Разработка программы управления лояльностью персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Лояльность персонала сегодня активно исследуется зарубежными учеными и практиками: Х. Бекккер, Н. Аллен, Дж. Майер, Д. Гринберг, Р. Байрон, Д. Щульц, С. Шульц и другие, и их отечественными коллегами: К.В. Харский, Л.Г. Почебут, В.И. Доминяк, М.И. Магура, М.Б. Курбатова, М.В. Полосухина, Б.А. Ясько и другие.

Многочисленные исследования успешных организаций выявляют связь уровня лояльности работников с прибылью. «Это качество работников превращается во все более важный фактор цепочки «работник - клиент - прибыль» [Грюнхольд, 2001].

Институт Gallup регулярно проводит исследования влияния вовлеченности персонала на деятельность компаний. Так, исследование 2012 года подтвердило связь между вовлеченностью сотрудников и девятью результатами деятельности компаний: «лояльность клиентов - 10%, рентабельность - 22%, производительность - 21%, оборот - 25% для компаний с высокой оборачиваемостью, оборот - 65% для компаний с низкой оборачиваемостью, наличие краж и хищений - 48%, потери (усушка) - 28%, уровень безопасности клиентов - 41%, прогулы - 37%, уровень дефектов и брака - 41%» [Белов, 2018].

Руководители организаций, получая данные исследований феномена лояльности осознают, что сотрудники с высоким уровнем лояльности приносят компании очевидную пользу, а сотрудники с низким уровнем лояльности негативно влияют на бизнес. В связи с этим они все чаще задаются вопросами: что такое лояльность, какие факторы на нее влияют, как формировать лояльность и как ей управлять?

За последнее десятилетие отслеживание индекса чистой лояльности сотрудников eNPS (employee Net Promoter Score) стало важным инструментом бизнеса, который применяют такие международные компании как: Amazon, Sony, Procter & Gamble, Philips, American Express, Apple и другие, российские компании: «МегаФон», «Росгосстрах», «Альфа-Банк», «Билайн» [Васильков, 2019].

Для повышения конкурентоспособности, выхода на новые рубежи в условиях современной экономики для организаций становится важным научиться создавать и поддерживать лояльность персонала, находить новые эффективные инструменты измерения уровня лояльности сотрудников.

В данной работе проведен анализ управления лояльностью персонала ООО «Эра».

Цель работы - разработка программы управления лояльностью персонала в ООО «Эра».

В рамках этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить фундаментальные теоретические исследования феномена лояльности, факторов, влияющих на ее формирование и управление в организации.

2. Измерить текущий уровень лояльности персонала ООО «Эра».

3. Представить анализ и оценку деятельности по управлению лояльностью персонала в ООО «Эра».

Объектом исследования в данной работе является лояльность персонала. Предмет исследования - мероприятия, инструменты организации по управлению лояльностью персонала.

В ходе написания работы были изучены учебные, научные материалы, монографии, материалы диссертационных исследований, статьи специализированных периодических изданий и ресурсы Интернет, внутренняя документация ООО «Эра».

Дизайн исследования представляет собой анализ деятельности организации с точки зрения управления лояльностью; нахождение сильных и слабых сторон; построение системы управления лояльностью.

При написании дипломной работы использовались такие методы как: анализ литературных источников, описательный, сравнительный, опрос, тестирование и другие.

Новизна работы определяется комплексным подходом к проблеме управления лояльностью: представление лояльности как многокомпонентного, многоуровневого феномена (трехкомпонентная модель Дж. Мейер, Н. Аллен) встроенного в деятельность организации в целом и систему управления персоналом в частности (модель управление лояльностью персонала организации М.В. Полосухиной).

Практическая значимость работы определяется возможностью использования разработанного плана мероприятий по управлению лояльностью для повышения эффективности деятельности ООО «Эра».

1. Теоретические аспекты управления лояльностью персонала

В научно-практической литературе отсутствует единая точка зрения на определение понятия, обозначающего поведение ожидаемого организацией от сотрудника: положительного к ней отношения, выполнения своей работы вовремя и с высоким качеством, достижения максимальных результатов. В российских источниках встречаются такие термины: патриотизм, преданность, приверженность, лояльность [Лебедева, с.70-72]. Термины лояльность и приверженность используются чаще других. Причем приверженность понимают как максимальное проявление лояльности [Талтынов, с. 41]

Исследователи описывают такие аспекты понятия «лояльности» применительно к организации [Минчингтон, с.67]:

- честность, принципиальность сотрудника в отношении организации, коллег, руководства;

- доброжелательное отношение сотрудника к организации, коллегам, руководству;

- преданность (верность, приверженность) сотрудника своей организации;

- соблюдение норм и требований (официальных и неофициальных);

- отказ от предосудительных, недоброжелательных действий.

А.Л. Потеряхин отмечает, что в зарубежных научно-практических работах используется понятие «организационная приверженность» при описании лояльности персонала. Определения понятий «организационная лояльность» и «организационная приверженность» совпадают [Потеряхин, 2014].

Как зарубежные, так и отечественные исследователи предлагают разные подходы к определению лояльности. Среди них встречаются модели, рассматривающие отдельные стороны феномена лояльности и интегрированные модели, в которых лояльность описывается комплексно. Например, при описании приверженности (преданности персонала) Д.П. Шульц, С.Э. Шульц и другие описывают три вида лояльности [Торгунская, с. 37-40]:

1. Поведенческая - основана на стаже работы в организации (длительность).

2. Аффективная - базируется на эмоциональной приверженности, преданности организации.

3. Нормативная - преданность, основанная на осознании сотрудника, что для продолжения работы в компании необходимо соблюдать определенные нормы и правила, принятые в организации.

Более общий подход - рассмотрение лояльности как «верности» организации. Ю.П. Платонов характеризуя лояльное («верное», «преданное») поведение сотрудника, отмечает, что обязательным условием является добровольный выбор сотрудника следовать интересам организации [Платонов, с.84-107].

Далее выделим факторы, влияющие на формирование лояльности сотрудников [Безрукова, с.112-114]:

- Проявление внимания и интереса к сотруднику как к личности.

- Принятие участия организацией (как правило, в лице руководства) в решении проблем сотрудника.

- Осознание гордости за свою работу, должность, организацию со стороны сотрудника.

- Предыдущий опыт работы.

Лояльные сотрудники описываются через положительное/нейтральное отношение к организации.

С позиции организации лояльным можно назвать сотрудника, который разделяет ее цели, делает работу качественно, эффективно.

Концепция моральной (ценностной) лояльности основывается на принятии сотрудником ценностей, норм, целей, миссии компании, его идентификация с авторитетом организации в которой он работает [Талтынов, 2016].

Лояльные сотрудники выстраивают эффективные отношения с коллегами, им присущ «командный дух» [Воробьев, с.90-94].

Лояльный сотрудник [Иванцевич, с.125] отличается тем, что:

- понимает преимущества организации, в которой работает;

- готов выстраивать долгосрочные отношения с организацией;

- не ищет другое место работы;

- выстраивает эффективные отношения в коллективе, соотнося свои действия с действиями других работников.

Формированию лояльности способствуют возможности, перспективы, которые предоставляет организация для раскрытия потенциала работников. В случае совпадения возможностей организации с планами работника на жизнь и карьеру, работник с большей долей вероятности принесет организации пользу, поскольку ее благополучие напрямую связано с его личным благополучием и возможностью профессионального роста [Иванова, с.37-50].

На ряду с термином «лояльность» в литературе встречается такой термин как «организационная лояльность». При этом определения «организационная лояльность», с которым согласно большинство авторов, на сегодняшний день не выработано.

В отечественной социальной психологии существует установочный подход, где лояльность рассматривается как социально-психологическая установка. Согласно этому подходу, лояльный сотрудник держится «в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к той организации, в которой он работает. Таким образом, лояльное отношение сотрудника к своей организации может быть представлено как осознанное желание человека работать на благо организации, а также - отстаивать ее интересы в разных областях» [Гречуха, с.319-323].

Особенностью феномена лояльности является то, что это явление носит двухсторонний характер взаимных обязательств сотрудника и организации. Лысков Л.А. пишет об этом так: «Руководство компании заботится о благосостоянии своих сотрудников, о том, чтобы личные потребности сотрудников были удовлетворены, в свою очередь сотрудники «отвечают» организации своей лояльностью» [Лысков, с.112-119].

Еще один момент, который описывается в связи с лояльностью - межгрупповая идентификация: проявление лояльности своей группе при этом отделение себя от других групп [Волгин, с.312].

Конфликтология описывает лояльность с позиции механизма минимизации конфликта между сотрудником и организацией. Лояльный сотрудник «идентифицирует себя с организацией, где он работает, связывает с деятельностью в ней свои успехи и неудачи во всех сферах его жизни» [Брэддик, с.229]. Сотрудник идентифицирует себя с организацией, в которой он работает, что снижает конфликтность, поскольку в этом случае интересы сотрудника и организации в значительной степени совпадают, взаимно связаны и зависят друг от друга.

В.П. Галенко выделяет индикаторы, по которым можно определить лояльность сотрудника:

«- Желание и готовность человека соответствовать организационным (корпоративным) ожиданиям.

- Готовность выстраивать свое поведение в соответствии с нормами, принятыми в организации (а также - и в соответствии с неформальными нормами).

- Умение оказывать сопротивление и устойчивость к провоцирующему поведению извне.

- Строгое выполнение всех организационных договоренностей.

- Разделение целей, задач и ценностей своей организации.

- Безоценочное и некритичное восприятие жизни организации» [Галенко, с.302].

Другой угол зрения на лояльность - изучение ее через прогнозируемые негативные последствия, которые могут возникать в организации, если лояльность к ней отсутствует. Ранее мы рассматривали наличие лояльности с точки зрения положительных аспектов для организации.

Риски низкой лояльности (отсутствия лояльности) для организации:

- проблемы с безопасностью в компании (физической, информационной и других видов);

- низкие результаты работы;

- низкий уровень конкурентоспособности;

- уход ценных сотрудников из организации, текучка в целом;

- негативное влияние нелояльного сотрудника на других сотрудников, ухудшение морально-психологического климата в коллективе;

- снижение имиджа компании в целом и другие последствия.

Высокая лояльность, эффективное управление ею приводит организацию к высоким результатам деятельности [Андреев, с.155].

Сегодня лояльность персонала также рассматривается в связи с лояльностью клиентов. Р. Оуэн, Л. Брукс в своей книге «Сервис, который приносит прибыль» пишут: «Мы знаем, что сотрудники, которые понимают бизнес компании и стратегию работы с клиентами, а также осознают, какой вклад они могут внести в успешную реализацию этой стратегии, - это ценный инструмент повышения лояльности клиентов» [Оуэн, Брукс, 2016].

Анализ научно-практических работ о лояльности персонала зарубежных и отечественных исследователей показывает многогранность данного феномена, а также выявляет скорее больше сходств, чем различий в его определении.

В своей статье С.М. Талтынов, Н.В. Минакова предложили классификацию подходов к определению лояльности персонала с позиции зарубежных и отечественных исследователей [Талтынов, 2016]. Приведем здесь их классификацию (рисунок 1).



Рис. 1. Классификация подходов к определению лояльности персонала

Учитывая разные подходы к определению лояльности персонала, разные ее аспекты, в настоящей работе определим этот феномен следующим образом: лояльность персонала - положительное отношение сотрудников к организации-работодателю, осознанное, ответственное выполнение работником своей работы в интересах организации, разделение целей, ценностей, норм, правил своей организации, что обеспечивает высокое качество и производительность труда. Лояльность персонала сегодня является важным внутренним ресурсом организации.

В следующей части главы рассмотрим компоненты и уровни лояльности.

В первой части главы мы упоминали факторы, от которых зависит лояльность. Рассмотрим их подробнее: объективные условия труда, непосредственный руководитель и руководство компании, личные качества сотрудника и его отношение к миру, стаж работы в компании.

Объективные условия труда. Люди испытывают желание работать и строить карьеру в определенной организации, если она является известной, обладает положительным брендом работодателя, имеет высокий статус, предлагает сотрудникам хорошее материальное обеспечение (высокий уровень заработной платы, хорошие премиальные, зависящие от трудового вклада сотрудника и т.д.), предлагает значительные возможности социального развития, социальной защиты, перспективы длительной работы в компании, положительный настрой в коллективе.

Удовлетворенность руководством также важное условие лояльности персонала. Если сотрудники недовольны руководителем, то это может снизить уровень приверженности. Если же работники испытывают к руководителю подлинное уважение, то с большей долей вероятности формируется лояльность. При этом стиль руководства не играет большой роли, если сотрудники считают его приемлемым в ситуации, сложившейся в коллективе, организации. Итак, удовлетворенность руководством компании является предпосылкой формирования лояльности. Здесь важно понимать, что лояльность руководству не является стопроцентной гарантией лояльности сотрудника компании. «Сотрудник верный руководителю, а не компании, не всегда обладает характеристиками лояльного персонала» [Демушкина, 2015].

Лояльность сотрудника зависит и от его личных качеств, индивидуальных потребностей, воспитания, характера, взглядов, жизненного опыта. Например, если сотрудник обладает высокими нравственными и моральными качествами, то вероятность того, что он будет лоялен своей организации (при условии положительного отношения к нему со стороны организации), очень высока. От отношения человека к окружающему миру (насколько он положительно воспринимает окружающий мир) также зависит формирование его лояльности организации («положительно ориентированный» человек будет в своей организации и организационных отношениях видеть в первую очередь хорошее).

Также существует взаимосвязь между лояльностью человека и его стажем работы в компании, зависимость в данном случае прямая: чем больше стаж работы сотрудника в компании, тем выше уровень его лояльности своей организации [Кибанов, с.334].

М.В. Макаров в своей статье описывает три компонента лояльности персонала [Макаров, с.120-123]:

1. Эмоциональный. Основан на чувствах, эмоциях: привязанность к организации, дружеские отношения внутри организации, командный дух, совместный опыт, воспоминания и другие).

2. Прагматический. Базируется на результате анализа при сравнении выгоды работы в организации и предполагаемых потерь в результате увольнения из нее. Лояльность сотрудника в этом случае основывается на ощущении - «здесь работать выгодно».

3. Нормативный. Основа - обязательства, которые сотрудник берется выполнить, поскольку взял на себя определенные обязательства и ответственность за их выполнение (например, обязательства, обусловленные трудовым договором, должностной инструкцией и т.д.)

Отечественный бизнес-тренер, консультант К.В. Харский предложил идею различения нескольких уровней лояльности персонала. Автор выделил и описал уровни лояльности [Власов, с 67-69, Потеряхин, 2007]:

Нулевая лояльность (отсутствие или несформированность лояльности). Характерна для сотрудников, вновь поступивших на работу в организацию и не информированных об ее особенностях. Сотрудник не имеет сложившегося мнения об организации. Также о нулевой лояльности можно говорить, если сотрудник не имеет выраженного положительного/отрицательного мнения о компании. В разных ситуациях они могут демонстрировать как лояльное, так и нелояльное поведение. Они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Изменение их лояльности в какую-либо сторону может зависеть от того, под чье влияние они попадут в организации.

Нелояльность. Бывает двух видов: скрытая (тайная) и открытая (демонстративная).

Скрытая нелояльность. Проявляется у сотрудников, которые следуют правилам, нормам организации в связи с тем, что опасаются санкций руководства, а не в результате положительного отношения к организации. Часто такие сотрудники становятся источниками сплетен, негативных слухов. Скрытая нелояльность может быть связана и с тем, что сотрудник ожидает от организации различных благ, которые становятся доступными только при проявлении определенного поведения.

Открытая нелояльность. Сотрудники открыто высказывают и проявляют недовольство целям, ценностям организации. Они могут пойти на ложь, обман, высмеивание организации в целом и отдельных ее аспектов, потребительски относятся к организации, ее имуществу, преследуют в основном личные интересы, нарушают договоренности. Такие сотрудники могут негативно влиять на убеждения коллег, их отношение к организации, ее действиям.

Лояльность на уровне внешних атрибутов. Приверженность компании носит поверхностный, формальный характер. Сотрудник может активно пользоваться корпоративной атрибутикой (майки, кепки, значки, блокноты и т.п.), при этом может проявлять нелояльность в работе. Такой уровень лояльности может быть также характерен для временного персонала (промоутеры и т.п.)

Лояльность на уровне поступков (поведения). Сотрудник соблюдает ритуалы, традиции, обычаи, принятые в организации (корпоративные мероприятия, стиль общения, совместный досуг и другие). Такого уровня лояльности вполне достаточно для большинства сотрудников компании. На уровне управления среднего и высшего звена необходим более высокий уровень лояльности. На этом уровне сотрудники стремятся повышать профессиональную компетентность, дисциплинированы, поскольку уважают правила организации.

Лояльность на уровне убеждений. Такой уровень чаще всего встречается у руководителей высшего и среднего звена, может проявлять и у рядовых сотрудников. Такие сотрудники максимально эффективны в работе, нетерпимы к нарушениям правил компании со стороны других сотрудников, инициативны, ответственны, остаются в компании в сложные времена, больше доверяют руководству. Сложности с такими сотрудниками могут случиться на стадии перемен, когда меняются ценности, убеждения, они могут сопротивляться нововведениям. Важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен и вовлечь в процесс изменений. Другая сложность связана с тем, что формирование такого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства от высшего руководства, чтобы создавать и влиять на сотрудников на уровне убеждений.

Лояльность на уровне идентичности. Самый высокий уровень лояльности, характеризующийся верностью, преданностью. На таком уровне базируется японская система пожизненного найма. Сотрудник отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свои цели, планы, ценности с целями, планами и ценностями организации, максимально мотивирован и эффективен в работе.

Модель уровней лояльности, предложенная К.В. Харским имеет прикладное значение. Она позволяет диагностировать уровень лояльности сотрудников, определить уровень лояльности, необходимый организации для решения ее задач, разработать мероприятия по управлению лояльностью.

Одной из наиболее известных и авторитетных моделей лояльности (приверженности) является трехкомпонентная модель Дж. Мейера и Н. Аллен. Авторы выделяют три компонента лояльности, которые действуют одновременно, имеют разную социально-психологическую основу. Рассмотрим компоненты модели.

1. Аффективная лояльность. Отражает эмоциональную привязанность сотрудника к организации.

2. Текущая (продолженная) лояльность. Показывает связь организации и работника, основанную на понимании работником потерь, обусловленных увольнением и выгод от работы в организации.

3. Нормативная лояльность. Характеризует ощущение обязательств работника перед организаций (чувство долга).

Во время работы в организации сотрудники могут испытывать влияние всех трех компонентов лояльности. Они могут компоноваться между собой по-разному, определяя варианты поведения.

Обратимся к более подробному описанию перечиненных выше компонентов приверженности и обратим внимание на исследование этих компонентов разными учеными, практиками.

Аффективная лояльность. Сотрудник эмоционально связан с организаций, его желание работать в организации добровольно, вызывает положительные эмоции, чувства. При этом не всегда есть прямая связь между положительным отношением к организации и эффективностью работы.

Понятие аффективной приверженности можно найти в работах Ф. Кантера. У него приверженность определится как «привязанность личностного фонда аффективности и чувств к группе». У Ч. Бьюкенена встречается описание «фанатичной аффективной привязанности к целям и ценностям организации» [Батаев, с. 423-424].

Такой вид лояльности ранее описывает и Р. Моудэем с соавторами как «относительную силу идентификации индивида с организацией и его вовлеченности в ту или иную организацию» [Батаев, с. 423-424].

Лояльность исследуется сквозь призму таких аспектов как: организационные, индивидуальные, связанные со стажем работы.

Если говорить об организационном аспекте, то есть мнения, что принцип управления - децентрализация способствует формированию эмоциональной приверженности. Влияние на аффективную приверженность (затрагивают ощущение справедливости) также оказывают политики организации, описывающие нормы, правила, особенности оплаты труда, профессионального развития и другие.

Что касается индивидуальных аспектов, оказывающих влияние на аффективную приверженность, здесь исследователи упоминают о двух группах:

1) демографические (пол, возраст, семейное положение, уровень образования, время работы на определенной должности в компании);

2) диспозиционные (ощущение компетенции).

При этом последние исследования этих особенностей не выявили значительного уровня их взаимосвязи с уровнем приверженности персонала организации.

Текущая лояльность. Связь работника с организацией основана на выгодах оставаться в ней (уровень заработной платы, пенсионные планы, ДМС и другие). При увольнении он лишится этих выгод. По данным ученых доля этой лояльности в поведении сотрудников начинает уменьшаться. Это двухсторонний процесс: с одной стороны, организации не обещают сотрудникам длительный найм в условиях постоянных изменений экономики и рынков, сотрудники также меняют свое отношение к организациям.

В более ранних источниках этот компонент встречается в работах Х. Беккера. Он пишет о лояльности, которая основывается на анализе разницы затрат от выгоды оставаться в компании и расходов, которые понесет сотрудник, уйдя из нее (инвестиции минус расходы). Р. Канфер в своих работах пишет о «прибыли, связанной с дальнейшим участием и затратами на уход с работы» [Батаев, с. 423-424].

Текущая приверженность описывает поведение людей с точки зрения того, что люди прогнозируют, как расходы на уход из компании отразятся на их жизни в целом, и остаются в компании, если предполагаемый уровень расходов высок. В этом случае сотрудник рассматривает блага, которые дает организация, как инвестиции. Для того, чтобы сохранять эти блага сотрудник демонстрирует поведение, которое необходимо проявить с точки зрения организации, чтобы получить эти блага, иначе сотрудник их не получит. Инвестициями выступают время, деньги и другие. Выход из компании приведет к потере инвестиций.

Другой угол рассмотрения текущей лояльности - альтернативы устроиться на другую работу. Сотрудник оценивает возможность устроиться на работу в другую компанию, имея представление о рынке труда и экономике в целом. А также на внутреннем ощущении своей способности найти новое место работы. Это ощущение складывается как из оценки своей способности находить работу, так и оценки уровня компетентности в своем деле.

В построении системы управления лояльностью следует учитывать феномен текущей приверженности. Формирование необходимого понимания сотрудниками инвестиций, которые вкладывает в него компания, важная задача процесса информирования. Также важно отслеживать альтернативы рынка труда и понимать, как эти альтернативы оценивают сотрудники. Оценки одной и той же информации об инвестициях и альтернативах могут быть разными у разных сотрудников. Задачи мониторинга восприятия сотрудниками этой информации на всех уровнях управления и управления персоналом в частности значимы для формирования приверженности.

Нормативная лояльность. Этот компонент в какой-то мере перекликается с предыдущим компонентом, поскольку также описывается через определения «обязательство», «моральная ответственность». В рассмотрении этого феномена лояльность определялась как «поведение, которое является социально приемлемым и которое превышает официальные полномочия» или «моральное обязательство остаться с организацией» [Батаев, с. 423-424]. Для людей с высоким уровнем нормативной лояльности важно, что подумают о них, их работе, увольнении из организации другие люди. Они не хотят разочаровывать своего работодателя, заботятся о том, чтобы мнение коллег о них не было плохим. Иногда такой тип лояльности характерен для сотрудников, чувствующих себя обязанными возместить работодателю затраты, связанные с его обучением, лечением и т.п. Нет достоверных данных о том, насколько работники с таким видом лояльности эффективны. Вопрос о том, стоит ли формировать такой вид лояльности и поддерживать его остается открытым.

В модели Дж. Мейера, Н. Аллен нормативная приверженность характеризует поведение людей, основанное на чувстве долга. Сотрудники чувствуют, что остаться и работать в организации - их «право и моральная обязанность». Такая приверженность формируется под давлением организации, сотрудники ощущают это давление в процессе работы и встраивают эти нормы в свою систему ценностей. Это явление можно описать, используя термин «интернализация». Фактором инернализации может быть как воздействие извне - меры организации по убеждению и закреплению поведения, основанного на чувстве долга, так и внутренней убежденностью сотрудника, что оставаться в организации их обязанность.

Трехкомпонентная модель приверженности организации Дж. Мейер и Н. Аллен в настоящее признается доминирующей в области организационной психологии. На основании этой модели авторы разработали инструмент исследования приверженности организации - Шкала «организационной лояльности» (Д. Мейера - Н. Ален), который является одним из основных в исследованиях лояльности в организациях.

Сегодня большинство собственников и топ-менеджеров организаций видят выгоды высокой лояльности персонала. При этом также важно понимать, что такая лояльность - результат целенаправленной работы внутри организации.

Формирование лояльности персонала - задача, которую необходимо ставить и решать в современной высоко конкурентной среде. Борьба идет как на рынке товаров и услуг, так и за высококвалифицированных работников.

Первый этап в деятельности формирования лояльности - оценка ее уровня. На основании анализа текущего уровня лояльности в организации в целом, ее подразделениях и каждого отдельного сотрудника строится стратегия управления компанией и управления персоналом [Снаткин, с.89-91].

Спектр методов исследования лояльности в организации широкий: наблюдение и анализ данных, полученных в ходе наблюдения, анкетирования, опросы, беседы и другие. Следует учитывать, что лояльность не статичное явление, на ее уровень влияют изменения, которые происходят в организациях: смена руководства, изменения в корпоративной культуры и т.д.

Отсутствие единого понимания феномена лояльности приводит и к трудностям оценки лояльности на практике в реальных организациях. «Оценить уровень лояльности сложно, даже если используются специальные методики. Все полученные результаты лишь приблизительно отражают реальное состояние дел» [Тропина, 2010]. В связи с этим оценка уровня лояльности сотрудников компании у исследователей (в том числе - представителей управленческого звена или представителей кадровых служб) может вызвать ряд затруднений.

Для определения уровня лояльности сотрудников используются социологические или психологические методики (социометрия, опросы, тестирования и т.д.). При проведении такого рода исследований вопрос о достоверности информации, предоставляемой респондентами, остается актуальным. Сотрудники могут отвечать не искренне, предоставлять социально желательные ответы. В таком случае результаты исследований не будут отражать полной картины реальной ситуации в организации.

Также уровень лояльности сотрудников может измеряться по косвенным поведенческим признакам [Торгунская, с. 37-40].

После того, как получены достоверные сведения об уровне лояльности сотрудников, важно определить ключевые потребности сотрудников, реализация которых будет способствовать формированию с их стороны лояльности в отношении организации.

Важно понять, в чем нуждаются сотрудники и предоставить возможности для реализации данных потребностей и интересов. Список потребностей и интересов сотрудников может быть очень широк, поскольку для каждого сотрудника, в зависимости от его личных качеств актуальны какие-либо определенные потребности и интересы, например, потребность в карьерном продвижении, потребность в гибком графике, в хороших отношениях в коллективе в лояльном руководстве, в высоком уровне социальной защиты и т.д.

Естественно, что организация не может в полной мере реализовать широкий перечень разнонаправленных интересов и потребностей сотрудников, при этом для организации важно найти эффективный «баланс» и правильно расставить приоритеты, создав возможности для реализации наиболее значимых потребностей сотрудников.

Развивая лояльность, необходимо повышать такие аспекты, как: 1) удовлетворенность работника своей деятельностью; 2) доверительные отношения работника и менеджмента компании; 3) создание адекватных отношений между работником и администрацией компании [Мельникова, с.199].

Следующий этап в построении системы управления лояльностью - выявление важных для работников стимулов. Часто результаты такого исследования требуют от компании изменения всей системы управления.

Внедрение программы лояльности завершается оценкой ее эффективности. Здесь важно посмотреть уровень лояльности в динамике, оценив его после проведения определенных мероприятий, сравнив результаты с результатами предыдущих оценок.

Таким образом, для повышения уровня лояльности сотрудников необходима реализация следующих последовательных действий:

1. Изучение текущего уровня лояльности персонала организации.

2. Определение ключевых потребностей сотрудников.

3. Расстановка приоритетов и поиск баланса между потребностями сотрудников и целями, возможностями организации.

4. Формирование программ повышения лояльности персонала.

5. Внедрение программ повышения лояльности.

6. Оценка эффективности реализованных программ лояльности (получение обратной связи после реализации программ, оценка динамики изменения уровня лояльности сотрудников).

Управление лояльностью персонала относится к полномочиям и обязанностям руководства организации, кадровой службы. Также к этой работе привлекаются внешние эксперты - консультанты, специализирующиеся на управлении лояльностью сотрудников [Целютина, с.1231-1236].

Достичь лояльности своих сотрудников - одна из наиболее сложных задач для высшего руководства организации и кадровой службы. Внедрить любые другие изменения (поменять систему мотивации, изменить правила внутреннего распорядка и т.д.), как правило, проще, чем сделать так, чтобы сотрудники искренне любили свою организацию и разделяли ее цели и ценности. Достичь преданности как высшего уровня лояльности - важная задача руководства компании и кадровой службы [Целютина, с.1231-1236].

С.В. Шекшня приводит ряд инструментов, которые могут способствовать росту уровня лояльности сотрудников организации [Шекшня, с.399]:

- создание и информирование сотрудников о миссии, целях, ценностях организации;

- проведение тренингов по тимбилдингу для персонала;

- организация интересного корпоративного досуга (в том числе - для членов семей сотрудников, для детей и т.д.);

- проявление заботы в отношении ветеранов предприятия (сотрудников, которые имеют большой стаж работы на предприятии и в настоящее время находятся на пенсии);

- проведение профессиональных конкурсов и соревнований (с обязательным (награждением победителей);

- выделение и празднование определенных памятных для организации дат, а также - календарных праздников;

- формирование внутренних корпоративных средств массовой информации (интернет-портал, газета, доска объявлений);

- подготовка и проведение корпоративных мероприятий, создающих у сотрудников чувство гордости за свою компанию;

- реализация спонсорских программ, поддержка местного сообщества;

- реализация благотворительных программ;

- формирование максимально комфортных условий труда для сотрудников;

- предоставление возможности гибкого графика работы (при необходимости) и т.д.

Для определения мероприятий, инструментов, которые необходимы конкретной организации нужно проанализировать результаты исследования лояльности на текущий момент, а также определение уровня лояльности, который нужен компании, категориям, группам сотрудников. Работодателям следует учитывать, что на управление лояльностью требуются ресурсы.

При грамотном подходе к формированию и управлению лояльностью руководство компании достигнет нужного результата, и организация получит эффекты в виде повышения продуктивности сотрудников и, соответственно, роста показателей компании, в том числе, прибыли.

«Управление лояльностью персонала - это процесс, позволяющий предприятию оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить эффективность деятельности предприятия за счет повышения качества выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия, то есть формирования высокой степени лояльности персонала» [Полосухина, 2011].

В работе М.В. Полосухиной представлена модель управления лояльностью. Исследователь описывает управление лояльностью через способность компании получать результаты. Таким образом, в модели выделены три уровня управления:

- внешнее

- внутреннее (функционирование системы)

- конечный результат

Процесс управления лояльностью, описанный автором, представлен на рисунке 2. В процесс входят: профессиональные задачи разных уровней управления, признание работниками своих профессиональных обязанностей, ощущение работниками удовлетворенности или неудовлетворенности трудом, достижение результатов за счет вовлеченности в деятельность.

Управление лояльностью неразрывно связано с процессами управления персоналом: обучение, мотивация, развитие, оценка, корпоративная культура, льготы и компенсации и другие. В задачи всех этих направлений входит повышение уровня удовлетворенности сотрудниками организаций и своим трудом, рост компетенций персонала.

Рис. 2. Управление лояльностью персонала

Управление лояльностью персонала позволяет регулировать поведение работников, таким образом, чтобы их поведение приводило к достижениям целей компании. Финансовые результаты компании зависят от качества работы персонала, его результативности. На рисунке 3 показано, что желаемое поведение персонала приводит к достижению целей компании.



Рис. 3. Интегрированная модель лояльности персонала

Такой комплексный подход предполагает, что управление лояльностью должно быть встроено в управление на уровне всей компании и системы управления персоналом, в частности. Например, если на этапе подбора персонала решен вопрос критериев отбора, как по уровню профессионализма, так и выявлена способность проявлять лояльность, в таком случае организация снижает риски приема людей, не готовых проявлять лояльность, повышается возможность нивелировать результаты низкой лояльности.

На создание эффективно работающей системы управления лояльностью требуется время. При этом и временные, и финансовые затраты окупаются и приводят к повышению экономических показателей компании. Эффективность достигается за счет того, что сотрудники эмоционально вовлекаются в деятельность компании, ощущают объективность, прозрачность систем мотивации, работают с максимальной отдачей на решение задач организации, готовы и хотят продолжать работу именно в своей организации.

М.В. Полосухина рассматривает процесс создания управления лояльностью как важную организационную компетенцию и выделяет этапы ее создания [Полосухина, 2011]:

- Формирование концепции управления лояльностью персонала. На этом этапе определяются базовые правила и миссия управления персоналом в организации.

- Анализ внутренней и внешней среды предприятия, анализ ресурсной системы. Здесь речь идет об анализе внутренних ресурсов, связанных с необходимыми организации для достижения ее целей компетенциями и внешних ресурсов (рынок труда), если существует потребность в дополнительных ресурсах.

- Определение проблемных областей. Анализ слабых сторон, выявление зон развития в процессах управления персоналом позволяет организации расставить приоритеты, выбрать важные направления для работы с целью улучшения сложившейся ситуации.

- Выработка целей работы с персоналом. На этом этапе определяются показатели работы, которые необходимо достигать сотрудникам, чтобы в итоге организация выполнила свои задачи,

- Формирование набора мероприятий. Это этап выбора мероприятий по укреплению лояльности персонала и управления ею. Здесь важно обращать внимание на особенности организации, разные компоненты организационной лояльности: аффективная, прагматичная, нормативная приверженность.

- Реализация мероприятий. Внедрение мероприятий по управлению лояльностью в организации требует слаженной работы на всех уровнях организации: уровень компании в целом, уровень управления персоналом.

- Контроль и оценка. Отслеживание реальных результатов от внедрений, сравнение их с ожидаемыми результатами и выработка новых мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала и повышение эффективности процесса управления лояльностью.

Резюмируя, отметим: создание системы управления лояльностью - важная компетенция организации. Требуется время для создания эффективно работающей системы и достижения высокого уровня приверженности компании среди сотрудников организации.

Выводы.

1. Феномен лояльности сложен и многогранен. Несмотря на многочисленные обсуждения, исследования, на сегодняшний день не выработано единого определения лояльности.

2. В данной работе мы определяем лояльность персонала как положительное отношение сотрудников к организации-работодателю, осознанное, ответственное выполнение работником своей работы в интересах организации, разделение целей, ценностей, норм, правил своей организации, что обеспечивает высокое качество и производительность труда. Лояльность персонала - важный внутренний ресурс организации.

3. Исследования в области организационной психологии установили, что лояльный сотрудник приносит организации большую пользу, способствует наиболее быстрому достижению ее целей, чем нелояльный или нейтральный.

4. Отсутствие лояльности может негативно отразиться на безопасной работе организации, на результатах работы, снизить уровень конкурентоспособности организации, привести к уходу ценных для организации сотрудников.

5. Лояльность подразумевает взаимные обязательства между работниками (приверженность целям и ценностям организации, высокая продуктивность) и работодателем (забота о благосостоянии сотрудников, удовлетворении их потребностей). Такой подход способствует снижению конфликтности в организации, поскольку интересы сотрудника и компании значительно совпадают, взаимосвязаны и взаимозависимы.

6. Лояльность зависит от ряда факторов: объективные условия труда, непосредственный руководитель и руководство компании, личные качества сотрудника и его отношение к миру, стаж работы в компании.

7. Трехкомпонентная модель приверженности организации Дж. Мейера, Н. Аллен в настоящее время является доминирующей в организационной психологии. В ней описаны эмоциональный, прагматический и нормативный аспекты феномена организационной лояльности. Авторами разработан инструмент исследования организационной лояльности на основе данной модели.

8. Формирование и управление лояльностью - ценный внутренний механизм повышения эффективности деятельности организации.

9. Формирование и управление лояльностью - длительный процесс, который должен быть встроен в систему управления компанией и управление персоналом, в частности.

10. Создание эффективной системы управления лояльностью и достижение высокого уровня приверженности сотрудников организации - важные задачи служб, отвечающих за управление персоналом и менеджмента компании.

В следующей главе представлен анализ лояльности персонала ООО «Эра».

2. Анализ лояльности персонала ООО «Эра»

Данная глава посвящена исследованию особенностей лояльности персонала ООО «Эра». Исследование проводилось в несколько этапов по следующей программе:

1 этап. Описание компании и ее деятельности по управлению персоналом.

2 этап. Анализ организационной лояльности.

3 этап. Анализ индекса чистой лояльности eNPS.

Каждый последующий этап и выбранные методы исследования продиктованы результатами и логикой предыдущего этапа.

Приступим к детальному описанию этапов, методов и результатов исследования.

1 этап. Описание компании и ее деятельности по управлению персоналом. На этом этапе мы использовали следующие методы: анализ документов, включенное наблюдение, анкетирование.

- Метод анализ документов. Анализировались документы: сайт компании, Правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, документы по оплате труда, должностная инструкция менеджера по персоналу, планы работы компании и отчеты по результатам работы.

Измеряет: информационные факты, явления, процессы объективной реальности и умственной деятельности.

Полученные данные позволяют получить общую характеристику компании, изучить описание процессов, результаты работы, выявить дальнейшие зоны для исследования.

Дадим общую характеристику ООО «Эра», составленную на основании анализа документов компании.

Компания ООО «Эра» оказывает комплекс услуг для своих клиентов с 2008 года [Официальный сайт ООО «Эра»]:

- Планы эвакуации

- Знаки пожарной безопасности

- Оснащение объектов

- Видеонаблюдение и системы контроля управления доступом

- Огнезащитная обработка

- Антикоррозийная обработка

- Лаборатория

- Охранно-пожарная сигнализация

- Пожаротушение

- Проектирование ФЭС, слаботочных систем, силовых сетей

- Обучение мерам пожарной безопасности

- Курсы повышения квалификации

ООО «Эра» работает с клиентами, основываясь на ценностях, обеспечивающих индивидуальный подход к решению задач, высокое качество услуг, оптимальные сроки, доверительные отношения.

ОТКРЫТОСТЬ: Вы будете проинформированы по всем нюансам пожарной безопасности.

ГИБКОСТЬ: Для Вас будут разработаны индивидуальные сроки выполнения работ.

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА: Вы получаете полный отчет о каждом этапе работ и гарантию на соответствие всем требованиям пожарной безопасности.

ШИРОКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ: Вы сможете выбрать любые интересующие Вас материалы от лучших производителей.

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ: Для Вас исполнение работ ведется высококвалифицированными специалистами.

ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ: Для Вас предоставляется гарантийное и сервисное обслуживание.

Цели компании.

Поскольку ООО «Эра» является коммерческим предприятием - основное направление ее деятельности - получение и максимизация прибыли.

Цели компании в области управления финансами:

1. Максимизация прибыли и снижение издержек.

2. Развитие управленческого учета.

Цели компании в области управления персоналом:

1. Построение системы управления персоналом.

2. Повышение известности компании на рынке труда.

3. Повышение квалификационного уровня персонала.

4. Повышение уровня лояльности сотрудников компании.

Цели компании в области маркетинга:

1. Повышение известности компании на рынке.

2. Привлечение новых крупных клиентов.

3. Формирование лояльности клиентов.

Цели компании в области технического развития и сервиса:

1. Развитие электротехнической лаборатории, электромонтажных работ.

2. Повышение качества обслуживания объектов.

3. Повышение качества коммуникаций с заказчиком.

Цели компании в области внутренней инфраструктуры:

1. Внедрение безбумажного документооборота.

2. Автоматизация бизнес-процессов.

Преимущества компании:

- высокий уровень экспертизы (более 10 лет на рынке);

- комплексный пакет услуг (самый широкий спектр услуг в Перми и Пермском крае);

- клиентская база более 1000 организаций (государственный и коммерческий сектор).

Недостатки компании:

- снижение качества услуг (рост количества рекламаций);

- рост текучести персонала.

Представим организационную структуру ООО «Эра» (Рисунок 4).

Рис. 4

Всего в ООО «Эра» работает 27 человек. Функции клининга, охраны, юридическое и IT обслуживание выведены на аутсорсинг.

В составе компании четыре отдела, каждый из которых ориентирован на выполнение собственных задач.

В ходе данной работы проанализировано несколько показателей деятельности компании.

1. Стаж работы в компании на момент исследования:

- более 10 лет в компании работает 7, 4% персонала;

- 3 года - 25,9% персонала;

- 2 года - 18,5% персонала;

- 1 год и менее - 48,2% персонала.

2. Текучесть персонала:

2017 год - 31,8%;

2018 год - 26,08%;

2019 год - 48,1%.

3. Прибыль компании (в % к предыдущему периоду):

2017 год к 2016 году - рост на 200%;

2018 год к 2017 году - рост на 65%;

2019 год к 2018 году - прогнозируется рост от 0 до 20%.

4. Количество рекламаций:

2017 год - 5;

2018 год - 9;

2019 год - 15.

В результате анализа представленных выше показателей ООО «Эра» было выявлено, что в настоящее время в компании растет количество рекламаций. Остановился рост прибыли по сравнению с темпами роста в предыдущие два года. Частично снижение прибыли объясняется инвестициями в 2019 году в программное обеспечение деятельности, продвижение компании. Количество рекламаций ежегодно растет. Наблюдается рост текучести персонала.

- Метод включенное наблюдение. Наблюдение проводилось скрыто коммерческим директором компании в процессе рабочего взаимодействия, личного общения с сотрудниками. Участники наблюдения - сотрудники компании. Для наблюдения за поведением сотрудников были выбраны 4 параметра (Приложение 1): эффективная коммуникация, улучшения и инновации, инициатива, принятие решений.

Измеряет: особенности поведения в соответствии с выбранными параметрами и индикаторами.

Полученные данные позволяют получить информацию о поведении сотрудников, выявить сильные и слабые стороны, влияющие на деятельность компании.

В ходе включенного наблюдения во время работы, совещаний, переговоров, личных бесед с сотрудниками были отмечены следующие особенности по наблюдаемым параметрам:

- эффективная коммуникация: сотрудники не всегда доступны и могут не оперативно реагировать на обращения, качество информации среднего уровня (не всегда точная, не расставляются акценты), не всегда способны слушать других и адаптировать стиль общения под особенности аудитории;

- улучшения и инновации: даже среди руководителей не развита способность видеть ситуацию в разных перспективах, в основном сотрудники предлагают уже известные решения, либо ожидают предложений от высшего руководства;

- инициатива: единицы среди сотрудников, в том числе руководителей, способны предлагать новые решения, продвигать идеи и брать на себя ответственность за их реализацию, часть персонала противится изменениям, предпочитает работать по «старинке» и ничего не менять;

- принятие решений: многие сотрудники сосредоточены строго на выполнении своих должностных обязанностей, не видят недочетов в своей работе и работе коллег, не понимают, как можно улучшить работу, не предлагают решений по улучшению своей работы и деятельности компании в целом.

Таким образом наблюдается низкий уровень инициативы, инновационных, рационализаторских предложений, неготовность принимать важные решения и реализовывать их, качество коммуникации в компании также нуждается в улучшении. Сотрудники не занимают активную позицию по отношению к деятельности компании, действуют строго в рамках своих должностных обязанностей. Руководство компании понимает, что такой подход к работе уже приводит к снижению качества выполняемых работ, росту количества рекламаций и в дальнейшем приведет к снижению показателей деятельности компании.

Следующим шагом на 1 этапе было исследование деятельности по управлению персоналом в ООО «Эра».

- Метод анкетирования. Оценка аспектов управления персоналом в компании производилась с помощью анкетирования. Анкета разработана нами самостоятельно с учетом модели управления лояльностью М. В. Полосухиной (Приложение 2).

Измеряет: удовлетворенность персонала компании различными аспектами управления персоналом.

Полученные данные позволяют выявить сильные и слабые стороны процессов управления персоналом, принять меры по усилению тех аспектов управления персоналом, которые оказывают наибольшее влияние на желаемое поведение сотрудников и их эффективность.

Далее в ходе исследования всем сотрудникам компании было предложено оценить различные аспекты управления персоналом, заполнив разработанную нами анкету. В анкетировании приняли участие все сотрудники - 26 человек (за исключением директора). Исследование проводилось анонимно.

Респондентам было предложено оценить определенные аспекты системы управления персоналом в компании по десятибалльной шкале, где 1 - минимальная оценка (наихудший результат), а 10 - максимальная (наилучший результат).

Результаты анкетирования представлены в таблице 1.

Из таблицы видно, что респонденты невысоко (в среднем - 6,7 баллов) оценили различные аспекты управления персоналом. Оценки ниже средней получили такие аспекты управления персоналом: системы подбора кадров, оценки, мотивации, обучения, развития (в том числе карьерный рост) персонала, работа с кадровым резервом, делегирование полномочий, исследование сотрудников, покидающих компанию.