Онлайн-агрегатор: основные стейкхолдеры и их интересы (кейс JBand Flowers)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет Бизнеса и Менеджмента

Онлайн-агрегатор: основные стейкхолдеры и их интересы

(кейс JBand Flowers)

Жарков Александр Игоревич

Москва 2020



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к управлению стейкхолдерами

1.1 Понятие агрегатора

1.2 Стейкхолдеры - понятие и подход к управлению

1.3 Модели управления стейкхолдерами

Глава 2. Методология исследования управления стейкхолдерами онлайн-агрегатора

2.1 Описание объекта исследования

2.2 Анализ объекта исследования с точки зрения стратегического менеджмента

2.3 Методика исследования

Глава 3. Результаты исследования

3.1 Анализ стейкхолдеров онлайн-агрегатора JBand Flowers

3.1.1 Определение групп стейкхолдеров

3.1.2 Анализ потребностей стейкхолдеров

3.2 Сравнение стейкхолдеров в бизнес-моделях электронной коммерции и онлайн-агрегатора

Заключение

Список литературы



Введение

Рынок электронной коммерции в России активно растет. За последние три с года с 2018 до 2020 год рост составил 60% от объема рынка. По прогнозам банка Morgan Stanley, к 2024 году рынок вырастет более чем в 2 раза. [32] В 2020 году, предположительно, рост рынка электронной коммерции даже превысит ожидаемое значение благодаря «фактору коронавируса», который стал единственным возможно каналом приобретения товаров в большинстве категорий. [35]

Рисунок 1. Прогноз объемов рынка электронной коммерции Morgan Stanley Bank

Движущей силой развития рынка, по мнению экспертов, являются маркетплейсы (или онлайн-агрегаторы). С ростом развития инфраструктуры и платежей их работа становится все более эффективной, а их роль на рынке укрепляется. Модель маркетплейсов объединяет множество контрагентов с целью упрощения покупки онлайн. [33] Крупные маркетплейсы переходят к созданию собственной инфраструктуры для повышения собственной гибкости. Основной тренд рынка 2019 года - это укрупнение подобных платформ. Несмотря на наличие крупных игроков, появляются все новые агрегаторы, в том числе на узких товарных рынках. [34] Например, наибольший рост в 2019 году показала категория лекарственных препаратов, онлайн-аптек. [35] Одним из факторов успеха модели онлайн-агрегатора является привлекательность для малого и среднего бизнеса. [32] По данным Data Insight, доля маркетплейсов на рынке электронной коммерции к концу 2020 года может достигнуть 70%. [31]

Как отмечалось ранее, бизнес-модель онлайн-агрегатор предполагает широкую сеть контрагентов, т.е. заинтересованных лиц. Для успешного существования компании и реализации процессов онлайн-покупок необходимо эффективно управлять ими. Однако количество исследований, посвященных теме управления стейкхолдерами в рамках модели маркетплейсов ограничено, при этом можно наблюдать рост подобных исследований:

Рисунок 2. Количество публикаций на тему анализа управления стейкхолдерами в модели онлайн-агрегатора, Scopus

Исследования на эту тему в контексте российского рынка отсутствуют. При этом можно наблюдать рост цитируемости существующих исследований, что подтверждает актуальность данной темы:

Рисунок 3. Количество цитирований исследований на тему управления стейкхолдерами в модели онлайн-агрегаторов, Scopus

Таким образом подтверждается актуальность настоящего исследования.

Целью данной работы является анализ процесса управления стейкхолдерами в модели онлайн-агрегатора на примере компании JBand Flowers и составление рекомендаций по управлению заинтересованными сторонами для компании. Объектом исследования является онлайн-агрегатор JBand Flowers, осуществляющий деятельность на рынке цветочного ритейла. Предмет исследования - система управления стейкхолдерами компании JBand Flowers. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

Определить категории «заинтересованных сторон» и подходы к определению «онлайн-агрегатор»;

Рассмотреть классификацию заинтересованных сторон;

Проанализировать существующие подходы к управлению отношениями с заинтересованными сторонами;

Рассмотреть объект исследования с точки зрения существующего подхода к управлению стейкхолдерами;

Выявить группы заинтересованных сторон объекта исследования и провести их классификацию;

Определить потребности стейкхолдеров, уровень их удовлетворенности;

Установить различия управления заинтересованными сторонами в традиционной модели электронной коммерции и модели онлайн-агрегатора;

Сформировать рекомендации по управлению заинтересованными сторонами для объекта исследования.

Методология исследования включает применение модели Митчелла-Агле-Вуда, модели Менделоу и технологии Брайсона. С целью сбора данных был проведен опрос представителей выявленных групп стейкхолдеров, которые являются эмпирическим объектом исследования.

Результатом работы является план управления стейкхолдерами для компании JBand Flowers, составленный с учетом особенностей модели онлайн-агрегатора. Данная работа демонстрирует принципиальные особенности процесса управления заинтересованными сторонами в модели онлайн-агрегатора.



Глава 1. Теоретические подходы к управлению стейкхолдерами

1.1 Понятие агрегатора

стейкхолдер управление агрегатор

В первую очередь, необходимо обозначить понятие онлайн-агрегатора как объекта настоящего исследования. Онлайн-агрегатор - это электронная площадка, объединяющая в себе две группы пользователей, поставщиков (информации, товаров, услуг) и конечных потребителей. Данная бизнес-модель имеет синонимичное название маркетплейс. Таким образом, агрегатор выступает пространством для взаимодействия двух сторон процесса товарооборота, его можно представить следующим образом:

Рисунок 4. Процесс совершения покупки в рамках онлайн-агрегатора

Конечный потребитель оформляет заказ на платформе, онлайн-агрегатор обрабатывает его и либо передает поставщику, либо формирует из уже отгруженных поставщиком ранее товаров. Оплата товара происходит на платформе агрегатора, которую он, в свою очередь, за вычетом комиссии передает поставщику. Выполнение заказа может быть осуществлено как самим поставщиком, так и онлайн-агрегатором (в случае если товар был отгружен ранее). Данная модель схематично описывает модель агрегатора, однако, учитывая их разнообразие и присутствие на различных товарных рынках, процесс может отличаться. Переходя к видам агрегаторов, можно выделить их следующие формы в зависимости от характера каждой стороны пользователей:

«Business To Consumer» - поставщиком товаров или услуг выступает компания (юридическое лицо), а его потребителем физическое лицо. Данная модель является наиболее распространённой. Примерами могут являться маркетплейс Беру.Ру, Aviasales, Booking.

