Организационная культура и ее связь с эффективностью организации

В следующей главе будет описано проведение диагностики организационной культуры в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и его результаты.



2.2 Диагностика организационной культуры в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» на основе методики Кэмеронна и Куинна

Настоящая часть исследования является неотъемлемой частью для достижения основной цели работы (разработка методики для проверки взаимосвязи между организационной культурой и эффективностью организации в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»).

Как итог будет выведено 7 организационных профилей исследуемой организации (один основной и шесть разъяснительных), а также сделан вывод об эффективности настоящей сформированной организационной культуры на основании количественных показателей (сейчас и предположительно). Для данной части исследования использовалась методика OCAI (авторы Кэмеронн и Куинн) с целью выявления типа организационной культуры на предприятии. Использовался метод анкетирования сотрудников.

Опросник методики Кэмеронна и Куинна предполагает выявление уже существующей сформированной культуры и ее желательного типа. В опросе участвовали 37 сотрудников. Из-за вынужденной удаленной работы опрос был перенесен в онлайн формат (гугл-опрос). По окончании анкетирования количественные ответы были перенесены в форму Excel, проанализированы и был вычерчен организационный профиль ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» с распределением элементов четырех типов культур (в соответствии с рамочной конструкцией Кэмеронна и Куинна) (см. таблицу 5)

Далее были даны разъяснения по 6 характеристикам профиля: важнейшие характеристики оргaнизации, общий стиль лидерства в организации, упрaвление наемными рабoтниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха.



Таблица 5.

Тип культуры	Отличительные черты/характеристика	Примеры организаций
Бюрократическая культура (Иерархическая культура)	- Четкая структура организации - Формально прописанные правила и процессы - Лидер - организатор и координатор действий сотрудников - Главные ценности: стабильность, уверенность в будущем, рентабельность	- Министерства - Государственные учреждения - Заводы -Некоторые бюджетные учреждения - В организациях в основном отделы бухгалтерии и финансов
Рыночная культура	- Достижение конкурентного преимущества как основная цель - Жесткая конкуренция внутри организации - Система мотивации через результат - Лидер - непоколебимый и твердый конкурент	- Отделы продаж в организациях - «Захватчики» на этапе раздела рынка - Молодые компании, ориентированные на результат
Клановая культура	- Организация - семья. Сотрудники - челны семьи. - Лидер - помощник и учитель для своих подопечных - Забота о сотрудниках, преобладание гуманистических настроений в коллективе - Главные ценности: моральный климат и здоровье внутренней среды	- Некоторые компании (IKEA) - Отделы персонала в организациях - Группы людей, собрания по интересам -Научные лаборатории
Адхократическая культура	- Риск, новаторство, творчество, адаптивность - Производство уникальных товаров и услуг - Лидер - человек, предвидящий будущее и ориентированный на риск - Перетекание власти, поощрение индивидуальности	- Отделы разработок в организациях - Молодые компании на этапе становления - Рекламные агентства - Компании в сфере космоса и инновационных технологий

По данным шести характеристикам были также проанализированы отдельные шесть профилей и выявлены специфические черты (сильные и слабые стороны) по каждому из них. В заключении данной части было сделано предположение об эффективности (корректности) организационной культуры для данного предприятия на основании показателей по сформированной культуре и желаемой культуре всех семи профилей.

Исходя из проведенного анализа, описанного в первой главе данного раздела, можно сделать некоторые предположения о сложившейся организационной культуре в Нижегородском филиале ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» еще до проведения анкетирования. Основы корпоративного кодекса организации, миссии, стратегических целей, где главенствующие место отводится честности, равенству, привнесения добра в мир дает повод задуматься о присутствии элементов клановой культуры в организации. Такой же вывод подтверждается интервью с представителем отдела организационного развития, из которого можно вынести информацию о совместных мероприятиях в организации, праздниках, атмосфере сплоченности, стремлению научить и развить их. Однако, четкие процессы работы, принципы постановки целей и методики поощрения работников говорят о наличии иерархического (бюрократического) типа культуры в организации. Элементы же рыночного и адхократического типов организационной культуры можно проследить на основе отслеживания четких показателей продаж (и постановке компании в приоритет в рабочей деятельности) и поощрения индивидуальности сотрудников соответственно.

Таким образом, при проведении предварительного анализа организационной среды организации можно предположить о наличии всех элементов из четырех типов культур в организации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», однако приоритетными являются клановая и иерархические типы организационной культуры. Описание практического исследования и подробного анализа организационной культуры ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» представлено ниже.

Итак, после проведения исследования по выявлению типа организационной культуры в форме гугл-опроса на основе методики Кэмеронна и Куинна и анализа количественных показателей опроса, в котором приняли участи 37 сотрудников организации, были выведены следующие числовые показатели по распределению 4 типов организационных культур (см. таблицу 6).

Таблица 6.

	Клановый тип (А)	Адхократический тип (В)	Рыночный тип (С)	Бюрократический тип (D)
Момент исследования	28,3	22,2	26,4	23,1
Желательно	41,7	21,7	20,1	16,5

Из представленных в таблице результатов можно заключить о доминировании двух основных типов организационных культур в исследуемой организации: клановой и рыночной. Одно из предположений, данных по поводу доминирующих типов организационных культур действительно подтвердилось - в организации в большем объеме присутствуют элементы клановой организационной культуры. Так что для выявления одного типа культуры достаточно сказать, что в организации клановая организационная культура. Корреляция между описанием кланового типа организационной культуры (см. таблицу 5) и элементами данной культуры в Нижегородском филиале ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» может быть прослежена через следующие организационные принципы:

· Предоставление льгот сотрудникам предприятия (организационные принципы по результатам интервью)

· Общие корпоративные праздники, выездные мероприятия, подарки (организационные принципы по результатам интервью)

· Постановка рабочих целей для сотрудников, базирующаяся на принципах, ориентированных на разностороннее развитие сотрудников, открытие их потенциала (организационные принципы по результатам интервью)

· Одна из основных ценностей организации, звучит как сплочённость (взаимовыручка и взаимопомощь, превнесение смысла в жизнь сотрудников). (официальный сайт ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»)

· Глава кодекса делового поведения «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» под названием «Права человека, многообразие и инклюзивность» (кодекс делового поведения «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия)

Также важно отметить, что распределение числовых значений для рыночной организационной культуры оказалось достаточно близким к доминирующему (клановому) типу. Для того, чтоб объяснить такие непредвиденные результаты, стоит обратиться к описанию рыночного типа культуры (см. таблицу 5)

Как видно из таблицы, то основными отличительными чертами для рыночного типа организационной культуры являются конкурентное преимущество как самоцель, мотивация через результат, твердый лидер и наличие конкуренции внутри организации и высокая важность проведений операций с внешними представителями (партнеры, клиенты, потребители, поставщики и т.д.). Корреляция вышеописанной культуры с элементами, присущими внутренней организационной среде ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» может быть прослежена на следующих примерах:

· Приоритет интересов Компании над личными интересами в общении с клиентами и поставщиками (деловой кодекс организации)

· Работа компании, напрямую зависящая от наличия клиентов, нормы служебной и профессиональной этики обязательны для всех сотрудников (организационные принципы по результатам интервью)

· Поощрения за труд в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» на основе финансового фактора. Использование специальной схемы, для подтверждения справедливости мер оплаты и поощрений (мотивация через результат)(организационные принципы по результатам интервью)

· Видение компании «Мы хотим, чтобы Coca_Cola HBC была бесспорным лидером на рынке напитков в каждой стране, где мы работаем.» (официальный сайт ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»)

· Один из четырех стратегических принципов ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» - сотрудничество с клиентами. Этот принцип базируется на предоставлении продукции и услуг, соответствующих ожиданиям клиентов и раскрывается следующим образом «Сотрудники должны всегда держать в центре внимания потребности клиентов и их удовлетворённость. Стремление превзойти ожидания клиентов в качестве сервиса и быть самым лучшим поставщиком и партнером.»

Следовательно, можно сделать вывод о том, что высокие числовые показатели в распределении элементов рыночного типа организационной культуры небеспочвенны и могут быть обоснованы некоторыми организационными принципами компании.

Следует отметить, что на момент исследования все четыре значения по четырем типам культур не сильно разнятся, находятся на одном уровне. Однако, между числовыми значениями на момент исследования и желательными значениями для каждого типа из культур прослеживается сильная дифференциация. Особенно нужно сделать акцент на различиях в клановом и иерархическом типах культур, так как числовые значения по ним отличаются больше всего. Количественные показатели по клановой организационной культуре разнятся на 13,4 условные единицы в пользу желательного типа. Такой значительный скачок в показателях (с 28,3 до 41,7) говорит о том, что сотрудники не удовлетворены или удовлетворены в недостаточной степени теми элементами клановой организационной культуры, которые присутствуют в сформированной организационной культуре, и хотели бы получать намного больше фактического подтверждения элементов данной культуры. Следующее, на что важно обратить внимание в таблице с числовыми показателями это распределение элементов иерархической организационной культуры. По результатам опроса сотрудники проявили сильное желание уменьшения уровня элементов данной культуры в организации. В числовых значениях данная разница составила 6,6 условных единиц в пользу сформированной организационной культуры (с 23,1 до 16,5). На основе числовых значений, полученных в результате анализа анкет сотрудников, для наглядности проведенного исследования ниже представлен организационный профиль филиала ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в Нижнем Новгороде. (см. рисунок 11). На графике представлены значения по сформированной (сплошная линия) и желательной (пунктирная линия) типам организационных культур в организации путем нанесения средних показателей.

Рисунок 11 - организационный профиль филиала ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в Нижнем Новгороде

Далее представлены шесть разъяснительных профилей общего профиля исследуемой организации для создания полноценного представления об особенностях организационной культуры в Нижегородском филиале ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Данные профиля также представлены средними показателями в количественных показателях. Структура методики OCAI, используемая в данной части исследования предполагает выявление организационных характеристик в следующем порядке:

1. Важнейшие характеристики оргaнизации.

2. Общий стиль лидерства в организации.

3. Упрaвление наемными рабoтниками.

4. Связующая сущность организации.

5. Стратегические цели.

6. Критерии успеха.

В соответствии с заявленным порядком, следует начать с анализа показателей ответов респондентов ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» по «важнейшим характеристикам организации» (см. таблицу 7)

Таблица 7.

	Клановый тип (А)	Адхократический тип (В)	Рыночный тип (С)	Бюрократический тип (D)
Момент исследования	45,3	11,7	22,5	20,5
Желательно	45,7	16,5	20,4	17,4

Числовые значения, представленные в таблице по важнейшим характеристикам по своему значению очень близки к общему организационному профилю организации, так как отражают основные аспекты, дающие сделать вывод о доминировании того или иного типа культуры. Непосредственно в исследуемой организации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия данные профиля соотносятся в нескольких аспектах:

1. Доминирование элементов кланового типа организационной культуры, однако при обращению к более детальному профилю основных характеристик видно, что разница между клановым типом на момент исследования и желательными характеристиками не так заметна. Это говорит о том, что данную разницу сотрудники хотят чувствовать в другой характеристике, которая будет рассмотрена ниже.

2. Желание уменьшения элементов иерархического типа организационной культуры в важнейших характеристиках организации. Как и в общем организационном профиле, исходя из ответов сотрудников можно сделать вывод о том, что такие формальные процедуры, определяющие действия сотрудников на предприятии, как принципы организации рабочего процесса, постановки рабочих целей, формальный дресс-код, нормы делового поведения и структуризация деятельности (описанные в кодексе делового поведения и выявленные по результатам интервью) сотрудники хотели бы чувствовать в меньшем объеме.

3. Желание снижения элементов рыночного типа культуры. Несмотря на то, что в профиле «важнейшие характеристики организации» прослеживается меньшая разница между числовыми значениями на момент исследования и желательными значениями, данная взаимосвязь остается неизменной.

Сотрудники хотели бы чувствовать уменьшение влияния элементов рыночного типа организационной культуры в общей картине организации. Это значит, что постановка в приоритет интересов компании, фокус на клиента и потребителя, материальная мотивация по результатам труда, наличие в компании специальных схем, для подтверждения результативности труда и т.д. вызывают у сотрудников определенный уровень дискомфорта, желание к снижению которого выражено через уменьшение числовых показателей в колонке желательно.

Далее рассмотрены показатели по следующей характеристике организационного профиля, а именно «общий стиль лидерства» (см. таблицу 8)



Таблица 8.

	Клановый тип (А)	Адхократический тип (В)	Рыночный тип (С)	Бюрократический тип (D)
Момент исследования	31,1	15, 1	40,2	13,6
Желательно	37,7	16,2	34,2	11,9

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что сотрудники хотели бы больше проявлений клановых элементов культуры в проявлении лидерства в организации (более выраженное стремление к помощи, обучению сотрудников), а также к значительному сокращению рыночных элементов культуры касательно стиля лидерства (ориентации на результат, поощрение конкуренции). Данные значения в целом повторяют общий тренд организационного профиля и указывают на то, что сотрудники стремятся видеть лидера больше, как наставника и учителя, чем мотивирующего к достижению результата. Далее представлены количественные показатели по профилю «управление наемными работниками». (см. таблицу 9)

Таблица 9.

	Клановый тип (А)	Адхократический тип (В)	Рыночный тип (С)	Бюрократический тип (D)
Момент исследования	33,3	23,4	18,7	24,6
Желательно	38,5	21,5	17,6	22,4

Из данных таблицы видно, что значительных различий в показателях на данный момент и в желательных показателях не прослеживается. Это говорит о том, что в целом, сотрудники Нижегородского филиала ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» довольны организацией управления в организации. Как и в общем профиле, доминантными элементами культуры здесь являются клановые элементы, однако в желательном профиле наблюдается тенденция к повышению числовых значений (на 5,2 единицы). Такая разница показывает то, что несмотря на довольство существующей формой управления сотрудники хотели бы видеть более выраженное поощрение работы в команде, совместной деятельности, а также общее обсуждение и принятие решений. Такие высокие показатели по профилю «управление наемными работниками» можно объяснить следующими характеристиками организации:

1. Сплочённость (взаимовыручка и взаимопомощь, превнесение смысла в жизнь сотрудников), как одна из основополагающих ценностей ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» (официальный сайт ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»)

2. Глава кодекса делового поведения «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» под названием «Права человека, многообразие и инклюзивность» (кодекс делового поведения «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия)

3. Совместная деятельность сотрудников за пределами рабочего пространства (культурные и общественно полезные мероприятия) (организационные принципы по результатам интервью)

Далее рассмотрены показатели ответов сотрудников по профилю «связующая сущность организации». (см. таблицу 10)

Таблица 10.

	Клановый тип (А)	Адхократический тип (В)	Рыночный тип (С)	Бюрократический тип (D)
Момент исследования	15,1	30	12,6	42,3
Желательно	34,7	28,3	18,8	18,2

Данная таблица наглядно показывает, где именно находится самый большой продел между сформированным и желаемым клановым типом культуры. Как и предполагалось, если в важнейших характеристиках компании не прослеживалось такой большой дифференциации по данному типу, то эта разница станет заметной в другом профиле. В исследуемой организации таким профилем стала «связующая сущность организации». Такая большая разница по элементам кланового типа (19, 6 условных единиц в пользу желательных характеристик) еще раз подтверждает общий тренд организационного профиля Нижегородского филиала ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Аналогичный тренд прослеживается и в значительном желании уменьшения элементов иерархического типа организационной культуры (на 24,1 условную единицу) в общем и конкретном профилях. Выраженное доминирование бюрократического типа организационной культуры в профиле «связующая сущность организации» может быть обусловлено следующими организационными принципами:

· Один из четырех стратегических принципы ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» - социальная ответственность. Этот принцип также базируется на доверии общества и раскрывается следующим образом: «В основе отношений с клиентами, потребителями, сотрудниками, общественными организациями и деловыми партнёрами лежит доверие, которое можно завоевать лишь ответственным и устойчивым отношением к ведению бизнеса. Выявление основных путей развития бизнеса в разных сферах, разработка стратегий, отчет об исполнении обязательств.» (официальный сайт ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»)

· Формальные документы, правила, политика организации (кодексы, руководящие принципы, отчеты об устойчивом развитии и т.д.) (официальный сайт ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»)

· Формальные процедуры, определяющие действия сотрудников на предприятии, как принципы организации рабочего процесса, постановки рабочих целей, формальный дресс-код (организационные принципы по результатам интервью)

По результатам анализа ответов сотрудников, данные принципы действительно заметны в рабочей деятельности сотрудников. Несмотря, на их весомый вклад в общую деятельность предприятия, сотрудники хотели бы видеть связующую сущность через уважение, единодушие и принятие общих решений (элементы кланового типа культуры). Профиль по характеристикам «стратегические цели организации» (см. таблицу 11) рассмотрен далее.

Таблица 11.

	Клановый тип (А)	Адхократический тип (В)	Рыночный тип (С)	Бюрократический тип (D)
Момент исследования	34,8	26,2	23,2	15,8
Желательно	37	29,7	17,2	16,1

Исходя из числовых показателей по данному профилю, можно сказать, что он в целом подтверждает общую картину организационного профиля. Элементы клановой культуры в постановке и реализации стратегических целей (доверие, открытое обсуждение, соучастие) доминируют в данном профиле, однако сотрудники хотели бы находить больше элементов клана. Такие показатели могут быть обусловлены кодексом делового поведения ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и принципами постановки рабочих целей (которые складываются в стратегические).

Также из таблицы видно, что прослеживается тенденция к увеличению элементов адхократического типа культуры в характеристиках стратегических целей организации.

Это значит, что сотрудники хотят видеть акцент на поиске новых ресурсов и решении новых нетривиальных задач. Увеличение числовых показателей в желательном аспекте показывает стремление к исследованию новых возможностей и путей достижения целей.

Последнее, на чем хочется сделать акцент в данном профиле - желание сотрудников к снижению элементов рыночной организационной культуры в аспекте стратегических целей организации. Это значит, что постановки целей через достижение конкурентного преимущества, достижение лидерства на рынке похожих услуг не удовлетворяют сотрудников в должной мере и требуют уменьшения интенсивности. Далее будет рассмотрен последний разъясняющий профиль, характеризующий критерии успеха в организации (см. таблицу 12)

Таблица 12.

	Клановый тип (А)	Адхократический тип (В)	Рыночный тип (С)	Бюрократический тип (D)
Момент исследования	31,3	20,7	32,5	15,5
Желательно	35,8	19,9	28,1	16,2

Данный профиль дублирует результаты, полученные при анализе общего организационного профиля ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»: доминируют клановый и рыночные типы организационной культуры. Это значит, что успех компании оценивается в практически равном количестве в человеческих показателях (развитие человеческих ресурсов, качество коллективной работы, сплоченности и увлеченности сотрудников) и в показателях конкурентного преимущества (первое место на рынке среди похожих товаров, опережение конкурентов). Элементы кланового типа культуры в оценке успеха организации могут быть объяснены сплочённостью (взаимовыручка и взаимопомощь, превнесение смысла в жизнь сотрудников), как одной из основных ценностей компании (официальный сайт ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»). Анализируя числовые показатели по данному профилю, можно сделать вывод, что данная ценность действительно работает на практике, а не только фигурирует для формирования имиджа организации. Высокое значение элементов рыночной культуры можно объяснить видением компании «Мы хотим, чтобы Coca_Cola HBC была бесспорным лидером на рынке напитков в каждой стране, где мы работаем.» (официальный сайт ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»), а также одним из четырех стратегических принципов ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» - сотрудничеством с клиентами. Этот принцип базируется на предоставлении продукции и услуг, соответствующих ожиданиям клиентов и раскрывается следующим образом «Сотрудники должны всегда держать в центре внимания потребности клиентов и их удовлетворённость. Стремление превзойти ожидания клиентов в качестве сервиса и быть самым лучшим поставщиком и партнером.» Однако, следует отметить, что исходя из числовых данных в колонке «желательно» очевидно, что сотрудники желают видеть поощрение деятельности и подтверждение успеха в человеческих показателях (клановые элементы) в большем объеме, чем в достижении конкурентного преимущества (рыночные элементы).

В заключении данной главы, сделан общий вывод об эффективности сформированной организационной культуры в исследуемой организации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Вывод сделан по результатам анализа общего организационного профиля и дополнительных шести профилей, разъясняющих отдельно каждую характеристику. Эффективность в данном случае оценивается в соответствии с моделью «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К.Камерона и Р.Куинна на основе сравнения текущих числовых значений по распределению элементов различных типов культур и их распределения в желаемом аспекте.

Итак, по результатам проведенной диагностики организационной культуры в Нижегородском филиале ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и анализа количественных показателей по сложившимся профилям, можно сделать следующие выводы об эффективности сформированной организационной культуры в организации:

1. Из общего организационного профиля исследуемой организации можно заключить о недостаточном уровне эффективности и корректности сформированной культуры из-за сильной разницы в существующем и желаемом типе доминирующей культуры. Несмотря на то, что тип организационной культуры ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» клановый, разница между существующими на данный момент и желаемыми показателями по данному типу культуры достаточно весомая (13,4 в пользу желаемой). Это означает, что методы, направленные на формирование клановой организационной культуры не достаточно развиты, чтоб считаться эффективными.

2. Также недостаточная эффективность организации по модели рамочной конструкции выражается в стремлении сотрудников к уменьшению элементов рыночного типа культуры по таким аспектам, как важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства, стратегические цели и критерии успеха.

3. Тенденция к увеличению числовых показателей по клановым элементам культуры в желаемом аспекте наблюдается не только в общем организационном профиле. Абсолютно каждая разъясняющая характеристика методики (важнейшие характеристики оргaнизации, общий стиль лидерства в организации, упрaвление наемными рабoтниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха) показывает разницу между показателями по элементам кланового типа на момент исследования и желаемыми характеристиками в пользу желаемых характеристик. Данная информация только подтверждает недостаточную эффективность организации, базирующейся на ее организационной культуре, продемонстрированную в общем организационном профиле.

4. Также важно отметить, что после анализа числовых характеристик стал заметен аспект, связанный с уменьшением элементов бюрократического типа культуры по важнейшим характеристикам организации и ее связующей сущности. Данная информация также является поводом для выводов о недостаточной эффективности организации, на основе используемой и исследовании модели.

В данной главе было описано исследование по диагностике организационной культуры в исследуемой организации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Результатами диагностики стало выявление типа культуры в организации - кланового. Также на основе числовых показателей был построен общий организационный профиль исследуемой организации, а также даны разъяснения по 6 разъясняющим характеристикам. Рекомендации по улучшению организационной культуры, на основе проблемных аспектов, выявленных при диагностике, описанной в данной главе, будут описаны в последней главе настоящего исследования. Далее рассмотрены недостатки методики Кэмерона и Куинна для анализа эффективности организации через ее организационную культуру и описана разработка унифицированной методики для проверки взаимосвязи между организационной культурой ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и ее эффективностью.

2.3 Разработка методики для проверки взаимосвязи между организационной культурой ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и ее эффективностью

Данная часть практической части настоящего исследования предполагает создание унифицированной методики для проверки влияния организационной культуры ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» на ее эффективность. Методика позволяет вовремя выявить недостатки в сформированной организационной культуре предприятия, а также является поддерживающим средством для менеджеров во время реорганизации и внесения корректировок в работу организации. Ценность и уникальность данной методики также состоит в том, что она не имеет специфической привязки к конкретной исследуемой организации и может быть применена в организации любого типа и масштаба.

В предыдущей главе на практическом примере рассматривалась модель взаимосвязи организационной культуры и эффективности организации через «рамочную конструкцию конкурирующих ценностей» Кэмеронна и Куинна. Применение данной модели для диагностики организационной культуры ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» показало, что модель также помогает определить эффективность организации на основе соотношения числовых показателей. Однако, несмотря на это, у методики есть определенные недостатки, которые не позволяют в полной достаточной мере оценить влияние организационной культуры предприятия на его эффективность:

1. Модель не охватывает все необходимые элементы для определения эффективность организации и базируется только на распределении элементов различных типов культур в организации, что не позволяет создать полноценную картину для анализа ее эффективности.

2. Анализ результатов проводится только с точки зрения опрошенных респондентов (сотрудников), что в основном является частью мотивации персонала и не дает полной информации для анализа влияния организационной культуры на эффективность организации.

3. Отсутствуют количественные показатели по процессам организации, собирается информация только на основе мнения сотрудников. Нет числовых показателей, показывающих результативность организации, базирующуюся на функционировании внутренних процессов организации, которые являются ресурсной базой для поддержания ее жизнедеятельности.

4. Выводы об эффективности организации выражаются не в числовых количественных показателях, а в разнице между показателями на данный момент и желательными показателями. Такая модель дает субъективное представление об эффективности организации, так как не несет в себе заранее прописанных показателей, позволяющих сделать точные выводы на основе отклонения от них в ту или иную сторону.

5. Модель состоит только из количественных показателей (распределения баллов между типами культур), сокращая тем самым разнообразие ответов сотрудников, что влияет на общую картину анализа.

Методика, описанная в данной главе настоящего исследования, создана с учетом перечисленных недостатков, чтоб закрыть их. Исходя из требований, предъявляемых к методике, были выбраны модели, описанные учеными, которые послужили базой для ее создания. За основу методики для выявления взаимосвязи организационной культуры и эффективности организации взяты три модели:

1. Модель Партича Р.В. (2014), который представил систему взаимосвязи организационной культуры с эффективностью организации через выделение двух направлений в организации: развитие процессов и развитие людей. Модель построена на комплексном развитии двух направлений, так как таким образом организация может считаться эффективной.

2. Модель Д. Дэнисона и А. Мишра (см. рисунок 12). Модель построена на оценке внутренних и внешних параметров организационной культуры. К внешним параметрам относятся такие параметры как миссия и способность к адаптации. К внутренним же параметрам - вовлеченность и согласованность.

Рисунок 12 - Модель Д. Денисона и А. Мишра - модель связи организационной культуры предприятия, основанная на 4 характеристиках

3. Модель, предложенная Кудряшовым А. С., Вассерберг О.В. (см. таблицу 13). Аспекты, предлагаемые для анализа взаимосвязи в данной модели (осознание значимости работы, понимание миссии и стратегических целей, возможность принятия значимых решений самостоятельно, степень доверия руководителям, возможность проявления эмоций на работе, уровень развития командного духа в компании, уровень координации внутри компании, отношения к изменениям в организации, создание условий для обучения и развития).

Таблица 13.

Аспект для анализа взаимосвязи	Пояснение
Осознание значимости работы	При правильно сформированной сильной организационной культуре сотрудники осознают свою значимость в организации, понимают смысл работы. Также данный аспект анализирует наличие общих целей у сотрудников. Раскрывает креативность и энергичность сотрудников.
Понимание миссии и стратегических целей	Данный аспект раскрывает осознание главной миссии компании. При положительных ответах на данный вопрос можно сделать вывод о грамотно сформулированной миссии, которая отражает уникальность компании, создает ощущение единства в действиях, укрепляет единообразие взглядов.
Возможность принятия значимых решений самостоятельно	При здоровой организационной культуре отпадает потребность в жестком контроле сотрудников. Поэтому данный аспект раскрывает умение сотрудников быть гибкими и оперативно реагировать на создающиеся условия.
Степень доверия руководителям	При сильной организационной культуре 9слова руководства согласуются с действиями. Канал коммуникации не нарушен.
Возможность проявления эмоций на работе	При подходящей организационной культуре сотрудники могут обсуждать сложившиеся проблемы и быть настоящими.
Уровень развития командного духа в компании	Для предприятий с сильной корпоративной культурой характерна высокая степень личной ответственности работников за общие результаты деятельности команды.
Уровень координации внутри компании	Для предприятий с высокой эффективностью взаимодействия, как правило, характерны высокая лояльность персонала, четкий набор ценностей и норм поведения, ясное понимание принципов ведения бизнеса.
Отношения к изменениям в организации	При эффективном влиянии организационной культуры компания легко трансформируется из-за внешних стимулов, учится на своих ошибках.
Создание условий для обучения и развития	Эффективная работа предприятия невозможна без постоянного обучения персонала.

Далее будет подробнее рассмотрен вклад каждой из модели ученых в разработку настоящей методики:

1. Модель Партича Р.В. (2014) является фундаментальной моделью для настоящей методики, так как определяет ее структуру. Так, как модель представлена двумя векторами развития в организации: развитие людей и развитие процессов, методика также разделена на две части. Первая часть представлена анкетой с качественными вопросами, которая позволяет проанализировать влияние организационной культуры на эффективность организации с точки зрения людей (сотрудников организации). Часть методики, предназначенная для анализа развития людей в организации важна тем, что помогает оценить степень формирования потенциала компетенций и знаний в организации, возможностей для поддержания и сохранения ее технического потенциала, развития среды для закрепления достигнутого успеха. Также данная часть помогает оценить степень развитости механизмов самоорганизации и самообучения в организации, независимости от управленческой команды и создания основы для улучшения операционной деятельности организации. Вторая часть методики соответствует второму вектору, описанному в данной модели - развитию процессов. Данная часть представлена количественными показателями по нескольким видам KPI организации. Ценность данной части методики состоит в том, что анализ ее показателей позволяет сделать выводы об обеспеченности организации ресурсами для дальнейшего существования и развития (в том числе реализации программ развития персонала), предотвращении угрозы для существования компании, создание экономического эффекта для расширения свободных ресурсов организации. Также анализ числовых показателей в данной части методики полезен для оценки корректности функционирования процессов в организации и исполнения поставленных планов.

2. Модель Д. Дэнисона и А. Мишра использовалась в первой части методики как основа для нее. Модель раскрывает четыре аспекта, характеризующие организационную культуру в организации: миссия, способность к адаптации, вовлеченность и согласованность. Данные аспекты формируются организационной культурой, а качество ответов по ним являются показателями ее корректности и эффективности для конкретной организации. Каждый из аспектов модели состоит из трех составляющих, представленных ниже. (см. таблицу 14)

Таблица 14.

Основной аспект	Уточняющие характеристики
Гибкость	1.Способность к изменениям 2.Внимание к клиентам 3.Обучаемость организации
Миссия	1.Стратегическое направление и намерения 2.Цели и задачи 3.Видение
Вовлеченность	1.Ориентация на работу в команде 2.Возможность развития 3.Предоставление полномочий
Согласованность	1.Координиция и интеграция 2.Способность к консенцусу 3.Вовлеченность и ценности

3. Модель, предложенная Кудряшовым А. С., Вассербергом О.В. также использовалась для создания настоящей методики в качестве раскрытия добавочных аспектов, формирующихся организационной культурой. Характеристики данной модели не фигурируют в модели Д. Дэнисона и А. Мишра, однако являются важными составляющими, формирующимися организационной культурой. Вопросы по аспектам данной модели в методике позволяют сделать более точный и полный анализ для выявления взаимосвязи организационной культуры и эффективности организации.

Далее представлена первая часть методики для выявления взаимосвязи организационной культуры ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» с эффективностью организации, характеризующая направление развития людей в организации. (см. таблицу 15)



Таблица 15.

1. Чувствуете ли вы наличие в организации особенного специфического климата?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
2. Для меня очевидно, что дух нашей организации не похож на другие, самобытный?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
3. Попытки замены неэффективных методов работы не вызывает сильного сопротивления?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
4. При изменении внешних условий работы (рынок, технологии и т.д.) организация оперативно трансформируется?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
5. Потребности клиента для организации стоят на одном из первых мест?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
6. При изменении потребностей клиента, мы незамедлительно подстраиваемся под их интересы?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
7. Руководство организации уделяет большое внимание квалификации персонала?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
8. Рост, развитие и постоянное обучение позиционируются в организации как одни из основных ценностей?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
9. У нашей организации есть конкретная четкая стратегия, которая объединяет сотрудников?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
10. Своей рабочей деятельностью я вношу вклад в следование стратегическому направлению организации?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
11. Я могу легко сказать, что является ключевой целью организации?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
12. Мне понятны задачи, которые стоят передо мной для достижения главной цели организации?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
13. Я знаю, как формирует видение организация?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
14. При изменении стратегических целей, миссии, видения, целей, планов и задач руководство незамедлительно сообщает сотрудникам и устраивает собрания для обновления информации?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
15. Для меня работа в команде - прежде всего возможность развить свои способности и проявить личную ответственность?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
16. Я чувствую поддержку со стороны моих коллег, которая мотивирует меня работать с большей результативностью?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
17. Если для рабочих задач мне не хватает знаний или навыков, я добираю необходимые знания, не игнорируя пробел?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
18. В организации существуют возможности для личного и профессионального развития сотрудников?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
19. В организации существует принцип разделения полномочий, прежде всего для возможности проявления личной инициативы каждого?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
20. Сотрудники могут принимать важные решения самостоятельно, без жесткого контроля со стороны руководства?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
21. Я без вопросов могу получать информацию о работе других структурных подразделений?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
22. Я знаю, чем занимается каждый отдел организации, в чем его вклад в общее дело?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
23. При возникновении споров внутри организации, мы всегда обсуждаем конфликты, чтоб не допустить их повторения?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
24. Разные подразделения организации знают о слабых местах и проблемах друг друга и стараются найти компромисс?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
25. Для меня четко ясен набор ценностей и норм, которым следует организация?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
26. Каждый сотрудник вносит свой вклад в развитие общей лояльности?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
27. Слова руководителей организации согласованы с их делами, нет противоречий, не выполненных обещаний?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
28. Я могу поговорить с руководством о том, что меня беспокоит в работе открыто?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
29. Я могу выражать свои эмоции на работе, быть в разном настроении, не боясь осуждения?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
30. Я могу поделиться своими эмоциями с коллегами и быть принятым?
Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда

Анкета состоит из 30 качественных вопросов, для которых предоставлены пять вариантов ответа: никогда, редко, иногда, часто, всегда.

Иногда в данной методике представляет среднюю меру выраженности характеристики того или иного аспекта. Никогда и всегда - абсолютные величины, редко и часто представляют собой показатели ниже среднего и выше среднего соответственно.

Структура методики следующая:

- Первый и второй вопросы общие для выявления осознания у сотрудников наличия организационной культуры в организации

- Вопросы с третьего по восьмой анализируют аспект «гибкость» из модели Д. Дэнисона и А. Мишра, по 2 вопроса на каждую из уточняющих характеристик (см. таблицу 14)

- Вопросы с девятого по четырнадцатый анализируют аспект «миссия» из модели Д. Дэнисона и А. Мишра, по 2 вопроса на каждую из уточняющих характеристик (см. таблицу 14)

- Вопросы с пятнадцатого по двадцатый анализируют аспект «вовлеченность» по модели Д. Дэнисона и А. Мишра, по 2 вопроса на каждую из уточняющих характеристик (см. таблицу 14)

- Вопросы с двадцать первого по двадцать шестой анализируют аспект «согласованность» по модели Д. Дэнисона и А. Мишра, по 2 вопроса на каждую из уточняющих характеристик (см. таблицу 14)

- 27 и 28 вопросы направлены на выявление степени доверия сотрудников руководству организации. Характеристика, предложенная в модели Кудряшова А. С., Вассерберга О.В. (см. таблицу 13).

- 29 и 30 вопросы раскрывают аспект возможности выражения эмоций на работе. Характеристика, предложенная в модели Кудряшова А. С., Вассерберга О.В. (см. таблицу 13).

На этом часть методики для выявления взаимосвязи организационной культуры с эффективностью организации, посвященная части развития людей (опроса сотрудников) заканчивается. Далее представлена вторая часть методики, посвященная вектору развития процессов в организации. (см. таблицу 16).

Данная часть предоставляет информацию о результативности организации на основе ее KPI показателей в количественной форме.

Таблица 16.

Показатели KPI	Коэффициент эффективности (выполнения показателя) Факт/План
KPI результата	>0,5	0,5-0,9	1	1,1-1,5	<1,5
KPI функционирования	>0,5	0,5-0,9	1	1,1-1,5	<1,5
KPI затрат	>0,5	0,5-0,9	1	1,1-1,5	<1,5
KPI эффективности	>0,5	0,5-0,9	1	1,1-1,5	<1,5

В данной таблице представлены основные показатели результативности организации и их коэффициенты. Показатели выбраны с учетом того, чтоб как можно шире обхватить процессные сферы деятельности организации. Данные показатели KPI могут быть выбраны самостоятельно организацией в зависимости от основной направленности деятельности и бизнес-процессов, сопровождающих ее. В методике указаны основные векторы, в направлении которых следует рассмотреть показатели результативности организации.

В соответствии с соотношением фактических показателей на плановые показатели результативности высчитываются коэффициенты эффективности (выполнения плана). В данной методике также как и в анкете для сотрудников пять предложенных вариантов (единица характеризует точное соответствие плану, коэффициенты от 0,5-0,9 и от 1,1-1,5 показывают 50-90% и 110-150% выполнения плана соответственно и коэффициенты >0,5 и <1,5 крайние точки невыполнения плана (меньше 50%) и перевыполнения плана (больше 150%)). Данная часть методики заполняется менеджерами старшего звена, руководителями организации и/или лицами, ответственными за ведение (соблюдение) бизнес-процессов в организации.

В заключительной части данной главы будет описан подсчет и трактовка результатов методики. Так, как количество вариантов ответов по обеим частям методики равно пяти, подсчет по ним проводится одинаково. Ранжирование баллов за ответы начинается от -2 и заканчивается 2. Это значит, что присвоение баллов за ответы по обеим частям распределяется следующим образом (см. таблицу 17)

Таблица 17.

Ответ	Балл	Ответ	Балл
Никогда	-2	>0,5	-2
Редко	-1	0,5-0,9	-1
Иногда	0	1	0
Часто	1	1,1-1,5	1
Всегда	2	<1,5	2

После подсчета всех баллов можно сделать финальные выводы об эффективности организации на основе числовых показателей. Общий профиль (подсчет баллов по двум частям методики) может принимать числовые значения от -68 до 68. На основе полученного значения можно сделать следующие выводы:

1) Показатели от -68 до 0 баллов говорят о низком уровне эффективности организации на основе данной методики. Организационная культура предприятия не сформирована или сформирована недостаточно успешно, чтоб способствовать эффективной работе организации. Такие показатели говорят об ответах, характеризующих слабое видение организационной культуры, как эффективной для сотрудников (ответы «никогда», «редко», «иногда» в первой части методики) и низкие коэффициенты по показателям результативности (выполнение плана ниже 50%, от 50 до 90% или четкое выполнение плана).

2) Отдельно нужно сказать про показатель равный нулю в конечном результате подсчета. Данный показатель также не является свидетельством положительного влияния организационной культуры на эффективность организации. Он может говорить либо о некачественном некорректном выполнении методики либо о самых средних показателях по всем 68 вопросам методики в обеих ее частях (показатель «иногда» в первой части и единичный коэффициент во второй). Такой вариант при подсчете всех ответов возможен, но очень маловероятен.

3) При получении показателей от 0 до 34 баллов по данной методике можно сделать положительные выводы об эффективности исследуемой организации. Такие показатели говорят о 0-50% ответов, показывающих организационную культуру как эффективную через ответы сотрудников на первую часть методики (ответы «иногда», «часто», «всегда») и показатели результативности выше 100% во второй части методики.

4) Показатели от 34 до 68 баллов являются очень хорошим результатом, дающим возможность заключить о сильной организационной культуре и корректном выполнении процессов в организации, нацеленность на лидерство и перевыполнение плана. Такие показатели говорят о 50-100% ответов, которые соответствуют аспектам, указывающим на эффективность организационной культуры по ответам сотрудников в первой части методики (ответы «часто», «всегда») и показатели результативности организации выше 110% во второй ее части.

Помимо общего профиля организации можно отдельно подсчитать показатели по направлению развития людей (первая часть) и развития процессов, результативности (вторая часть). В данном случае объяснение результатов соответствует объяснению общего профиля, описанного выше, и распределяется следующим образом:

- Показатели по первой части методики

1) от -60 до 0; 2) 0; 3) от 0 до 30; 4) от 30 до 60

- Показатели по второй части методики

1) от -8 до 0; 2) 0; 3) от 0 до 4; 4) от 4 до 8

В данной главе была описана разработка методики для выявления взаимосвязи организационной культуры ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»с ее эффективностью. Рекомендации по непосредственному внедрению в исследуемую организацию с учетом специфики ее деятельности, организационной структуры, организационной культуры и т.д. будут описаны в следующей главе.

2.4 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры и по внедрению методики в Нижегородский филиал организации ООО «Кока-оКола ЭйчБиСи Евразия»

Данная глава является заключительной для настоящего исследования. Так, как исследовательская часть работы состоит из двух частей, то и рекомендации, описанные в данной главе, разделены на две части. Первая часть рекомендаций посвящена улучшению организационной культуры Нижегородского филиала исследуемой организации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в соответствии с проблемными аспектами, выявленными при диагностике. Вторая часть данной главы описывает рекомендации по внедрению созданной методики для выявления взаимосвязи организационной культуры и эффективности организации в Нижегородский филиал ООО«Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Итак, рекомендации по совершенствованию организационной культуры в Нижегородском филиале ООО«Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» были сформированы следующим образом:

1. Прикладное увеличение клановых характеристик в организации. Это означает, что руководству стоит еще больше пропагандировать, развивать и внедрять в деятельность организации такие ценности, как сплоченность, единодушие, теплые и доверительные отношения между сотрудниками. Здесь возможны такие изменения в организационной деятельности предприятия, как проведение общих собраний, выявление интересов сотрудников для организации мероприятий вне рабочего пространства, поздравления с личными праздниками. Также руководителям стоит внимательней относиться к задачам подчиненных, следить за их прогрессом, помогать при необходимости. Для этого стоит пересмотреть принципы постановки рабочих целей и оценки труда работников. Целесообразно также увеличить такие критерии успеха, как показатели здоровой атмосферы в организации, общая удовлетворенность сотрудников. Помощниками для менеджеров в этом могут стать приложения/бумажные макеты/специальные приложения в личном кабинете, где сотрудники могут отмечать уровень мотивации к работе и высказывать пожелания/замечания. Забота о сотрудниках должна выйти на первый план задач для менеджеров отделов организационного развития.

2. Изменение процентного соотношения рыночного и кланового типов культур по таким аспектам, как важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства, стратегические цели и критерии успеха. В практической деятельности это уменьшение влияния аспекта делового кодекса организации, в котором говорится о постановке компании в приоритет, взамен этому увеличение ценности главы, говорящей о взаимном доверии сотрудников и ценности организации, которая звучит как «сплоченность». Уменьшение зависимости от клиентов (разносторонние задачи) и нематериальное поощрение (устные похвалы, бонусы, подарки, традиции для лучших сотрудников и т.д) также помогут повысить элемент кланового типа и сократить рыночные характеристики в перечисленных выше областях.

3. Сокращения элементов бюрократического типа по таким аспектам организации, которое связывает ее воедино и определяет общий дух. Практически это может проявляться в отведении меньшей роли разработка стратегий, написанию отчетов, формальных процедур организации. Такие правила и процедуры невозможно исключить, но были бы целесообразно сместить акцент для сотрудников с них на элементы кланового типа, описанные выше. Возможно введение неформального дресс - кода ситуативно, по каким-либо дням. Организационный процесс не всегда может быть определен формально, но стихийно, по желанию самих сотрудников. Рабочие цели следует ставить в более мягких формулировках и подчеркивать личную принадлежность сотрудника в достижении заданной цели.