Организационная культура и ее связь с эффективностью организации

Размещено на http://allbest.ru

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Выпускная квалификационная работа

«Организационная культура и ее связь с эффективностью организации»

38.03.02 Менеджмент, квалификация бакалавр

Домнина Дарья Николаевна

Научный руководитель: А.А. Городнова

к. социол.н., доцент

Рецензент: О.М. Исаева к.п.н., доцент кафедры

организационной психологии

Нижний Новгород, 2020



Содержание

Аннотация

Введение

Глава I. Теоретические основы организационной культуры и эффективности организации

1.1 Феномен организационной культуры: понятие, характеристика, функции, подходы к изучению и формированию

1.2 Модели взаимосвязи организационной культуры и эффективности организации

Глава II. Описание исследования по диагностике организационной культуры и разработке методики для проверки ее эффективности в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

2.1 Характеристика исследуемой организации

2.2 Диагностика организационной культуры в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» на основе методики Кэмеронна и Куинна

2.3 Разработка методики для проверки взаимосвязи между организационной культурой ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и ее эффективностью

2.4 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры и по внедрению методики в Нижегородский филиал организации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Заключение

Список литературы



Аннотация

Организационная культура - хорошо известное явление, которое оказывает значительное влияние на эффективность организации. В то же время можно проследить взаимосвязь между организационной культурой и ее эффективностью и количественно измерить ее. Данная работа рассматривает эти предположения в филиале компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСИ Евразия» в Нижнем Новгороде.

Настоящее исследование предполагает эмпирическое исследование в его практической части. Данные будут собираться с помощью качественной анкеты для сотрудников организации, и преобразовываться в количественные показатели для более удобной интерпретации результатов.

Систематизация полученных результатов позволит отразить сложившуюся организационную культуру в компании, ее эффективность за счет анализа ответов респондентов и KPI показателей исследуемой организации. Кроме того, компания может использовать изобретенный метод в будущем, чтобы проследить влияние, оказываемое организационными изменениями на эффективность организации и при необходимости своевременно вносить коррективы.



Введение

Актуальность работы: За последние два десятилетия осознание психологических факторов как существенной составляющей организационной эффективности заметно возросло. Сегодня для создания успешной и эффективно функционирующей организации ее руководитель должен учитывать такие факторы, как уровень удовлетворенности сотрудников; соответствие личных целей основной организационной миссии; уровень координации и интеграции между организациями или внутри одной; а также влияние изменений организационной культуры на показатели эффективности организации. Успешная комбинация этих факторов обеспечивает стабильный рост компании и стимулирует ее дальнейшее развитие. Кроме того, измерение данных факторов позволяет руководителям отслеживать влияние организационных изменений и своевременно вносить коррективы для дальнейшего эффективного функционирования своей организации.

Кроме того, существует возможность проследить взаимосвязь между организационной культурой и ее эффективностью на основе различных моделей. Они состоят из показателей, которые формируются организационными правилами, стандартами и целями, которые соответственно являются частью, формируемой организационной культуры.

Несмотря на растущую популярность этой темы, некоторые аспекты до сих пор остаются малоизученными. Таким образом, актуальность рассматриваемого вопроса подтверждается тем, что не существует единого способа, позволяющего проверить эффективность деятельности организации через ее организационную культуру. Вследствие чего, предприниматели могут только предполагать об эффекте, оказываемом организационной культурой на работу организации в целом. Такое измерение эффективности не является релевантным и не позволяет организациям проследить связь между организационной культурой организации и ее эффективностью в количественных показателях.

Проблемой данной курсовой работы является отсутствие унифицированного метода для отслеживания влияния организационной культуры организации на ее эффективность, выраженного в количественных показателях.

Гипотезой данной курсовой работы стало предположение о том, что возможно разработать унифицированную методику, показывающую взаимосвязь эффективности организационной культуры предприятия и его эффективности количественным путем.

Объектом данного исследования является ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Предметом данного исследования стала взаимосвязь организационной культуры ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и ее эффективности.

Целью данной курсовой работы является разработка методики для проверки влияния организационной культуры на эффективность организации для исследуемого предприятия ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

В соответствии с поставленной целью в данном исследовании решались следующие задачи:

1. Изучение теоретических основ темы: организационная культура и модели ее взаимосвязи с эффективностью организации;

2. Описание основных характеристик компании, организационных правил, на которых строится организационная культура;

3. Исследование сложившейся организационной культуры в Нижегородском филиале компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»;

4. Разработка специального метода, позволяющего проверить влияние организационной культуры предприятия на его эффективность, выраженного в количественных показателях;

5. Разработка рекомендаций по внедрению предложенного метода в Нижегородском филиале «Кока-Кола ЭйчБиСИ Евразия» и написание заключительных выводов.

Методология: В процессе работы над курсовой работой использовались следующие методы: изучение литературы по заданной тематике, изучение и анализ феномена организационной культуры, ее связи с эффективностью организации. Практическая часть предполагает проведение практического исследования по выявлению организационной культуры в организации и созданию методики для проверки ее эффективности (анкетирование сотрудников, глубинное интервью с руководителем подразделения организационного развития), анализ результатов, сбор и анализ моделей взаимосвязи организационной культуры с эффективностью организации.

Теоретическая новизна и практическая значимость заключаются в создании единой унифицированной методики оценки эффективности организационной культуры в организации через ее организационную культуру.

Разработанность выпускной квалификационной работы: Обширное количество литературы об организационной культуре послужило основой для настоящего исследования. Этот раздел разделен на две части в соответствии главами теоретической части исследования. Так, феномен организационной культуры получил определенное место в трудах российских и зарубежных ученых. Например Эдгар Шейн, Клавер и др., Тарп, Маклин и Маршал [10], Б.М., Кондратьев Э.В, Волкова Л.А, Бекарев А. М, Пак Г.С [39], Спивак, В. А. [40], Сбитнев, А. В.[41] и многие другие посвятили научные труды анализу определения организационной культуры, ее характеристик, функций. Эдгар Шейн описал, каким образом и на каком уровне организации можно проследить влияние организационной культуры. Кондратьев Э. В. исследовал механизмы и методы управления организационной культурой в организации, а Бекарев А. М. и Пак Г. С. рассмотрели организационную культуру более широко, как многомерный феномен через такие понятия как куматоид и габитус.

Второй раздел разработанности темы посвящен нахождению взаимосвязи между организационной культурой организации и ее эффективностью, базирующейся моделях, разработанных отечественными и зарубежными учеными. Так, Партич, Р. В. показал связь между организационной культурой и эффективностью организации путем выявления двух основных направлений отслеживания организационных улучшений: развитие процессов и развитие людей. Большой пласт исследований по выявлению модели взаимосвязи организационной культуры и ее связи с эффективностью организации отведен зарубежным исследователям. К.Камерон и Р.Куинн (рамочная конструкция конкурирующих ценностей), Ф.Харрис и Р.Моран (модель, показывающая влияние процесса развития и самореализации работника на систему управления), Д. Денисон, А. Мишра (модель взаимосвязи организационной культуры организации с ее эффективности, базирующаяся на четырех критериях) - вот лишь немногие из зарубежных ученых, посвятивших свои исследования данной теме. Из отечественных ученых данной теме посвящены труды Непомнящего А.В. [42], Соломанидиной Т.О.[43], Поповой М. А. [5].

Теоретические основы, использующиеся в практической части настоящего исследования отражены в трудах К.Камерона и Р.Куинна (инструмент для диагностики организационной культуры), Кудряшова А. С. и Вассенберг О. В. (разработка структуры основных аспектов опроса сотрудников для количественной диагностики организационной культуры).



Глава I. Теоретические основы организационной культуры и эффективности организации

1.1 Феномен организационной культуры: понятие, характеристика, функции, подходы к изучению и формированию

Слово cultura, произошедшее из латинского языка означает связь человека с живой природой. Человеку, как разумному существу в данном определении присущи качества, помогающие развитию форм флоры и фауны: возделывание, разведение, уход, обрабатывание и т.д. В культурологии этот термин дословно обозначает «определенную совокупность социально приобретенных и передающихся из поколения в поколение важных идеалов, верований, ценностей, принципов, традиций и обычаев, норм и правил поведения, через которые социальные группы организуют свою деятельность». [1]

Ф. Глазл [2] описывает культуру как систему взаимосвязанных представлений, взятых из определения в культурологии, которые являются основой поведения некого общества (ритуалы, традиции, обычаи, фольклор, социальные нормы), которые признаются данным обществом обязательными для исполнения и принимаются им как неотъемлемая его часть. Такие представления создают уникальный распознаваемый облик социальной группы, по которому можно судить о принадлежности отдельного человека к нему.

Многие исследователи уделяют особое внимание влиянию различных сфер культуры из-за их большого влияния на бизнес и принятие решений. Культурный индивидуальный опыт лиц, принимающих решения в фирмах, может в значительной степени влиять на исход этих решений (Bradley, 2001)[3]. Культура влияет на принятие решений, предпочтения и поведение сотрудников (Джозеф Р. Картер, Арнольд Мальц, Эллиот Мальц, Марк го, Тинтинг Янь, 2010)[4]. Для лучшего понимания культурных различий и их влияния на процессы, происходящие в организации важно выделить различные сферы культуры. Согласно (Сьюзен К. Шнайдер, Жан-Луи Барсу и Гюнтер К. Шталь)[6], культура может быть исследована во многих областях или сферах, а именно:

1) Региональные культуры

2) Отраслевые культуры

3) Функциональные культуры

4) Профессиональные культуры

5) Корпоративные культура (организационные культуры)

Далее феномен корпоративной (организационной) культуры рассмотрен подробнее.

Корпоративная культура - это важнейшая сферы культуры для организации. Сильная, соответствующая культура, широкий обмен мнениями и глубокие убеждения приводят к отличной, эффективной работе [7]. Корпоративная (организационная) культура совмещает в себе формальные и неформальные аспекты, которые являются неразделимыми.

Формальный вектор функционирует в соответствии с правилами, политикой и устоями, в то время, как неформальный развивается спонтанно и задействует внутри себя людей, находящихся на разных уровнях, чьи человеческие взаимоотношения внутри организации официально не прописаны и имеют динамичный характер.

Такая форма взаимодействия помогает сотрудникам снизить уровень напряженности, и обусловлена потребностями людей в общении, дружбе, безопасности. Корпоративная культура означает общие ценности, поведение, стандарты и убеждения, которые формируют и определяют характер организации, которые разделяют члены компании и проявляются в действиях и поведении членов организации[7], Deshpande and Webster, 1989[8]; Xiaoming and Junchen, 2012[9],[10]. Shein (2004)[11] вывел самое популярное и широко известное определение организационной культуре.

Более конкретное определение организационной культуре было дано Claver et al. (2001, с. 248) [12], согласно которому «Организационная культура представляет собой набор ценностей, символов и ритуалов, разделяемых членами определенной группы (организации), который описывает стиль ведения бизнеса и решения ее внутренних проблем.

Существует множество факторов, влияющих на корпоративную культуру; роль основателя, который может влиять на каждый процесс внутри организации через свои ценности и убеждения, роль лидеров, этапы развития и характер продукта[7]. Волкова Л.А. (2007) [13] отметила, что не существует ни одной компании без организационной культуры и при отсутствии регулирования она все равно формируется, но стихийно.

Нередко организационную культуру компании называют корпоративной. Так, это является совершенно справедливым, если компания является корпорацией.

Однако, как корпорация, так и предприятие с другой правовой формой, могут быть обозначены одним термином «организация». Таким образом, термин «организационная культура» принимается за базовое понятие, которое будет рассмотрено более подробно далее в исследовании.

Выше уже были представлены определения организационной культуры согласно зарубежным исследователям. Данный термин действительно был позаимствован из западной деловой литературы. Однако на сегодняшний день организационная культура широко исследована и отечественными учеными. Чтоб более подробно раскрыть феномен организационной культуры нужно обратиться к трудам российский и зарубежных ученых на эту тему. Данный термин появился в конце 1970-х годов и стал сразу же обретать популярность не только среди руководителей предприятий и владельцев бизнеса, но и среди ученых. Данное понятие стало активно исследоваться теоретиками и консультантами. Cейчас можно с уверенностью сказать, что феномен организационной культуры и связанных с ней понятий превратился в фундаментальный инструмент для успешного ведения бизнеса. Ему уделяют внимание наравне с такими понятиями как маркетинг, брендинг, разработка стратегии предприятия. Кондратьев Э.В. (2011) [14] писал, что как научные, так и научно-практические подходы к изучению организационной культуры базируются на следующих понятиях: типы, функции и состав организационной культуры, механизмы воздействия на сотрудников, взаимодействие организационной культуры с другими системами культур, динамика изменений и методы управления. В зависимости от категорий, лежащих в основе подхода к изучению организационной культуры, в дальнейшем учеными были выделены ее различные типологии.

Так, например, Chatman et al. (1998) [15] выделил два типа измерения организационных культур, в зависимости от характера внутреннего взаимодействия сотрудников и поощряемых методов работы: индивидуализм и коллективизм. Индивидуалистская культура направлена на одобрение уникального, непохожего на другой стиль работы, она поддерживает конкуренцию внутри организации.

В контексте такой культуры споры и несогласия восприниматься каждым сотрудником лично, а попытки их разрешить принимаются за конкурентные преимущества (Аксельрод, 1984) [16]. Коллективистские организационные культуры являют собой полную противоположность индивидуалистским. Здесь приветствуется разделение общих ценностей, линий поведения, целей и принципов работы. Сплоченность и сотрудничество - главные лозунги в таких организациях.

В отличии от индивидуалистических культур, критика в коллективистских культурах является нормой, если помогает работнику не отклоняться от общей линии поведения, а следовательно не воспринимается им лично(Triandis, 1995) [17]. Дил и Кеннеди (1982) [18] предложили типологию организационных культур, выстроенных на основе стратегий организаций и ожиданий от сотрудников: Культура крутого парня, мачо, Трудолюбивая культура/ Хорошо потрудился-хорошо отдохнул, Культура ставки на свою компанию, Процессная культура.

Следующий подход к изучению организационной культуры, оперирующий такими категориями как постановка целей организации и принятие решений в организации был предложены Xenikou и Furnha в (1996) [19]. В ходе их исследования появилась данная типология: Открытость к изменениям/инновационная культура, Целевая культура, Бюрократическая культура, Соревнование/Культура конфронтации.

Уже в начале следующего тысячелетия Daft (2001) [20] предложил подход, который позволяет различать организационную культуру в соответствии с требованиями внешней среды к ней и ее ответам на эти вызовы. Его исследование позволило дифференцировать организационную культуру ниже представленным способом: Предпринимательская культура, Культура вовлечения, Культура миссии, Бюрократическая культура.

На основе анализа стратегий поведения в организации Denilson et al. (2004) [21] выделили четыре типа культур: Культура адаптивности, Культура миссии, Культура согласованности, Культура участия.

В конце важно сказать о наиболее популярном, устоявшемся и часто используемом подходе к изучению и типированию организационной культуры, в основе которого лежит метод рамочной конструкции, предложенный К. Камероном и Р. Куинном [22] (российский аналог - типология Т.Ю. Базарова) [23]. (см. рисунок 1).

Эта конструкция базируется на четырех типах культуры, выделенных Ч. Хэнди [24].Попарно совмещая данные типы культуры, К. Камерон и Р. Куинн получили четыре типа для базовой диагностики и оценки организационной культуры: бюрократическая, клановая, рыночная, адхократическая. (см. рисунок 1).



Рисунок 1. - четыре типа для базовой диагностики и оценки организационной культуры в соответствии с рамочной конструкцией К. Камерона а и Р. Куинна

Далее кратко представлены черты, характеристики и некоторые представители четырех типов культур по К. Камерону и Р. Куинну. (см. таблицу 1.)

Также важно отметить, что в основном компании склонны придерживаться одной культуры.

В мировой практике бизнеса примеров полноценного использования всех четырех культур в рамках одной организации крайне мало. Этот феномен - редко встречающиеся явление в силу сложности и многогранности его исполнения.

Таблица 1.

Характеристика	Значение/суть
Целостность	Организационная культура представляет собой сумму, превышающую каждую из ее составных частей по отдельности ( кодекса, организационных правил, ритуалов, ценностей и тд.)
Историческая детерминированность	Организационная культура отражает эволюцию организаций во времени (культуры со временем меняются)
Биологическая обоснованность	Организационная культура демонстрирует связанность с элементами антропологического характера, так как люди являются неотъемлемой ее частью
Социальная обоснованность	Организационная культура создается и поддерживается группой лиц, образующих организацию
Трудная измеримость	Организационная культура достаточно трудно поддается измерению из-за большого количества человеческого фактора
Бездоказательность	Элементы организационной культуры чаще всего принимаются за данность, передаются новым сотрудникам, пронося корпоративную атмосферу через года
Зависимость от этапов развития организации	Организационная культура может существовать в разных формах в зависимости от этапа развития организации: предположения, убеждения, ориентации и векторы, нормы, кодексы, правила, стандарты

Однако, такие примеры имеют место быть. Компании Microsoft такое соединение культур как раз помогло добиться эффективной работы организации, что привело в дальнейшем к успеху.

Благодаря структуризации работы предприятия по четырем направлениям, его руководителю удалось гармонично соединить все типы культур для достижения максимальной результативности по каждому из векторов.

Однако, такие примеры являются скорее исключением, чем практикой. В основном компании присущи черты одной из типов культур: бюрократической, рыночной, клановой или адхократической.

Кроме типизации культур Кэмеронн и Куинн также самый знаменитый инструмент оценки организационной культуры (OCAI) 2006 году. Данный опросник основан на измерении 4 культур, упомянутых выше по 6 параметрам, в которых пересекаются конкурирующие ценности.

В итоге можно сделать вывод о сформировавшейся организационной культуре в организации и желательной (с точки зрения опрашиваемых сотрудников). В практической части исследования работы описаны результаты применения метода OCAI Камерона и Куинна на примере исследуемой организации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСИ Евразия».

Итак, выше были рассмотрены определения понятия «организационная культура» и подходы к ее изучению на основе трудов отечественных и зарубежных ученых с 1970-х годов по начало текущего столетия.

Подводя итоги, можно сказать, что общего и правильного определения не существует, однако все ученые сходятся в осознании того, что организационная культура - прежде всего набор специфических черт в организации, разделяемыми всеми членами и создающий ее неповторимый дух. Подходы к изучению понятия организационной культуры также многообразны, но в основном базирующиеся на следующих характеристиках: функции и состав организационной культуры, механизмы воздействия на сотрудников, взаимодействие сотрудников между собой и внешней средой, динамика изменений и методы управления.

На основе данных подходов учеными были выделены типологии организационных культур, среди которых самой известной и широко используемой является рамочная конструкция Кэмерона и Куинна (российский аналог - типология Т.Ю. Базарова). Подробнее характеристики, функции и механизмы формирования организационной культуры будут рассмотрены далее.

Конечно, организационную культуру нельзя рассматривать отдельно от сотрудников организации. Одно не может существовать без другого. Как формирование, так и функции и характеристики направлены в первую очередь на формирование определенного стиля поведения внутри группы за счет специальных методов. В работах ученых часто подчеркивается, что сотрудники должны разделять интересы и ценности компании для гармоничного взаимодействия и продуктивной работы.

Чаще всего несоответствие личной культуры отдельно взятого члена организации является непоправимым препятствием и приводит к покиданию компании. Так, как оказавшись в чужеродной для себя культуре, человек испытывает дисбаланс, дискомфорт, что заставляет его искать более подходящую среду.

Однако, личностей, у которых вектор направленности на определенную среду четко выражен не много, около 5-7% в каждой культуре (по типологии рамочной конструкции Кэмеронна и Куинна) [13].

Равное количество в процентах составляют люди, которые одинаково работают в любой культуре, не давая возможности определить направленность. От чего зависит характер работы людей, их ценности, убеждения и возможность влиться в ту или иную организационную культуру? На этот вопрос Hofstede (1991) [24] отвечает выявлением трех культур, от которых зависит поведение сотрудников на рабочем месте: национальной, профессиональной и организационной.

Национальная культура начинает формироваться в личности человека с самого рождения, постепенно приобретая очертания ценностей, принципов и идеалов. Набор этих качеств у каждого конкретного человека разный, обусловленный особенностями семьи и окружения, в которых происходит взросление. Профессиональная культура показывает конкретные взгляды человека на рабочий процесс, восприятие задач и амбиции человека. Организационная культура являет собой совокупность отношений сотрудников между собой на рабочем месте, их взаимодействие с клиентами и поставщиками, руководством, а так же общий стиль ведения профессиональной деятельности.

В межорганизационных контекстах основное внимание уделяется влиянию национальной культуры на корпоративную (организационную) культуру [4]. Потукучи и др. (2002) [25] заявили, - "мы обнаружили, что предполагаемое негативное влияние культурной дистанции на эффективность деятельности международных совместных предприятий в большей степени обусловлено различиями в национальной культуре, которые нашли свое отражение в организационной культуре организаций”.

Описание организационной культуры как феномена, объединяющего в себе три личностных культуры человека не единственная характеристика, данная организационной культуре.

Ниже представлены самые часто встречающиеся формулировки общей характеристики организационной культуры, на основе трудов российских и зарубежных ученых (см. таблицу 1).

Следующая характеристика организационной структуры, основанная на ее структуре, описана Э.В. Кондратьевым [14] (см. таблицу 2).

Таблица 2.

Структурный элемент организационной культуры	Характеристика/суть
Ядро культуры	Главные ценности, базовые нормы и механизмы взаимодействия. Основные ценности, связанные с объектами окружающей среды организации (клиенты, поставщики, социальные группы, мир). И объектами, регулирующими ее (экология, природа, время, работа, отношения)
Основные ориентиры	Стремления, установки, ориентиры, направляющие всю деятельность. Данный элемент включает в себя несколько ориентировок: клиентские, временные, рисковые, технологические, инновационные, кадровые
Средства коммуникации	Ценностные установки и поведенческие идеалы, передающиеся в картинках, чтоб создать доступную для всех сотрудников линию желательного поведения (символические предметы, архитектура, дизайн, истории о лучших работниках и их достижениях)
Модальности выражения культуры	Здесь подразумеваются различные способы выражения культур (ярко-неярко выраженная, точечная-широко распространенная, одна-множество культур и т.д.)
Конфигурации культурных типов	Соединение всех факторов, формирующих структуру, которые в разных комбинациях образуют разные типы.
Инструменты внедрения	Конкретные методики для формирования организационной культуры, которые обеспечивают проникновение идеалов, ценностей и норм в рутинные процессы организации и взаимоотношения людей.

Характеристика состоит из шести элементов, каждый из которых раскрывает определенный аспект организационной культуры. За основу своей модели строение организационной культуры он взял компоненты организационной культуры, описанные Ф. Глазлом [1], а также уточнения из моделей Hofstede (1991) [24], А. Ульяновского [26], Т. Ветошкиной [27] и А.И. Пригожина [28].

Далее следует отметить причины и методы формирования организационной культуры. Как уже отмечалось ранее, любая организация не может существовать без организационной культуры, даже если не совсем понимает феномен данного явления.

Особенно острым вопрос о формировании организационной культуры становится в следующих случаях:

1. Момент слияния и поглощений (критический период слишком большого несоответствия культур)

2. Процесс роста и развития компаний (увеличение количества сотрудников приводит к новым проблемам, которые при несвоевременном решении перетекают в затяжной кризис)

3. Резкое усиление конкуренции на рынке (при нестабильной обстановке, менеджеры и руководители начинают задаваться вопросом об улучшении ситуации, которое приводит к постановке задачи о формировании организационной культуры)

Прежде, чем перейти к методам формирования организационной культуры, следует придерживаться следующих правил (шагов) (см. рисунок 2). Данные правила (шаги) разделены на две категории: действия при начальном формировании организационной культуры и при ее изменении.

После шагов, которые следует предпринять при формировании и/или изменении организационной культуры логично рассмотреть методы ее формирования (см. рисунок 3). На рисунке представлены методы формирования организационной культуры, совмещенно с ее соответствующей функцией в организации.



Рисунок 2.- шаги для создания и преобразования организационной культуры



Рисунок 3. - методы формирования организационной культуры и соответствующие функции, которые они выполняют в организации.

В данной главе были рассмотрены понятие, характеристика, функции, подходы к изучению и формированию организационной культуры. Вторая глава теоретической части делает акцент на моделях взаимосвязи организационной культуры и эффективности организации.

1.2 Модели взаимосвязи организационной культуры и эффективности организации

Влияние организационной культуры на эффективность предприятия обусловлена тем, что на все процессы, происходящие в организации, влияет ее организационная культура. Такая тема, как связь организационной культуры с эффективностью организации довольно давно и широко исследована учеными. В основном модели связи базируются на конкурентных преимуществах, показателях процессов в организации, анализе определенных феноменов организации (например, соответствие главной миссии, последовательность и т.д.). Элемент связи в данном случае состоит в том, что оцениваются характеристики, которые, в свою очередь, формируются организационной культурой. Так, например, такие авторы, как Wilkins&Ouchi, 1983 [29], Barney, 1986 [30], O'Riley, 1989[31], Kotter&Heskett, 1992[32] рассматривали связь организационной культуры через конкурентные преимущества организации перед другими. Чем более конкурентоспособной является организация, тем более успешная и правильная организационная культура была сформирована. Ф.Харрис и Р.Моран [33] cоздали модель, показывающую влияние процесса развития и самореализации работника на систему управления. Далее будут рассмотрены и другие модели взаимосвязи организационной культуры и эффективности организации на основании различных критериев.

Отечественный автор Партич Р.В. (2014) [34] представил систему взаимосвязи организационной культуры с эффективностью организации через выделение двух направлений в организации: развитие процессов и развитие людей. Он писал, что только комплексное решение задач в данных направлениях обеспечивают прирост эффективности организации. Критерии, для оценки эффективности организационной культуры и развития процессов представлены ниже (см. таблицу 3).

Таблица 3.

организационный культура эффективность конкурентный

Еще одна модель, направленная непосредственно на нахождение корреляции между организационной культурой и эффективностью организации через мнение сотрудников (количественные показатели развития людей). Данная модель также предложена российскими учеными Кудряшовым А.С., Вассерберг О.В. (2008) [35]. Аспекты, предлагаемые для анализа взаимосвязи в данной модели (осознание значимости работы, понимание миссии и стратегических целей, возможность принятия значимых решений самостоятельно, степень доверия руководителям, возможность проявления эмоций на работе, уровень развития командного духа в компании, уровень координации внутри компании, отношения к изменениям в организации, создание условий для обучения и развития). Подробнее данные аспекты будут раскрыты в практической части исследования.

Модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К.Камерона и Р.Куинна, о которой упоминалось в первой главе, оценивает шесть ключевых измерений организационной культуры с помощью инструмента OCAI:

1. Важнейшие характеристики организации.

2. Общий стиль лидерства в организации.

3. Управление наемными работниками.

4. Связующая сущность организации.

5. Стратегические цели.

6. Критерии успеха.

Анализ проводится также по направлению 4 типов организационных культур, в которой показаны реальные и желаемые показатели, на основе которых делается вывод об эффективности организации.

Ранняя модель взаимосвязь между культурой организации и эффективностью ее деятельности предложена зарубежными учеными Т.Питерс и Р.Уотерман (1986) [36]. Проведя анализ успешности большого числа американских компаний, они выявили следующие ценности, влияющие на их эффективность:

7. Ощущение силы и перспективности действий у руководства

8. Уровень гибкости к потребителю

9. Возможность проявления инициативы у сотрудников

10. Принятие людей как главного конкурентного преимущества

11. Полное осознание свое зоны ответственности в работе

12. Выполнение только знакомой работы

13. Прозрачная организационная структура организации

К аналогичным выводам, что и Т.Питерс и Р.Уотерман, позже пришли исследователи Парсонс [37] и Квин и Рорбах[38]. Парсонс разработал модель Adaptation, Goal, Integration, Legitimacy - AGIL (cм. Рис 4). В основе модели лежат функции, по мнению ученых, каждая организация должна выполнять, чтоб считаться эффективной. Буквы переведены с английского и дословно обозначают: A - адаптация, G - достижение целей, I - интеграция, L - латентность.

Рисунок 4 - Модель Т. Парсона «Зависимость между культурой и деятельностью организации»

Позже Р.Квин и Дж.Рорбах предложили свою модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», представляющую трехмерную модификацию модели AGIL Т.Парсона. Исследователи предложили рассматривать влияние организационной культуры на эффективность организации не в одном, а в четырех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей» (см. рисунок 5)

Рисунок 5 - Модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» Р.Квина и Дж.Рорбаха

Исследователь Д.Дэнисон и Мишра (1995) в своей модели «Создание эффективной организационной культуры» рассматривает четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. В результате многолетних исследований была установлена связь между величиной данных параметров и эффективностью организации. Было установлено, что высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации.

Применение элементов из некоторых вышеописанных на примере методики, позволяющий проследить взаимосвязь с организационной культурой и эффективностью организации будет рассмотрено в практической части исследования.



Глава II. Описание исследования по диагностике организационной культуры и разработке методики для проверки ее эффективности в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

2.1 Характеристика исследуемой организации

В данной главе рассматривались основные характеристики организации, необходимые для дальнейшего исследования, а именно: общая вводная информация об организации, характер деятельности организации, миссия, стратегические цели организации, ценности, видение, а также ее организационная структура.

Так как практическая часть исследования связана с организационной культурой организации, то в данной главе также был поставлен акцент на специфику деятельности и структуру отдела, отвечающего за организационное развитие ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в Нижнем Новгороде, кодекс и организационные правила предприятия.

Coca_Cola HBC (Coca_Cola Hellenic Bottling Company) является партнером-боттлером The Coca_Cola Company. The Coca_Cola Company формирует спрос, определяет состав и производит основы напитков, отвечает за продвижение бренда. Coca_Cola HBC производит, продает и доставляет напитки клиентам, а также занимается продвижением в торговых точках. Coca_Cola HBC Россия - локальная компания с международными корнями.

В России компания владеет заводами по производству напитков и соков, предоставляет рабочие места более 7000 россиян и платит налоги в региональный бюджет. Coca_Cola уже инвестировала более 6,2 миллиардов долларов в российскую экономику и продолжает инвестировать. Юридическое наименование компании в России - ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Целью создания ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия" является более полное насыщение рынка товарами народного потребления и услугами для удовлетворения потребностей организаций и физических лиц, а также создания дополнительных рабочих мест и получения дополнительной прибыли.

Филиал в Нижнем Новгороде расположен по адресу 603032, Нижегородская область, город Нижний Новгород, улица Баумана, 66. Общая структура компании представлена ниже (см. рисунок 6).

Рисунок 6 - общая структура функционирования компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Во главе сети компании "Кока-Кола" по России - генеральный директор, ему подчиняются все подразделения компании, в частности топ-менеджмент, который состоит из следующих руководителей (см. рисунок 7)



Рисунок 7 - организационная структура ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» формулирует видение миссии через три основополагающих принципа:

1. Освежать мир, тело, разум и дух;

2. Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел;

3. Привносить смысл во все, что мы делаем.

Видение компании «Мы хотим, чтобы Coca_Cola HBC была бесспорным лидером на рынке напитков в каждой стране, где мы работаем.»

В основе деятельности компании лежат следующие ценности:

1. Сплочённость (взаимовыручка и взаимопомощь, превнесение смысла в жизнь сотрудников).

2. Счастье (удовлетворение потребностей клиентов и партнеров для общего блага)

3. Создание лучшего будущего каждый день (решимость и надежность для создания будущего)

Стратегические принципы ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» базируются на 4 аспектах (социальная ответственность, соответствие запросам потребителей, сотрудничество с клиентами, совершенство в управлении издержками). Подробнее принципы раскрыты ниже (см. таблицу 4)

Таблица 4.

Стратегический принцип	Характеристика
Социальная ответственность	Доверие общества В основе отношений с клиентами, потребителями, сотрудниками, общественными организациями и деловыми партнёрами лежит доверие, которое можно завоевать лишь ответственным и устойчивым отношением к ведению бизнеса. Выявление основных путей развития бизнеса в разных сферах, разработка стратегий, отчет об исполнении обязательств.
Соответствие запросам потребителей	Предложение потребителям правильных продуктов для любых поводов Для ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» соответствие определяется предвосхищением ожиданий, предложением правильных продуктов в правильной упаковке, правильные каналы поставки для правильного повода потребления.
Сотрудничество с клиентами	Предоставление продукции и услуг, соответствующих ожиданиям клиентов Сотрудники должны всегда держать в центре внимания потребности клиентов и их удовлетворённость. Стремление превзойти ожидания клиентов в качестве сервиса и быть самым лучшим поставщиком и партнером.
Совершенство в управлении издержками	Концентрация на эффективности Оптимизация производственной и логистической базу, операционных расходов и обращения наличных средств.

Далее в рамках работы предполагалось углубленное исследование отдела организационного развития в филиале города Нижний Новгород, а также организационных правил, на которых строится организационная культура (на основании кодекса организации и отчетов об устойчивом развитии). После интервью с представителем отдела организационного развития в Нижнем Новгороде, была выявлена организационная структура отдела организационного развития (см. рисунок 8)



Рисунок 8 - организационная структура отдела организационного развития ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в Нижнем Новгороде

Задачи между сотрудниками распределяются следующим образом:

Менеджер по организационному развитию по стране - разработка общего организационного плана, стратегических целей, распределение задач между филиалами.

Менеджер по организационной культуре: формирование целей и задач для формирования организационной культуры, разработка способов формирования культуры у сотрудников, контроль над своевременностью и точностью соблюдения методов, корректировка плана при необходимости.

Менеджер по digital коммуникациям: разработка и реализация стратегии продвижения товара по цифровым каналам, контроль над позиционированием в социальных сетях.

Менеджер по работе с брендом работодателя: работа с внешним брендом работодателя, контроль над созданием образа товара как продукта в сознании потребителей, формирование стратегии развития торговой марки, управление ее продвижением.

Эксперт по развитию бренда работодателя: работа с внутренним брендом работодателя, которая заключается в работе с сотрудниками компании, организация программ адаптации, тренингов. Работа с внешним брендом работодателя, которая заключается в работе с молодыми талантами, студентами, практикантами (встречи на ярмарках вакансий, карьерные мероприятия, дни карьеры в университетах и т.д.) Разработка, запуск, проведение, поддержание таких мероприятий для студентов как Школа Кока-Кола, квизы, амбассадорская программа, проведение тренингов, экскурсий. Разработка специальной программы для школьников по трем темам: экология, экономика и менеджмент.

Так, как исследовательская часть данной работы непосредственно связана с организационной культурой, далее рассмотрены организационные принципы и правила, которые и формируют организационную культуру. Данные правила и методы формирования организационной культуры в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в Нижнем Новгороде взяты с официального сайта, а именно из кодекса организации и отчета об устойчивом развитии.

Кодекс делового поведения ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» включает в себя четыре основных раздела (культура соблюдения ценностей Компании, честность и порядочность в Компании, честность и порядочность в Обществе, администрирование Кодекса), каждый из которых включает в себя пункты, которые можно считать основой организационной культуры исследуемого предприятия.

Непосредственно на формирование организационной культуры влияют пункты честность и порядочность в Компании и честность и порядочность в Обществе. Кодекс является официальным документом компании и обязательный для исполнения всеми сотрудниками вне зависимости от должности. При выявлении нарушений сотрудниками организации обращение в компаленс службу также является обязательным. Содержание кодекса делового поведения ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» представлено ниже (см. рисунок 9). Результаты более подробного анализа будут рассмотрены далее в исследовании.

Рисунок 9 - структура кодекса делового поведения ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Основой организационной культуры предприятия в соответствии с кодексом являются следующие аспекты:

1. Права человека, многообразие и инклюзивность

- Вера и достойное уважение к друг другу

- Ценность многообразия

- Инклюзивность (стремление дать возможность для работы сотрудникам с любыми взглядами)

- Беспристрастный прием на работу (оценка только профессиональных качеств)

- Запрет на дискриминацию и притеснение в любом виде

2. Надлежащее использование активов Компании

- Активы компании (ноутбуки, транспортные средства, мобильные телефоны и т.д.) могут быть использованы только в рабочих целях

- Рабочее время и интеллектуальная собственность, созданная в рабочее время, должна быть использована только на благо Компании

- Законное, уместное использование личных мобильных средств в нерабочее время

- Недопустимость кражи активов Компании

3. Защита информации

- Ответственность за безопасное ведение бизнеса для Компании (минимизация утечки данных, повреждения информационных систем)

- Защита конфиденциальных данных

4. Взаимодействие с клиентами и поставщиками

- Принцип честности, открытости, взаимоуважения

- Запрет на использование отношений с клиентом или поставщиком в личных интересах

- Приоритет интересам Компании над личными интересами в общении с клиентами и поставщиками

- Оценка поставщиков только исходя из качества их профессиональной деятельности

5. Конфликты интересов

- Принцип меритократии

- Обязанность об уведомлении о конфликте личных интересов и/или отношениях, которые могут повлиять на качество и честность работы

- Предоставление полной и корректной информации в ходе беседы с соответствующим органом

6. Запрет на дачу взяток

- Абсолютный запрет на дачу взяток (деньги, ценности, подарки и т.д.) любым лицом вне зависимости от положения и должности

- Запрет на дачу указаний, полномочий или разрешений третьей стороне для осуществления запрещенных платежей от имени сотрудника или от имени Компании

- Обязательство соблюдать порядок проведения комплексной проверки третьих лиц

- Запрет на предоставление подарков и приглашений на культурно-развлекательные мероприятия, а также на прием таких подарков от третьих лиц, если они могут быть расценены как взятки или считаться несоразмерными в соответствии с политиками организации

Базовые организационные принципы исследуемой организации можно также проследить на основе нормативного документа о руководящих принципах ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» (см. рисунок 10)

Рисунок 10 - руководящие принципы ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»



Стоит отметить, что данные правила, представленные в кодексе, не единственный базис для формирования организационной культуры в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Также в ходе интервью с представителем отдела организационного развития в Нижнем Новгороде были выявлены следующие правила, помогающие менеджерам в формировании и поддержании организационной культуры.

Для работников отделом организационного развития устанавливаются пять базовых принципов:

1. Принцип объединения знаний, при котором работник выполняет собственноручно задание от начала и до конца, без распределения обязанностей, так как это помогает развить навыки каждого.

2. Принцип законченности и целостности заданий, при котором сотрудник выполняет полностью часть своих рабочих заданий (если невозможно выполнение первого принципа).

3. Принцип установления отношений с потребителями, при котором контакт с потребителем возможен только лишь при наличии опыта и проявленным результатам.

Такое положение вещей помогает развивать самостоятельность и повышает разнообразие профессиональных навыков благодаря мотивации обратной связью.

4. Принцип делегирования полномочий, при котором переходит передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным, усиливается самостоятельность сотрудников, повышается уровень их трудовой мотивации.

5. Принцип обратной связи, при котором работник получает обратную связь непосредственно от коллег и начальства, а также в виде результатов работы - показателей производительности труда, уровня брака, дневного объема продаж и т.д, так как при большем количестве источников обратной связи улучшается ее качество.

Постановка рабочих целей для сотрудников также базируется на нескольких принципах.

Во-первых, цель должна быть конкретной, так как именно так она становится понятной для сотрудника.

Во-вторых, руководство старается ставить сложные, но в то же время достижимые цели, которые мотивируют сотрудника.

В-третьих, перед сотрудником должны стоять приемлемые цели, то есть такие цели, смысл которых понятен сотруднику и которые хочется достичь.

В- четвертых, соучастие в постановке целей, ведь именно так сотрудник чувствует себя ответственным за достижение цели. И в-пятых, сотрудники должны быть обеспечены обратной связью при достижении цели.

В плане поощрения за труд в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» доминирует финансовый фактор. Также в компании используется специальная схема, для подтверждения справедливости мер оплаты и поощрений. Данная схема состоит из нескольких элементов:

1. Социальные опросы для выявления уровня удовлетворенности поощрения оплаты труда и ее компонентов (что именно влияет на повышение или понижение удовлетворенности), принятие мер по необходимости.

2. Точное и конкретное информирование сотрудников о расчете материального поощрения для создания чистой и прозрачной системы поощрения

3. Проведение бесед с сотрудниками по вопросам справедливости начисления поощрений. Принятие корректировочных мер при необходимости.

4. Отслеживание позиционирования на рынке и уровня зарплаты на схожих профессиональных позициях; своевременная корректировка в системе оплаты труда.

Помимо материального поощрения в компании используется также нематериальные награды, такие как призы для лучших сотрудников (раз в квартал), розыгрыш билетов на отдых, гранты на обучение для наиболее перспективных сотрудников (раз в год), доска почета для лучших и/или отличившихся сотрудников.

Наряду с поощрениями в исследуемой организации также используются и наказания с целью избавления от некорректного и нежелательного поведения, которое влечет низкий уровень производительности.

К такому поведению относятся опоздания, уход с рабочего места, прогулы, нарушения правил техники безопасности, грубость, срыв сроков исполнения работы, воровство, разговоры по телефону и употребление спиртных напитков в рабочее время. Замеченные в нарушении трудового режима сотрудники лишаются премии, получают выговор, устное взыскание, штраф или могут подвергнутся увольнению.

Так, как работа компании напрямую зависит от наличия клиентов, нормы служебной и профессиональной этики обязательны для всех сотрудников.

Также при вступлении в должность сотрудники обязуются соблюдать нормы делового поведения и положенный дресс-код. Мужская половина сотрудников офиса и отделов продаж носят деловой костюм или пиджак и брюки классического покроя с однотонными спокойными цветами рубашек (мужчины).

Женщинам полагается деловой костюм с юбкой или брюками. Сотрудники, связанные с производством и развозом продукции должны находиться на рабочих местах (появляться у клиента) только в фирменной чистой, опрятной спецодежде.

Конечно, сотрудники получают возможность видеться и общаться не только на рабочих местах.

Корпоративная жизнь компании довольна яркая и насыщенная. Для сотрудников организуются корпоративы и выездные мероприятия, где они получают возможность для отдыха, неформального общения и полезных мероприятий.

Сотрудники празднуют вместе такие официальные праздники, как международный женский день и день защитника Отечества, Новый Год, День завода и т.д., а также получают подарки.

Также сотрудникам предоставляется ряд льгот:

1. бесплатный проезд до места работы на автобусе компании;

2. автомобиль в пользовании сотрудников, работа которых носит разъездной характер;

3. оплачиваются расходы по сотовой связи;

4. компания страхует сотрудников от несчастных случаев;

5. предоставляются льготные обеды;

6. одаренным детям сотрудников предоставляются путевки в летние лагеря, оплачивается обучение в музыкальных и спортивных школах;

7. стабильность выплаты заработной платы.

Итак, в данной главе были рассмотрены как основные характеристики исследуемой организации (видение, миссия, ценности, стратегические цели, организационная структура), так и организационные характеристики, непосредственно связанные с темой исследования (организационная структура отдела организационного развития, организационные правила, на которых строится организационная структура (на основании кодекса организации и интервью с представителем)).