«Business To Business» - поставщиком и потребителем товара выступают компании (юридические лица). Данные агрегаторы используются для поиска подрядчиков и агентств, выполнения типовых корпоративных услуг. В качестве примеров данной модели можно рассматривать Manta, GlobalSources, EC21.

«Consumer To Business» - поставщиком товаров или услуг является физическое (самозанятое) лицо, а потребителем компания. Данная модель наиболее характерна для платформ по размещению и выполнению работ на условиях фриланса. Так, примерами являются KWork, Free-Lance.

«Consumer To Consumer» - в качестве поставщиков и потребителей выступают физические (самозанятые) лица. Примером данной модели в отношении продажи товаров может являться Avito или Юла. Касательно предоставления услуг, к данной форме агрегаторов относятся такие платформы как SkyEng, YouDo, Яндекс.Еда. [30]

В данном процессе взаимодействия двух сторон агрегатор выступает организатором сопровождающих процессов покупки, таких как оплата, оформление документации, формирование заказа, в некоторых случаях организация доставки. Таким образом, основным фактором привлечения поставщиков и присоединения к агрегатору является упрощение деятельности осуществления заказов. Не менее важным фактором являются минимальные затраты на поиск клиента за счет базы потребителей самого агрегатора. В таком случае можно говорить о возникновении двустороннего сетевого эффекта. Он подразумевает, что для пользователей обоих типов полезность от использования платформы растет с увеличением численности противоположной группы пользователей. Так, например, агрегатор с малой вероятностью может привлечь большое количество конечных потребителей, если не имеет большое количество поставщиков, тем самым предоставляя конченым потребителям широкий выбор. Взаимосвязь уровня полезности и количества пользователей второй стороны является прямой, однако характер темпов роса - снижающийся. [4]

Таким образом, агрегатор представляет собой модель упрощения взаимодействия продавца и покупателя. Его доходы формируются комиссией за оказание услуг поставщикам, при этом он принимает на себя издержки по организации торговли - собственно интернет-магазин и (или) мобильное приложение, издержки на оформление покупок и в некоторых случаях доставку, маркетинговые издержки на привлечение и удержание клиентов обеих сторон. Стоит отметить, что репутация (имидж) самого агрегатора зависит от репутации его пользователей, качества их товаров или услуг, а с другой стороны - от характеристик потребительского поведения. Это требует от агрегатора дополнительной работы по отбору поставщиков, контролю и мотивации конечных пользователей.

Подводя итог, можно наблюдать, что онлайн-агрегатор, выступая связующим звеном между двумя сторонами пользователей-потребителей, имеет ряд заинтересованных в деятельности, направлении развития платформы сторон.

1.2 Стейкхолдеры, - понятие и подход к управлению

Понятие «стейкхолдер» было введено в 1984г. Э. Фриманом. Он установил такой субъекта рынка как заинтересованная сторона, т.е. тот субъект, который может оказывать влияние на организацию или может быть подвержен влиянию со стороны организации в ходе достижения ей поставленных целей. [12] Существует иной подход в определении данного понятия, берущий в основу непосредственную заинтересованность субъекта в деятельности фирмы. В рамках этого подхода для субъекта важен результат осуществления проекта организацией, при этом он может быть как положительным, так и отрицательным в зависимости от целей субъекта. Основоположником данного подхода является Д. Клиланд. Существует третий подход, обобщающий первые два - объединяя категории «заинтересованности в результате» и «возможности оказывать влияние на деятельности организации». При этом некоторые исследователи оспаривают необходимость обязательного наличия у субъекта двух названных характеристик, так как он может обладать хотя бы одной из них. [28]

В рамках настоящего исследования понимание понятия стейкхолдер будет основано на определении, зафиксированном в стандарте проектного менеджмента PMBOOK, обобщающим все перечисленные подходы. Так, стейкхолдер - это ««лицо или организация (например, потребитель, спонсор, исполняющая организация или общественность), которые активно вовлечены в проект или на чьи интересы могут позитивно или негативно повлиять исполнение или завершение проекта. Заинтересованная сторона также может оказывать влияние на проект и его результаты». [29, с.30]

Рассмотрим несколько классификаций заинтересованных сторон в зависимости от их различных характеристик (критериев) с целью понимания широты групп заинтересованных сторон и их разнородности:

Оформление взаимоотношений:

Первичные - заинтересованные стороны, чьи отношения с организацией оформлены документально, юридически;

Вторичные - заинтересованные стороны, чьи отношения с организацией не закреплены контрактом или иным юридическим документом; [8]

Характер взаимодействия:

Нормативные - заинтересованные стороны, перед которыми организация имеет моральные обязательства;

Производные - заинтересованные стороны, перед которыми организация не имеет прямых моральных обязательств, но при этом имеющие возможность оказывать как положительное, так и негативное влияние;

Бездействующие - заинтересованные стороны, которые могут оказать влияние на организацию, при этом не имея на это даже законных оснований; [1]

Уровень вовлеченности:

Внутренние - заинтересованные стороны, непосредственно принимающие участие в деятельности организации или его части и имеющие прямое влияние на достигаемые результаты;

Внешние - заинтересованные стороны, не участвующие в деятельности организации, которые, однако, имеют возможность повлиять на ее развитие и (или) заинтересованы в результатах ее действий;

Направление интереса:

Бенефициары - заинтересованные стороны, которые ожидают получение положительного эффекта от результатов деятельности компании и собственной выгоды;

Антагонисты - заинтересованные стороны, которые фактически или потенциально негативно настроены к деятельности организации и желают возникновения проблем в ходе достижения целей. [28]

Приведенные подходы к классификации стейкхолдеров демонстрируют их множество и разнообразие. Так, организации необходимо учитывать большое количество субъектов рынка в ходе реализации своей деятельности. [11]

Установление концепции заинтересованных сторон стало основой для разработки теории стейкхолдеров. Она предполагает, что организация должна рассчитывать тот эффект, который окажет принимаемые ей решения, на заинтересованные стороны. Стоит отметить, что цели стейкхолдеров разных групп различны, а компании необходимо удовлетворять их ожидания, тем самым находя баланс в процессе разработки и принятия управленческих решений. При этом важно понимать, что в данном случае организация преимущественно направлена на сотрудничество и максимизацию выгоды (или минимизацию ущерба) стейкхолдеров, стратегически важных для компании. В связи с вышеупомянутым разнообразием групп заинтересованных сторон организации порой необходимо направлять усилия на минимизацию ущерба или извлечению выгоды со стороны негативно настроенных стейкхолдеров таких как конкуренты, злоумышленники (воры, хакеры, террористы и т.д.) и др. [15] Более того, совместно с целью эффективного управления стейкхолдерами компания имеет собственные ресурсные ограничения, в рамках которых может осуществлять данную деятельность. [17]

Теория стейкхолдеров позволяет компании сформировать сеть заинтересованных сторон, с помощью различных инструментов анализа определить, каким образом стоит выстроить организационную структуру, коммуникационные правила и другие характеристики компании. [2] Учитывая широкое множество сторон взаимодействия, управление данными взаимоотношениями порождает необходимость стратегического менеджмента, включающего в расчет существующие взаимосвязи с другими субъектами рынка. В качестве примера рассмотрим модель, иллюстрирующую стратегии поведения компаний в зависимости от отношения организации к стейкхолдерам. В случае если организация видит отношения со стейкхолдерами как односторонние, приносящие выгоду только для нее, - она эксплуатирует свои «ресурсы». Напротив, организация может выстраивать взаимовыгодные отношения со своими стейкхолдерами - поддерживать их. Данный континуум размещен по горизонтали. Вертикальная ось отражает характер применяемых изменений. Инновационными изменениями являются производство нового товара или услуги, применение новой технологии, использование нового типа ресурсов, выход на новый товарный рынок или его создание и реорганизация компании в пользу более эффективной модели. К имитационным изменениям относятся адаптация технологий конкурентов и выход на новые географические рынки.

Рисунок 5. Модель изменений, применяемых компанией, в зависимости от отношений со стейкхолдерами

Таким образом, формируется четыре модели поведения компания. Даже в случае внедрения инновационного изменения при эксплуатации стейкхолдеров, оно является деструктивным. Это связано с тем, что поддержание инновации, даже после ее успешного внедрения, требует высоких затрат на исполнение и контроль. Так, например, в случае эксплуатации работников, являющихся одним из стейкхолдеров организации, возникает вероятность их нежелания обучению новой технологии. [23]

Центральной идеей теории стейкхолдеров является управление взаимоотношениями на основе моральных обязательств, правил этики и ответственности перед «партнерами». Организация, вступая в отношения с другими субъектами рынка, будь то инвестор или покупатель, дает ему некоторое обещание, которое обязуется выполнять добросовестно и качественно. [22] При этом не каждый стейкхолдер вступает с организацией в отношения, закрепленные юридически. Соответственно, лишь для некоторых стейкхолдеров определены границы и условия взаимодействия, относительных других стейкхолдеров организация определяет данные границы самостоятельно без согласования со второй стороной. [5] В связи с этим центральным понятием в описываемой теории становится доверие. Заинтересованная сторона заключает с организацией негласный договор, вверяя организации свое убеждение в ответственности и добросовестности компании. В свою очередь, для компании это становится возможностью не только установления долгосрочных отношений и повышения уровня лояльности контрагента, но и формирования конкурентного преимущества, дифференциации от конкурентов. [14] Важными становятся принципы прозрачности и справедливости в отношении любых производимых со стейкхолдером операций или действий, потенциально оказывающих на него влияние. [9] Предполагается, что принцип взаимности, - соблюдения принципов честности и добросовестности в отношении доверяющего организации субъекта, - позволит обоим сторонам достичь выгод. Принцип взаимности строится на моральной лояльности и обязательствах. [16] Установление отношений подобного уровня требуют достаточно высоких затрат на не только разработку стратегии реализации подобного взаимодействия, но и на само исполнение и контроль за ним. Однако это является справедливой ценой за длительные и надежные отношения, исключающие издержки переключения и поиска новых контрагентов, прохождения этапов знакомства и созданию доверительного настроя во взаимодействии. [13]

В связи с тем, что к стейкхолдерам практически любой организации относятся государство, гражданское общество, профсоюзы, компания, руководствуясь общими принципами справедливости, доверия и общей выгоды, двигается к сотрудничеству. Так, теория стейкхолдеров становится основой для развития корпоративной социальной ответственности (КСО). Устанавливая для себя принципы КСО, выгодные вышеперечисленными стейкхолдерам, компания потенциально может заручиться их поддержкой, повысить свою репутацию, значимость на рынке и, как следствие, инвестиционную привлекательность. [26]

1.3 Модели управления стейкхолдерами

Управление стейкхолдерами - систематическая идентификация и анализ информации о заинтересованных сторонах, планирование и реализация действий, направленных на взаимодействие с ними. [20]

Процесс управления стейкхолдерами состоит из нескольких этапов. Э. Фриман выделял 6 этапов, которые могут быть представлены следующим образом:

Рисунок 6. Процесс управления стейкхолдерами

Первый этап предполагает выявление заинтересованных сторон, их соответствия признаков данной категории, - непосредственно заинтересованность в проекте, ее части или в результате, и (или) возможность оказывать влияние на его ход. Важным на данном этапе является комплексность подхода и уделение внимания определению наименее очевидных групп стейкхолдеров, проработка каждой группы субъектов рынка, с которыми компания может каким-либо образом взаимодействовать в рамках проекта. После того, как круг заинтересованных сторон установлен, необходимо выявить потребности, ожидания и желания стейкхолдеров от проекта с целью сравнения направлений компании и заинтересованных сторон. Далее, для каждого стейкхолдера необходимо определить, как именно он может влиять на ход проекта и степень его влияния. Исходя из анализа аккумулированной информации, компания может приступать к разработке плана по управлению стейкхолдерами и возможным корректировкам существующих стратегических планов и решений. Следующий шаг - это поэтапное воплощение сформированного плана в жизнь. Он состоит из подготовки, реализации, контроля и внесения корректировок. Финальным шагом является анализ полученных результатов, эффекта от управления стейкхолдерами. [12]

Верхние (на рис. 3) этапы процесса управления стейкхолдерами являются аналитическими. Данные этапы крайне важны, так как собранная и проанализированная информация становится основой для разработки управленческих решений, стратегического направления и плана тактических действий. Это может быть связано с серьезными финансовыми и временными вложениями, в связи с чем к проработке настоящих этапов процесса управления стоит относится с особой внимательностью и тщательностью. Для решения этой задачи был разработан ряд моделей, позволяющих руководствоваться критериями определения стейкхолдеров, их группировке и систематизации базовой информации о них. Рассмотрим несколько моделей.

Технология анализа Брайсона

Технология анализа заинтересованных сторон Брайсона была предложена в 1995 г. Она является одним из самых простых инструментов по выявлению стейкхолдеров компании и их первичной классификации на поддерживающие и оппозиционные группы. Данная технология включает в себя несколько шагов:

Применение технологии брейншторминга для составления наиболее полного списка заинтересованных сторон;

Анализ каждого выявленного стейкхолдера с точки зрения его отношения к различным аспектам компании, входящим в его потенциальные интересы;

Оценка удовлетворенности стейкхолдеров интересующими их аспектами, присваивая высокому уровню удовлетворенности зеленый индикатор, среднему - желтый индикатор, низкому - красный индикатор. Это позволяет упростить процесс оценки общей удовлетворенности стейкхолдера;

Разработка краткосрочных решений для повышения удовлетворенности стейкхолдеров по «проседающим» аспектам;

Разработка долгосрочных решений для повышения общей удовлетворенности групп стейкхолдеров.

Таким образом, результатом применения технологии должна стать следующая таблица:

Потребность	Удовлетворенность	Краткосрочные решения	Долгосрочные решения
Стейкхолдер 1
Потребность 1		Решение 1	Решение 2
Потребность 2		Решение 3	Решение 4
Стейкхолдер N
Потребность X		Решение 5	Решение 6

Таблица 1. Пример применения технологии Брайсона

Данный инструмент является достаточно гибким, так как может быть изменен в соответствии с задачами компании. В продемонстрированную модель можно добавить дополнительные характеристики, которые помогут составить более полную картину настоящего состояния управления стейкхолдерами, как, например, следующие показатели:

Уровень влияния стейкхолдера на компанию;

Потребности и ожидания организации от стейкхолдера;

Важность стейкхолдера для компании. [1]

Модель Митчелла-Агле-Вуда

Одной из наиболее известных и широко распространенных моделей для первичной классификации стейкхолдеров является модель Митчелла-Агле-Вуда. Она позволяет определять заинтересованное лицо в одну из групп и получать представление о его характере поведения, а также рекомендуемой реакции на нее.

Модель была создана в 1997г. Авторами был рассмотрен ряд теоретических подходов к определению атрибутов стейкхолдеров и их сущности, была проведена систематизация, результатом чего стало выявление трех наиболее актуальных атрибутов - власть, легитимность, срочность. Данные атрибуты определяют не самих стейкхолдеров, а отношения с ними. Они не могут быть объективно оценены, в связи с чем зачастую определяются только экспертной оценкой. Они являются изменяемыми, континуальными, а не строго определенными величинами. При этом заинтересованные лица могут быть не осведомлены об обладании тем или иным атрибутом, так как он устанавливается самой компанией, исходя из собственного видения взаимоотношений с конкретным субъектом рынка. Так, стейкхолдеры необязательно действуют в рамках установленных для каждой группы паттернах поведения. [24]

Власть - «это вероятность, с которой субъект социальных отношений может исполнять свою волю, не встречая или не испытывая значительного сопротивления». Власть подразумевает степень доступа у заинтересованной стороны к принуждающим, нормативным и утилитарным инструментам для исполнения своей воли [24, c.36].

Легитимность - «обобщенное восприятие и принятие, что действия субъекта отношений желанны, правильны и соответствующи есть такое слово в рамках системы норм, ценностей, убеждений и определений социальной группы» [24, c.36].

Срочность - «степень, в которой интересы и требования стейкхолдеров требуют немедленного ответа и разрешения» [24, c.37].

Классификация построена на различных сочетаниях описанных атрибутов у заинтересованной стороны и представлена следующим образом:

Рисунок 7. Модель Митчелла-Агле-Вуда

Авторы выделяют три класса стейкхолдеров:

Латентные стейкхолдеры. В случае недостатка временных, финансовых или иных ресурсов компания, вероятнее всего, не уделит внимание на решение потребностей стейкхолдеров, обладающих лишь одним атрибутом. Возможно, что компания даже не идентифицирует подобны субъекты рынка в качестве стейкхолдеров. К этому классу относятся:

Бездействующая группа - стейкхолдеры, обладающие властью, которая не может быть применена на законных и (или) легитимных основаниях, не может быть расценена как срочное требование, в связи с чем не будет удовлетворена.

