Процесс набора и отбора персонала в ГБПОУ "Курганский промышленный техникум"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты процесса привлечения персонала в организацию

1.1 Сущность работы по набору и отбору персонала

1.2 Место функции привлечения персонала в системе управления организацией

1.3 Анализ и оценка эффективности системы привлечения персонала

2 Анализ системы отбора и набора персонала в ГБПОУ «Курганский промышленный техникум»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ГБПОУ «Курганский промышленный техникум»

2.2. Организация системы отбора и набора персонала в ГБПОУ «Курганский промышленный техникум

2.3 Анализ технологии привлечения персонала

2.4. Основные направления совершенствования набора и отбора персонала

Заключение

Список использованных источников

отбор персонал управление учебное учреждение



Введение

Организация деятельности по подбору и отбору персонала является одной из главных для любого учреждения, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей учреждения, то есть формирование трудового коллектива занимает ведущее место в системе управления персоналом учреждения. Создание в учреждении эффективной системы подбора и отбора персонала просит, чтобы эта система позволяла гарантировано добиваться требуемых результатов, то есть, с большой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников для учреждения.

Оценить эффективность деятельности учреждения в подборе и отборе персонала можно, применяя различные диагностические процедуры. Это помогло в формировании особого направления аудиторской деятельности - аудита подбора и отбора персонала, позволяющего оценить эффективность способов подбора персонала, обеспеченности вакансий кандидатами, результативности разработанной программы оценочных процедур при отборе персонала, анализ изменений кадрового потенциала учреждения.

В процессе исследования теоретических основ подбора и отбора персонала были изучены труды таких ученых, как Е. Адаменко, М.Ю. Богданова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, А.Я. Кибанов, К.А. Кравченко, М.И. Магура, А. Новикова, С. Тарановская, О. Шалагинова и др. Способы и технологии подбора и отбора персонала в образовательных учреждениях освещены в работах М.А. Гончарова, А.И. Ломова, Г.М. Пономаревой, Е.А. Рудневой и др.

Отображение трудности подбора и отбора персонала можно отыскать во многих публикациях и исследованиях. Инновационные подходы к автоматизации подбора и отбора персонала учреждения рассматриваются недостаточно полно. Проблема исследования состоит в противоречии между необходимостью создания эффективной технологии подбора и отбора персонала учреждения и неимением непосредственно разработанной технологии аудита подбора и отбора персонала в практике современных российских организаций и учреждений.

Объект исследования: ГБПОУ «Курганский промышленный техникум».

Предмет исследования: процесс набора и отбора персонала в ГБПОУ «Курганский промышленный техникум».

Цель исследования: ознакомиться с процессом отбора и набора персонала в ГБПОУ «Курганский промышленный техникум».

Для исполнения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты процесса привлечения персонала в организацию

- проанализировать систему отбора и набора персонала в Государственном бюджетном профессиональном образовательном учреждении «Курганский промышленный техникум»

- сформулировать основные направления совершенствования набора и отбора персонала в ГБПОУ «Курганский промышленный техникум».



1. Теоретические аспекты процесса привлечения персонала в организацию

1.1 Понятие отбора и набора персонала

Отбор персонала -- это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы [17].

В настоящее время сложилось понимание необходимости правильного и эффективного формирования системы кадрового обеспечения. Поскольку так или иначе кадровое обеспечение деятельности любого предприятия охватывает многие сферы его деятельности. Соответственно, от грамотной организации системы будет зависеть успех и развитие предприятия.

По мнению А.Я. Кибанова, под кадровым обеспечением предприятия традиционно понимается необходимый количественный и качественный состав его работников [10].

С точки зрения Н.В. Белой, кадровое обеспечение - это одно из направлений кадровой политики, результат формирования состава персонала, соответствующего по своим характеристикам тактическим и стратегическим целям организации, направленный на совершенствование кадрового потенциала организации [2].

На наш взгляд, оба определения отражают сущность кадрового обеспечения, но второе определение является более детальным. Обобщая мнения авторов, можно сказать, что кадровое обеспечение - это система принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленная на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование.

Это определение является более детальным и раскрывает сущность кадрового обеспечения, потому что, во-первых, под формированием подразумевается несколько процессов в зависимости от этапа работы с персоналом. Это может быть цепочка поиск-отбор-подбор персонала, то есть первичное формирование кадрового состава. Также это может быть развитие персонала, то есть дальнейшее совершенствование кадрового состава, которое ведет к раскрытию потенциала. Во-вторых, соответствие количественных и качественных критериев важно для развития организации в целом. В-третьих, совершенствование кадрового потенциала необходимо для обеспечения организации кадрами не только на данный момент времени, но и на перспективу; а этого можно добиться не только при помощи привлечения новых людей, но и посредством развития и использования потенциала имеющихся сотрудников.

Этапы системы кадрового обеспечения, раскладываясь на отдельные операции и действия, преобразуются в конкретные кадровые процессы, а именно планомерные действия по формированию кадрового состава.

Механизм кадрового обеспечения представляет собой совокупность форм и методов реализации процессов системы кадрового обеспечения. Его отличает детализированность и фрагментированность, которые позволяют решить задачи по формированию кадрового состава организации.

Этап кадрового планирования принципиально важен для всей системы кадрового обеспечения. На этом этапе решаются задачи обеспечения рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений [3].

Планирование призвано решать следующие задачи:

- обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения целей;

- урегулировать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;

- гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующий как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

- обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия [5].

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж); структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации); перечне задач; потерях времени; характере занятости; режиме работы; основной и дополнительной заработной плате, премиях; социальных выплатах; рабочих местах; физических, экономических, социальных условиях труда.

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:

- потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем;

- источников покрытия потребности;

- потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;

- условий труда;

- уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

- необходимых затрат [6].

Выявление реальной потребности в кадрах является основой правильно организованной системы обеспечения предприятия кадрами и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и прочее. Ее рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны [13, с. 63].

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем определяется суммарная потребность. Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в кадрах, как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета [3].

При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей.

Потребность в кадрах служащих традиционно определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности [13].

Для определения потребности в специалистах на период до 5 лет используется штатно-номенклатурный метод. Он основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

Для определения потребности в специалистах на долгосрочную перспективу при отсутствии подробных плановых показателей применяют метод на основе насыщенности. Он базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий [3].

Этап набора и отбора персонала также играет важную роль, поскольку на этом этапе важно правильно определить потребности и критерии выбора, которые впоследствии могут повлиять на работу всей системы кадрового обеспечения. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые не только хотели бы ее получить, но и были бы способны ее выполнить. Эти функции по обеспечению организации персоналом осуществляются с помощью процедур набора и отбора персонала [8].

Набор кадров предполагает:

- определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

- выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общей организационной стратегией.

- определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

- составление письменных правил набора персонала.

- выбор конкретного варианта привлечения.

- осуществление практических действий по набору и отбору персонала, заключению трудовых договоров [4].

Прежде чем приступать к подбору необходимо проанализировать требования к кандидатам и четко их сформулировать. Если есть возможность набрать специалистов из внутреннего резерва, то лучше сделать ставку на такой источник подбора. Если проект требует новых идей, креативных решений, которые раньше не принимались внутри организации, имеет смысл сделать акцент на внешних кандидатах [6].

Преимущества найма своих работников заключаются в: появлении шансов для служебного роста, низких затратах на привлечение кадров, быстром заполнении освободившейся штатной должности, возможности целенаправленного повышения квалификации персонала, обеспечении прозрачности кадровой политики, хорошем знании претендентами организаций и известности их самих, облегчении адаптации к новым условиям и требованиям. Внутреннее привлечение имеет свои недостатки: ограниченные возможности выбора кадров, возникновение напряженности или соперничества в коллективе, возможность продвигать «нужных людей», сохраняется общая потребность в рабочей силе.

Преимуществами найма из внешних источников являются: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, снижение общей потребности в кадрах, возможность быстро завоевать авторитет. К недостаткам такой формы относят: высокие затраты, ухудшение социально-психологического климата в организации, плохое знание организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации [10].

Отбор представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности [4].

Основной целью отбора является получение работников, наиболее подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием, с одной стороны. С другой стороны, организации необходимо обеспечить удовлетворенность работников и полное их раскрытие, и использование их возможностей. Критерии отбора персонала должны быть валидными; полными; надежными; соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности. Критерии должны всесторонне характеризовать работника: его образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Отбор может стать затруднительным, если список требований к работнику слишком велик, или неправильным, если требований вообще нет [11].

В российских организациях, по мнению авторитетных исследователей, присутствуют слабые стороны в отборе кадров: бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, надежного перечня требований к претенденту; ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы; форсированное принятие решений; ориентация на формальные заслуги; невнимание к молодым или пожилым людям; суждение о человеке по одному качеству; нетерпимость к негативным чертам или их сглаживание; излишнее доверие к тестам [4].

В современной практике развития персонала существует множество различных программ обучения. Выбор метода обучения будет зависеть от конкретной цели: получить новые знания, сформировать ценности, развить личностные качества, провести ротацию, адаптировать новичков и т.д. [5].

Этап развития персонала важен для системы кадрового обеспечения, так как является неотъемлемым элементом кадрового обеспечения в целом и обеспечения организации квалифицированными работниками в частности. Важнейшее условие успешного развития любой организации - профессиональное развитие человеческих ресурсов - особенно актуально в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро. Назрела необходимость непрерывного развития персонала, то есть создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.

Обучение перестало быть развлечением или отдыхом, стало новой формой работы, новой формой стимулирования персонала. Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества. Возможность развития должна предоставляться всем, так как в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

Развитие способствует:

- раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

- предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

- снижению текучести кадров;

- повышению качества трудовой деятельности;

- формированию и закреплению организационных ценностей;

- облегчению делегирования полномочий и преобразований;

- улучшению морально-психологического климата.

По мере того, как организация растет или меняет направление развития, персонал также нуждается в изменениях.

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации. Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают [8].

К конкретным целям профессионального обучения можно отнести:

- повышение общего уровня квалификации;

- получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

- обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

- подготовка к занятию новой должности;

- приобретение профессий вообще;

- ускорение процесса адаптации;

- экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;

- улучшение морально-психологического климата [4].

Этап контроля позволяет предприятию оценить сложившуюся систему кадрового обеспечения и внести коррективы, если это необходимо. Контроль и оценка результативности труда - это процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией. Оценка результативности труда - одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.

Различают два вида деловой оценки персонала [12]: оценка кандидатов на вакантную должность, аттестация. Аттестация - это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Различают четыре вида аттестации [43]:

- очередная аттестация - является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих;

- аттестация по истечении испытательного срока - проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его адаптации на новом рабочем месте;

- аттестация при продвижении по службе - должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей;

- аттестация при переводе в другое структурное подразделение - проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Таким образом, кадровое обеспечение представляет систему принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленную на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование. Выделяют этапы системы кадрового обеспечения: кадровое планирование и прогнозирование, набор и отбор персонала, его развитие, контроль и оценка. Каждый из них имеет свои особенности и характерные черты. Так, кадровое планирование позволяет выработать требования, критерии и прогнозы в рамках обеспечения организации необходимым персоналом; на основе набора и отбора выбираются лучшие претенденты для занятия должностей; обучение и развитие позволяет совершенствовать свои навыки; оценка направлена на определение достижений, сложившихся проблем и разработку возможных путей их решения. Данные этапы способствуют обеспечению предприятия требуемой рабочей силой.

1.2 Источники и принципы отбора и набора кадров

Определяя философию предстоящего отбора, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов, взвешивая при этом достоинства и недостатки «своих» работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

К средствам набора за счет внутренних резервов является рассылкой информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников, среди своих сотрудников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих (любой открывающейся вакансии), что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным средством является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых [19].

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор -- внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего» претендента. «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работка продвигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит «своим» работникам, то лучшие уйдут.

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как атрибутов пригодности. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто «откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения, следуют тем же путем. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала, а зная достоинства и недостатки работника судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта, тем самым, помимо прочего, сокращая затраты по найму. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников (предприятия-работодателя кандидатов) связаны с незначительным риском.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных »своих» работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Большинство недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений [17].

Включение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку «свежее дыхание» на предприятии и уменьшение «производственной слепоты» возможны только в случае притока новой рабочей силы, приобретшей опыт в других фирмах или компаниях. При прогнозируемой меньшей угрозе возникновения интриг внутри предприятия с приходом новых работников работодатель, кроме того, может осуществить выбор последних из большего числа кандидатов. Внешние замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая «извне», работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника.

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями.

Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны, занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Если же претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам его организации, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации.

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации: заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); фотография (внешность); биография (процесс становления, детали личности); личная анкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации); диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации); трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика); рекомендации (профпригодность); разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем); пробная работа (умения и навыки в работе).

Базис успешного отбора персонала исходит из сознания того, что успех предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных методов. Оба критерия «отбор по повышенным требованиям» и «объективные методы отбора» определяют основные принципы, которые принимаются во внимание при селективных процедурах:

- невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать;

- отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат -- это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников». Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы;

- необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов [21].

1.3 Критерии и методы отбора и набора персонала

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают более высокое образование. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают отбор работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности .

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более качественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору [22].

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. При этом необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

В схемах по отбору персонала широко используются три обязательных требования для доказательства такого соответствия:

- анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы;

- тест должен измерять одну из этих констант;

- необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста [25].

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериев - показатели предполагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить претендентам на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняются в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника.

Предположим, что менеджер становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися «под замком». В будущем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут в дальнейшем применяться ко всем желающим занять место менеджера, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

В рамках следования соответствующим критериям и принципам отбора на предприятии стараются оценить три вида поведения кандидата:

- выразительность поведения (например, мимика, жестикуляция, манера разговора);

- рабочее поведение (например, организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству);

- социальное поведение (например, коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных и затем - окончательный, применяя при этом различные методы - от аналитических до медико-психологических, служащих «вспомогательным средством для выработки решения о найме».

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места.

Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор.

Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками).

Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении.

Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения [23].

Еще один важный момент - любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками -- надежностью и валидностью.

Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы.

Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Интересно, что надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

- 0,1 - 0,2 -- традиционное интервью;

- 0,2 - 0,3 -- рекомендации;

- 0,3 - 0,45 -- профессиональные тесты;

- 0,5-0,6--структурированное интервью, интервью по компетенциям;

- 0,5 - 0,7 -- когнитивные и личностные тесты.

Подход к выбору процедур оценки персонала подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче [13].

Методы, которые принимаются при отборе:

- предварительная отборочная беседа;

- анкетирование;

- собеседование;

- тестирование;

- проверки рекомендаций и послужного списка;

- испытание.

Предварительная отборочная беседа может быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность в вопросах используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле, и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости [20].

Назначение метода двоякое. Наряду с решением задачи отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

- соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

- соответствие практического опыта характеру должности;

- наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

- готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

- круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебном заведении, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе в случае найма. Часто анкеты содержат данные о количестве отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т. д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.

Претендент обязан также указать недостатки в здоровье, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования (уже из ограниченного круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые организация стремится получить ответ, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других (чаще) - уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя сведения у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируются. Особое внимание в анкете уделяется всем обстоятельствам, связанным с предшествующей работой претендента.

Вопросы в анкете могут быть любыми, которые вы посчитаете нужными, даже если они будут личными. Спрашивайте про личную жизнь, к примеру, замужем (женат ли), есть ли дети, сколько им лет . Если вас будут спрашивать, зачем вам знать такие личные моменты, отвечайте, что все, что касается работы (а вы нанимаете сотрудника), личным для вас не является. И это на самом деле так.

В анкете на каждую графу необходимо оставлять достаточно места для записи. Не забудьте оставить его и для собственного комментария. Могут присутствовать дополнительные графы. Для некоторых руководителей важным является отсутствие судимости. Корректируйте анкету в соответствии со своими требованиями. Главное, чтобы она была на собеседовании. Эта же анкета позволит вам сократить время собеседования, покажет, какой у человека почерк. Вы увидите, на какие вопросы кандидат ответил, на какие нет, как он ответил. Тоже дает весьма неожиданный результат. Иногда собеседование заканчивается на просмотре анкеты. Вопросы в анкете должны отражать то, что вы хотите узнать от будущего работника.

Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

Существуют несколько видов собеседования:

- проводимые по схеме;

- слабо формализованные;

- выполняемые не по схеме.

В процессе собеседования происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов.

Перед проведением собеседования необходимо ознакомится с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Но опыт показывает, что чтение заявления может настроить за или против претендента еще до встречи с этим человеком. Если не быть осторожным с выводами, то чтение заявления может подтолкнуть к определенному решению, и в последующем собеседовании возможно только подтверждение уже сложившемуся представлению, в большинстве случаев это так. Поэтому не нужно торопиться составлять преждевременное заключение. Необходимо использовать заявление только для того, чтобы определить какие вопросы нужно, выяснить во время собеседования.

Необходимо проверить наличие рекомендаций или отзывов о данном кандидате.

В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное.

Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.

Результаты структурированного собеседования подробно документируются. Таким образом, проведение структурированных собеседований является весьма сложной процедурой. Но она оправданна, особенно при подборе работников на наиболее ответственные должности.

При проведении собеседований, в какой бы форме они ни проводились, обязательно необходимо записывать свои наблюдения, впечатления о кандидатах.

Четко структурированное собеседование обеспечивает более объективный отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной и той же последовательности, то легче будет и сравнивать кандидатов.

При собеседование «один на один» можно выделить следующие преимущества:

- легко договориться об удобном для вас обоих времени и месте;

- непринужденная беседа в неофициальной обстановке;

- кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность;

- для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.

И следующие недостатки:

- возможно, это ненадежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе);

- вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего кандидата;

- вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение.

При проведении само собеседования прежде всего, нужен четко составленный план. Хорошо продуманная процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд логических блоков или групп вопросов, даст возможность результативно провести интервью и покажет, что нужно выяснить в ходе его. Хорошо сформулированные требования к персоналу дадут готовую структуру, а она, в свою очередь - точные критерии оценки профессионального мастерства, квалификации и качеств, которые должны выявить в кандидате [26].

Необходимо определить те признаки в поведении кандидатов, по которым можно решить, будут ли они справляться со своей работой. Наиболее очевидными являются такие факторы, как наличие необходимой квалификации и опыта работы. Но нет необходимости выяснять эти вопросы во время собеседования; можно это выяснить из заявлений кандидатов. Значит, следует ориентироваться на какие-то другие показатели. То есть вопрос состоит в том, какие основные моменты должны быть содержанием отборочного собеседования.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

- сможет ли кандидат выполнять данную работу?

- будет ли он выполнять ее?

- подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например, что свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка?

Если учесть эти опасения, то станет ясно, что план проведения отборочного собеседования должен включать следующие основные пункты:

- перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

- эти критерии не должны перекрывать друг друга: они должны быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга.

- эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Некоторые вопросы представляют собой фактические данные и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не возможно же, в самом деле, ставить вопросы так: «Вы умны?», или «Продемонстрируйте мне Ваши способности» (если даже и зададите, то ответы, в лучшем случае, будут сомнительны). Информация, которую нужно получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и подводить к соответствующим выводам. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы [26].

Тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они проводят свободное время, поможет получить ясное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хобби) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить, и являются ли люди Вашей организации именно такими людьми?

Цель собеседования - получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - Вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.

Второе, что необходимо уметь - это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем Вы хотите.

Третье важное умение - умение слушать (слушать - значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение - умение составлять суждение или принимать решение.

Если в ходе собеседования пытаются оказывать давление на заявителя (например, задавая вопросы враждебным тоном или, намерено прерывая заявителя), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.