Онлайн-агрегатор: основные стейкхолдеры и их интересы (кейс JBand Flowers)

Внутренние стейкхолдеры:

Соучредители компании:

Интерес - получение большей прибыли, развитие бизнеса, его расширение и повышение узнаваемости, тем самым, повышение уровня удовлетворенность самореализации в качестве предпринимателей;

Влияние - полный контроль над бизнесом, принятие всех управленческих решений.

Постоянные фриланс-исполнители:

Интерес - получение материальной выгоды, пополнение портфолио, возможность принимать решения в компетентной сфере, движение бизнеса к росту (профессиональное призвание, рост доходов);

Влияние - качество и сроки реализованных работ, статус эксперта и доверие лиц, принимающих решения.

Временные фриланс-исполнители:

Интерес - получение материальной выгоды, пополнение портфолио;

Влияние - качество и сроки реализованных работ, ненадежность сотрудничества.

Внешние стейкхолдеры:

Конечные потребители:

Интерес - получение качественного продукта и услуги по приемлемой цене, эмоциональные выгоды, сокращение издержек на поиск продавца;

Влияние - принятие решение о выборе продавца, размер среднего чека, сарафанное радио, отзывы в интернете.

Партнеры:

Интерес - получение дополнительных покупателей, сокращение или полное избавление от расходов на привлечение клиентов, упрощение или полное отсутствие процесса коммуникации с клиентом;

Влияние - принятие решения о выборе платформы, предоставление предложения платформы, качество предоставляемого товара и сопутствующих услуг.

Конкуренты:

Интерес - популяризация онлайн-агрегаторов в сфере флористики, перетягивание потребителей обеих сторон конкурента, подавление конкурента;

Влияние - маркетинговые конкурентные стратегии, возможное предложение объединения и др.

Государство:

Интерес - поддержка малого бизнеса в лице другого бизнеса, получение налоговых сборов, оборот денежных средств, создание рабочих мест, технологическое развитие с помощью малого бизнеса, принятие лучших практик;

Влияние - налоговые ставки, ключевая ставка, регулирование деятельности и др.

Хакеры:

Интерес - материальная выгода за сбор и продажу базы данных контактов конкурентам, выполнение заказов от конкурентов по устранению;

Влияние - возможность повлиять на устойчивость платформы.

Местные сообщества:

Интерес - достижение миссии компании, корпоративная социальная ответственность в социальной сфере, экологии и др., просветительская деятельность;

Влияние - сарафанное радио, СМИ, отзывы в социальных сетях, тематических форумах.

Также в ходе работы над поставленной задачей были приняты во внимание дальнейшие планы развития. С их учетом было также выделено несколько дополнительных потенциальных групп стейкхолдеров:

Кредиторы:

Интерес - получение выплат по процентам, регулярность выплат;

Влияние - применение санкций в случае неисполнения обязательств компанией.

Спонсоры:

Интерес - получение прибыли сверх вложений, развитие бизнеса;

Влияние - принятие управленческих решений.

Корпоративные потребители:

Интерес - получение качественного товара и сопровождающих услуг по приемлемой цене, установление долгосрочных отношений во избежание издержек по поиску контрагентов;

Влияние - принятие решения о выборе партнера, влияние на условия сотрудничества, своевременность выплат в случае отсутствия условий предоплаты.

Таким образом, в ходе анализа было выявлено 12 групп стейкхолдеров (9 фактических, 3 потенциальных). Проведем их классификацию по параметру направления интереса:

Бенефициары: соучредители компании, постоянные и временные фриланс-исполнители, конечные потребители, партнеры, корпоративные клиенты, государство, местные сообщества, кредиторы, спонсоры;

Антагонисты: конкуренты, хакеры.

Далее каждый из участников отметил наличие у каждой групп стейкхолдеров характеристик власти, легитимности, срочности исполнения требований для классификации групп в соответствии с моделью Митчелла-Агле-Вуда. Показатели оценивались по 5-ти балльной шкале, где 1 - данная группа стейкхолдеров в абсолютной мере не обладает этим параметром, 5 - данная группа стейкхолдеров в абсолютной мере обладает этим параметром. Для каждого показателя было рассчитано среднее, в случае если оно превышало 2,5, то показатель считался присущим данной группе стейкхолдеров. Прежде чем классифицировать стейкхолдеров по группам, с помощью лепестковой диаграммы рассмотрим, насколько для каждой из определенных ранее групп силен каждый из параметров:

Рисунок 13. Модель Митчелла-Агле-Вуда, лепестковая диаграмма

Данная диаграмма демонстрирует, какие заинтересованные стороны имеют наиболее выраженными все параметры как, например, соучредители компании и спонсоры, партнеры и др., или один как местные сообщества, кредиторы, хакеры. На основе полученных данных была проведена классификация, имеющая следующий вид:

Рисунок 14. Модель Митчелла-Агле-Вуда для компании JBand Flowers

На модели красным отмечены стейкхолдеры антагонисты, - конкуренты оказались бездействующей группой, а хакеры - опасной группой. Зеленым отмечены стейкхолдеры-бенефициары. Государство отнесено в доминирующую группу. В зависимой группе оказались временные фриланс-исполнители и потенциальные корпоративные клиенты. К контролируемой группе отнесены местные сообщества. Наиболее многочисленной группой оказалась категорическая группа, в которую попали соучредители, спонсоры и кредиторы, конечные покупатели, партнеры и постоянные фриланс-исполнители. Данная группа имеет наибольшую степень влияния на развитие рассматриваемого бизнеса.

Примерно те же группы попадают в группу наиболее влиятельных с точки зрения экспертов. Уровень влияния был рассчитан с помощью опроса экспертов и расчета среднего. Среди наиболее влиятельных стейкхолдеров можно наблюдать государство, ранее не попавшее в категорическую группу. Это может быть связано с тем, что участники анализа не считают, что запросы государства требуют незамедлительной реакции и решения. К требованиям от государства можно приступить по закрытии потребностей наиболее приоритетных групп. Таким образом, высокое влияние установленных групп должно в обязательном порядке учитываться компанией при разработке и реализации плана управления стейкхолдерами. При этом важно учитывать направление отношения каждой группы стейкхолдеров. Положительно настроенные влиятельные группы могут быть использованы для развития компании. В отношении негативно настроенных влиятельных групп необходимо разрабатывать упреждающие меры.

Таблица 2. Уровень влияния групп заинтересованных сторон

Аналогичным способом был рассчитан уровень важности каждой группы для компании. Таким образом, можно наблюдать приоритетность заинтересованных сторон для компании, что в обязательном порядке должно быть учтено при разработке плана управления стейкхолдерами. Наиболее приоритетной группой заинтересованных лиц являются соучредители компании, что вполне объяснимо с той точки зрения, что цель существования бизнеса - это получение прибыли собственниками. Важно отметить, что высокий уровень важности имеют обе стороны потребителей онлайн-агрегатора и уровень их важности равнозначен, что демонстрирует особенность изучаемой бизнес-модели. Так, при разработке плана управления стейкхолдерами стоит в равной степени обращать внимание на построение взаимоотношений с обеими сторонами.

Таблица 3. Уровень важности заинтересованных сторон

С целью визуализации была составлена карта стейкхолдеров следующего вида:

Рисунок 15. Карта стейкхолдеров онлайн-агрегатора JBand Flowers

Зеленым выделены стейкхолдеры-бенефициары, красным - антагонисты, а серым - потенциальные заинтересованные стороны в ближайшем будущем. Последняя группа стейкхолдеров не будет рассмотрена в дальнейшем анализе по причине отсутствия как таковых связей и возможностей изучения точки зрения заинтересованной стороны.

3.1.2 Анализ потребностей стейкхолдеров

Исходя из результатов анализа на первом этапе, можно построить модель Менделоу для определения вектора взаимодействия с каждой из выделенных групп стейкхолдеров. Распределение по квадрантам будет выглядеть следующим образом:

Рисунок 16. Модель Менделоу для компании JBand Flowers

Таким образом, в группу «Временные работники» попали конкуренты и хакеры (стейкхолдеры-антагонисты) и временные фриланс-исполнители. Рекомендация по взаимодействию с данными группами является мониторинг и низкая вовлеченность в коммуникацию. Так, например, для временных работников достаточен контроль за исполнение работ. В отношении конкурентов и хакеров хорошим решением станет предупреждающая стратегия по защите платформы от внешнего нападения. В группу «Поддержка» попали местные сообщества и постоянные фриланс-исполнители. Рекомендуемой стратегией взаимодействия с ними является информирование о ходе проекта, - для них важно понимать, к чему стремится компания, какие ежедневные шаги совершает для достижения поставленных целей. Это может не только удостоверить данные заинтересованные стороны в надежности компании, но и мотивировать их в большей степени вовлекаться в позитивные действия, способствующие развитию компании. В группу «Консультанты» попало государство. Оно не является приоритетным для компании, однако важным является сохранение его удовлетворенности компанией, то есть необходимо соблюдать все требования. В группу «Партнеры» попали соучредители компании, которые на данный момент являются управляющим персоналом компании и лицами, принимающие решения, конечные потребители и партнеры, - обе стороны потребителей платформы. Необходимо постоянно отслеживать динамику удовлетворенности и потребностей данных групп, незамедлительно реагировать на них, быть всегда вовлеченным в процесс взаимодействия с ними.

Далее с помощью технологии Брайсона проанализируем потребности каждой из групп заинтересованных сторон и их уровень удовлетворенности для разработки прототипов решений. Данный инструмент является гибким, в связи с чем он был выбран для данного исследования. В связи с ограниченностью компании в финансовых, человеческих и временных ресурсах, в сфере управления стейкхолдерами компании особенно важно понять, на какие группы заинтересованных стороны направлять усилия. Для этого данный инструмент будет расширен с целью учета важности и влияния каждого стейкхолдера. Предварительно присвоим группам стейкхолдеров коэффициент приоритета с помощью суммирования уровня важности и уровня влияния. Чем он выше, тем выше будет присвоен коэффициент приоритета, равный целому числу в интервале от 1 до 3, где 3 - наивысший приоритет. Максимальный показатель суммы - 10. Для расчета коэффициента приоритета будет взята доля, которую составляет фактическая сумма показателей от максимума суммы. Если она попадает в интервал от 0 до 0,33, то группе стейкхолдеров будет присвоен коэффициент приоритета 1, если от 0,34 до 0,68 - коэффициент 2, если от 0,69 до 1 - коэффициент 3. Тогда группы получат следующие коэффициенты приоритета:

Таблица 4. Коэффициенты приоритета групп стейкхолдеров компании JBand Flowers

Вычисленный коэффициент приоритета будет использован в технологии Брайсона. Для того, чтобы учитывать, насколько срочным и необходимым является для компании решение потребности конкретного стейкхолдера в зависимости от его важности и влиятельности, в модель добавлен показатель «Коэффициент усилий», который рассчитывается по формуле:

(Максимальный уровень удовлетворённости - Фактический уровень удовлетворенности) * Коэффициент приоритета = Коэффициент усилий.

Таким образом, данный показатель может принимать значение от 0 (усилия для удовлетворения данной потребности принимать не стоит) до 12 (для решения этой потребности должны быть брошены максимальные усилия). Присвоение цветовых индикаторов каждой потребности будет строиться на этом показателе по следующему алгоритму: 0-4 балла - зеленый индикатор: 4-8 баллов - желтый индикатор; 8-12 баллов - красный индикатор.

Предварительно установим, каким образом для каждой из групп была собрана информация о потребностях и уровне удовлетворённости:

Соучредители (менеджмент): в продолжение первого этапа исследования оба учредителя озвучили собственные потребности и ожидания от бизнеса, они были сведены в общий список; также в ходе опроса они оценили уровень удовлетворенности по каждой из выделенных потребностей. Так, была опрошена генеральная совокупность;

Конечные потребители: для выявления основных потребностей 10 пользователям цветочных сервисов были заданы открытые вопросы, по их выявлении был проведен опрос среди 20 покупателей JBand Flowers;

Партнеры: были проведен опрос среди всех 14 активных партнеров платформы в ходе двух итераций (открытый вопрос для сбора данных о потребностях, закрытые вопросы для оценки удовлетворенности). Так, была опрошена генеральная совокупность;

Местные сообщества: были проведен опрос среди 20 представителей лидеров мнений различного уровня и интересов, - людей, имеющих специфичный интерес в отношении бизнеса, заинтересованных флористикой, любители инноваций и оптимизации жизни, т.д., в ходе двух итераций;

Постоянные фриланс-исполнители: был проведен опрос обоих представители в ходе двух итераций;

Временные фриланс-исполнители: были опрос 5 временных фриланс-исполнителей, привлеченных к работе на онлайн-агрегатор за последние полгода в ходе двух итераций;

Государство: был проведен опрос 3 представителей государственных органов в ходе 2 итераций;

Конкуренты: интервью и опрос стал невозможно по причине отсутствия контактов ни с одним из конкурентов, в связи с этим для выявления потребностей и предполагаемого уровня удовлетворенности были привлечены эксперты в сфере онлайн-ритейла, участвовавшие в первом этапе исследования;

Хакеры: был опрошен 1 представитель группы, занимающийся подобной деятельностью.

Благодаря проведению описанной выше работы, модифицированная модель Брайсона для онлайн-агрегатора JBand Flowers выглядит следующим образом:

Таблица 5. Модель Брайсона для компании JBand Flowers

По результатам проведенного анализа, можно наблюдать приоритетные для компании направления деятельности, - они отмечены красным индикатором. В данную красную «зону» попали потребности обеих сторон пользователей платформы, - конечные потребители и партнеры. Важно отметить, что многие предложенные решения для одной стороны основываются на основании работы со второй стороной. Это, в очередной раз, подтверждает взаимозависимость пользователей и необходимость равномерной работы с каждым из них. Вторым приоритетом для удовлетворения потребностей являются потребности, отмеченные желтым индикатором. Это наиболее многочисленная группа задач, приоритезация внутри этой группы может быть выстроена на основе критерия финансовой затратности решения. Группа потребностей, отмеченная зеленым индикатором, имеет последний приоритет к решению, однако тем не менее, потребности должны быть удовлетворены, а не проигнорированы. Сформированные для каждой группы краткосрочные и долгосрочные решения станут базой для разработки полноценного плана управления стейкхолдерами, который будет представлен в главе 3.

3.2 Сравнение стейкхолдеров в бизнес-моделях электронной коммерции и онлайн-агрегатора

Предварительно перед разработкой плана управления стейкхолдерами онлайн-агргеатора рассмотрим принципиальные различия между бизнес-моделями электронной коммерции и агрегаторов в аспекте управления стейкхолдерами. Это позволит определить зоны повышенного внимания, а также перенять в качестве базы схожие элементы управления стейкхолдерами для разработки плана взаимодействия. В исследовании «Эволюция электронной коммерции: подход управления стейкхолдерами» [6] для модели организации, осуществляющую электронную коммерцию в сфере технологий, были выделены следующие группы стейкхолдеров:

Непрямые: покупатели, конкуренты исследователи, разработчики технологий, продажей которой занимается компания;

Поставщики: посредники, мелкие поставщики, крупные поставщики;

Инвесторы: конкуренты, нацеленные на слияние, венчурный капиталист («бизнес-ангелы»);

Регуляторы: активисты, собственные регуляторные структуры, государство.

В. Чанг, Х. Чен и Э. Рейд провели масштабное исследование по классификации стейкхолдеров 20 компаний, занятых электронной коммерций. [7] Его результатом стало выделение следующих групп:

Внутренняя среда: покупатели, владельцы, сотрудники, партнеры/поставщики;

Внешняя среда: государство, конкуренты, местные сообщества, исследовательские центры, создатель платформы (провайдер).

Исследование Р. Говиндараджу, Д. Чандра и З. Сирегара посвящено анализу стейкхолдеров малого и среднего бизнеса на рынке электронной коммерции [10]. Результаты данного исследования актуальны для проводимого сравнения, т.к. на данный момент объект исследования JBand Flowers является малым бизнесом. Итак, были выделены следующие группы стейкхолдеров: государство, конкуренты, потребители, менеджмент, владельцы бизнеса и сотрудники.

Приведенные выше результаты исследований в сравнении со сформированной картой стейкхолдеров для онлайн-агрегатора JBand Flowers (рис. 13) показывают высокую схожесть среди выделенных групп. Изменение некоторых групп и их классификаций связано со спецификой рынка и конкретной компании. Наиболее значимым различием является изменение группы поставщиков. В модели традиционной электронной коммерции поставщики привлекаются на основе оплаты услуг или товаров компанией-продавцом, зачастую устанавливаются долгосрочные отношения, выстраивается модель оптовых закупок. В таком случае компания, занятая в электронной коммерции, в зависимости от характера закупаемых товаров или услуг испытывает на себе силу влияния поставщиков, например, зависимость от условий закупки (стоимость, сроки, объемы), ограниченность предложения на рынке поставщиков и др. Компания нацелена на построение долгосрочных отношений и поддержку выгодных условий сотрудничества с ограниченным пулом поставщиков. В случае онлайн-агрегатора в роли поставщиков выступают партнеры, которые в то же время являются потребителями продукта компании - непосредственно платформы. Можно наблюдать двусторонний обмен продуктами, - хотя фактически онлайн-агрегатор не приобретает продукт партнера, но он имеет возможность разместить его в собственный ассортимент. При этом взаимодействие сопровождается проведением финансовых транзакций в обе стороны (платформа перечисляет партнеру выручку от продаж, партнер отдает агрегатору комиссию). В модели электронной коммерции процесс взаимодействия значительно проще - оплата товара e-comm компаний и отгрузка товара поставщиком. Более того, бизнес-модель онлайн-агрегатора предполагает масштабную работу именно над привлечением и построением лояльности большего количества партнеров. Это направление деятельности требует особого внимания, т.к. именно оно позволяет привлечь конечных потребителей за счет предложения товара или услуги. Онлайн-агрегатор зачастую испытывает меньшую зависимость от отдельно взятого поставщика-партнера, т.к. рынки для которых строятся агрегаторы имеют широкое предложение. Тем не менее, между онлайн-агрегаторами существует конкуренция, в том числе за партнеров, в связи с чем важно поддерживать высокий уровень удовлетворенности партнеров условиями сотрудничества с платформой. Таким образом, можно сделать вывод, что при разработке плана управления стейкхолдерами стоит обратить особое внимание на группу потребителей обеих сторон. В отношении разработки плана управления другими группами стейкхолдеров стоит учитывать опыт управления ими в бизнес-модели электронной коммерции. Ранее были предложены специфичные для выбранного объекта решения по работе с ними. При разработке полноценной рекомендации важно принять во внимание цели компании, в рамках которых должны быть разработаны решения. Это позволит сформировать план, направленный не только на удовлетворение потребностей стейкхолдеров, но и на развитие компании и достижение ее собственных целей. Для этого обратимся к исследованию Страуба [21], в котором для традиционных групп стейкхолдеров были сформулированы цели компании в работе с ними:

Таблица 6. Цели компании при управлении стейкхолдерами

Исходя из выявленных особенностей бизнес-модели онлайн-агрегатора при разработке плана управления партнерами компании стоит придерживаться целей в отношении и поставщиков, и потребителей.

План управления стейкхолдерами онлайн-агргеатора JBand Flowers

План управления стейкхолдерами будет разработан на основе решений удовлетворению выявленных потребностей, предложенных в представленной в Главе 2 модели Брайсона. Также будут учтены цели компании, которые ставит перед собой объект исследования. Однако составление четкого плана с установлением дат выполнения, критериев оценки эффективности требует дополнительного анализа состояния выбранных показателей на данный момент и прогнозирования плана ресурсов. В связи с этим план будет давать вектор развития. План будет представлен последовательно для каждой группы стейкхолдеров.

Соучредители

На данный момент в связи с размером компании соучредители представляют собой как владельцев организации, так и ее менеджмент. Они являются лицами, принимающими решения. Естественно, что они заинтересованы в развитии своего бизнеса и имеют возможность полного влияния на ход развития событий. В связи с этим разработка как таковой программы по управлению данной группы стейкхолдеров не представляется целесообразной, т.к. она будет исходить от и реализовываться первым лицом.

Тем не менее, стоит принять некоторые шаги в изменении подхода к ведению бизнеса. Как показал первичный анализ компании в ходе включенного наблюдения, соучредители не составляют четкого плана целей и плана по их достижению, не выделяют ресурсы на применение методик управления различными бизнес-процессами. Отслеживание развития компании ведется не систематически. Подобные упущения в управлении вытекают в отсутствие работы над важными направлениями деятельности компании или принятие неверных управленческих решений. Это было наглядно продемонстрировано в ходе данной работы. Соучредители компании выделяли для себя всего две группы стейкхолдеров, однако по проведению анализа в действительности было выделены девять групп заинтересованных сторон. При этом создатели платформы выделяли для себя приоритетные цели по взаимодействию с определенными для себя группами стейкхолдеров и предпринимали шаги по их достижению, однако это также не было систематизировано. В связи с этим основной рекомендацией для соучредителей компании JBand Flowers является изменение подхода к управлению компанией и ее бизнес-процессами. Этот процесс должен реализовываться поступательно. Рекомендуется начать с разработки более детального стратегического плана развития, - установить цели разной срочности в отношении различных аспектов бизнеса (финансовые показатели, доля на рынке, узнаваемость бренда, качество предоставляемых услуг, управление человеческими ресурсами, географическое расширение и т.д.). Для каждой цели далее необходимо расписать тактический план их достижения с установлением KPI, определением необходимых ресурсов и т.д. Для этого можно использовать различные теоретические модели. Составление подобного плана, определенно, потребует анализа различных бизнес-процессов компании, что также должно быть проведено с использованием соответствующих инструментов, а не интуитивно, как это проводилось ранее. Применение данных инструментов потребует анализа деятельности компании, ее прошлого опыта и определения точек роста. Особое внимание стоит уделить финансам, которые имеют особое значение для малого бизнеса. Важным является управление структурой капитала, определение источника необходимых ресурсов.