Контролируемая группа - это заинтересованные лица, которые имеют легитимный интерес в проекте, однако не имеют оснований для требования его удовлетворения.

Требующая группа - стейкхолдеры, обладающие только атрибутом требовательности и желания удовлетворения собственных интересов. Интересы таких стейкхолдеров зачастую не удовлетворяются за неимением оснований и воспринимаются как помеха для выполнения проекта.

Ожидающие стейкхолдеры. Данный класс включает в себя группы, образованные комбинациями наличия 2 атрибутов. Ожидающие стейкхолдеры обладают высоким уровнем вовлеченности, так как имеют большие возможности влияния на ход проекта. Менеджмент склонен уделять данному классу заинтересованных лиц значительно больше внимания и сил в сравнении с латентным классом. К ожидающим стейкхолдерами относятся:

Доминирующая группа - стейкхолдеры, обладающие легитимным запросом к компании и достаточной властью для его удовлетворения. Часто заинтересованные лица этой группы имеют формальные инструменты влияния.

Зависимая группа - стейкхолдеры, обладающие легитимным запросом с возможностью срочного запроса, однако не имеющие власти для оказания прямого влияния на компанию. В связи с этим данная группа часто обращается к другим группам стейкхолдеров, обладающих большим уровнем власти, для защиты их интересов.

Опасная группа - стейкхолдеры, обладающие властью для удовлетворения своих потребностей и основаниями для требования их срочного решения. Однако их требования являются нелегитимными или незаконными, что как раз и формирует опасность для компании.

Категорическая группа - стейкхолдеры, обладающие всеми тремя атрибутами, что означает наибольшую степень влияния на проект. По этой причине менеджеры уделяют особое внимание удовлетворению потребностей данной группы. [19]

Важно отметить, что в связи с тем, что атрибуты являются изменяемыми величинами, то заинтересованные лица с течением времени могут переходить из одной группы в другую, в связи с чем руководству компании стоит уделять внимание всем стейкхолдерам и отслеживать их возможность влияния. Каждый класс стейкхолдеров имеет свой уровень значимости для компании. Значимость - это «степень приоритезации задач по решению потребностей и интересов того или иного заинтересованного лица» [19, c. 863]. Наименьшей значимостью обладает латентный класс, - он требует от менеджмента принятия во внимание его существования и отслеживания изменений. Ожидающие стейкхолдеры обладают средним уровнем значимости, что предполагает вовлеченность менеджмента компании в выстраивание взаимоотношений и своевременную реакцию на запросы заинтересованных лиц. Наибольшей значимостью обладает категорическая группа, что связано с необходимостью срочного решения возникающих вопросов. Так, формы взаимодействия с каждым классом в зависимости от их плотности, количества участников и их степени централизации и организованности представляются следующим образом [27]:

Рисунок 8. Взаимодействие со стейкхолдерами

Модель Менделоу

Модель Менделоу была предложена в 1991 году как инструмент анализа стейкхолдеров на основе двух факторов - уровень власти (способность оказывать влияние на стратегию компании и ход проектов) заинтересованной стороны и уровень важности компании и интереса проекта для нее. Оба фактора имеют степень - от низкой до высокой. Пересечения образуют четыре квадранта категорий стейкхолдеров и плана действий в построении взаимоотношений с ними. Данный инструмент позволяет оценить степень важности того или иного стейкхолдера для компании и спланировать, каким образом можно не только его контролировать, но и управлять им. Рассмотрим каждую из групп заинтересованных сторон и соответствующие действия:

Консультанты - стейкхолдеры, имеющие высокий уровень влияния и низкий уровень заинтересованности. Эта группа является доминирующей и спящей. В случае, если интерес возникнет, то данный субъект может оказать влияние на ход события. В связи с этим рекомендацией к действию является поддержание удовлетворенности потребности во избежание появления угрозы с их стороны.

Партнеры - это стейкхолдеры, имеющие высокий уровень влияния и важности проекта. Данная группа является наиболее приоритетной для компании и требует высокого уровня вовлеченности и постоянного контроля за потребностями, желаниями и действиями заинтересованной стороны.

Временные работники - это стейкхолдеры, имеющие низкий уровень вовлеченности и влияния. Рекомендацией для компании является сохранение временных, финансовых, иных ресурсов в отношении управления данной группы. Достаточным будет периодический мониторинг интересов и состояния участников данный группы.

Поддержка - стейкхолдеры, которые имеют высокий уровень интереса в проекте, но низкий уровень влияния. Рекомендацией является информирование группы о ходе проекта. Данная группа может оказаться полезной, так как может подсказать точки роста.



Рисунок 9. Модель Менделоу

Важно помнить, что показатели уровня важности и влияния являются изменяемыми переменными, в связи с чем стейкхолдеры могут переходить из одной группы в другую, что означает изменение плана коммуникаций. По этой причине необходимо проводить регулярный мониторинг стейкхолдеров, включая наименее значимых для компании. [18]

Модель Саважа

Модель Саважа представляет собой матрицу стратегий взаимодействия со стейкхолдерами в зависимости от потенциала заинтересованной стороны к кооперации и вероятности угрозы с их стороны. Главным преимуществом модели является то, что она позволяет отследить взаимоотношения с определенным стейкхолдером в динамике и зафиксировать изменения. На модели точкой указывается взаимодействие с определенным заинтересованным лицом, а ее диаметр отражает уровень влияния данного лица:

Рисунок 10. Модель Саважа

Модель предполагает четыре стратегии действий. Так, при наличии угрозы со стороны стейкхолдера и отсутствии тенденции взаимодействия, компании стоит снижать возможные риски посредством защиты от потенциальных действий субъекта рынка. В случае если угроза существует, но стейкхолдер готов взаимодействию, то переговоры будут лучшим решением. При отсутствии угрозы и интереса к проекту со стороны стейкхолдера единственной необходимостью является отслеживание его статуса. В случае если заинтересованное лицо не представляет угрозу и готов к взаимодействию, компании стоит вложить ресурсы на развитие взаимоотношений с ним, так как они могут быть очень выгодны в стратегическом плане. [25]

Глава 2. Методология исследования управления стейкхолдерами онлайн-агрегатора

2.1 Описание объекта исследования

В качестве объекта исследования был выбран отечественный онлайн-агрегатор JBand Flowers. Данная платформа объединяет продавцов букетов и конечных потребителей на рынке Москвы. Так, платформа агрегирует предложение цветов в одном информационной пространстве с целью упрощения пути принятия решения конечного потребителя за счет значительного сокращения затрачиваемого времени на этапы поиска информации и сравнения альтернатив. Для партнеров сотрудничество с данной платформой приносит дополнительных покупателей к основному спросу, который зачастую формируется только с помощью продвижения в социальных сетях или по месту расположения цветочного магазина при его наличии. Таким образом, модель данной платформы в полной мере соответствует рассмотренной ранее модели онлайн-агрегатора и является частным его случаем следующего вида:

Рисунок 11. Модель взаимодействия платформы JBand Flowers

Стоит подробнее рассмотреть процесс взаимодействия онлайн-агрегатора JBand Flowers с обеими сторонами потребителей. Конечный потребитель вовлекается в процесс взаимодействия и коммуникации посредством рекламных сообщений и инструментов. Среди них могут быть рекламные креативы в социальных сетях фото- и видеоформата, в том числе у лидеров мнений, платные поисковые запросы. Это становится отправной точкой выстраивания отношений с потенциальным покупателем. Следующей значимой точкой соприкосновения становится сайт платформы, на котором покупатели могут выбрать необходимый букет, ознакомиться с условиями доставки и другими правилами взаимодействия. Уже на этом этапе особенно важной становится вторая сторона платформы, - ее партнеры. Именно они определяют предлагаемый ассортимент, который может стать ключевым фактором принятия решения о покупке конечным потребителем, что напрямую влияет на размер фактической выручки, генерируемой за счет взятия комиссии с каждого заказа. Продолжая пользовательский путь на сайте и выбирая товар, наилучшим образом удовлетворяющий его ожиданиям, конечный потребитель логично доходит до свершения покупки и оформления заказа. По оформлении заказа с покупателем связывается менеджер платформы - по телефону или в одной из социальных сетей (WhatsApp, Telegram), где онлайн-агрегатор открывает этап личной коммуникации с потребителем. Зачастую подобная коммуникация заканчивается подтверждением оформления заказа, однако предусмотрена и для решения возникающих вопросов. Более того, указанные каналы коммуникации доступны для потенциальных потребителей, еще не совершивших заказ, - в этом случае личная коммуникация зачастую становится последний шагом до генерации покупки. В качестве обратной коммуникации платформа получает от конечного потребителя персональную информацию о нем, оплату, возможные отзывы, обратную связь. Пост-продажная коммуникация же включает в себя предложение обратной связи в ранее установленном канале связи с конкретным клиентом, а также программу лояльности, состоящей из рассылок-напоминаний о грядущих «горячих» датах, а также редко, но все же проводимых акционных мероприятий.

Перейдем к рассмотрению процесса взаимодействия с партнерами. Он начинается аналогично второй стороны с процесса привлечения потенциального партнера к сотрудничеству с онлайн-агрегатором. Для этого JBand Flowers ведет активную работу по поиску релевантных клиентов, коммуникация с которыми начинается сразу лично, - менеджер по работе с клиентами связывается с партнерами для установления контакта и предоставления краткого коммерческого предложения. При наличии заинтересованности со стороны потенциального партнера, общение принимает регулярный характер и предполагает дальнейшее раскрытие деталей сотрудничества, а также поддержку в подключении к платформе. Привлечение к регистрации на платформе происходит также посредством размещения рекламных сообщений в социальных сетях и баннерных размещений на релевантных сайтах. Путь партнера от знакомства с брендом JBand Flowers до полноценного сотрудничества с ним происходит как в рамках сайта, так и в рамках регулярного личного общения с ведущим партнера менеджером.

Более подробно говоря о функционале онлайн-агрегатора JBand Flowers, стоит отметить, что его основная деятельность заключается в технической поддержке платформы и привлечении потребителей обеих сторон, встраивании их лояльности. Все что касается самого продаваемого продукта и сопроводительных услуг, - ответственность партнеров. Они предоставляют непосредственно сами букеты, их качество и оформление, дополнительные услуги (как, например, записки), фото-подтверждение собранного день в день букета, а также осуществляют доставку до клиента. Таким образом, агрегатор избавлен от любых издержек, связанных с продуктом, что, однако, вводит его в высокую зависимость от качества предоставленного партнером товара и услуги. В случае низкого качества онлайн-платформе достаточно сложно контролировать и формировать лояльность конечного потребителя. В то же время низкий спрос со стороны конечных потребителей лишает в глазах партнеров ценность в сотрудничестве, которое так или иначе требует от него как минимум кадровых усилий на взаимодействие с платформой. В связи с высоким уровнем зависимости от потребителей обеих сторон, можно сделать вывод о том, что одним их важных направлений управления в компании является управление взаимодействия с потребителями, которые, предположительно, являются одними из важнейших стейкхолдеров для компании на данном моменте. Таким образом, релевантность выбранного объекта исследования подтверждается.

