легко и эффективно» [37].

Основная цель компании: Повышение эффективности деятельности компании посредством оптимизации информационных потоков путем выстраивания высокотехнологичных решений для заказчиков [37].

Задачи компании:

1. Внедрить бизнес компании на международный рынок IT-сферы.

2. Разрабатывать и реализовывать IT проектов.

Ключевым видом деятельности является разработка и внедрение решения для автоматизации бизнес-процессов, зарегистрировано 18 дополнительных видов деятельности.

Основные направления деятельности:

Разработка компьютерного программного обеспечения;

Дополнительные виды деятельности:

Консультативная деятельность и работы в области компьютерных технологий;

Деятельность по управлению компьютерным оборудованием;

Деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий;

Разработка и поддержка web-порталов;

Сопровождение деятельности рекламных агентств;

Исследование конъюнктуры рынка и изучение общественного мнения и т.д.

Организационная структура фирмы (рис. 4) - матричная. Это форма организационного управления, в которой сотрудники компании одновременно объединяются по двум направлениям: 1) по товарным командам, в которых они работают на данный момент; 2) по функциям, которые они выполняют в своих подразделениях [33, с. 35-37].

Рисунок 4. - Организационная структура ООО «7 Красных Линий»

Преимуществами данной структуры управления являются:

Комплексный подход к выполнению проекта;

Большая гибкость структуры;

Фокусирование на решении определенной задачи, на осуществлении одного проекта;

Усиление ответственности руководителя за проект в целом, а также, за отдельный элемент данного проекта и т.д.

Недостатки матричной структуры управления:

В случае осуществления нескольких проектов, такие структуры приводят к дроблению ресурсов, что затрудняет развитие научно-технического и производственного потенциалов организации;

Руководитель проекта должен не только управлять всеми стадиями жизненного циклами данного проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов данной организации;

Происходит частичное дублирование функций;

Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в организации и т.д.

Сотрудники компании ООО «7 Красных Линий», состоящие в товарной команде имеют двух руководителей: товарной команды и функционального.

Такие команды помогают решать поставленные проблемы и позволяют создавать рабочие условия, в которых менеджеры, обладающие различным функциональным опытом, могут взаимодействовать при принятии решений.

Пребывание менеджеров в товарных командах не постоянно. Сотрудники переходят из одной группы в другую, в случае возникновения необходимости в определенном функциональном опыте.

Организацией стратегического планирования в компании ООО «7 Красных Линий» занимается генеральный директор. В его обязанности входит:

1.Организация и обеспечение осуществления процессов стратегического планирования и управления в организации. То есть проведение мероприятий по разработке стратегических целей компании, проработка способов достижения целей, обеспечение формирования основных стратегических документов, обеспечение контроля достижения целей организации и т.д.

2. Организация и обеспечение администрирования системы отчетности подразделений.

3. Организация и обеспечение администрирования системы финансово-экономических показателей и т.д.

2.2 Анализ среды и факторов, влияющих на стратегию компании

Любая компания осуществляет свою деятельность в среде, следовательно, каждая операция или какое-либо действие организации предпринимаются только при том условии, что внутренняя и внешняя среда будут благоприятствовать их выполнению. Внутренняя среда организации - это источник ее жизненной силы, содержащий в себе потенциал, который предоставляет возможность компании функционировать и выживать. Однако внутренняя среда может послужить источником проблем, а в некоторых случаях, даже гибели организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования компании [7, с.143].

Внешняя среда обеспечивает компанию ресурсами, необходимыми для поддержания внутреннего потенциала организации на должном уровне. Компания находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность существования. Однако стоит помнить, что также существуют множество других компаний, претендующих на данные ресурсы, которые, в свою очередь, небезграничные. Следовательно, существует угроза упущения необходимых ресурсов из внешней среды, что может снизить потенциал организации и привести ко многим негативным последствиям. Задачей стратегического управления является обеспечение благоприятного взаимодействия со средой, позволяющее компании поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым предоставляющее ей возможность существовать в долгосрочной перспективе.

Руководство обязано иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации и ее тенденциях роста, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, которое занимает в ней компания. Данные знания необходимы для определения стратегии поведения организации и воплощения данной стратегии в жизнь.

При этом в первую очередь необходимо провести анализ внутренней и внешней среды, для того чтобы определить возможности и угрозы, на которых компания должна сфокусироваться при выявлении целей и задач по их осуществлению [7, с.143].

Для анализа внутренней и внешней среды компании ООО «7 Красных Линий» были применены методы SWOT-анализ, PEST-анализ и Модель «Пять сил Портера».

SWOT-анализ позволяет оценить, как сильные и слабые стороны компании, так и возможности, и угрозы рынка, после чего, можно определить направления дальнейшего развития компании с использованием сильных сторон, максимизируя возможности и сводя угрозы и слабые стороны компании к минимуму (табл.1).

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Высокое качество разрабатываемых IT-решений. 2. Каждое приложение индивидуализировано (клиент не будет отвергать продукт). 3. Компания следует современным трендам (Data-driven подход, методы Big Data, Data Mining и предикативная аналитика, облачные технологии и т.д.). 4.Использование современных технологий в разработке IT-решений. 5. Оптимальные издержки по сравнению с конкурентами. 6. Сильная корпоративная культура. 7. Низкая степень бюрократизации. 8. Высококвалифицированный, инициативный персонал. 9. Командная работа	1. Продукция рассчитана только на юридические лица (организации). 2. Разработка IT-решений только при наличии заказа (нет собственного готового продукта). 3. «Длительные продажи» (процесс подписания договора на продажу ИТ-услуг на большую сумму занимает длительное время), что приводит к трудностям в расширении организации.
Возможности	Угрозы
1. Привлечение и взаимодействие организации с крупными клиентами на рынке. 2. Укрепление своих позиций на существующем рынке. 3. Рост клиентской базы (увеличение спроса на услуги). 4. Проведение аутсорсинга.	1. Неблагоприятная экономическая ситуация в мире, связанная с пандемией. 2. Высокая конкуренция в ИТ-отрасли. 3. Появление новых конкурентов в ИТ-отрасли.

На основе данной матрицы была составлена сводная таблица SWOT-анализа (табл. 2), с помощью которой можно выявить способность сильных сторон обеспечить возможности организации, а также ликвидировать угрозы для фирмы. В табл. 2 описывается то, каким образом слабые стороны могут привести компанию к возникновению вышеперечисленных угроз, а также как слабые сторон препятствуют использованию возможностей организации.

Таблица 2

Сводный SWOT-анализ ООО «7 Красных Линий»

Цель и задачи проекта	О - возможности	Т - угрозы
S - сильные стороны	SO: Высокий уровень обслуживания, применение в разработке ИТ-решений современных подходов и новых технологий способствует увеличению спроса на услуги ООО «7 Красных Линий», что приведет к росту клиентской базы. Высококвалифицированных специалистов компании ООО «7 Красных Линий», с высоким уровнем знаний и опыта в ИТ-сфере можно направлять на аутсорсинг в другие (более крупные) организации, тем самым укрепляя взаимодействие с другими компаниями. Высокое качество ИТ-услуг, предоставляемых компанией ООО «7 Красных Линий», индивидуальный подход к каждому клиенту, а также следование современным трендам может воздействовать на сознание целевой аудитории рассматриваемой организации, и тем самым, поспособствует укреплению позиций компании на отечественном рынке.	ST: Для преодоления высокой конкуренции на отечественном ИТ-рынке, компания ООО «7 Красных Линий» использует при разработке IT-решений такие современные подходы и новые технологии, которые лишь немногие конкуренты применяют в собственном бизнесе. Разработка новейших технологий для увеличения входных барьеров. Компания может применить демпинг цен (искусственное снижение цен) на свои услуги, за счет чего компания сможет увеличить спрос и минимизировать потери в ходе наступления экономического кризиса.
W - слабые стороны	WO: Т.к. услуги компании ООО «7 Красных Линий» рассчитаны только на юридические лица, она теряет потенциальный доход от физических лиц, и упускает возможность увеличения клиентской базы. В связи с тем, что компания не имеет собственный готовый продукт, это затрудняет укрепление позиций на IT-рынке (т.к. в ИТ-отрасли разработка собственного готового продукта является значительным конкурентным преимуществом). «Длительные продажи» также препятствуют увеличению клиентской базы, т.к. договоры подписываются на большие суммы с небольшим количеством клиентов, что требует длительного времени. В связи с этим затруднен поиск новых клиентов и заключение новых сделок.	WT: Услуги компании ООО «7 Красных Линий» рассчитаны только на юридические лица, в то время как другие компании-конкуренты предоставляют свои ИТ-услуги как юридическим, так и физическим лицам, тем самым расширяя целевую аудиторию и увеличивая уровень конкуренции на рынке. Т.к. у компании ООО «7 Красных Линий» нет собственного готового продукта, то при входе новых игроков (с собственным готовым продуктом) на рынок IT, она может потерять большое количество клиентов.

Результаты проведенного анализа (табл.1, табл.2) позволили определить в каком направлении должна двигаться организация ООО «7 Красных Линий». На основе данных результатов была составлена матрица стратегий (табл.3), в которой предлагается ряд мероприятий по оптимальному использованию возможностей компании и минимизации угроз.



Таблица 3

Матрица стратегий SWOT-анализа

SO	Необходимо провести ряд мероприятий по плану маркетинга для увеличения узнаваемости бренда компании, представив свои сильные стороны (высокое качество ИТ-решений, индивидуальный подход, приверженность современным трендам, разработка новейших технологий), тем самым увеличивая клиентскую базу и воздействуя на сознание целевой аудитории. Также необходимо участвовать в различных конференциях (на которых присутствуют и принимают участие крупные компании), представляя собственные ИТ-решения и кейсы. На таких конференциях, как правило, компании могут находить партнеров (или даже клиентов) для дальнейшего сотрудничества.
ST	Проведение вебинаров и видео-уроков для своих клиентов, где подробно представлены современные подходы компании ООО «7 Красных Линий», а также, разобраны некоторые успешные кейсы организации, для того, чтобы у клиента сформировалось представление об особенностях услуг фирмы. Тем самым клиент будет понимать, как устроена компания, какие именно услуги ему необходимы, и как их применить в деятельности своей организации (следовательно, он будет более благосклонен к данной компании). Также, для сохранения своих позиций в условиях экономического кризиса, компания может провести демпинг цен, тем самым повысив спрос на свои услуги.
WO	Разработка ряда услуг для физических лиц, что может привести к расширению целевой аудитории. Компании необходимо разработать и продвигать собственный продукт, для того, чтобы быть конкурентоспособной на постоянно развивающемся российском ИТ-рынке.
WT	Предоставление определенных IT-услуг физическим лицам для удержания доли ИТ-рынка. Разработка собственного продукта для увеличения конкурентоспособности при входе на ИТ-рынок новых компаний.

Таким образом, проведенный анализ позволил выявить сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы. Компания ООО «7 Красных Линий» обладает сильным потенциалом как для укрепления своих позиций на текущем рынке, расширения целевой аудитории, так и для создания и продвижения собственного готового продукта. В ООО «7 Красных Линий» сильная организационная культура, поддерживающая текущую стратегию, высококвалифицированный, инициативный персонал, обладающий навыками работы в команде. Кроме того, издержки компании более низкие, чем у конкурентов.

Внешняя среда в стратегическом управлении состоит из двух составляющих: макро- и микроокружения. Анализ внешней среды помогает выявить факторы и силы, воздействующие на компанию. Для проведения такого анализа было использовано несколько инструментов: PEST-анализ и Модель «Пять сил Портера».

PEST-анализ (табл. 4) - это инструмент, который позволяет определить, какие внешние факторы (политический, экономический, социальный и политический) влияют на деятельность организации, как сильно они воздействуют, и каким образом можно предотвратить негативное влияние.

Таблица 4

PEST-анализ

Значимые факторы внешней среды	Баллы
	Актуальная оценка	Перспективная оценка (3-5 лет)
Политические факторы
Антимонопольное законодательство	6	9
Налоговая политика	6	8
Отсутствие и наличие госзаказа	5	7
Количественные и качественные ограничения на экспорт	6	6
Свобода информации и независимость СМИ	7	7
Законы об авторском праве и защите интеллектуальной собственности	7	7
Зависимость от решений руководства региона	6	7
Средняя оценка	6,1	7,2
Экономические факторы
Уровень инфляции	5	5
Отсутствие эффективной стратегии развития региона	5	5
Глобальный экономический кризис	7	9
Стабильность бюджета региона	5	6
Темпы роста ИТ-отрасли	7	8
Уровень развития банковской отрасли	6	7
Средняя оценка	5,8	6,6
Социальные факторы
Высокий уровень безработицы	4	4
Образованность, наличие высококвалифицированных ИТ-специалистов	6	7
Темпы роста населения	5	6
Требования к качеству услуг (продуктов) и сервиса	7	8
Отношение к трудовой деятельности	6	7
Средняя оценка	5,6	6,4
Технологические факторы
Степень развития технологий и инноваций в ИТ-сфере	7	8
Износ оборудования	4	4
Доступ к новым технологиям	7	8
Уровень развития и проникновения сети Интернет и мобильных гаджетов	7	8
Ресурсоснабжение	5	5
Средняя оценка	6	6,6

Таким образом, исходя из проведенного PEST-анализа, можно сделать вывод, что самый главный фактор, влияющий на стратегию компании ООО «7 Красных Линий», - политический (6,1 балл). Наиболее значимыми аспектами, которые имеют сильное воздействие на деятельность компании в данный момент, и, к тому же, будут усиливаться со временем, являются антимонопольное законодательство и налоговая политика.

Антимонопольное законодательство

На данный момент в текущей редакции «О защите конкуренции» не указано использование антимонопольного законодательства к координации результатов интеллектуальной деятельности. То есть разработчики программного обеспечения могут беспрепятственно устанавливать стоимость программного продукта самостоятельно, предлагая услугу/продукт для различных регионов продаж и разных групп покупателей. Однако, Федеральная Антимонопольная Служба собирается внести поправки в закон «О защите конкуренции». ФАС намерена лишить компании-разработчиков ПО антимонопольного иммунитета. В связи с наступающим экономическим кризисом, это очень тяжело скажется на многих компаниях.