Онлайн-агрегатор: основные стейкхолдеры и их интересы (кейс JBand Flowers)

Работа с блогерами. На данный момент стоит заняться активной работой по поиску блогеров, готовых на рекламу по бартеру. Реклама в обязательном порядке должна сопровождаться предоставление персонального промо-кода для отслеживания результативности каждого блогера. При выявлении наиболее результативных блогеров, стоит ориентироваться на поиск похожих по тематике блогеров, а также блогеров, имеющих схожую аудиторию. В дальнейшем можно привлекать блогеров на коммерческой основе. С помощью блогеров также стоит популяризировать такой инструмент как маска в Instagram, которая уже существует на данный момент, однако не имеет высокого спроса.

Реклама в социальных сетях. На данный момент компании стоит пробовать различные площадки и форматы размещения, тестировать различные креативы в зависимости от инсайтов аудитории, на которую таргетирована реклама, тестировать различные механики таргетинга. Для оптимизации данной работы следует привлечь сотрудника, имеющего опыт и образование в данной сфере. Это позволит проводить непрерывный анализ результативности кампаний. Результатом его работы должен стать стандартный план и бюджет размещений, а также непрерывная работа по поиску и тестированию новых механик и аудиторий.

SEO-продвижение. Оптимизация сайта с точки зрения SEO, использование механики платных поисковых запросов.

Представим каналы коммуникации, рекомендуемые в долгосрочной перспективе с ростом ресурсов и маркетинговых бюджетов:

Реклама по радио. Размещение на радио и стриминговых сервисах будет особенно актуальным для сегмента занятых покупателей. Подчеркивание выгод скорости выбора и получения конечного продукта позволит закрыть боль данной категории.

Наружная реклама. Размещение вблизи крупных цветочных складов и магазинов позволит привлечь аудиторию, наиболее чувствительную к цене. Рекламное сообщение должно основываться на выгодном соотношении цена-качество, а также экономии времени.

Важным направлением продвижения является повышение узнаваемости и репутации бренда. Для этого компании стоит уделить внимание PR-деятельности. Необходимо отслеживать возможные инфоповоды о компании, составлять подходящий для выбранного инфоповода медиа-лист и рассылать пресс-релиз. Данная деятельность должна сопровождать любое значимое для компании или общества событие. Также стоит продвигать личность создателей платформы, повышать уровень доверия к ним и веру в их экспертность. С этой целью можно участвовать в подкастах и интервью.

Исходя из миссии компании и цели создания привычки регулярного приобретения цветов, рекомендуется провести работу по разработке программы лояльности для клиентов. Механика программы лояльности может включать:

Получение скидки на каждый N-й букет. Данная механика может генерировать как стоимость среднего чека (например, клиент принимает решение отправить букет не только возлюбленной, но и маме), а также регулярность продаж.

Подписка на доставку букетов со скидкой. Данная механика в полной мере соответствует миссии компании и позволяет создать регулярный спрос. Она может постоянно развиваться и предоставлять не только материальную выгоду, как, например, периодические тематические букеты, выбор любимых цветов и т.д.

Скидка для друзей. При подключении друга по промо-коду, оба пользователя получают скидку на букет. Данная механика позволяет привлечь расширить клиентскую базу, повысить узнаваемость бренда.

Важно отметить, что использование подобных механик с финансовой точки зрения должно реализовываться с помощью платформы. Одной из основной выгод подключения к платформе для партнеров компания выделяет избавление от затрат на рекламу. По этой причине перекладывание материальной мотивации конечных потребителей на партнеров нежелательно.

Перейдем к рассмотрению более долгосрочных предложений по повышению ценности платформы для конечного потребителя и расширения базы клиентов. Одной из возможностей является поиск и установление партнерских отношений с компаниями, занятыми продажей категорий традиционных подарков, как, например, ювелирные украшения, книги, одежда. Наличие партнеров и возможность общего сбора заказа и доставки решает для пользователей проблему дистанционной доставки подарков из различных магазинов.

Перспективным направлением развития является привлечение корпоративных клиентов. К ним могут относиться салоны красоты, магазины сегменты премиум, украшающие залы цветами. Также к ним могут относиться и крупные компании, осуществляющие корпоративные заказы в праздники. На данный момент компании стоит сосредоточить внимание на поиск корпоративных клиентов первой категории. Открытие данного направления развития потребует масштабной предварительной подготовке по анализу необходимых ресурсов, а также разработке условий сотрудничества и механик реализации подобного сотрудничества. Привлечение таких клиентов должно производиться в ходе личной коммуникации.

Подводя итог по взаимодействию с группами заинтересованных сторон потребителей, важно отметить, что компании необходимо находиться в процессе постоянной коммуникации с потребителями. Важно оказывать им поддержку при возникающих вопросах, быть быстрыми и отзывчивыми. Необходимо отслеживать уровень их удовлетворённости, проводить мониторинг незакрытых потребностей и проводить работу по решению возникающих проблем.

Государство

Потребности государства связаны с соблюдение установленных законов. С целью их удовлетворения следует выполнять предписания, оплачивать налоги в срок. На данный момент компания не несет высокие затраты на соблюдение порядка, - бухгалтерские процессы автоматизированы с помощью технического предложения обслуживающего банка, сферы занятости бизнеса не требуют сложных бизнес-процессов по регулированию. Однако с ростом и развитием бизнеса необходимо отслеживать требования, с которыми будет сталкиваться компания в связи с изменениями. Рост компании, вероятно, потребует найм в штат бухгалтерию и юристов.

Местные сообщества

Исходя из тенденции на социальную ответственность компаний, позитивное восприятие таких компаний потребителями, а также активности соответствующих организаций, компании стоит уделить внимание данному направлению деятельности. Поскольку компания является онлайн-агрегатором, предлагающим технологическое решение, особенно важным становится вопрос хранения и этичности использования данных. Важно не только соблюдать законы в отношении данных, но и не использовать механики, пока не регулируемые на законодательном уровне, но вызывающие вопросы с этической точки зрения.

Как отмечалось ранее миссия компании включает просветительскую деятельность. Несколько решений по осуществлению данной деятельности были приведены ранее. В дальнейшем деятельности компании может быть диверсифицирована за счет выхода на новый рынок, - обучения и проведения мастер-классов. Возможно создание студии флористики, а также проведение мероприятий. Существует подобный вариант развития, но с сохранением бизнеса в онлайн, - создание онлайн-курсов по флористике.

Рекомендуется уделять внимание вопросам экологии. Для этого можно применить механику отчислений в благотворительные фонды по поддержки флоры и фауны (например, Всемирный Фонд Дикой Природы) в качестве процента от продаж или процента от продаж определенных букетов, тем самым вовлекая конечных потребителей в активную деятельность. В долгосрочной перспективе по подключении курьерской службы, компания может собирать обрезки цветов и растений и у партнеров и силами собственного флориста создавать цветочные композиции или венки. Их можно использовать в качестве подарков клиентам, пользующимися подпиской, или добавлять на сайт в качестве тех самых товаров, выручка от продажи которых будет направлена в фонд.

Не менее важным направлением является активность в социальной сфере. Она может включать в себя непосредственное вовлечение сотрудников в благотворительную деятельность или такие действия как отправка цветов в подарок в детские больницы или ветеранам в праздник Великой Победы.

Важно отметить, что подобная деятельность обязательно должна быть освещена как в социальных сетях компании, так и рассмотрена как инфоповод для PR-поддержки. Несомненно, данная деятельность не должна восприниматься как кампания по продвижению, но не должна умалчиваться.

Постоянные и временные фриланс-исполнители

В связи с тем, что потребности данных групп во многом пересекаются объединим их в один раздел. Базовой рекомендацией в построении отношений и управлении привлекаемых сотрудников является стабильность коммуникации. Это решает многие вопросы в отношении проблем, возникающих в процессе постановки задачи и ее выполнения. Регулярные ответы на вопросы и проверки промежуточных результатов позволяют избежать задержек в работе и срывов в сроках, несоответствия результата ожиданиям. Более того, открытая коммуникация позволяет установить размер оплаты и сроки выполнения на условиях компромисса. Коммуникация также позволит получить экспертное мнение исполнителей и установить возможность постоянного сотрудничества. На данный момент использование сил фриланс-сотрудников является выгодным с финансовой точки зрения решением для компании. С целью сохранения ресурсов на иные направления деятельности, в ближайшее время рекомендуется сохранять данную модель работы. Однако стоит относиться к исполнителям с особой внимательностью и при условии удовлетворенности обращаться к одним и тем же исполнителям, это позволит сократить временные издержки на объяснение задачи и материалов новым исполнителям.

Более того, стоит обратить внимание на регулярные ключевые задачи как, например, техническая поддержка платформы, продвижение в интернете, ведение социальных сетей. Выполнение данных задач должно нести единообразный характер, в связи с чем рекомендуется найм постоянный сотрудников в штат. На данном этапе разработка денежной мотивации нерациональна, однако компания может предложить сотрудникам нематериальную мотивацию в свободе самовыражения и принятия управленческих решений. Малый кадровый состав не потребует масштабной работы по управлению человеческими ресурсами, в управлении данной группой стейкхолдеров следует руководствоваться принципами открытости, взаимоуважения. Данное решение хоть и повысит затраты компании, но позволит создать крепкую команду экспертов и при эффективном управлении ими позволит поддерживать эффект синергии, а значит принимать решения более эффективно и развивать компанию.

Конкуренты и хакеры

Поскольку группа стейкхолдеров хакеры находятся в зависимости от группы стейкхолдеров конкурентов при разработке плана управления рассмотрим их совместно. В первую очередь, стоит провести ряд упреждающих мер по защите от конкурентов, - повысить защищенность сайта и иных ресурсов, зарегистрировать товарный знак, патентовать уникальные технологии при их появлении.

Поскольку компания сама является конкурентом по отношению к другим игрокам рынка, она может аналогичным способ извлекать выгоды от популяризации услуги. Например, повышать активность рекламного присутствия в периоды активности конкурентов, перенимать нововведения конкурентов. Конкуренты могут быть использованы в качестве базы для поиска клиентов (например, поиск пользователей, совершавших покупки у конкурентов или вводивших о них запросы в поисковиках). Тем не менее, ориентация на конкурента и извлечение выгод из его активности должно осуществляться в рамках закона и этических норм.

Заключение

Настоящая работа посвящена изучению особенностей управления стейкхолдерами в модели онлайн-агрегаторов. Целью работы являлся анализ процесса управления стейкхолдерами в модели онлайн-агрегатора на примере компании JBand Flowers и составление рекомендаций по управлению заинтересованными сторонами для компании.

В первую очередь, для достижения поставленной цели были рассмотрены подходы к определению заинтересованных сторон, их классификации, описан процесс управления стейкхолдерами, а также изучены инструменты, применяемые для осуществления данного процесса. В ходе сравнения инструментов были выбраны наиболее подходящие для данного исследования модели. Настоящее исследование было ограничено несколькими этапами процесса управления стейкхолдерами от процесса выявления групп стейкхолдеров до разработки плана управления ими.

Первый этап исследования включал сбор данных о настоящем положении дел в аспекте управления заинтересованным сторонами в компании JBand Flowers. Далее, согласно этапам процесса управления стейкхолдерами с помощью выбранных инструментов поступательно был проведен анализ данного направления выбранной организации. С помощью проведения мозгового штурма с соучредителями компаниями и приглашенными экспертами было проведено выявление групп стейкхолдеров. С целью их классификации была использована модель Митчелла-Агле-Вуда. Представленная классификация совместно с показателями уровня важности стейкхолдеров для компании и уровня их влияния на компанию позволила определить наиболее приоритетные группы заинтересованных сторон. Для определения направления взаимодействия с каждой из групп была применена модель Менделоу.

Следующий этап исследования заключался в выявлении потребностей установленных групп стейкхолдеров и определении их уровня удовлетворенности. С этой целью был проведен опрос представителей групп стейкхолдеров или экспертов по причине отсутствия возможности контакта непосредственно с представителем группы. Для большинства групп опрос был проведен в ходе двух итераций. Первый этап состоял из открытого вопроса о существовании потребностей. Далее, собранные данные аккумулировались в единый список. В ходе второй итерации респонденты оценивали уровень удовлетворенности каждой из потребностей по шкале Лайкерта. Полученные данные были в дальнейшем использованы в технологии Брайсона. В связи с наличием ресурсных ограничений компании в отношении управления заинтересованными сторонами, модель Брайсона была расширена за счет добавления коэффициента усилий со стороны компании, рассчитанного на основе показателей уровня важности и уровня влияния групп стейкхолдеров. В ходе применения модели для каждой выявленной потребности были предложены кратко- и долгосрочные решения по повышению удовлетворенности и приоритетность их выполнения компанией. Далее, был проведен сравнительный анализ системы управления стейкхолдерами в традиционной бизнес-модели электронной коммерции и полученных результатов, что позволило определить зоны повышенного внимания для модели онлайн-агрегаторов, а также установить успешный опыт управления заинтересованными сторонами на рынке e-commerce в качестве базы для разработки последующих решений.

Завершающим этапом работы стала разработка плана управления стейкхолдерами на основе полученных результатов для компании JBand Flowers. Фокус плана был направлен на работу с группами стейкхолдеров, являющимися особенными для модели онлайн-агрегатора.

Таким образом, в ходе работы были проанализированы особенности управления стейкхолдерами в бизнес-модели онлайн-агрегаторов и в ходе разработки рекомендаций были проверены для объекта исследования. Цель работы достигнута.

Дальнейшей перспективой развития данной работы является внедрение разработанных предложений и проведение сравнительного анализа «до-после», что позволит замкнуть процесс управления стейкхолдерами и провести полноценный динамичный анализ. Также данное исследование может быть проведено для крупнейших игроков рынка, что позволит оценить различия в управлении стейкхолдерами между онлайн-агрегаторами малого и крупного размера, а также агрегаторами, занятыми на узком товарном рынке и являющимися мультикатегорийными платформами.

Список литературы

Bryson J. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. - San Francisco, CA: JosseyBass, 1995. - 544 p.

Chinyio E. Construction Stakeholder Management. - Blackwell Publishing Ltd, 2009. - 392 p.

Phillips R. Stakeholder theory and organization ethics. - San Francisco; Berrett-Koehler, 2003. - 199 p.

Луис М.Б. Кабраль. Организация отраслевых рынков. -- Мн.: Новое знание, 2003. -- 356 с.

Bosse D. Stakeholder Relationship Bonds / D. Bosse, R. Coughlan // Journal of Management Studies. - 2015. - Vol. 53, No. 7. - pp. 1197-1222.

Chua C. The Evolution of E-Commerce Research: A Stakeholder Perspective / C. Chua, D. Straub, H. Khoo, S. Kadiyala // Journal of Electronic Commerce Research. - 2015. - Vol. 6, No. 4. - pp. 262-280.

Chuang W. Business stakeholder analyzer: An experiment of classifying stakeholders on the Web / W. Chuang, H. Chen, E. Reid // Journal of the American Society for Information Science and Technology. - 2009. - Vol. 60, No. 1. - pp. 59-74.

Clarkson M. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance / M. Clarkson // Academy of Management Review. - 1995. - Vol. 20 No.1. - pp. 92-117.

Cots E. Stakeholder social capital: a new approach to stakeholder theory // Business Ethics: a European Review. - 2011. - Vol. 20, No. 4. - pp. 328-341.

Govindaraju R. Stakeholder Role in E-Commerce Adoption by Small and Medium Enterprises / R. Govindaraju, D. Chandra, Z. Siregar // International Conference on Management of Innovation & Technology. - 2012. - Vol. 2, No. 5. - pp. 34-62.

Frandsen F. Stakeholder Management // The International Encyclopedia of Strategic Communication. - 2018. - Vol. 3, No. 2. - p. 38-65.

Freeman E. Stockholder and stakeholders: A new perspective on corporate governance / Freeman E., Reed D. // California Management Review - 1983. - 25(3). - pp.88-106.

Greenwood M. Trust and Stakeholder Theory: Trustworthiness in the Organisation-Stakeholder Relationship / Michelle Greenwood and Harry J. Van Buren III // Journal of Business Ethics. - 2010. - Vol. 95, No. 3. - pp. 425-438.

Jones T. Stakeholder Theory: The State of the Art / T. Jones, A. Wicks, R. Freeman // The Blackwell Guide to Business Ethics. - 2017. - Ch. 1. - p. 7-34.

Kaler J. Evaluating Stakeholder Theory / J. Kaler // Journal of Business Ethics. - 2006. - Vol. 69, No. 3. - pp. 249-268.

Koschmann M. Stakeholder Communication / M. Koschmann, J. Kopczynski // The International Encyclopedia of Organizational Communication. - 2017.

Liu X. Stakeholder Orientations and Cost Management / X. Liu, C. Reid // Contemporary Accounting Research. - 2019. - Vol. 36, No. 1. - pp. 486-512.

Mendelow A. Stakeholder Mapping / А. Mendelow // Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems. Cambridge, MA. - 1991.

Mitchell R. Towards a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts / R. Mitchell, B. Agle, D. Wood // Academy of Management Review. - 1997. - 22(4). - pp.854-886.

Noland J. Stakeholder Engagement, Discourse Ethics and Strategic Management / J. Noland, R. Phillips // International Journal of Management Reviews. - 2010. - Vol. 12, No. 1. - pp. 39-49.

Straub D. Key issues in researching IT and electronic commerce / D. Straub, W. Detmar, R. T. Watson // MIS Quarterly. - 2000. - Vol. 13, No. 2.- pp. 147-169.

Steurer R. Mapping stakeholder theory anew: from the `stakeholder theory of the firm' to three perspectives on business-society relations // Business Strategy and Environment. - 2006. - Vol. 15, No.1. - p. 55-69.

Troy R. Innovative Stakeholder Relations: When "Ethics Pays" (And When It Doesn't) / Troy R. Harting, Susan S. Harmeling, S. Venkataraman // Business Ethics Quarterly. - 2006. Vol. 16, No.1. - pp. 43-68.

Галимзянов М. Методики анализа стейкхолдеров проекта / Галимзянов М. Д. // Молодой ученый. - 2019. - №35(273). - с. 35-37.

Грабарь В. Анализ заинтересованных сторон проекта: методология, методика, инструменты / В.В. Грабарь, М.М. Салмаков // Теории политики, экономики и управления. - с. 36-44.

Зильберштейн О. Методические основы управления социальной ответственностью / Зильберштейн О.Б., Шкляр Т.Л., Ершова Н.А., Руцкий Е.И. // Науковедение. - 2017. - том 9, №1. - с. 1-12.

Хвостенко П. Методика построения системы сбалансированных показателей на основе учета интереса стейкхолдеров / Хвостенко П.В. // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского Института Бизнеса. - 2012. - №3(20). - с. 84-89.

Ципес Г. Управление отношениями с заинтересованными сторонами проекта: от простого к сложному / Ципес Г., Шадаева Н. // Управление проектами и программами. - 2015. - 02(42). - с. 138-156.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). / Коллектив авторов // Олимп-Бизнес. - 2018. - 990c.

What is a Marketplace Platform? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.marketplaceplatform.com/what-is-a-marketplace-platform/ (дата обращения: 07.12.2019)

Data Insight: к концу года доля маркетплейсов на интернет-рынке достигнет 70% [Электронный ресурс] / Retail Loyalty, 2020. - Режим доступа: https://retail-loyalty.org/news/data-insight-k-kontsu-goda-dolya-marketpleysov-na-internet-rynke-dostignet-70-/ (дата обращения: 15.03.2019)

Morgan Stanley пообещал почти трехкратный рост рынка e-commerce в России [Электронный ресурс] / РБК, 2018. - Режим доступа: https://www.rbc.ru/technology_and_media/01/10/2018/5bae50449a794761830cd94b?from=center_36 (дата обращения: 15.03.2019)

Гайд по бизнес-моделям маркетплейсов. [Электронный ресурс] / VC, 2018. - Режим доступа: https://vc.ru/promo/35104-gayd-po-biznes-modelyam-marketpleysov (дата обращения: 15.03.2019)

Кармадонова Д. Знаковый год для e-commerce в России: создание конгломератов онлайн-торговли и покупки на 1 трлн рублей [Электронный ресурс] / Sostav, 2018. - Режим доступа: https://www.sostav.ru/publication/e-commerce-2018-34897.html (дата обращения: 15.03.2019)

Наумкин М. Бум онлайн-аптек, маркетплейсы и «фактор коронавируса»: тренды e-commerce в 2020 году [Электронный ресурс] / Rusbase, 2019. - Режим доступа: https://rb.ru/opinion/ecommerce-trends/ (дата обращения: 15.03.2019)

Размещено на Allbest.ru