2.2 Анализ объекта исследования с точки зрения стратегического менеджмента

Информация для анализа была собрана с помощью включенного наблюдения. Компания JBand Flowers была создана в 2018 году. Его создателями стали два соучредителя, имеющих экспертное знание в области бизнеса и юриспруденции. Изначально бизнес подразумевался как цветочный магазин традиционного формата. Однако на этапе составления бизнес-плана и расчета финансовой модели, создатели поняли, что хотя цветочный бизнес и является высоко маржинальным за счет низких цен на цветы по оптовым условиям закупки и высокой наценки на конечный продукт, такой бизнес все-таки требует высоких капитальных затрат и специального образования или опыта на данном рынке. Традиционный формат цветочного магазина потребовал бы не только аренды склада, помещения, его оформления и закупки необходимого оборудования, но и подбор настоящих профессионалов в деле флористики. Только в таком случае возможно выживание на таком высоко-конкурентном рынке. Более того, исход выживания на рынке и работы на узкий сегмент, выбранный по территориальному признаку за счет размещения торговой точки, абсолютно не удовлетворял амбициозным задумкам создателей. Было необходимо создание конкурентного преимущества, для чего опять же требовалось глубокое понимание сферы флористики, что неизбежно вело к необходимости получения образования в этой сфере, а значит дополнительных финансовых и временных вложений. По этой причине создатели компании сконцентрировались на своих навыках и трендах рынка и нашли иное решение для развития своего бизнеса - онлайн-агрегатор цветочных магазинов. Наблюдалось активное развитие онлайн агрегаторов в сферах ритейла, кадровых и курьерских услуг, такси, индустрии впечатлений и др. Результат конкурентного анализа подтвердил отсутствие на цветочном рынке конкурентов с сильным брендом. Более того, подобный формат бизнеса значительно сокращалась размер капитальных затрат, основные статьи которых были описаны выше, т.к. они уже были вложены предполагаемыми партнерами. Таким образом было принято решение о создании онлайн-агрегатора по продаже цветов. С тех пор бизнес активно развивается именно в этой сфере.

Стратегия компании JBand Flowers - это становление главной площадкой по потреблению цветочных изделий, а также наиболее узнаваемым брендом на рынке флористики. На данный момент компания осуществляет работу только на территории Москвы. Для реализации сформулированной стратегии компании ставит для себя следующие цели:

Краткосрочные:

выйти на окупаемость рекламных бюджетов;

расширить пул партнеров в регионе г. Москва;

Среднесрочные:

разработать приложение;

постепенно выходить на новые географические рынки в пределах России за счет расширения пула партнеров;

повышение финансовых показателей;

повышение узнаваемости брендов за счет расширения рекламных бюджетов;

концентрация направления содержания контента для конечных потребителей в сторону просвещения в сфере флористики;

Долгосрочные:

выйти на рынки других стран, начиная со стран СНГ, за счет расширения пула партнеров.

В качестве поддержки реализации поставленных целей компания видит для себя возможность привлечения заемных средств, спонсорской поддержки и разделение прав управления компанией.

Миссия компании JBand Flowers состоит из двух направлений, разделенных по типу потребителей. Миссия в отношении конечных потребителей заключается в популяризации привычки приобретать цветы и букеты для повседневной жизни, повышении эстетичности жилья и ухода от паттерна приобретения цветов только женщинам и по праздникам. В отношении партнеров компания видит своей миссией поддержку малого бизнеса за счет принятия на себя таких затрат как расходы на создание и поддержку сайта, расходы на продвижение. На данный момент компания не имеет достаточных бюджетов для реализации первого направления миссии, однако видит разработку кампаний по просвещению аудитории в качестве среднесрочных целей. Направление миссии, связанное с партнерами, активно и успешно реализуется уже сейчас.

Перейдем к рассмотрению организационной структуры компании. Юридически компания оформлена как ИП одного из создателей, второй создатель является единственным наемным сотрудником компании. Однако в дальнейшем фокус анализа будет построен на функциональном критерии и будет отходить от юридической базы, в том числе при визуализации организационной структуры. Итак, как упоминалось ранее, создатели имеют экспертное знание в областях бизнеса и юриспруденции. Именно на этом основании между ними делятся профессиональные обязанности. Первый соучредитель занимается вопросами, связанными с законодательной поддержкой бизнеса, а именно - юридическим оформлением организации, составлением договоров с партнерами, административными вопросами, как оформление в налоговой, подключение онлайн-кассы, работа с бухгалтерией и др. Второй соучредитель занимается работой по развитию бизнеса - привлечению и ведению партнеров, разработкой рекламных кампаний (идей креативов, площадок размещения). Любое решение всегда согласовывается перед его принятием. Однако разделение на направления деятельности каждого из учредителей-сотрудников достаточно условное, так как каждый из них периодически может разделить смежные задачи или взять задачи другого. Многие вопросы решаются совместно, такие как подбор фриланс-сотрудников, концепция платформы и ее дизайн, условия работы с партнерами. Таким образом, оба создателя компании полностью вовлечены в процесс разработки и принятия управленческих решений. Стоит, однако, отметить, что на данный момент создатели в большей степени сконцентрированы на решении проблем, возникающих в процессе осуществления деятельности, и выполнении краткосрочных целей. Для их решения используются такие инструменты как mind map и brainstorming. На разработку четкого плана реализации стратегии и более долгосрочных целей создателям зачастую не хватает времени ввиду отсутствия сотрудников, решающих рядовые проблемы. Задачи, требующих специфичные знания, решают фриланс-сотрудники. К этим задач относятся верстка сайта, отрисовка дизайна (сайт, логотип, рекламные баннеры, контент для социальных сетей), съемка видеороликов, создание эффекта маски в Instagram, настройка таргетинга, настройка платного размещения в поисковых агрегаторах и т.д. Поиск исполнителей осуществляется либо с помощью фриланс-площадки, либо через знакомых. Важно отметить, что среди таких специалистов некоторые из них являются постоянными и для решения конкретной задачи компания всегда обращается к одному и тому же человеку, а для решения некоторых задач несмотря на то, что они являются регулярными исполнителями, меняются. Это происходит в связи с тем, что качество работы не оказывается настолько впечатляющим, что компания стремится найти аналогичное качество выполнения работ с меньшими затратами. По задачам, связанным с работой сайта, создателей часто консультирует внешний специалист, владеющий агентством в данной сфере. Однако услуги его агентства слишком дороги для компании, в связи с чем исполнители выбираются на бирже фрилансеров. Рекомендации со стороны эксперта используются для составления грамотного технического задания, успешного выбора кандидата, контроля и оценки его работы. Бухгалтерские задачи выполняются автоматически с помощью робота, предлагаемого обслуживаемым банком «Точка». Таким образом, организационная структура компании выглядит следующим образом:

Рисунок 12. Организационная структура JBand Flowers

На схеме пунктирной линией обводки отмечены фриланс-сотрудники, пунктирные линии подчинения означаются сменяемый характер исполнителей на данной позиции. Данную организационную структуру можно отнести к функциональной, т.к. подчиненные разделены по конкретным функциям, за которые они отвечают.

Перейдем к рассмотрению подхода к управлению стейкхолдерами в компании. На данный момент компания видит для себя 2 группы стейкхолдеров, -- это партнеры-цветочные магазины и постоянные фриланс-исполнители компании. Для управления группами стейкхолдеров компания не использует специализированные инструменты или методики и руководствуется лишь экспертным мнением. Рассмотрим, как именно компания осуществляет процесс управления взаимоотношения с каждой группой стейкхолдеров. Приоритетным направлением своей деятельности JBand Flowers видят построение долгосрочных отношений с партнерами. Их поиск и привлечение к финальному шагу, регистрации в сервисе, обходится компании большими затратами человеко-часов. На данный момент сервис привлек 14 активных партнеров, среди которых есть как небольшие цветочные магазины, так и индивидуальные предприниматели - мастера флористики. С момента начала взаимоотношений с партнерами компания держит с партнерами постоянный контакт в мессенджерах и по телефону, предоставляя ответы на возникающие вопросы в течение 5-10 минут, что компания выделяет в качестве своего конкурентного преимущества. Более того, компания предлагает бесплатную юридическую консультацию для партнеров даже вне поля их сотрудничества, тем самым продолжая реализацию своей миссии. Переходя к группе фриланс-сотрудников, стоит отметить, что компания не стремится к выстраиванию отношений с исполнителями, т.к. зачастую заведомо уверены в их ненадежности и посредственном качестве выполнении услуг. В связи с этим продолжительная коммуникация строится только с двумя постоянными фриланс-сотрудниками, -- это специалист по таргетингу и фотограф-оператор. Отношения с ними носят регулярный характер, коммуникация возобновляется от задания к заданию. При этом компания зачастую учитывает экспертное мнение специалистов в этой сфере, внося корректировки в бюджеты и планы. Компания не имеет особой системы поощрения или построения лояльности ни одной из групп стейкхолдеров и в качестве основы долгосрочного и надежного взаимодействия видит дружеский подход в общении. Анализ удовлетворенности взаимодействием выделенных групп компания ни разу не проводила. Таким образом, можно сделать вывод, что компания JBand Flowers на данный момент не уделяет внимание разработке процесса управления стейкхолдерами и в основном осуществляет данную управленческую функцию интуитивно.

2.3 Методика исследования

В рамках данного исследования анализ стейкхолдеров будет ограничен этапами первыми четырьмя этапами процесса управления стейкхолдерами модели Э. Фримана, а именно определение групп стейкхолдеров, определение потребностей стейкхолдеров, анализ интересов и влияния стейкхолдеров и разработка плана работ по управлению стейкхолдерами. Для реализации первого этапа выбран метод мозгового штурма с соучредителями компании, а также двух экспертов в сфере онлайн-ритейла. Экспертом признается человек, имеющий профильное менеджериальное образование и занятый в сфере онлайн-ритейла не менее 3 лет на позиции управляющего. Эксперты привлечены извне, - они не являются заинтересованными лицами или знакомыми соучредителей, в связи с чем могут предоставить непредвзятую оценку и идеи. Классификация групп стейкхолдеров будет произведена с помощью модели Митчелла-Агле-Вуда, для чего участники оценивают наличие у каждой группы стейкхолдеров атрибутов власти, законности или легитимности влияния, срочности исполнения их требований по 5-ти балльной шкале. В дополнение к этому на этом этапе участники анализа оценят важность и уровень влияния каждого стейкхолдера так же по 5-ти балльной шкале для дальнейшего анализа. Результатом работы по первому этапу станет карта стейкхолдеров, позволяющая наилучшим образом визуализировать группы. Реализация второго, третьего и четвертого этапов будет осуществлена с помощью следующих инструментов, - технология Брайсона, модель Менделоу. Определение потребностей, интересов и уровня удовлетворенности каждой группы стейкхолдеров будет произведено с помощью опроса представителей группы. В случае с некоторыми группами стейкхолдеров как, например, «Партнеры» будет опрошена генеральная совокупность, относительно иных более многочисленных групп будет опрошена выборка. Важным этапом анализа также является сравнительный анализ и поиск разрывов между традиционной моделью управления стейкхолдерами в электронной коммерции и в онлайн-агрегаторах. Это позволит сформировать практические рекомендации для объекта исследования на основе лучших практик на смежном рынке и выявить особенности, которые необходимо учитывать в связи со спецификой бизнес-модели. Четвертый этап исследования будет представлять собой разработку плана управления стейкхолдерами с фокусом на особенности бизнес-модели онлайн агрегатора.



Глава 3. Результаты исследования

3.1 Анализ стейкхолдеров онлайн-агрегатора JBand Flowers

3.1.1 Определение групп стейкхолдеров

С целью выявления стейкхолдеров онлайн-агрегатора JBand Flowers был проведен мозговой штурм составом создателей компании и двух привлечённых экспертов в сфере онлайн-ритейла. Перед его проведением участники были ознакомлены с научным подходом к определению стейкхолдеров, в том числе выбранного подхода для данного исследования во избежание разночтений данного термина. В ходе первой итерации каждый из участников предложил список предполагаемых заинтересованных сторон, был сформирован список, повторения были объединены. Далее, каждый из стейкхолдеров был проверен на соответствие данной категории с помощью установленных критериев. Следующим шагом была вторая итерация. Результатом данной работы стал список групп стейкхолдеров: