Разработка программы управления лояльностью персонала

Таблица 1. Оценка аспектов системы управления персоналом ООО «Эра»

Аспекты системы управления персоналом	Оценка в баллах (от 1 до 10)
Система подбора кадров	6,0
Система оценки персонала	6,3
Система адаптации персонала	7,1
Система мотивации персонала	5,5
Система обучения персонала	5,7
Система развития персонала	4,7
Кадровый резерв	3,8
Создание комфортных условий труда	8,2
Социальная защита сотрудников	6,8
Компенсация расходов	7,2
Дополнительные корпоративные бонусы	6,0
Качество рабочего места	7,9
Стиль руководства	8,2
Отношение руководства к сотрудникам	8,4
Уровень компетенции и квалификации руководства	8,9
Социально-психологический климат в коллективе	7,5
Корпоративная культура	7,2
Характер межличностных отношений в коллективе	7,0
Внутренние коммуникации	7,6
Возможности работника в принятии решений	7,2
Возможности карьерного роста	6,2
Помощь в карьерном росте	6,3
Перспективы самореализации и профессионального роста	7,6
Уровень материального вознаграждения	6,7
Система делегирования полномочий	5,6
Стабильность персонала	6,8
Проведение исследований сотрудников, покидающих компанию	4,9
Средняя оценка	6,7

Наивысшую оценку (более 8 баллов) сотрудники поставили комфортным условиям труда, стилю руководства, отношению руководства к сотрудникам, уровню компетенций и квалификации руководства.Анализ различных аспектов управления персоналом позволяет определить сильные стороны компании - руководство компании (топ-менеджмент). Сотрудники высоко оценили отношение руководства к персоналу (в том числе создание комфортных рабочих мест) и профессиональные компетенции руководителей компании (топ-менеджмента). Зона для развития компании - создание эффективной системы управления персоналом. При повышении эффективности системы управления компании в целом и управления персоналом в частности руководству компании стоит уделить особое внимание аспектам, получившим наименьшую оценку.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что сотрудники считают работу по формированию системы управления персоналом недостаточной, а саму систему не в полной мере сформированной.

На 1 этапе исследования анализ документов были выявлены следующие проблемы компании:

- рост текучести персонала;

- остановка роста прибыли;

- рост количества рекламаций.

Дальнейший анализ с помощью метода включенного наблюдения позволил выявить особенности поведения сотрудников (в том числе руководителей среднего звена управления), которые влияют на результаты компании в целом:

- невысокое качество коммуникаций;

- низкий уровень инициативы, инновационной мысли, стремлению к улучшениям;

- действия строго в рамках должностных обязанностей.

Поскольку управление персоналом - одна из ключевых функций для любой компании, формирующая и влияющая на поведение сотрудников, было проведено исследование различных аспектов управления персоналом. Общий вывод - система управления персоналом в компании не сформирована.

Наше теоретическое исследование показывает, что лояльность персонала является одним из ключевых механизмов высокой эффективности деятельности сотрудников, в том числе активной включенности в работу компании, разделения ее целей и задач. Руководство ООО «Эра» уделяет большое внимание повышению приверженности компании. Учитывая проблемы, выявленные на 1 этапе исследования, убедительную теоретическую базу нашей работы, показывающую тесную связь между лояльностью персонала и эффективностью его деятельности было принято решение исследовать текущий уровень лояльности персонала.

2 этап. Анализ организационной лояльности.

Для исследования уровня организационной лояльности были применен следующий инструмент:

- Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен. Перевод методики был осуществлен Е. Доценко. Мы использовали русскоязычную версию, представленную на сайте Владислава Доминяка [Доминяк]. Методика представлена в Приложении 3.

Измеряет: аффективную, прагматичную (продолженную) и нормативную виды лояльности в соответствии с трехкомпонентной моделью.

Полученные данные позволяют комплексно выстроить программу управления лояльностью персонала на основе трех компонентов.

В исследовании приняли участие все сотрудники - 26 человек (за исключением директора). Исследование проводилось анонимно.

Результаты исследования уровня лояльности с помощью методики «Шкала организационной лояльности» представлены в таблице 2.

Таблица 2. Результаты исследования лояльности персонала по «Шкале организационной лояльности» Дж. Мейера и Н. Аллен

№	Показатель	Общая оценка в баллах
1	Я был бы рад до ухода на пенсию работать в этой организации.	3,9
2	На данный момент я вижу необходимость в продолжении работы в этой организации.	5,8
3	Я не чувствую никаких обязательств по отношению к этой организации.	5,0
4	Я воспринимаю проблемы этой организации как свои собственные.	5,1
5	Мне было бы трудно уйти из этой организации прямо сейчас, даже если бы я этого хотел.	5,3
6	Сейчас я не чувствую себя вправе покинуть эту организацию, даже если это будет выгодно для меня.	4,9
7	У меня нет ощущения принадлежности моей организации.	5,6
8	Если я сейчас уйду из организации, многое в моей жизни разрушится.	3,9
9	Если бы я сейчас ушел из этой организации, то чувствовал бы себя виноватым.	3,9
10	Я не испытываю теплых чувств по отношению к этой организации.	6,2
11	Мне кажется, что у меня слишком мало вариантов трудоустройства, чтобы рассматривать возможность ухода из этой организации.	2,7
12	Эта организация заслуживает мою преданность.	5,2
13	Я не чувствую себя членом коллектива в моей организации.	5,8
14	Я мог бы рассматривать возможность работы в другом месте, если бы не получал от этой организации так много.	3,9
15	Было бы неправильно уйти из этой организации прямо сейчас из-за моих обязательств перед другими людьми.	6,0
16	Эта организация много значит для меня лично.	5,2
17	Уйдя из этой организации, я лишился бы многих возможностей.	4,0
18	Я многим обязан этой организации.	4,9

Результаты сравнения полученных для ООО «Эра» оценок с нормативными значениями для данной методики отражены в таблице 3.

Таблица 3. Сравнение полученных оценок для ООО «Эра» с нормативными значениями

Показатель (субшкала)*	Оценки компании ООО «Эра»	Нормативные значения	Стандартное отклонение	Выявленные отклонения
В целом	4,7	4,0	1,12	1,6
ACS	5,2	4,1	1,26	1,6
CCS	4,0	3,9	1,16	1,45
NCS	4,8	3,8	1,48	2

*Значение субшкал:

ACS (Affective Commitment Scale) - аффективная (эмоциональная) лояльность

CCS (Continuance Commitment Scale) - продолженная лояльность

NCS (Normative Commitment Scale) - нормативная лояльность

На основании полученных в результате исследования данных видно, что для сотрудников ООО «Эра» характерен высокий уровень лояльности своей организации, все показатели лояльности (общий и частные) выше нормативных. При этом стоит обратить внимание, что показатели №11, №14, диагностирующие уровень продолженной лояльности (CCS - 4,0) имеют наименьшие значения. В компании на сегодняшний день предлагается минимальный социальный пакет. В связи с этим, сравнивая предложения о работе компаний, предлагающий более широкий социальный пакет, сотрудники могут оценить выгоду смены места работы выше, чем продолжать трудиться в ООО «Эра».

Наибольшее значение имеет субшкала эмоциональной лояльности (ACS - 5,2). Сотрудники эмоционально привязаны к организации, испытывают по отношению к ней положительные эмоции.

По субшкале нормативная лояльность показатель также значительно выше среднего (NCS - 4,8). Сотрудники относятся с пониманием к нормам и правилам, принятым в организации, соблюдают их, испытывают чувство долга перед организацией и членами коллектива.

3 этап. Анализ индекса чистой лояльности eNPS.

Для дополнительного, более детального исследования уровня лояльности сотрудников использовался Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS (employee Net Promoter Score).

- Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS. Автор методики оценки лояльности NPS Net Promoter Score и ее модификации employee Net Promoter Score - Фред Райхельд (Приложение 4). Методика описана в книге «Сервис, который приносит прибыль» [Оуэн, Брукс, 2016], а также подробно инструмент представлен в англоязычном источнике [Robins, 2016].

Измеряет: удовлетворенность персонала компанией.

Полученные данные позволяют:

- определить готовность компании к росту;

- выявить причины неудовлетворенности сотрудников компанией;

- категорировать сотрудников, выделив три категории: промоутеры, нейтралы, критики;

- учитывать особенности разных категорий сотрудников при разработке программы управления лояльностью,

Оценка лояльности персонала производилась путем анкетирования сотрудников по трем вопросам:

1. С какой вероятностью от 0 (не порекомендую) до 10 (обязательно порекомендую) вы порекомендуете свою компанию в качестве места работы друзьям, родственникам?

2. Почему Вы даете такой ответ на 1-й вопрос?

3. Что нашей организации необходимо сделать, чтобы улучшить вашу оценку?

«Обработка ответов на первый вопрос анкеты eNPS определяет лояльность персонала, процентное соотношение сотрудников, желающих и дальше работать в данной организации. Ответы на второй вопрос дают понимание, почему в коллективе сложилась такая ситуация.

Процент ответивших на опрос по отношению ко всему числу сотрудников, которые участвовали в опросе (если это опрос, не личный, а, например, по электронной почте), показывает такой критерий, как вовлеченность персонала» [Шуравенков, с.129-134].

Оценка персонала по первому вопросу дает возможность разделить ответивших на вопросы на 3 группы:

- промоутеров, положительно оценивающих работу в организации и свои дальнейшие перспективы. Их ответы - 9 или 10 баллов;

- нейтралов (пассивных), не желающих менять место работы. Но друзьям или родственникам они не будут советовать работать в этой компании. Их ответы - 7 или 8 баллов;

- критиков (детракторов), которые распространяют негативные взгляды на компанию и могут находиться в активном поиске работы. Их ответы - от 0 до 7 баллов.

Индекс лояльности персонала рассчитывается как разница между процентами промоутеров и критиков (eNPS = % Промоутеров - % Критиков). В индексе не учитывается число нейтралов, но их ответы на второй вопрос обязательно рассматриваются.

Согласно полученным результатам исследования сотрудники распределились следующим образом:

Промоутеры - 11 сотрудников (42,3 % опрошенных).

Нейтралы - 6 сотрудников (23,1 % опрошенных).

Критики - 9 сотрудников (34,6 % опрошенных)

Таким образом, индекс eNPS равен 7,7%. Такой показатель свидетельствует о нормальном уровне лояльности (норма от -10% до +20%) сотрудников своей организации [Robins, 2016]. Количество сотрудников-промоутеров преобладает над количеством сотрудников-критиков, что является хорошей базой для реализации возможности роста компании и свидетельствует о готовности компании к переменам.

Показатель от +10% до +30% считается хорошим, компании с такими показателями лояльности могут гордиться результатами своей работы с персоналом. Компании, имеющие показатель eNPS от +40% и выше являются лидерами рынков [Robins, 2016].

Таким образом, компании ООО «Эра» необходимо обратить внимание на возможности повышения уровня лояльности персонала.

Отвечая на вопрос, поясняющий свои оценки возможности рекомендации компании в качестве места работы друзьям и родственникам, сотрудники, поставившие невысокие оценки, выделили следующие моменты (причины), в связи с которыми они поставили такие оценки:

- непродолжительный период работы в компании;

- неудобное месторасположение (удаленность) компании;

- невысокий уровень заработной платы;

- неудовлетворенность качеством инструментов;

- минимальный социальный пакет.

Данные замечания отражают потенциальные направления развития компании для повышения уровня лояльности сотрудников и соотносятся с результатами исследования лояльности персонала по «Шкале организационной лояльности» Дж. Мейера и Н. Аллен (наименьшее значение получили показатели продолженной лояльности).

Отвечая на вопрос: «Что нашей организации необходимо сделать, чтобы улучшить вашу оценку?» сотрудники предложили следующие рекомендации:

- организация системы обучения;

- построение карьерных планов сотрудников;

- организация мероприятий для детей сотрудников;

- организация досуга сотрудников;

- организация доставки сотрудников до места работы;

- усиление социальной политики компании.

Подведем краткие итоги исследования лояльности персонала ООО «Эра».

Выводы.

1. В ходе исследования выявлено, что уровень лояльности персонала в ООО «Эра» нормальный (индекс чистой лояльности eNPS - 7,7%).

2. Среди компонентов лояльности высокий уровень имеет эмоциональная лояльность, наименьшие значения у продолженной лояльности.

3. Обозначены направления для повышения уровня лояльности персонала компании.

3. Разработка программы управления лояльностью персонала ООО «Эра»

Основные выводы по результатам исследования и формирование принципов разработки программы управления лояльностью персонала

Проведенное исследование позволяют сделать выводы о текущем состоянии компании по выбранным критериям анализа и уровне лояльности сотрудников:

- в ООО «Эра» наблюдается остановка темпов роста прибыли, рост текучести персонала и рекламаций, снижение рационализаторских предложений, низкая инициатива, неготовность принимать решения, невысокое качество коммуникаций внутри компании, в работе с заказчиками и деловыми партнерами компании;

- для ООО «Эра» характерен нормальный уровень лояльности сотрудников. Сотрудники в целом удовлетворены компанией, демонстрируют свою лояльность, высоко оценивают деятельность руководства компании. При этом сотрудники не удовлетворены социальной политикой компании (показатели продолженной лояльности сотрудники оценили ниже других показателей), многими аспектами управления персоналом.

Для сохранения высоких позиций компании важно, чтобы персонал не только был удовлетворен своим положением, но и работал с максимальной отдачей, ощущал свою связь с проблемами компании. Таким образом, опираясь на теоретическую и эмпирическую базу мы подходим к цели работы - разработка программы управления лояльностью персонала в ООО «Эра».

Итак, сформируем принципы, на основе которых разрабатывалась программа управления лояльностью персонала.

Планирование изменений должно основываться на понимании текущего состояния компании в том числе с точки зрения жизненного цикла организации.

Модель жизненного цикла организации описывает пять этапов развития, которые проходят все организации в процессе своего развития: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение [Моторина]. Каждая стадия характеризуется определенными особенностями, возможностями и рисками. Понимание того, на каком уровне находится компания, позволяет ее руководству выбирать оптимальный вариант управления. Компания ООО «Эра», начав путь со стартапа, сейчас находится на стадии спада и готовится к переходу на стадию возрождения.

На стадиях стартапа и роста в компании наблюдалась высокая активность персонала. На стадии зрелости произошла стабилизация бизнес-процессов, принятие решений сосредоточилось на уровне топ-менеджмента, делегирование было минимизировано, что привело к снижению скорости принятия решений, снижению вовлеченности персонала, инновационных предложений.

На стадии спада наблюдается снижение продаж, отсутствие инноваций, проводится политика сокращения затрат. Руководство понимает, что компания теряет свои позиции на рынке, в том числе в связи со снижением качества услуг. При этом высоко оценивает свои силы и возможности по отношению к будущему компании. Компания начинает инвестировать в модернизацию внутренних процессов, производит обновление управленческого состава. Принятие решений ускоряется, ведется работа по снижению уровня бюрократизации, проводится анализ существующей продуктовой линейки, способов продвижения на рынке.

В ходе настоящего исследования были выявлены зоны для развития в области управления персоналом (в частности, лояльности персонала). В данной работе разработаны мероприятия, которые позволят ООО «Эра» повысить лояльность персонала, раскрыть инновационный потенциал сотрудников для достижения целей компании.

Мероприятия по управлению лояльностью персонала представлены в работе в виде программы. Ее цель - построение оптимальной и эффективной системы управления лояльностью персонала ООО «Эра» для совершенствования деятельности компании.

ООО «Эра» руководствуется следующими принципами в разработке и внедрении новых решений:

1. Принцип экономической целесообразности: все разрабатываемые решения должны быть экономически оправданы и целесообразны, а проект мероприятий должен быть окупаемым и прибыльным с экономической точки зрения.

2. Принцип демократичности: проект должен строиться на основе сотрудничества руководства и персонала.

3. Ориентация на конечный результат: все разрабатываемые мероприятия в конечном итоге должны привести к повышению эффективности функционирования ООО «Эра» и максимизации прибыли компании. Разрабатываемые мероприятия должны иметь долгосрочный эффект, задать «импульс» развития ООО «Эра».

Программа управления лояльностью персонала была разработана с учетом вышеперечисленных принципов компании ООО «Эра» в области инноваций, результатов проведенного исследования и на базе подходов:

1. Дж. Мейера, Н. Аллен - трехкомпонентная модель приверженности организации.

2. - Исследование выявило высокий уровень эмоциональной лояльности персонала в компании, в связи с этим в программе будут представлены мероприятия, поддерживающие эту сторону лояльности.

3. - При этом продолженная лояльность имеет самый низкий показатель из всех (при анализе индекса чистой лояльности eNPS, сотрудники также называли моменты, которые им не нравятся в компании, связанные с продолженной лояльностью: уровень оплаты труда, социальная политика компании и другие). Соответственно, в программу будут включены мероприятия, направленные на добавление выгоды для сотрудников оставаться в компании (продолженная лояльность).

4. М.В. Полосухиной - признание формирования системы управления лояльностью одной из ключевых компетенций компании и ее представление на уровне управления компанией в целом и управления персоналом в частности.

Система управления персоналом в компании не сформирована, о чем свидетельствуют низкие оценки аспектов управления персоналом в ходе анкетирования, ответы сотрудников о моментах, неудовлетворяющих их в компании (исследование индекса чистой лояльности eNPS), а также результаты включенного наблюдения. В программе уделяется внимание созданию системы управления персоналом и ее внедрению в деятельность компании.

Рассмотрим более подробно, за счет поддержания и добавления каких факторов, влияющих на лояльность персонала, планируется сохранение ее высокого уровня (эмоциональная, нормативная лояльность) и повышение уровня (продолженная лояльность).

- разделение корпоративных ценностей, целей компании отражается на двух уровнях лояльности: эмоциональном и нормативном. В программу управления лояльностью включены мероприятия, направленные на повышение вовлеченности персонала путем совместного выбора ценностей и следования им в каждодневной работе, активизации деятельности каждого сотрудника по улучшению всех процессов компании;

- удовлетворение потребностей персонала условиями оплаты труда и социальной политикой компании (в ходе исследования была выявлена неудовлетворённость части сотрудников (нейтралы и критики) уровнем заработной платой и социальным пакетом). В программу управления лояльностью включены мероприятия по анализу и изменению социального пакета. Ожидается, что улучшение социального пакета отразится на уровне продолженной лояльности в сторону ее повышения, поскольку работать в компании будет выгодно;

- удовлетворение персонала непосредственными руководителями. В исследовании было выявлено, что сотрудники удовлетворены топ-менеджментом компании - это хорошая почва для развития лояльности компании, но не менее важна удовлетворенность непосредственными руководителями, доверие и уважение к ним со стороны сотрудников. В программе запланированы мероприятия по развитию управленческих компетенций. Грамотный руководитель влияет на уровень эмоциональной, нормативной лояльности персонала;

- удовлетворение потребности в адаптации вновь поступивших на работу в компанию сотрудников. В ходе исследования было выявлено, что сотрудники, работающие в компании недавно, не могут рекомендовать ее своим друзьям и родственникам, так как еще «мало работают в ней». Разработка и реализация процедуры адаптации позволит повысить включенность новых сотрудников в деятельность и жизнь компании, позволит повысить уровень эмоциональной лояльности и качество работы новичков (нормативная лояльность);

- удовлетворение потребности персонала в обучении, построении карьеры и других сферах, связанных с развитием в компании. В ходе исследования оценки ниже средней получили такие аспекты управления персоналом: системы подбора кадров, оценки, мотивации, обучения, развития (в том числе карьерный рост) персонала, работа с кадровым резервом, делегирование полномочий, исследование сотрудников, покидающих компанию. В связи с этим в программе управления лояльностью большое внимание уделяется созданию системы управления персоналом. Эффективно выстроенная система управления персоналом влияет на повышение всех уровней лояльности, что приводит к повышению качества взаимодействия, как внутри компании, так и со внешним миром (заказчики, поставщики и другие), а также повышению качества работы;

- развитие эмоциональной привязанности к компании, дружеские отношения внутри организации, командный дух, совместный опыт, воспоминания высоко ценятся сотрудниками ООО «Эра» (выявлена наибольшая удовлетворенность в исследовании эмоциональным компонентом). Эмоциональный уровень лояльности требует постоянной поддержки, поэтому в программу также включены мероприятия, направленные на укрепление этого уровня. В частности, рекомендуются мероприятия, связанные с компанией (празднование дня рождения компании в интересной форме), с сотрудниками (изменения принятого порядка празднования дней рождений сотрудников, отмечание стажа работы в компании и заслуг сотрудников), со спортом (спартакиады, возможно, с привлечением других компаний), с детьми сотрудников (конкурс рисунков, поделок, талантов).

В статье «Как разработать программу развития лояльности» И.В. Варфоламеева обращает внимание на необходимость поддержки этой инициативы руководством компании: «Для успешной разработки и реализации программы развития лояльности персонала необходимо чтобы собственник организации и ее руководство были лично заинтересованы в повышении лояльности сотрудников» [Варфоломеева, 2017]. В ООО «Эра» собственник компании и топ-менеджеры понимают необходимость повышения лояльности персонала, готовы к предстоящим переменам и затратам (материальным и нематериальным), связанным с реализацией программы управления лояльностью, заинтересованы в развитии долгосрочных отношений с сотрудниками.

В данном параграфе представлена программа управления лояльностью персонала ООО «Эра».

Срок программы: декабрь 2019 - декабрь 2020.

Ответственный за реализацию программы: коммерческий директор.

Основная функция ответственного за реализацию программы - координация действий всех участников реализации программы и персонала компании.

Участники реализации программы: директор, коммерческий директор, руководители всех уровней управления, менеджер по персоналу, внешние консультанты.

Рассмотрим направления для улучшения и текущую ситуацию на момент до внедрения программы по управлению лояльностью.

Таблица 4. Текущая ситуация в ООО «Эра» (до внедрения программы по управлению лояльностью)

№	Направление	Текущая ситуация
Уровень управления компанией
1.	Повышение качества услуг	Сотрудники не всегда выполняют работу качественно. Клиент не всегда удовлетворен качеством услуг, растет количество рекламаций.
2.	Повышение качества коммуникаций с заказчиком	Сотрудники не всегда предоставляют качественную и своевременную обратную связь. Клиент не всегда удовлетворен качеством и скоростью обратной связи.
3.	Рост количества рационализаторских предложений	Рационализаторские предложения по повышению эффективности деятельности компании носят единичный характер. Большинство сотрудников не вовлечены в процессы улучшения работы компании.
Уровень управления персоналом
1.	Корпоративная культура	Ценности, миссия, цели, правила компании не визуализированы, сотрудники с ними не знакомы. Сотрудники частично удовлетворены корпоративными мероприятиями.
2.	Управление персоналом руководителями	Руководители испытывают трудности в управлении персоналом, не всегда своевременно, эффективно решают вопросы управления персоналом.
3.	Функция управления персоналом	Нет эффективного диалога между директором и специалистом по управлению персоналом.
4.	HR-бренд	Компания мало известна на рынке труда.
5.	Рекрутинг и адаптация персонала	Не удовлетворена потребность в персонале: штат не укомплектован персоналом нужной квалификации. Существует текучка персонала. Новые сотрудники испытывают трудности в процессе адаптации в компании.
6.	Мотивация персонала	Не все сотрудники удовлетворены работой в компании. Не все сотрудники показывают максимальный (нужный результат). Существует текучка персонала в том числе по причине неудовлетворенности работой, условиями в компании.
7.	Развитие, обучение персонала (в том числе создание кадрового резерва)	Не все сотрудники обладают необходимым набором компетенций для выполнения работы качественно и в срок, не понимают, в каком направлении развиваться в компании.
8.	Обратная связь по результатам работы (оценка)	Сотрудники не получают своевременную, качественную обратную связь о своей работе, компетенциях.
9.	Увольнение	С увольняющимися сотрудниками не проводится качественная беседа. Часть сотрудников покидает компанию, имея негативное мнение о ней.

Порядок внедрения программы управления лояльностью персонала ООО «Эра» представлен в таблице 5.

Таблица 5. Программа управления лояльностью персонала ООО «Эра»

Этап	Содержание	Срок	Ответственный	Участники	Затраты	Результат
Подготовительный	Информирование участников о целях программы, ожидаемых результатах для сотрудников и компании.	02.12.2019	Коммерческий директор	Директор, руководители всех уровней, менеджер по персоналу.	Временные. Финансовые: оплата рабочего времени участников.	Все участники программы проинформированы, понимают и разделяют цели программы, готовы активно участвовать в ее реализации.
	Подготовка приказа о создании рабочей группы по внедрению программы управления лояльностью.	До 05.12.2019	Менеджер по персоналу	Директор, руководители всех уровней.	Временные (на подготовку приказа и ознакомление участников).	Подготовлен приказ о создании рабочей группы, назначении ответственного, их правах и обязанностях. Участники ознакомлены с приказом под подпись.
Аналитический	Анализ текущей деятельности компании и планирование будущего.	До 20.12.2019	Коммерческий директор	Директор, коммерческий директор. Возможно привлечение консультанта по маркетингу.	Временные. Финансовые (в случае привлечение консультанта по маркетингу, 2000 руб./час*4 часа = 8000 руб.).	Подготовлен документ с зафиксированными стратегией, целями организации на 2020 год.
	Анализ корпоративных мероприятий проводимых в компании и планирование мероприятий на 2020 год.	До 31.01.2020	Менеджер по персоналу	Все сотрудники компании	Временные.	Представлен отчет о проводимых в компании мероприятиях с анализом сильных и слабых сторон, предложениями по улучшению этого направления с акцентом на их влияние на повышение лояльности.
	Анализ рынка труда (тенденции, социальный пакет).	До 16.12.2019	Менеджер по персоналу	Руководители всех направлений (предоставляют менеджеру по персоналу проверенные данные по рынку труда в своих направлениях).	Временные. Финансовые: справочники, доступ к резюме, вакансиям, отчетам по рынку труда на сайте HH.ru (примерно 30000 руб.).	Предоставлен отчет по рынку труда в интересующей сфере по базовым позициям в сравнении с предложением ООО «Эра».
	Анализ сильных и слабых сторон руководителей среднего звена управления.	28.02.2020	Менеджер по персоналу	Директор, коммерческий директор	Временные.	Выявлены зоны для развития управленческих компетенций. Составлена карта компетенций руководителя.
	Анализ сильных и слабых сторон исполнителей на проектах заказчиков (менеджеры по продажам, ИТР, производственный персонал).	28.02.2020	Менеджер по персоналу	Руководители среднего звена	Временные.	Выявлены зоны для развития менеджеров по продажам, ИТР, производственного персонала. Составлены карты компетенций на ключевые позиции.
	Учет рационализаторских предложений.	С 05.12.2019	Менеджер по персоналу	Все сотрудники компании.	Временные.	В случае поступления все рационализаторские предложения заносятся в книгу учета.
Видение будущего, планирование изменений	Определение миссии и ценностей.	24.12.2019	Коммерческий директор	Все сотрудники компании. Возможно привлечение консультанта.	Временные. Финансовые (в случае привлечения консультанта-фасилитатора процесса 1500 руб./час*4 часа = 6000 руб.).	Сотрудники, основываясь на стратегии и целях компании и своих представлениях о работе определили и готовы разделять миссию и ценности компании.
	Разработка программы корпоративных мероприятий.	07.02.2020	Менеджер по персоналу	Все сотрудники компании.	Временные.	Подготовлена программа корпоративных мероприятий на 2020 год.
	Рассмотрение возможностей расширения/изменения социального пакета.	27.12.2019	Коммерческий директор	Директор, главный бухгалтер, менеджер по персоналу.	Временные.	Принято решение по изменению/не изменению социального пакета в 2020 году (содержание и вложения).
	Разработка политик в области управления персоналом.	01.01-31.03.2020	Менеджер по персоналу	Руководители всех уровней.	Временные.	Подготовлены и утверждены кадровые политики по направлениям: - подбор персонала - адаптация персонала - мотивация персонала (материальная и нематериальная) - развитие и обучение персонала - увольнение персонала - корпоративная культура - развитие HR-бренда.
	Разработка программ обучения руководителей среднего звена, менеджеров по продажам, ИТР, производственного персонала).	01.01-31.03.2020	Менеджер по персоналу	Руководители всех уровней.	Временные.	На основании карт компетенций, стратегии и целей компании разработаны программы обучения персонала.
	Разработка документа о рационализаторских предложениях.	01.01-31.03.2020	Коммерческий директор	Руководители всех уровней.	Временные.	Подготовлен и утвержден документ о рационализаторских предложениях.
Внедрение	Информирование о деятельности компании в 2020 году.	20.01.2020, 01.07.2020 (2 раза в год)	Директор	Все сотрудники компании.	Временные. Финансовые (в случае организации фуршета, «пиццы» в офис).	Документ, в котором кратко, доступно, четко, эмоционально описано видение компании на 1 год (возможно на 3-5 лет). Сотрудники понимают перспективы своей компании, видят вызов для себя, как профессионалов, вовлечены в деятельность компании.
	Визуализация стратегии, целей, ценностей, миссии компании.	01.03.2020	Менеджер по персоналу	Директор, коммерческий директор, дизайнер.	Временные. Финансовые: дизайн и производство стенда и/или иных носителей информации.	Стратегия, цели, ценности, миссия компании визуально представлены в физической и информационной среде компании.
	Декомпозиция стратегии, целей, ценностей, миссии компании на уровень каждого сотрудника.	31.03.2020	Менеджер по персоналу	Руководители всех уровней (в случае необходимости дизайнер, консультант).	Временные. Финансовые (в случае необходимости дизайна и производства носителей информации, привлечение консультанта-фасилитатора процесса 1500 руб./час*4 часа = 6000 руб.).).	Стратегия, цели, ценности, миссия компании визуально представлены в физической и информационной среде отдела и каждого сотрудника.
	Организация корпоративных мероприятий	В течение года согласно программе	Менеджер по персоналу	Все сотрудники компании. Привлеченные провайдеры.	Временные. Финансовые.	Все сотрудники участвуют в корпоративных мероприятиях (празднование дня рождения компании, спортивные мероприятия, дни рождения сотрудников, отмечание стажа работы в компании и заслуг сотрудников), удовлетворены ими. Видят в них пользу, испытывают интерес, ощущают значимость. Также предусмотрены мероприятия с участием детей сотрудников.
	Новый социальный пакет.	С 01.04.2020	Менеджер по персоналу	Все сотрудники компании.	Временные. Финансовые (в зависимости от внесенных изменений).	Все сотрудники проинформированы об изменении социального пакета, пользуются новыми возможностями.
	Внедрение политик в области управления персоналом.	01.04-30.04.2020	Менеджер по персоналу	Все сотрудники компании.	Временные. Финансовые в соответствии с утверждёнными политиками.	Создана и эффективно функционирует система управления персоналом. Все сотрудники ознакомлены с документами, понимают их пользу для себя и компании. Понимают, какого поведения от них ожидает компания.
	Организация обучения руководителей среднего звена менеджеров по продажам, ИТР, производственного персонала.	01.04.2020-01.12.2020	Менеджер по персоналу	Руководители среднего звена, производственный персонал.	Временные. Финансовые в соответствии с утверждёнными программами обучения.	Руководители среднего звена, менеджеры по продажам, ИТР, производственный персонал обучены инструментам, повышающим качество работы и взаимодействия, эффективно используют их в трудовой деятельности.
	Внедрение документа о рационализаторских предложениях.	01.04.2020	Коммерческий директор	Все сотрудники компании.	Временные. Финансовые в соответствии с утверждёнными политиками.	Все сотрудники ознакомлены с документом, вовлечены в процесс постоянного улучшения, предлагают решения и участвуют в их реализации.
Оценка	Проведение анализа эффективности программы управления лояльностью	01.11-30.11.2020	Коммерческий директор	Руководители всех уровней компании, менеджер по персоналу.	Временные.	Замерены показатели программы лояльности, произведено сравнение с предыдущим годом, выявлены сильные и слабые стороны программы и способов ее внедрения.
Разработка новой программы	Программа управления лояльностью на 2021 год	01.12-20.12.2020	Коммерческий директор	Руководители всех уровней компании, менеджер по персоналу, сотрудники кадрового резерва.	Временные. Финансовые в зависимости от содержания программы.	Подготовлен документ - программа управления лояльностью на 2021 год.

Ожидаемые результаты реализации и показатели эффективности программы представлены в таблицах 6 и 7.

Таблица 6. Ожидаемые результаты внедрения программы управления лояльностью в ООО «Эра» (после внедрения программы по управлению лояльностью)

№	Направление	Ожидаемые результаты
Уровень управления компанией
1.	Повышение качества услуг	Сотрудники выполнили свою работу с высоким качеством Клиент удовлетворен качеством услуг, отсутствуют рекламации.
2.	Повышение качества коммуникаций с заказчиком	Сотрудники своевременно предоставили клиенту качественную обратную связь. Клиент удовлетворен качеством и скоростью обратной связи.
3.	Рост количества рационализаторских предложений	Сотрудники вовлечены в повышение эффективности деятельности компании, ощущают свою значимость, растет количество рационализаторских предложений на всех участках работы компании. Сотрудники участвуют в проектах по развитию компании, работая в проектах. Такая работа заменяет карьерный рост и позволяет сотрудникам развиваться профессионально.
Уровень управления персоналом
1.	Корпоративная культура	Сотрудники знают и разделяют ценности, миссию, цели, правила компании. Сотрудники вовлечены в корпоративные мероприятия, удовлетворены ими, ощущают пользу, интерес, значимость.
2.	Управление персоналом руководителями	Все руководители имеют необходимые компетенции и эффективно управляют персоналом.
3.	Функция управления персоналом	Сотрудник (-и) функции управления персоналом понимают задачи компании, находят эффективные решения для реализации целей компании в своей области.
4.	HR-бренд	Компания узнаваема и привлекательна в качестве места работы на рынке труда.
5.	Рекрутинг и адаптация персонала	Компания своевременно обеспечена персоналом нужной квалификации. Новые сотрудники легко вливаются в коллектив, разделяют правила и нормы компании, выполняют работу максимально эффективно.
6.	Мотивация персонала	Сотрудники удовлетворены работой в компании, максимально эффективны в своей зоне ответственности.
7.	Развитие, обучение персонала (в том числе создание кадрового резерва)	Сотрудники обладают всеми необходимыми компетенциями, выполняют работу качественно и в срок, понимают, каковы их зоны роста в компании.
8.	Обратная связь по результатам работы (оценка)	Сотрудники получают своевременную, качественную обратную связь о своей работе, компетенциях, понимают, что необходимо улучшить, развить.
9.	Увольнение	С увольняющимся сотрудником проведена беседа, выявлены причины увольнения, отношение к компании, мнение сотрудника о сильных и слабых сторонах компании, видение того, что необходимо улучшить. При необходимости предприняты меры по удержанию сотрудника, выданы рекомендации и/или предоставлена возможность предоставить рекомендации в будущем. Оговорена возможность возвращения в компанию (в случае заинтересованности в компетенциях сотрудника).

Таблица 7. Показатели эффективности программы управления лояльностью

№	Показатель	Текущий показатель	Планируемый показатель
1.	Текучесть персонала	48,1 %	Не более 20%
2.	Количество рекламаций	15	Не более 3-х
3.	Количество рационализаторских предложений	Необходимо измерить (учет и анализ не ведется)	Не менее 5 предложений в месяц

Отметим также, что дополнительно к этапу «Оценка» эффективности программы лояльности в целом, необходимо производить оценку всех мероприятий (обучающие программы, корпоративные мероприятия и другие), направленных на управление лояльностью, сразу после их проведения. В целях оценки можно использовать анкеты, интервью с участниками мероприятий и их руководителями. Необходимо отследить результаты этих мероприятий: как изменилось поведение сотрудников, их ценности, отношение к компании, работе.

«В результате реализации программы развития лояльности должна повыситься сознательность сотрудников, увеличится производительность труда, уменьшится количество нежелательных увольнений, упроститься процесс поиска и найма персонала, так как статус работодателя с высоким уровнем лояльности персонала является важным плюсом для кандидатов. В случае если такого результата нет необходимо сделать анализ проведенных мероприятий, выявить причины неуспеха и подкорректировать план и состав программы развития лояльности» [Варфоломеева, 2017]. Менеджмент компании получает инструменты управления лояльностью персонала и оценки их эффективности.

Выводы.

1. На основании анализа деятельности компании, результатов исследования, перспективных планов компании, а также выбранной нами теоретической модели, была разработана программа управления лояльностью на 2020 год.

2. Для создания баланса компонентов лояльности персонала в программу управления лояльностью включены мероприятия, направленные на поддержание высокого уровня эмоционального и нормативного компонентов и мероприятия, добавляющие выгоду от работы в компании, усиливающие компонент продолженная лояльность.

3. Для формирования желаемого поведения сотрудников и повышения эффективности их работы применен комплексный подход: мероприятия по управлению лояльностью встроены на уровень управления компанией в целом и уровень управления персоналом в частности. При этом одной из приоритетных задач программы управления лояльностью в 2020 году выступает создание эффективной системы управления персоналом.

Заключение

В ходе настоящей работы была достигнута основная цель - разработана программа управления лояльностью персонала ООО «Эра».

Для достижения этой цели были решены задачи:

1. Изучены теоретические материалы по исследуемому феномену лояльности персонала. Выбраны теоретические модели, позволяющие комплексно решить прикладные задачи организации: 1) трехкомпонентная модель приверженности организации Дж. Мейера, Н. Аллен;

2) модель управления лояльностью М. В. Полосухиной.

2. Измерен текущий уровень лояльности персонала.

3. Произведен анализ деятельности по управлению лояльностью персонала.

4. Сформированы принципы для разработки программы управления лояльностью.

5. Описаны ожидаемые результаты от внедрения программы управления лояльностью по разным направлениям в сравнении с текущей ситуацией в компании.

6. Определены показатели эффективности программы управления лояльностью.

В заключении отметим, управление лояльностью - важный внутренний механизм организации, позволяющий повысить ее эффективность и снизить риски, связанные с проявлениями нелояльного поведения (характеристики вовлеченного и невовлеченного сотрудника представлены в приложении 5). Грамотное управление лояльностью - важная компетенция организации, позволяющая увеличить ее конкурентоспособность на рынке. Готовность сотрудников идти вместе с компанией и достигать долгосрочных целей напрямую связана с ее экономическими показателями (в том числе с прибылью). «Логическая связь в цепочке рассуждений «удовлетворенный сотрудник - мотивированный сотрудник - удовлетворенный клиент - лояльный клиент - повышение прибыли» является вполне очевидной. Во внутренне клиентоориентированной организации сотрудник относится к компании с большей степенью лояльности, он готов трудится больше и лучше для ее - а значит, и своего - процветания» [Шкирандо, 2017].

Управление лояльностью - непрерывный процесс, который необходимо постоянно улучшать для сохранения организацией конкурентоспособности.

Литература

лояльность персонал экономический

1. Андреев С.В. Кадровый потенциал: сохранение, использование развитие. - М.: Владос, 2018. - 344с.

2. Батаев В. Г. Модели лояльности сотрудника // Молодой ученый. 2016. № 23. С. 423-424.

3. Безрукова В.С. Лояльность сотрудников как важнейший ресурс организации.//Менеджмент сегодня. 2018. № 1. С.112-114.

4. Белов А. Как вовлеченность сотрудников влияет на Ваш бизнес. 24.11.2018. Статья. // ТопФактор. Электронный ресурс. Режим доступа: http://topfactor.pro/blog/Kak-vovlechennost-sotrudnikov-vliyaet-na-vash-biznes/

5. Брэддик У. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 344 с.

6. Варфоламеева И.В. Как разработать программу лояльности. 17.07.2017. Статья. // Профессиональный пост. Электронный ресурс. Режим доступа: https://sdo-regional.ru/prof-post/kak-razrabotat-programmu-razvitiya-loyalnosti-1

7. Васильков Д. Идеальный индекс счастья: как измерить лояльность сотрудников к компании. 05.08.2019. Статья. // Rusbase. Электронный ресурс. Режим доступа: https://rb.ru/opinion/eNPS-is-all-you-need/

8. Власов А.А. Уровни лояльности сотрудников своей организации.//Менеджмент сегодня. 2017. № 2. С.67-69.

9. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2017. - 632 с.

10. Воробьев Г.Г. Управление лояльностью сотрудников. Виды лояльности. //Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 11. С.90-94.

11. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. - СПб.: СпбУЭФ, 2016. - 411 с.

12. Гречуха Я. Н., Самохвалова С. М. Условия формирования бренда компании-работодателя. // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2015. № 2. С. 319 - 323.

13. Грюнхольд Л., Мартенсен А. Лояльность работника - лояльность клиента - прибыльность компании. // Персонал Микс. 2001. № 6. Электронный ресурс. Режим доступа: https://www.cfin.ru/press/pmix/2001-6/11.shtml

14. Демушкина О.Н. Лояльность персонала и факторы ее формирования.//Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2015. №2 (11). Электронный ресурс. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/loyalnost-personala-i-faktory-eyo-formirovaniya

15. Доминяк В. Шкала организационной лояльности

16. Дж. Мейера и Н. Аллен.// Официальный сайт Владислава Доминяк. Электронный ресурс. Режим доступа: http://dominiak.ru/lrc/locs.html

17. Иванова Н.Л. Особенности восприятия HR-бренда сотрудниками с разными характеристиками социальной идентичности.//Организационная психология. 2017. Т.7. № 3. С.37-50.

18. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2018. - 543 с.

19. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. - М.: МЭСИ, 2017. - 430с.

20. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: Владос, 2016. - 534 с.

21. Котов Е.И. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения. 16.07.2018. Статья.//Practicum Group. Электронный ресурс. Режим доступа: https://practicum-group.com/blogs/stati/vovlechennost-personala/

22. Кучеров Д.Г., Завьялова Е.К. Бренд работодателя в системе управления человеческими ресурсами организации.//Вестник Московского университета. Серия 8. Менеджмент. 2017. № 4. С.22-42.

23. Лебедева Н.М. Формирование лояльности персонала как условие эффективности работы компании.//Секрет фирмы. 2016. № 5. С.70-72.

24. Липатов С.А., Синчук Х.И. Социально-психологические факторы организационной приверженности (на примере коммерческих организаций). //Организационная психология. 2015. Т. 5. №4 С.6-28.

25. Лысков А.Л. HR-бренд как конкурентное преимущество компании на рынке труда. Секрет фирмы. 2017. № 2. С.112-119.

26. Макаров М.В. Компоненты лояльности персонала.//Секрет фирмы. 2018. № 1. С.120-123.

27. Мартин Г., Хетрик С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. - М.: Группа ИДТ, 2016. - 611 с.

28. Мельникова Е.В. Стратегические аспекты управления лояльностью персонала // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXXVI междунар. науч.-практ. конф. № 4(36). Часть II. - Новосибирск: СибАК, 2017. - 322 с.

29. Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. - М.: Юрайт, 2017. - 523 с.

30. Моторина О. Современные модели управления жизненным циклом компании.// PowerBranding. Электронный ресурс. Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/

31. Оуэн Р, Брукс Л. Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 352 с.

32. Платонов Ю. П., Кучеров Д. Г. Концепция международного управления человеческими ресурсами: анализ основных подходов // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2015. Вып. 2. С. 84-107.

33. Полосухина М.В. Формирование модели управления лояльностью персонала современной организации. //Управление экономическими системами. Электронный научный журнал. (36) УЭкС, 12/2011. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.uecs.ru/uecs-36-122011/item/943-2011-12-29-08-01-01

34. Потеряхин А.Л. Виды лояльности персонала // 16.11.2014. Лаборатория информационно-психологических технологий Александра Потеряхина. Электронный ресурс. Режим доступа: http://labipt.com/Виды-лояльности-персонала/

35. Потеряхин А.Л. Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации 11.12.2007 // HR-Portal Электронный ресурс. Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/loyalnost-personala-kak-uslovie-professionalnoy-motivacii

36. Снаткин А.Д. Взаимосвязь лояльности сотрудников и производительности их деятельности. //Персонал Микс. 2016. № 4. С.89-90.

37. Талтынов С.М., Минакова Н.В. Классификация подходов к определению лояльности персонала. // ЭКОНОМИНФО. 2016. № 25. С.39-43

38. Торгунская Н. Л., Торгунский П. С. Лояльность персонала как основной показатель стабильности вуза [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2018 г.). - М.: Буки-Веди, 2018. - С. 37-40.

39. Тропина Р.К. Условия формирования лояльности сотрудников на предприятии.//Научные ведомости. Серия Гуманитарные науки. 2010. №18 (89). Выпуск 7. Электронный ресурс. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/usloviya-formirovaniya-loyalnosti-sotrudnikov-na-predpriyatii

40. Шекшня С.В. Современные методы управления персоналом в современной России. - 3-е издание. М.: ООО Журнал Управление персоналом совместно с ЗАО Бизнес-школа Интел-Бизнес, 2012. - 453 с.

41. Шкирандо О.И. Внутренняя клиентоориентированность организации: сущность и преимущества // Международный научно-исследовательский журнал. Часть 2, Март, 2017. № 03 (57). С.116-117.

42. Шуравенков А.А. Методики определения лояльности персонала.//Компетенции руководителя. 2018. № 1. С.129-134.

43. Целютина Т.В. Управление лояльностью персонала.//Молодой ученый. 2018. № 10. С.1231-1236.

44. Ясько Б.А., Миронова Е.Р., Омельченко Н.В. Лояльность персонала как объект психологического анализа.//Вестник АГУ. Выпуск 3(233) 2018. С. 114-123.

45. Robins A. Employee Net Promoter Score. The Complete Guide. August 29, 2016. Электронный ресурс. Режим доступа: https://www.officevibe.com/employee-engagement-solution/employee-net-promoter-score#methodology

46. Официальный сайт ООО «Эра». Электронный ресурс. Режим доступа: https://era-perm.ru/

Приложение 1

Таблица 8. Параметры включенного наблюдения

Параметр наблюдения	Определение	Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Эффективная коммуникация	Способность передавать точную информацию правильным образом и в нужное время.	Активно продвигает коммуникацию между всеми отделами, заказчиками, деловыми партнерами компании. Информацию предоставляет максимально точно, верно расставляет акценты. Всегда доступен, внимателен, реагирует на обращения. Выказывает искренний интерес к взглядам других и правильно их интерпретирует. Формирует сообщения с учетом опыта, культуры аудитории.	Не делится информацией. Предоставляет неточную информацию, вводящую в заблуждение. Часто не доступен. Имеет тенденцию не слушать других людей. Не учитывает коммуникационные потребности аудитории.
Улучшения и инновации	Способность использовать предыдущий опыт и понимание сложных ситуаций, чтобы создать возможности для улучшений. Умение мыслить стратегически, смело, предлагать новые способы реагирования, решения.	Видит ситуацию широко в краткосрочной и долгосрочной перспективе с разных сторон. Выходит за рамки своего опыта. Предлагает новые, нестандартные подходы к решению задач, проблем организации.	Не видит общей картины происходящего, смотрит узко. Не способен абстрагироваться. Зациклен на своих подходах.
Инициатива	Способность думать наперед, предугадывать события, предлагать и применять меры сейчас, чтобы сформировать желаемое будущее.	Видит препятствия на пути, предлагает решения по их преодолению. Готов принять обдуманный риск и взять ответственность на себя за принятые меры. Имеет привычку «выходить за рамки» стандартного мышления для решения проблем. Готов к изменениям процессов, систем, методов, если они приведут к повышению производительности, эффективности, активно участвует в изменениях. Заглядывает вперед предлагает решения, продвигает идеи.

Подобные документы

• Разработка технологии повышения уровня лояльности персонала на предприятии ОАО "АвиаСтарт"

  Понятие лояльности персонала на примере ОАО "АвиаСтарт". Уровень лояльности персонала. Проблемы и возможности предприятия по управлению лояльностью. Мероприятия для повышения уровня лояльности персонала в ОАО "АвиаСтарт". Риски разработанного проекта.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 19.08.2014
  

• Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия

  Понятие и виды корпоративной социальной ответственности; лояльности персонала компании и факторы ее формирования. Анализ лояльности персонала организации "Республиканская клиническая больница им Г.Я. Ремишевской". Краткая характеристика организации.
  
  курсовая работа [50,0 K], добавлен 13.01.2014
  

• Лояльность персонала

  Обязательные атрибуты лояльности. Понятие, сущность и классификация лояльности персонала. Факторы, способствующие возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации. Условия возникновения доверия. Программы повышения лояльности клиентов.
  
  курсовая работа [122,5 K], добавлен 20.12.2015
  

• Формирование лояльности персонала компании и КСО

  Лояльность персонала как характеристика, определяющая приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации. Факторы и принципы ее формирования, оценка эффективности.
  
  презентация [141,8 K], добавлен 12.11.2014
  

• Формирование лояльности персонала в организации

  Лояльность персонала как важный критерий кадровой стабильности организации. Виды приверженности сотрудников, особенности неформальных отношений между руководством и подчиненными. Анализ связи типа организационной культуры и степени лояльности работников.
  
  курсовая работа [271,2 K], добавлен 20.12.2012
  

• Лояльность персонала в банковской сфере

  Понятие "приверженность сотрудников своей организации". Анализ динамики формирования лояльности по стажу и возрасту персонала банка. Расчет убытков банка за счет недостаточной лояльности его персонала. Рекомендации по снижению уровня текучести кадров.
  
  диссертация [1,6 M], добавлен 06.11.2013
  

• Оценка уровня лояльности потребителей

  Выявление критериев лояльности потребителей и анализ динамики их основных показателей. Исследование особенностей управления лояльностью потребителей как элемента конкурентной стратегии организации на примере стоматологической клиники "Дина-Мед".
  
  реферат [706,8 K], добавлен 27.11.2010
  

• Разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала ООО "Ростурсервис" г. Твери

  Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [552,0 K], добавлен 03.10.2012
  

• Формирование приверженности и развитие лояльности у персонала

  Приверженность персонала к организации: содержание и факторы ее формирования. Характеристика особенностей идентификации, вовлеченности, лояльности. Мотивы выбора работы, трудовая этика. Подходы к повышению доли приверженных работников на предприятии.
  
  реферат [28,5 K], добавлен 09.01.2015
  

• Мотивация деятельности сотрудников как фактор повышения конкурентоспособности организаций СКС и Т (на примере отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk")

  Значение управления персоналом гостиничного предприятия в конкурентной среде. Особенности гостиничных услуг. Анализ деятельности и управления персоналом отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk". Рекомендации по разработке системы мотивации персонала.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 24.09.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам