Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценка пропускной способности склада «Гамма» ОАО «Алерс рус»



Введение

склад пропускной стохастический

Складирование является одной из самых важных функций всей цепочки поставок. Ключевая задача склада - нахождение баланса между затратами на хранение и затратами на транспортировку. Складские операции являются центровыми в цепи поставок, и поэтому эффективное функционирование склада сильно влияет на скорость протекания материального и финансового потоков внутри всей организации. Для оптимизации работы всей цепи поставок компании зачастую, а особенно в последние годы прибегают к аутсорсингу логистических услуг через 3PL провайдеров, которые берут на себя ответственность за выполнение функционала отделов логистики, склада, таможенной службы и т.д. На российском рынке одним из таких международных провайдеров является голландская компания «Алерс РУС». «Алерс РУС» предоставляет складские услуги, при этом не только хранение и отправку сборного груза, но также ряд различных дополнительных, создающих ценность, услуг, таких как: маркировка, стикеровка, добавление рекламной продукции, переупаковка и множество других услуг. Большинство дополнительных услуг реализуется в операционной зоне склада. Стандартный процесс взаимодействия компании с клиентом выглядит следующим образом: клиент привозит свою продукцию согласно плану, компания ее принимает и отправляет на хранение, затем по запросу клиента его товар готовится к отгрузке в виде сборного груза с возможностью исполнения дополнительных услуг. При этом с каждым клиентом компания заключает индивидуальный договор с указанием индивидуального набора дополнительных услуг и их стоимости.

Ограничение операционной зоны, неопределенность плана отгрузок и неопределенность объема предоставляемых услуг вызывает отсутствие понимания максимальных производственных возможностей операционной зоны. Это зачастую приводит к столкновению интересов отдела продаж и операционного отдела. Менеджеры по работе с клиентами видят не до конца загруженные стеллажи и предлагают расширить пул клиентов, а складской отдел не может обеспечить исполнение большего потока услуг из-за ограниченной операционной зоны.

Главной целью настоящей работы является разработка инструментария для определения максимальной пропускной способности склада «Гамма». В настоящей работе мы, таким образом, будем говорить о пропускной способности склада. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучение операционных процессов в компании «Алерс РУС».

2. Выявление факторов, которые могут повлиять на сборку заказа.

3. Изучение методов оценки мощностей и пропускной способности складских центров.

4. Выбор наиболее подходящего метода для оценки ситуации в компании «Алерс РУС»

5. Построение математической модели, проведение количественного анализа для выявления закономерностей между объемом используемых ресурсов и числом обработанных заказов.

6. Формулировка рекомендаций.

Настоящая работа представляет собой консультационный проект для компании «Алерс РУС» по разработке инструментария мониторинга пропускной способности склада и содействию в устранении конфликта интересов между отделами внутри компании, выстраивания. Объектом настоящей работы является склад «Гамма» компании «Алерс РУС», предметом - пропускная способность склада «Гамма».

Работа состоит из трех глав. Первая глава посвящена анализу истории и текущего положения компании «Алерс РУС», специфике деятельности на российском рынке. Также глава описывает ресурсные возможности склада «Гамма», особенности взаимодействия с клиентами. И описывает источник текущей проблемы. Во второй главе представлен анализ научной литературы, посвящённой вопросам управления складом, методам определения эффективности работы и склада. А здесь же обоснован выбор наиболее подходящего подхода, и описана математическая модель, подходящая для решения обозначенной в первой главе проблемы. Третья глава содержит результаты решения задачи по оценке пропускной способности склада. Описано применение математической модели, выявлены закономерности и предложены рекомендации для компании.



1. Склад «Гамма» компании «Алерс РУС»: операционные процессы и проблемы

1.1 История и описание компании «Алерс РУС»

Компания «Алерс» была основана в 1909 году Олдманом Джонам Алерсом. В самом начале семейная компания предоставляла услуги по морским перевозкам в рамках Европы. Затем после окончания первой мировой войны она возобновила свои текущие линии и добавила новые направления, такие как Индия и страны Персидского залива. В 30-е годы «Алерс» основывает офис в Антверпене и становится лидирующей морской транспортной компанией в своем регионе, объемы перевозок растут как внутри страны, так и в страны дальнего зарубежья.

В 60-х к руководству компанией приходит Андре Лейзер, и компания начинает активную географическую экспансию. «Алерс» закупает два новейших ледокола для связи с Финляндией через Балтийское море. После этого, организация прокладывает пути связи с СССР через порты Латвии и Швеции. Кроме географической экспансии, руководство вкладывает средства в развитие и использование новых технологий, таким образом «Алерс» совершенствует свой флот кораблями с морозильными камерами, что позволяет расширить ассортимент услуг и товаров, которые могут теперь отправляться на более дальние расстояния. А также закупает оборудования для работы с контейнерными перевозками и собственно сами контейнеры у бельгийской компании.

В 80-х и до наступления миллениума «Алерс» продолжает развитие бизнеса и производят связанную диверсификацию и приобретает складскую логистическую компанию. С течением времени компания расширяет сеть офисов по всему миру. Открывается отделение в России в Санкт-Петербурге, Латвией и еще несколькими государствами членами СНГ. В 1993 году компания открывает совместное предприятие в Шанхае с китайским партнером. И завершает экспансию активным продвижением на дальний восток и открывает транспортные пути в Индонезию, Сингапур и Индию.

В настоящие время «Алерс» является полностью семейным бизнесом (все акции принадлежат одной семье, правнукам основателя компании), которая специализируется на международных логистических услугах на трех континентах. Основной компетенцией является работа со специфическими товарами, такими как, химическое производство, табак, товары с особыми требованиями к безопасности и охране и конечно же обычными потребительскими товарами. Кроме того, построены собственные логистические центры в России и Бельгии. На данном этапе развития «Алерс» сфокусирован на решении задач оптимизации логистических сетей и анализу больших данных в рамках логистики. Компания предоставляет услуги в 5 основных сферах: международные перевозки, морские услуги, проектная логистика, агентская работа, складская логистика и дополнительные складские услуги, добавляющие ценность (VAS). Компания может предоставлять высококвалифицированный сервис по всему миру имея 35 офисов на трех континентах. В штате компании находится 950 человек, также компания владеет 350 паромами дальнего плавания и имеет годовой оборот в 205 миллионов долларов. И если подводить итог, то «Алерс» - международная логистическая компания со штаб-квартирой в Бельгии, в Антверпене. Офисы компании находятся в 20 странах Европы, Азии, СНГ и Балтии.



Рис. 1 Географический охват компании «Ahlers»

1.2 Описание специфики деятельности российского отделения «Алерс РУС»

Менеджмент компании решил осваивать Россию в 1993 году с города Санкт-Петербурга. В дальнейшем компания представлена в России группой компаний в Санкт-Петербурге, Челябинске, Москве и Новороссийске. Настоящая работа связана с отделением в Санкт-Петербурге, которое является центром кластера восточной Европы, поэтому подробно остановлюсь на нем. Глобально решение выхода на новый рынок было обусловлено рядом факторов. В то время западное бизнес сообщество было не удовлетворено стандартными решениями на российском рынке. «Алерс» решает предложить новым клиентам склад с собственной системой управления складом и систему безопасности и отслеживания грузов, которое заменяет вооруженные охранные сопровождения при транспортировке ценных товаров, сокращая расходы на охрану до 50%.

Также если организация хочет выйти на российский рынок, но не готова открывать российское подразделение своей компании, то «Алерс» будет готова предоставить услуги Rusimport. Rusimport является легальным российским юридическим лицом, поддерживаемое глобальной транспортной сетью. Фирма «Алерс» может взять на себя полную ответственность за весь процесс импорта, хранения и распределения иностранных продуктов.

В 1993 году приобретен старый военно-промышленный полигон в Санкт-Петербурге на Волхонском шоссе и построен на его месте совершенно новый и современный складской логистический центр. Логистический центр соответствует всем современным требованиям. Складу на территории присвоен класс «А» согласно классификации (A, B, D, C). Общая территория бывшего полигона, на котором сейчас располагается склад составляет 200,000 мІ, а непосредственно площадь самого сооружения равняется 44,000 мІ. Внутренняя мощность рассчитана на хранение 70,000 паллета-мест. Внутри для этого установлены стеллажи высотой 12 метров. Также, чтобы соответствовать всем требованиям классификации средняя температура, которая поддерживается равняется 15 градусов Цельсия. Помимо крытых сооружений хранение специфических товаров возможно на открытой территории. Российское отделение «Алерс» всегда отдавала предпочтение развитию новейших технологий, поэтому в работу на логистическом центре внедрены ИТ-инновации и всегда ведется мониторинг новых решений. Например, из текущего, компания использует WMS (Warehouse Management System) собственной разработки, которая отличается от WMS систем других стран.

Очень важным элементом ИТ-решений является наличие блоков EDI для связи внутренней системы WMS и внешних программных обеспечений клиентов, таких как SAP, Axapta, 1C, и так далее. Так как компания ставит для себя приоритетом клиентоориентированность, то была создана интернет платформа для клиентов, чтобы удобно было отслеживать состояние и статус их заказа. Из инноваций, за которыми следят в отделе разработок и операционного менеджмента, можно выделить инфракрасные сканеры на пальцы. Они могут прийти на замену крупногабаритным сканерам, которые необходимо держать в руке, следовательно, освобождается рука и можно повысить эффективность различной сборки, в особенности поштучной сборки заказа. Не без внимания остается технология Google Glass и другие девайсы дополненной реальности, за которыми стоит промышленная революция 4.0. Наиболее интересной и практичной инновацией может стать использование квадрокоптеров. Эти машины могут помогать в транспортировке товаров по складу и улучшить работу с верхними ярусами высотных стеллажей.

Ключевой компетенцией складского центра «Алерс» является предоставление широкого спектра различных VAS (Value added services), услуг, повышающих стоимость. Так как современный склад - это производственный центр со множеством различных операций, далеко выходящих за рамки традиционной складской деятельности. Примером таких услуг может быть: политизация, маркировка, распаковка, штучный сбор заказа, вкладывание дополнительные материалы в упаковку, наклейка промо-акций, переупаковка, сортировка и так далее. Клиент сам выбирает что ему нужно и какие услуги хочет получать. Основной задачей руководства становится предоставить услугу любой сложности и правильно рассчитать её себестоимость и найти ее драйверы.

1.3 Склад «Гамма» и его характеристики

Объект данной работы склад «Гамма» можно рассматривать через призму нескольких характеристик, которые будут описывать ресурсную базу объекта. Для анализа и последующего моделирования было решено рассмотреть следующие ресурсные мощности: общая площадь и зонирование склада; парк погрузочно-разгрузочной техники; штат сотрудников; клиентская база. В дальнейшем каждая ресурсная база будет ограничением в модели. Теперь подробно рассмотрим каждый элемент ограничений.

В дальнейшем каждый из вводных факторов исполнения ключевых компетенций или операций войдут в математическую, описательную, параметрическую модель, которая поможет выявить зависимости между ресурсами и оптимально размещение их в зависимости от желаемого результата. Результатом в свою очередь будет считаться количество во время реализованных заказов с учетом исполнения все дополнительных складских сервисов.

· План склада

Рис. 2 План склада «Гамма»

Общая площадь склада составляет 15,000 квадратных метров. Склад разбит на конкретные операционные зоны и зоны с определенным назначением. На территории объекта находится зона для хранения брака 300 м², она располагается около входа на склад между стеллажами GA и GD, на ней хранится продукты, не прошедшие контроль качества или ожидающие проверки со стороны клиента. Как правило сюда свозятся внешне непригодные паллеты. Рядом с зоной брака находится парковка для техники, чаще всего здесь базируются узко-проходные штабелеры.

Зона хранения занимает 700 м² и состоит из следующих основных частей. Во-первых, стеллажи для хранения евро паллет, которые установлены в два ряда. Общее количество стеллажей составляет 54 штуки. Каждый стеллаж имеет габариты стеллажей 2400*1200*2000. Так как компания стремится к максимизации эффективности использования пространства, то проходы между стеллажами наиболее узкие. Для этого были закуплены дорогостоящие узко-проходные штабелеры. Такой штабелер в ширину 1,8 метров и может снимать паллеты боковым захватом и отвозить на «уши», откуда затем погрузчик снимет необходимый. Также данных проход дает возможность использования в нем ручной тележки для штучной сборки заказа. Во-вторых, зона хранения включает в себя проезд для погрузчиков, который позволяет соединить разгрузочные доки и стеллажи. Проезд занимает площадь в 50 м².

Зона сборки заказов или операционная зона занимает 2592 м². Она предназначена для формирования заказов и любых дополнительных услуг-VAS. Вся зона делится специальными столбиками со штрих-кодами, чтобы отделить каждый заказ друг от друга.

На складе функционирует в общей сложности 12 доков. Из них 6 на выгрузку и 6 на отгрузку. При этом доки по отгрузке находятся ближе к операционной зоне, что должно увеличивать эффективность работы.

Также на складе находятся второстепенные объекты. Во-первых, в зоне хранения, зоне отгрузки и зоне сборки находятся поллетизирующие машины и вместе с ними системные компьютеры, на которых установлена собственной разработки WMS система. В частности, именно это программа интегрирует все потоки внутри склада, например, какую паллету снимать первой для заказа, куда ее вести и какой уровень сложности сборки предстоит. Таким образом, работники не оптимизируют свою работу, а действуют согласно четкому плану, контролем является система штрих-кодов и сканеров. Во-вторых, на складе есть терраса на втором ярусе для хранения сезонных материалов и расходных материалов, таких как картонные гофра-короба и скотч.

Разработкой плана склада занималась специально сформированная голландская комиссия, данный план склада подразумевает максимально успешное управления потоками. Склад адаптивен к изменением, так как обладает 4 блоками доков по всему периметру сооружения. Таким образом, можно сдавать отдельные площади в аренду и разделять потоки между компанией и арендатором. Также в случае крупных заказов по кросс-докингу, доки на выгрузку и погрузку смогут располагаться в противоположных частях, что облегчит процесс протекания товаров через склад с распределительной функцией. На нынешний момент часть доков закрыты стеллажами и используются как запасной выход или место приемки специальных грузов или нестандартных габаритов.

· Автопарк разгрузочно-погрузочной техники

Склад оснащен новейшим оборудованием и техникой. Как было выше сказано компания для увеличения эффективности использования пространства использует узко-проходные штабелеры - это является основным видом техники.

Таблица 1 Техническое обеспечение склада «Гамма»

Название погрузо-разгрузочная техники	Количество машин	Функция
Электропогрузчик вилочный	6	Выгрузка, погрузка, «уши» до 3 яруса
Электроштабелер	3	Сборка/расстановка на «уши» до 4 яруса, перемещение на мезонин
Тележка электрическая	2	Выгрузка/погрузка
Дизельный автопогрузчик	1	Уличная выгрузка / погрузка
Штабелер электрический узкопроходный	5	Сборка/расстановка в стеллажах
Комплектовщик заказов горизонтальный	4	Сборка/расстановка на 1-м ярусе в стеллажах
Тележка электрическая с площадкой для оператора	3	Выгрузка/погрузка, отвоз на паллетирование
Паллетоупаковочная машина GL-215	3	Паллетирование

· Штат сотрудников

В настоящие время производственные зоны компании работают в 3 смены, включая ночную по 8 часов. Есть основной штат, при этом при увеличении нагрузки и товарооборота привлекаются сторонние работники из агентств.

Таблица 2 Штатское расписание дневной смены

Должность	Количество сотрудников штата	Количество временных сотрудников
Водитель погрузчика	5	-
Водитель штабелера / погрузчика	3	4
Сборщик заказа	3	12
Должность	Количество сотрудников штата	Количество временных сотрудников
Стикеровщик	2	3

? Операционная зона

Данная территория представляет собой отдельный важный ресурс для настоящей работы, так как именно там компания реализует свою ключевую компетенцию - выполнение любых запросов своих клиентов. При этом именно этот ресурс обладает наибольшими ограничениями на мощности. Зона сборки почти всегда перегружена. Это связано в первую очередь с особенностью заключенных контрактов с клиентами. Объемы работ над заказами разняться в размерах очень сильно. Например, рассмотрим операцию «наклейка лейблов на коробку у клиента «SEB»». В одном случае это будет крупногабаритная техника и на одной паллете будет 2 коробки и соответственно 2 стикеровки. А в другом случае на паллете будет 200 коробочек с мелкой техникой, и это уже совсем другой объем работы и время на которое будет занято место в операционной зоне. В первом случае за период времени можно собрать в несколько раз больше заказов, чем во втором случае.

? Клиенты и предоставляемые услуги

Склад гамма обслуживает 3 ключевых клиентов компании «Алерс». Так как данные клиенты составляют основной товарооборот через логистический центр, то под них выделен отдельный склад и унифицированы процессы под большие загрузки. Все три клиента принадлежат совершенно разным отраслям рынка и обладают разной спецификой товаров, но при этом объединяющим фактором является крупные заказы по приемке и отгрузке ежедневно. Этими клиентами являются:

1) «TELKA» - производитель и дистрибьютор бытовой техники и товаров для кухни в сеть магазинов «М-видео». В контрактах прописаны все возможные VAS. Сложность данного клиента определяется всеми тремя способами сборки заказа - это паллетная, коробочная и штучная. Также зачастую возможен вид загрузки/ разгрузки в навал.

2) «SEB» - производитель химической продукции. требует особого подхода к обработке заказов и товаров. У данной компании малое количество артикулов и один вид упаковки - это 25 килограммовые мешки, уложенные рядами на паллетах. Но при этом есть разновидность опасных химических товаров, при работе с которыми необходимо надевать средства индивидуальной защиты. Еще одной особенность можно назвать не габаритность упаковки, так что иногда приходиться хранить продукцию на отдельных стеллажах и в проходе между ними не хватает ширины для проезда штабелера и возможна только ручная сборка.

3) «Bonduel» - крупный французский производитель овощных консервов. В 2004 году компания открывает завод в Краснодаре в России, а в 2005 году фирма Bonduel становится лидером на российском рынке консервированных овощей. Поставки осуществляются политизированными евро паллетами с консервами. Паллеты хранятся на стеллажах.

Клиенты - это один из ключевых факторов, которые влияют на эффективность работы логистического отдела, так как специфику вносят заключенные контракты. На особенность заключения контрактов повлияло несколько причин. Во-первых, из-за геополитических проблем и внешней экономики России очень сильно сократился внутренний рынок. Многие игроки ушли с рынка, либо отказались от высококачественных сервисов сторонних компаний и перешли на решение логистических проблем внутренними мощностями и ресурсами. Таким образом, потенциальных клиентов стало меньше и как следствие рынок стал более концентрированным. Конкуренция внутри отрасли предоставления складских услуг увеличилась, и потенциальные клиенты обрели большую переговорную силу и стали требовать особые условия для себя. Например, удовлетворение потребностей по первому требованию, то есть возможность предоставлять заявку на обработку заказ в любое время и выставляя минимальное время на его операционное обслуживание. И естественно коммерческий отдел идет на уступки чтобы поддерживать товарный поток и количество клиентов. Также большинство контрактов заключены по не оптимальным ключевым показателям. Например, в контракте с компанией «TELKA» цены и ключевые показатели измеряются в метрах кубических. То есть, если заказ идет на обработку одного метра кубических на паллете, есть два сценария событий. В силу специфики работы компании речь пойдет о бытовой технике и ее стикеровке, первый сценарий - на паллете может быть две стиральные машины и необходимо наклеить всего 2 стикера; второй сценарий - на паллете 200 коробочек с фотоаппаратами и надо наклеить столько же стикеров. Объективно объем работ разный, но при этом цена за работу привязана к драйверу затрат в виде метра кубического. и цена единая. Во-вторых, существует довольно популярная проблема внутри крупных корпораций, где существует нестыковка KPI отделов логистики и производства с отделом продаж и маркетинга). Так что отдел продаж, чтобы увеличить свою прибыльность и выполнение KPI идут на серьезные уступки, чтобы заключить как можно больше контрактов. При этом основной проблемой является второстепенность интересов операционных отделов, так как ответственность за исполнение ложится уже на складской отдел и в случае перезагрузки получаются задержки и как следствие не выполнение KPI. Одним из решений этой проблемы может быть практика компании «Филип Моррис», в рамках которой компания создает «универсальных Солдатов» путем постоянных перемещений на обязательной основе работников в разные функциональные отделы и направления. В итоге работник, прошедший по разным стадиям создания ценности и накопившимся опытом, видит картинку в целом и принимает максимально взвешенное решение относительно всей компании, а не только своего подразделения и своих ключевых факторов успеха.

1.4 Источник проблемы: маркетинг и логистика

Одним из источников проблемы, которая решается в рамках данного консультационного проекта, являются коммерческие контракты, заключенные с клиентами. они несут в себя ряд проблемных моментов, которые напрямую влияют на эффективность работы склады. Во-первых, в контрактах с клиентами не прописаны конкретные и точные графики приемки и отгрузки, таким образом отдел по управлению складом находится в ситуации принятия решений в условиях неопределенности. Это означает, что менеджер и бригадир смены не знают производственного плана на следующий день. Второй причиной является ограниченность операционной зоны, как было сказано выше «Алерс» специализируется на предоставлении складских услуг, в частности предоставления VAS. Большая часть клиентов пользуется не только простым складированием своей продукции, то есть разгрузили контейнер, поставили паллеты на стеллаж, через некоторый промежуток времени сняли их и отгрузили конечному потребителю. Для данной операции необходимо не так много ресурсов: входной / выходной док, электропогрузчик вилочный, узкопроходный штабелер и водители для техники соответственно. Но такая ситуация складывается крайне редко. Как правило в эту цепочку включаются еще многие дополнительные услуги, такие как: распаковка паллеты, маркировка товара, наклеивание лейблов, вкладывание инструкций или переупаковка в другую тару, добавление промо-акций. Все эти действия требуют кроме базового набора ресурсов еще и дополнительные мощности. При этом основным ресурсом, который становится необходимым, является операционная площадь на территории складского центра. В операционной деятельности склада «Гамма» осуществляется три вида обработки продукции: паллетная сборка, коробочная сборка, штучная сборка. Каждый вид слуг вне зависимости от вида требует определенного места вне стеллажа. В первом случае, паллету может быть необходимо распаковать и наклеить маркировку на каждую коробку. В этом случае необходимо задействовать электропогрузчик вилочный, штабелер, водители, необходима зона куда можно отвезти груз и поставить для дальнейшей обработки, необходим работник, который будет осуществлять распаковку и наклейку, и ему тоже нужно пространство, чтобы передвигаться вокруг паллеты. В итоге операционная зона становится основным драйвером временных и ресурсных затрат.

Как уже говорилось ранее, склад «Гамма» обслуживает трех ключевых клиентов компании «Алерс», которые генерируют основной поток заказов и услуг. В связи со сложностью и особенностью заключенных контрактов с ключевыми клиентами возникает неопределенность поставок, характер и объем дополнительных услуг. Поэтому часто возникает неопределенность функционального планирования склада. Как было сказано выше основной проблемой являются возможности операционной зоны, так как именно в ней происходят ключевые виды деятельности как: разгрузка фуры, сборка и формирование заказа, предоставление дополнительных услуг. В операционной зоне и образуются очереди на обработку или задержка по отгрузке заказа. Но в то же время, когда вся операционная зона занята формированием заказов, стеллажи могут быть не до конца заполнены. Зачастую полки или даже целый стеллаж может стоять пустым. Проблема возникает, когда отдел продаж и маркетинга, видя пустые зоны предлагает их заполнить увеличенным потоком действующих клиентов или прикрепить к складу еще одного нового клиента. Отдел маркетинга не видит проблем в ограничениях операционной зоны, ссылаясь на то, что это неэффективность сотрудников склада и транспортной службы. Это приходит к конфликту между складским отделом и отделом маркетинга. Решением данной проблемы должно стать формирование качественных показателей, которые будут связывать количество занятых паллетомест на стеллажах и возможности операционной зоны. Это поможет упростить взаимодействие сотрудников из разных функциональных областей и с разными показателями эффективности и целями.

В данной главе была рассмотрена история компании «Ahlers», которая одна из первых вышла на рынок восточной Европы после распада СССР. Штаб-квартира была открыта в Санкт-Петербурге и по сей день сегодня там находится, что не обычно для международных компаний. Глобально компания предоставляет четыре вида услуг: морские контейнерные перевозки, решения для оптимизации цепочки поставок, складские услуги, выступает как полноценный 3PL провайдер. В России компания является провайдером складских услуг и всевозможных сервисов создающих ценность для потребителя конечного продукта VAS (Value Added Services).

Основанная проблема заключается в частых разногласиях между отделом продаж, для которых основным показателем является количество занятых паллето-мест на стеллажах. В то время как для операционного департамента это не существенно, а вот количество исполненных заказов в срок напрямую определяет их эффективность. В то время как становится неизвестным смогут ли работники операционного отдела обрабатывать все заказы при полной загруженности стеллажей. На это существует несколько причин, во-первых, сложность заказа каждый раз разная. Например, один и тот же объём товара может обрабатываться совершенно в разное время и с различными затратами ресурсов. Также основным ограничением является операционная зона, в которой происходит сборка заказа и зачастую именно она становится основным узким местом во всех процессах. И как следствие, выстраивание очередей на обработку, а если дополнить это волатильностью рынка и спецификой заключенных с ключевыми клиентами контрактов, то и получиться проблема неопределённости пропускной способности склада.

Исходя из предпосылок неопределённости спроса и плана в целом, а также ограниченности ресурсов, необходимо выяснить пропускную способность склада. Причем классический метод в данном случае не подходит из-за специфики операций и предоставляемых услуг. В рамках данного проекта необходимо будет разработать инструментарий для оценки взаимосвязи комбинации производственных ресурсов и особенностей сервисных услуг с конечным результатом в виде количества обработанных заказов за период времени.



2. Подходы к оценке пропускной способности склада

2.1 Обзор научных подходов к оценке деятельности склада

Специфика процессов на складе должна концентрироваться на тех факторах, которые имеют сильное влияние на весь поток товаров и ценности в рамках всей цепочки создания ценности. В научных подходах к формированию складских процессов можно найти много факторов, которые влияют на весь процесс складирования- в первую очередь это описанные процедуры и ресурсы. Поэтому очевидно, что управление складом должно быть направленно на улучшение эффективности процессов, как внутренних, так и внешних на протяжении всей цепочки. Сложность управления складом и оптимизации процессов внутри него связана с большим количеством концепций, в рамках которых рассматриваются разные ключевые показатели к увеличению эффективности. Данный проект так или иначе связан с оценкой эффективности и можно выделить несколько основных теорий. Если данную теорию рассматривать с точки зрения определения эффективности, то можно выделить два случая. Первый - получение такого же результата(эффекта) при меньших затратах(усилиях). Второй - получение большего результата(эффекта) при меньших затратах(усилиях). Исследование применения теории Lean в логистике очень мало изучена. Согласно работе Мейрсон П. (Myerson,), только последние 6 лет инструменты Lean применяются специализировано для улучшения логистических функций с целью упрощения и оптимизации процессов. Несмотря на то, что в мире уже произошел значительный скачок в технологическом развитии и появление новых технологий таких как, радиочастотная идентификация RFID с метками-транспондерами, автоматические системы и роботизация, до сих пор много сфер для работы в складском управлении. В действительности, применение Lean практик в частности на складе и дистрибьюторском центре могут принести позитивное влияние для клиентов и для самих компаний, потому что с одной стороны, это позволит минимизировать количество не добавляющих стоимости действий с точки зрения клиента, и с другой стороны это может стать конкурентным преимуществом для фирмы потому что это поддерживает эффективное управление всей логистической цепочкой. В последние годы тренд выявил пути развития складов, чтобы стать более гибкими к изменчивому спросу, улучшить прозрачность и точность запасов и оптимизировать ключевые логистические операции, эффективность работ. Однако для старта применения Lean, необходимо установить цели и ключевые показательные индикаторы, которые помогут измерить выполнимость целей. Главной причиной неудач в эксплуатации данного подхода является недостаток понимания основных практик. Это невозможно управлять в манере Lean без инструментария измерения результата. А то что не измерено, то неизвестно и поэтому не может быть улучшено. Основные KPI рассчитываются с учетом рассмотрения семи принципов Lean менеджмента, восьми видов выбросов и четырех ключевых видов деятельности склада. В контексте теории Lean склада не должно быть узких мест» бутылочное горлышко» в основных процессах, нет разрывов и остановок в текущем процессе по созданию продукта, отсутствие необязательной транспортировки материалов, перемещения работников или ошибок в собирании заказов. Цель такого управления складом, конечно же, совпадает с целью бережливого производства: ускорить материальный поток, уменьшить уровень выбросов и уменьшить уровень запасов. Однако, введение Lean на складе не тоже самое, что и на производстве. Так как на складе имеются специфичные процессы.

Если описывать кратко подход к составлению KPI, то выделяют семь важнейших активностей: JIT (Just In Time), WE (Waste Elimination), continuous improvement (постоянное улучшение), perfection, PZQ (zero defects and quality), lean tools application (VSM, 5S, и так далее), межфункциональе команды и управление закупками и поставщиками. Восемь видов выбросов: запасы, транспортировка, передвижение, ожидание, перепроизводство, сложность процессов, дефекты и ошибки, и неиспользуемые персонал. А также четыре ключевые виды деятельности, которые протекают на складе: разгрузка товаров, хранение, сборка заказов и отправка заказов. Данные двенадцать характеристик бережливого производства определяют матрицу составления ключевых показателей эффективности каждого отдела и сотрудника.

Анализ многих статей только подтверждает сложность и комплексность складской эффективности. Лучший подход - это постоянно пытаться улучшать свою деятельность и производительность. Существует четыре варианта осуществлять данный процесс:

· Улучшение эффективности через лучший процесс принятия решений;

· Улучшение эффективности через использование меньшего количество вложений для достижения тех же результатов;

· Улучшить продуктивность в других моментах, таких как более высокое качество, меньше аварий, меньше выбросов;

· Улучшение морального духа для достижения большей кооперации и стимулов.

Тем не менее, в действительности надо помнить, что цели по максимизации эффективности могут привести к возникновению значительных проблем. Наиболее опасные из них:

· Недостаток координации между целями отдельных отделов и компании в целом при реализации изменений.

· Несоответствие между операционными целями различных департаментов.

Управление складом или распределительным центром очень важный элемент бизнес-процессов любой корпорации. Поэтому необходимо правильно оценивать эту значимость. Управление складом может рассматриваться как минимум в трех ключевых областях процесса, совместно влияющих на цепочку поставок:

· Закупки - в этом случае цель менеджмента заключается в приемке сырых материалов и полуфабрикатов, хранении и отправка для срабатывания в производстве.

· Производство - где задачей менеджмента является сокращение и оптимизация пространства и ресурсов, выделяемых в определенных зонах на протяжении всех этапов производства.

· Дистрибьюция - менеджмент должен ответить на вопросы: где хранить, собирать и отправлять готовую продукцию таким образом, чтобы удовлетворить и соответствовать ожиданиям потребителей.

· Оценка эффективности склада довольно сложная концепция для определения. Как правило эффективность может быть определена как измерение (обычно выводиться в процентах) фактических входных потоков к ожидаемому результату. Эффективность измеряет насколько хорошо что-то имеет результаты, и наоборот продуктивность измеряет результат относительно специфических вводных, например, тонны / трудочасам. Эффективность - это соотношение ⁽APICS Dictionary (2004). фактических произведенных единиц к стандартным показателям производства, ожидаемых за один период.

· Стандартные часы на отработку к фактически отработанным часам (более долгое исполнение означает меньше эффективности).

· Фактический объем выпуска в стоимостном выражении к стандартному объему за период времени в стоимостном выражении.

Анализ складских процессов с точки зрения эффективности, определяет цели и задачи эффективного управления складом, которые показаны в таблице 1. Они могут актуальны ко всем складам, независимо от уровня менеджмента и технологического развития. Так как с точки зрения теории бережливого производства всегда есть зоны для улучшения и показатель, которые надо уменьшать. Цели, представленные в таблице также лягут в основную часть данной работы.

Таблица 3 Цели и задачи менеджеров складских комплексов

Цели	Задачи
Максимально использовать пространство для хранения, посредством соответствующих мер в проектировании, строительстве и вводе в эксплуатацию. и своевременное реагирование к текущим изменениям.	Обеспечение доступности технических и личных ресурсов для достижения запланированного уровня деятельности - возможно только при близкой и постоянной координации с руководством компании;
	Обеспечение потока товаров, соответствующих требования к поставкам и отгрузкам - требует кооперации складского отдела с отделами закупок и продаж;
Цели	Задачи
Минимизация использования манипулированных операций - первый шаг-исключить избыточные операции, второй шаг- искать возможности для сокращения времени для выполнения необходимые операций и действий.	Надежное планирование, контроль и поддержание использования всех имеющихся ресурсов - реализуется на оперативном уровне и может основываться на производственном плане и заказов, размещенных совместно с поставщиком или на плане продаж и количества заказов от клиентов;
	Непрерывный мониторинг, оценка и совершенствование складских процессов в соответствии с установленными критериями - должно быть основано на выбранных индикаторах и датчиках, отражающий процесс.

Признавая обоснованность тезиса о том, что управление складом имеет значительное влияние на функционирование компании, ясно, что оно должно стремиться к непрерывному улучшению функционирования склада. Наиболее важные факторы, влияющие на повышение продуктивности работы склада:

· Регулировка потока в емкость склада - отправной точкой должно быть определение пропускной способности склада. Основываясь на этом, работая с бизнесами, она должна установить график разгрузок и погрузок, чтобы избежать накопление работы в течение дня и возникновения заторов на погрузку.

· Использование зоны хранения - эффективное управление должно реализовываться на имеющихся площадях.

· Рационализация маршрутов, совершаемых сотрудниками, техникой и товарами - этот фактор наиболее важный для процесса комплектования заказа, за исключением того, что вы должны стремиться устранять или сокращать маршруты, совершаемые сотрудниками без груза.

В детальном анализе процессов, протекающих в складском центре с точки зрения операционного контроля, необходимо провести оценку трех основных показателей. Во-первых, эффективность использования ресурсов и их утилизация. В частности, это описывает необходимость понимания соотношения различных ресурсов для совершения действия для создания добавочной стоимости. Во-вторых, должно быть оценено результативность и надежность работы процессов. В-третьих, менеджеры должны провести оценку времени обработки заказа и пропускной способности отдельных частей склада, принимая во внимание время простоя, очереди и узкие места в потоке товаров. Эффективность складского комплекса очень важная проблема с точки зрения организации процессов внутри всей цепочки поставок. Повышение эффективности поэтому заключается в основном в контроле действий и их оценке. Следует, однако, отметить, что, несмотря на многочисленные отсылки на научную литературу, на практике анализ экономической эффективности не применяется, как инструмент, который может обеспечить успешную поддержку процессов принятия решений, происходящих на предприятии. Научное исследование выполненных Авторами для выявлении трудностей при проведении всеобъемлющего анализ эффективности процессов подтверждает низкий уровень использования аналитических инструментов в бизнес практике. ^.

Следует отметить, что 46% опрошенных утверждают, что предприятия не проводили такого анализа или не знают об этом. Несмотря на факт, что 54% предприятий используют процесс анализа эффективности, его использование следует рассматривать как неудовлетворительное. и подтверждать общепринятое мнение о том, что эффективность анализ является сложным процессом и его трудно использовать на практике, особенно из-за отсутствия универсальных аналитических инструментов для поддержки его реализации. Однако результаты также указывают на повышение осведомленности о необходимости анализа эффективности для того, чтобы улучшить конкурентные позиции на рынке.

2.2 Теория бережливого склада

Остановившись на философии Lean для настоящего консультационного проекта, далее опишем более подробно понятие бережливого склада. Философия бережливости фокусируется на сокращении запасов, поскольку это рассматривается как замороженный капитал. В большинстве цепей поставок склады используются для хранения запасов и поэтому могут рассматриваться как форма отходов. Однако на практике большинство складов добавляют ценность клиенту, создавая полезность времени и места. Чтобы максимизировать добавленную стоимость, бережливые компании в цепочке поставок применяют бережливую дистрибьюцию. Бережливая дистрибьюция может быть определена как минимизацию отходов в цепочке поставок, в то же время делая правильный продукт доступным для конечного потребителя в нужное время и в нужном месте.

Склад - это важная часть нисходящей цепочки поставок. Изучение бережливого складирования в настоящее время не полностью изучено. В последние годы сразу несколько ученых провели исследования влияния бережливого складирования на результативность и на методы оценки в рамках всей организации. Это означает, что это актуальная тема для изучения и актуальна для бизнеса. Существует 21 направление адаптации общей культуры бережливого производства для склада. Они позволяют сквозь всю цепочку поставок доставлять дополнительную ценность. Поэтому Дехдари (2013) определяет бережливый склад как лидерскую концепцию, больше чем только набор инструментов и практик. Лидерская концепция подразумевает под собой цели в постоянном, стабильном и измеримом улучшении в складской среде, улучшением работников склада и стремление достичь совершенства в каждом операционном и корпоративном действии. Хотя бережливое складирование и основано на лидерстве и культуре, но внедрение данной программы требует широкого набора практик, вместо единичного или ограниченного набора бережливых инструментов. Согласно Махфаузу (2011) данная концепция обладает основной целью к увеличению ответственности и быстроте реакции на сигналы от спроса и сокращение общих затрат с помощью упрощения процессов. Реакция на изменчивый спрос на рынке часто ассоциируют с практикой Agile вместо бережливого производства. При этом эти две теории не являются взаимоисключающими, обе концепции фокусируются на снижении времени доставки и строгий фокус на требования клиентов. В рамках складских процессов заказы - клиентов - это сборочный продукт. Поэтому Lean на складе фокусируется на сборке заказов наиболее эффективным способом, минимизируя не добавляющие ценность действия при получение заказы, исполнения, упаковки и отправки. Чтобы уменьшить не добавляющие ценность активности необходимо идентифицировать и устранить все виды выбросов. Все семь выбросов в рамках бережливого производства могут быть адаптированы и к складированию:

1. Дефекты - обработка и отправка продукции с дефектами.

2. Перепроизводство - закупка, упаковка и отправка продуктов, которые еще не нужны.

3. Простой - собранные заказы ждут инспекции, отправки или упаковки.

4. Необязательные передвижения - необязательные передвижения сборщиков и упаковщиков из-за не эффективного составления пути.

5. Необязательные запасы - хранение большого количества запасов вне стеллажей.

6. Транспортировка - неэффективное передвижение продуктов из-за неэффективного планирования склада и систем выстраивания путей.

7. Неподходящие процессы - дополнительная инспекция для заказов и дополнительная переупаковка.

Традиционный склад должен выполнять функции кросс-докинга. Тогда в рамках концепции бережливого склада кросс-докинг должен соответствовать принципам гибкого планирования, продвинутых методов оптимизации внутрискладских передвижений и использовать движение готового продукта и полуфабрикатов по канбан. Эти принципы будут создавать и определять операционные потоки в приемке, упаковке и закупках, в то время как постепенно будут уменьшаться средние временные затраты на обработку одного заказа. Основываясь на опыте и теоритических трудах Бозера (2012) смог представить более полное определение бережливого склада. Согласно исследованию Бозера бережливый склад есть управленческая система, основанная на следующих принципах:

· Использовать 5S, чтобы достичь совершенства в пределах склада.

· Постоянное улучшение складского комплекса через процесс принятия решения и кайзен. Наиболее важная цель постоянного улучшения - достигать значимых и существенных улучшений.

· Использовать методы визуализации результатов в реальном времени. В дальнейшем начинать рабочий день смены со встрече, где обсуждаются текущие результаты, ошибки и возможности для улучшений.

· Стандартизировать склад и протекающие на нем процессы с помощью описанных на бумаге инструкций и процедур.

· Уменьшить количество «промежуточных действий» для каждого заказа.

· Уменьшить существующий запас отдельных единиц хранения и частое обновление малыми партиями.

· Измерять, улучшать и проверять плотность в кубических зонах, с целью улучшить хранение, а также время передвижений.

· Создавать поток путем планирования входящих / исходящих поставок на основе временных окон и на основе доступной емкости. Кроме того, необходимо, чтобы был равный уровень рабочей нагрузки между различными функциональными подразделениями в переделах склада.

· Хранить продукцию таким образом, чтобы минимизировать дистанцию передвижений, минимизировать время сборки и оптимизировать плотность зоны хранения.

· Обучать управленческих персонал основным принципам бережливого производства и мотивировать для применения бережливого лидерства на процессах на складе. Применять подход постепенно, используя пилотные проекты, не применять методики сразу на все функциональные отделы.

2.3 Подходы к оценке пропускной способности

Фаррелл в своих работах заложил базу оценки эффективности и производительности на предприятиях и в отдельных функциональных областях. Его работа помогает по-новому посмотреть на два вопроса: как определить эффективность и производительность, и как сделать правильные расчеты эталонной меры эффективности. Эффективность измеряется расстоянием от рассматриваемых единиц до границы производственных возможностей, принятой в качестве «лучших практик».

Если рассматриваемая единица находится на границе производственных возможностей - она считается как эффективная, если единица лежит ниже границы производственных возможностей - она, следовательно, оценивается как неэффективная. Согласно исследованиям Фаррелла, эффективность складывается из двух частей: технической эффективности и эффективности распределения ресурсов, или как ее еще называют аллокативной. Первое показывает способность рассматриваемых единиц минимизировать используемые ресурсы для производства определенного результата. Второе же определяет способность рассматриваемых единиц-объектов использовать ресурсы в оптимальных пропорциях с учетом соответствующих затрат и технологий производства. Вместе эти показатели представляют собой полную меру эффективности.

Оценки эффективности классифицируются в соответствии с методологиями, используемыми для построения границы производственных возможностей. Одними из самых популярных методов оценки эффективности являются анализ стохастической границы (SFA) и анализ свертки данных (DEA). Анализ свертки данных и анализ стохастической границы имеют в своей основе абсолютно разные методологии и предположения для измерения эффективности. Каждый подход обладает определенными сильными и слабыми сторонами, поэтому нет единственного правильного метода измерения эффективности.

Анализ стохастической границы (SFA) основывается на предположении, что фактическая производительность объектов анализа демонстрирует целый ряд факторов, влияющих на успех их функционирования. Стохастический подход подразумевает границы отклонений от «лучших практик» как составных остаточных эффектов: одиночного показателя неэффективности, показывающего управленческую компетентность и симметричность случайных ошибок, отражающих недостающие переменные, погрешности измерений и стохастические элементы за пределами управленческого контроля.

Анализ свертки данных (DEA) основан на применении линейного программирования для сравнения относительно схожих по ресурсному обеспечению объектов. Данный подход основан на соотношениях использованных ресурсов и полученных результатов и позволяет данным говорить «самим за себя». Анализ свертки данных демонстрирует отставание рассматриваемых единиц от «лучших практик», связанное с неэффективным распределением ресурсов. Неэффективные единицы должны функционировать на одном уровне «лучших практик» путем принятия управленческих, бережливых, эффективных методов производства и вариаций комбинаций затраченных ресурсов и полученных результатов, которые находятся под контролем руководства и инее имеют влияния из вне.

На практике можно наблюдать большое количество примеров, когда компании использовали DEA и SFA для оценки эффективности функционирования цепей поставок или отдельных департаментов, таких как склад. В рамках данной работы используется анализ эффективности для выявления функции наилучших практик в рамках одного склада.

2.4 Описание метода свертки данных

Анализ свертки данных (DEA = Data Envelopment Analysis), также известный как анализ среды функционирования, был впервые сформулирован А. Чарнесом, В. Купером, Е. Роудомв 1978 году. Анализ свертки данных принадлежит широко известным семейством математических инструментов программирования для оценки относительной эффективности набора сопоставимых единиц обработки (единиц принятия решений, Decision Making Units). Данный подход может быть успешно реализован, как к коммерческим организациям, так и к некоммерческим организациям. В рамках анализа DEA производительность единиц принятия решений измеряется отношением взвешенной суммы переменных «выхода» к взвешенной сумме переменных «входа». Эффективность единицы измеряется как сравнение ее производительности с производительностью «лучших практик» в наборе элементов анализа. Самые эффективные единицы принятия решения образуют границу производственных возможностей. В том случае, когда единица лежит не на границе производственных возможностей - она считается не эффективной. После оценки относительно эффективных представленных в выборке единиц, анализ показывает, каким образом переменные «входа» и «выхода» должны быть изменены с целью максимизации эффективности текущих единиц.