Стоит установить регулярность проведения основных анализов как, например, финансовый анализ, анализ конкурентной среды, анализ удовлетворенности стейкхолдеров. Собираемые данные должны анализироваться в динамике, что поможет создателям отследить разрыв между желаемым и фактическим вектором развития компании.

Описанный подход к работе позволит компании двигаться к росту, что для создателей компании отзывается получением прибыли, профессиональным развитием и повышением самоудовлетворенности.

Конечные потребители и партнеры

Как отмечалось ранее, управление данными группами стейкхолдеров является одним из наиболее приоритетных направлений. Группы заинтересованных сторон находятся во взаимозависимости, в связи с чем принимаемые решения по управлению одной из сторон влияют на вторую. По этой причине план по управлению данными группами будет объединен. Разделим его на несколько частей.

А. Характеристики платформы

Так как JBand Flowers является посредником в процессе взаимодействия конечных потребителей и партнеров и призван упростить его за счет своего технологического решения, в первую очередь, необходимо повысить юзабилити сайта. Для этого необходимо:

Разделить личный кабинет конечного потребители и партнера. На данный момент личный кабинет содержит как информацию о совершенных заказах, так и вкладку административной панели для партнеров. Это может сбивать с толку пользователей обеих сторон и стать причиной отказа от пользования платформой ввиду ее чрезмерной сложности, - пользователи могут сделать вывод о том, что платформа в целом решает другие задачи. Тогда следует предпринять следующие шаги. Стартовый интерфейс платформы должен быть представлен именно для конечного потребителя, информация для партнеров должна находиться в ином разделе сайта. При этом раздел сайта для партнеров должен иметь иной вид и содержание, включая шапку и основные разделы, решающие вопросы и потребности именно партнеров. Так, сайт должен иметь вторую версию, органично встроенную в общую архитектуру сайта. В дальнейшем возможен перенос второй стороны платформы на другой хостинг, что позволит, во-первых, повысить защищенность данных за счет их распределение, а также снизить риск попадания конечных потребителей на не интересующие его страницы.

При оформлении заказа пользователь должен иметь возможность наиболее удобного канала оповещения о статуса заказа - смс или e-mail (соответственно, все эти каналы должны быть подключены). Далее, в личный кабинет конечного пользователя должна быть добавлена возможность отслеживания заказа, включая полную информацию по заказу, а также фото букета и элементов кастомизации.

Добавление на сайт встроенного чата с оператором, что со стороны пользователя позволит пропустить шаг переключения в мессенджер, а также повысит доверие к платформе. Более того, данный инструмент позволит собирать более полные данные о пользователе (Имя, e-mail, номер телефона).

Перенос раздела об уходе за цветами в шапку сайта. Добавление в карточку товара информации о дате завоза цветов, автоматизация данного процесса для партнеров с помощью добавления в календаре графика завоза цветов в личном кабинете партнера.

Добавление возможности сбора собственного букета, указание необходимых цветов и их количества. Согласование идеи букета обязательно должно быть проведено в ходе личной коммуникации сотрудниками агрегатора. В личном кабинете партнера должна быть реализована функция биржи. По согласованию индивидуального заказа сотрудник компании создает карточку лота, далее партнеры могут принять его на выполнение.

Оптимизация процесса заполнения каталога для партнеров, - добавление возможности копировать карточки, добавлять вариации букетов (например, размеры), добавлять дополнительные платные услуги.

Оптимизация процесса знакомства партнера после подключения к платформе. В личном кабинете партнера должны быть доступны следующие материалы, - договор, инструкции по работе с платформой, стандарты качества, правила проверки партнера, условия и сроки финансовых расчетов. Пояснение данных материалов должно предоставляться в ходе личного общения с менеджером партнера.

Автоматический сбор обратной связи от конечного потребителя по выбранному каналу коммуникации (в личном кабинете или ссылка на опрос в смс или e-mail) по базовым параметрам (цена, качество букета, скорость доставки, комментарии). Далее требуется обработка собранных данных, формирование понятной, визуализированной аналитики и ее предоставление партнерам в личном кабинете. Это позволит понимать их точки роста и замкнет процесс коммуникации с конечным потребителем. Более того, данная информация позволит формировать рейтинг партнеров и определять тех, за кем со стороны агрегатора необходимо пристальное внимание. Эти же показатели могут быть использованы для формирования системы как денежной, так и неденежной мотивации партнеров.

Добавление выбора района доставки при заходе покупателя на сайт и адаптация ассортимента каталога. Это позволит привлекать большее количество партнеров, имеющих ограничения в доставке букетов. Далее, при подключении поддерживающей службы доставки функцию необходимо отключить.

Проведение регулярной работы по определению удобства сайта. На данный момент, - регулярный опрос пользователей. Далее, автоматизация данного процесса с помощью использования соответствующих технологий (например, A/B-тестинг при изменениях на сайте, транслирование версий сайта и в дальнейшем приложения различным группам и отслеживание изменения активности). Важным направлением является мобильная версия сайта.

Стандартизация фото в карточках. Данная задача является долгосрочной, т.к. потребует внедрения дополнительных условий контроля партнеров, а также подключение поддерживающей услуги фотографа, к которому за определенную плату сможет обратиться партнер.

В долгосрочной перспективе создание приложения. Основываясь на миссии компании и последующих предложениях, значительной долей пользователей сервиса станут постоянные потребители. Для их удобства необходимо приложение, которое будет значительно упрощать процесс коммуникации и носить постоянный характер. Приложение для партнеров должно иметь первый приоритет, т.к. именно эта сторона потребителей взаимодействует с платформой на регулярной основе.

Для некоторых дальнейших предложений будет требоваться дополнительные технические решения, - они будут указаны далее.

В. Характеристики предложения

Одной из характеристик онлайн-агрегатора, по которой конечный потребитель принимает решение о совершении покупки, является ассортимент, качество товара и сопутствующих услуг. В свою очередь, данные характеристики напрямую зависят от предложения партнеров и контроля над ними. По этой причине необходимо уделять особое внимание привлечению партнеров и управлению ими.

На этапе привлечения партнеров на данный момент компании стоит сконцентрироваться на привлечении мелких цветочных мастерских, индивидуальных флористов. Затраты на рекламу и привлечение клиентов для них наиболее ощутимы, а подключение к агрегатору как раз закрывает данную потребность. Подобные партнеры могут иметь некоторую ограниченность в ресурсах, например, в доставке букетов. Ранее было проведено техническое решение данной проблемы. В дальнейшем онлайн-агрегатору стоит заключить договор с курьерской службой и оказывать поддержку партнерам, имеющим подобные ограничения. За оказание поддерживающих услуг курьерской доставки с партнеров должен взиматься процент, рассчитанный с помощью построения финансовой модели. При наличии подобной услуги в пул партнеров так же стоит добавлять традиционные цветочные магазины. Подключение к платформе для них станет возможностью значительного расширения базы клиентов и выход в онлайн-торговлю без значительных вложений. Более того, подключение партнерской курьерской службы позволит сделать доставку круглосуточной, что важно для определенного сегмента конечных потребителей. Далее, при росте платформы и спроса компании стоит обратить внимание на привлечение более крупных партнеров. Привлечение новых партнеров позволит расширить представляемый ассортимент и в том числе диапазон цен. При формировании пула партнеров стоит обратить внимание на равномерное распределение партнеров по критерию стоимость букетов. Распределение должно строиться по закону нормального распределения. Таким образом, агрегатор сможет позиционироваться на широкую аудиторию конечных потребителей, при этом удовлетворять потребности чувствительных к цене сегментов и пользователей, ищущих премиальные продукты. Стоит также отметить, что на момент подключения к платформе компания может предоставлять период сниженной комиссии для партнеров. Это позволит партнерам настроить бизнес-процесс, получить первый поток клиентов, оценить его с финансовой точки зрения как выгодное сотрудничество.

С целью обеспечения высокого качества товара и сопутствующих услуг должна проводиться работа по контролю партнеров. В первую очередь, должны быть определены характеристики их работы, которые являются ключевыми для агрегатора и будут контролироваться с его стороны. Стандарты качества должны быть установлены заранее, не только доступные партнеры, но и представлены ему при начале работы. Правила контроля должны быть прозрачны и так же доступны партнерам. В данные стандарты качества должны быть включены:

Качество букета. Цветы должны иметь свежий и презентабельный вид, наличие сломанных стеблей, опадающих или потемневших лепестков недопустимо. Упаковка должна быть аккуратной, технические элементы упаковки не должны быть видны, срезы должны быть ровными. К каждому букету обязательно должна быть прикреплена подкормка. Для проверки качества букетов будет использоваться, во-первых, сбор обратной связи от конечных потребителей, который был описан ранее. Во-вторых, регулярная проверка прикрепляемых фото букета при выполнении заказа. В-третьих, проверка с помощью заказа «тайным покупателем» для тех партнеров, качество букета которых по результатам предыдущих механик проверки вызывают сомнение.

Качество элементов кастомизации. Выбранные элементы кастомизации должны быть выполнены аккуратно, требования к упаковке те же, что в отношении букетов. Механика отслеживания аналогична п.1.

Качество доставки. Доставка должна быть выполнена в срок (не раньше и не позже указанного периода доставки, если иное не было указано покупателем), букет и элементы кастомизации сохраняют товарный вид, курьер был вежлив, указанные комментарии о коммуникации с получателем были соблюдены (звонок-предупреждение в нужное время, анонимность и т.д.). Оценка качества проводится с помощью формы обратной связи от клиента. Техническое отслеживание статусов заказа для оценки сроков доставки. В случае нарушений в ходе первых двух этапов, проверка с помощью «тайного покупателя».

Поддержание надлежащего уровня качества указанных аспектов будет мотивироваться с помощью программы лояльности, основой для которой станут оценки по указанным характеристикам. Среднее значение указанных характеристик будут сформировывать общую оценку партнера. В алгоритм расчета могут быть внесены и иные интересующие компанию в определенный момент времени метрики. На данный момент стоит учитывать широту размещаемого ассортимента партнера ввиду их небольшого количества. В зависимости от величины средней оценки партнеру могут быть предоставлены выгоды или, напротив, штрафные санкции. В их пул должны быть включены такие механики мотивации как:

Возможность попадать в топ каталога или специальные тематические подборки при отсутствии фильтрации на определенный период;

Возможность быть включенным в каталог для предоставления корпоративным клиентам, подробная информация о которых будет представлена далее;

Материальная мотивация: снижение процента взимаемой комиссии, комиссии на дополнительные услуги (курьер, фотограф букетов).

В дальнейшем при наличии широкого пула партнеров возможна разработка отдельных программ мотивации для различных сегментов партнеров (мелкие, средние, крупные). Это позволит сохранять условия выгодными и для малого бизнеса, поддержка и развитие которого входит в миссию компании. Так, для более мелких партнеров, возможны большие материальные послабления.

Помимо системы мотивации агрегатор может развиваться в сторону упрощения бизнес-процессов партнеров и наращивать ценность своего технического предложения. Так, важно предоставлять партнерам аналитику по их деятельности, статистику выручки, популярность тех или иных букетов, отзывы клиентов, качество заполненности карточек товаров и др. Это позволит партнерам регулировать свою работу в рамках платформы, а также корректировать ассортимент, что особенно важно для платформы. Наличие слишком широкого ассортимента будет создавать проблемы выбора для конечных потребителей, в связи с чем они могут полностью отказываться от работы с платформой или выбирать букеты, находящиеся в топе, что ограничит приток клиентов к партнерам, находящимся не на первых страницах. С расширением ассортимента для платформы очень важно работать над системой фильтрации, а также оценке партнеров и принятия решения о продолжении работы с ним.

С. Характеристики спроса

Основной потребностью партнеров в подключении к онлайн-агрегатору является получение клиентов. В связи с этим важно проводить активную работу по привлечению конечных потребителей. Для этого следует предпринять следующие действия:

Исследование медиапотребления целевой аудитории. Выстраивание механизма принятие решения о покупке пользователем, особое внимание уделить этапам поиска информации и сравнения альтернатив.

Исходя из собранной информации сформировать медиаплан, - распределение бюджета по каналам коммуникации.

Собственный аккаунт в социальных сетях. Данный инструмент является бесплатным, при этом может создать лояльную базу покупателей. Одним из направлений в миссии компании - это популяризации эстетики живых цветов дома, формирование привычки. С целью ее реализации компании стоит транслировать данную идею «от первого лица». Контент-план может основываться на раскрытии и демонстрации подобной эстетики, а также обучающем и просветительском контенте. Для создания эстетичного и визуального контента в дальнейшем стоит взять фотографа в штат. Это позволит создать единообразие аккаунта, а также сделать транслируемую эстетику желанной в собственном доме. Просветительский контент может содержать такие темы как: уход за цветами в домашних условиях (в том числе особенности ухода за отдельными цветами), позитивные изменения, которые приносят цветы в доме, с точки зрения психологии и других наук, исторические вставки, связанные с букетами и цветами. Так как бизнес является малым, возможно использование механики присутствия соучредителей в stories аккаунта платформы. Данный прием позволяет установить эмоциональную связь между клиентом и бизнесом, продемонстрировать заботу и вовлеченность владельцев в развитие собственного дела. В дальнейшем соучредители могут уходить на второй план, передавая ведение аккаунта контент-менеджерам. Однако стоит отследить, существует ли в основании бренда привязка к личности. В случае ее наличия контакт с создателями платформы стоит поддерживать.