Политика вознаграждения в инновационных кластерах (биотех): опыт Западной и Северной Европы

Размещено на http://www.allbest.ru//

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Политика вознаграждения в инновационных кластерах (биотех): опыт Западной и Северной Европы

Студентка группы МКФ171

Ткаченко Любава Алексеевна



ВВЕДЕНИЕ

вознаграждение инновационный кластер

Данная работа посвящена изучению политики вознаграждения в инновационных кластерах на основе опыта Западной и Северной Европы. Инновационные компании в настоящий момент являются наиболее динамичными и быстроразвивающимися на рынке, так как, по мнению многих ученых-экономистов, инновации - главный драйвер экономического роста (European Central Bank, Organization for economic co-operation and development (OECD), BIS (England)).

Особый интерес представляют биотехнологические и другие высокотехнологичные компании, поскольку, согласно статье Стюарта Майерса (Myers, S. 1999), таким компаниям следует как можно раньше делать IPO. В статье сказано, что большинство высокотехнологичных компаний стали публичными еще на стадии разработок своих продуктов, до того, как стали получать прибыль. Дело в том, что долгосрочная частная собственность является неправильной финансовой архитектурой для высокотехнологичных компаний.

Помимо этого, при запуске проекта, предприниматель обязуется не только инвестировать капитал, но и принимать на себя большие риски. Делать это бессмысленно без должной мотивации, которую можно достичь благодаря определенного уровня вознаграждениям. С точки зрения инвестора, делать IPO также представляется логичным, так как в случае продажи акций публичным акционерам, доля предпринимателя больше, в противном случае вознаграждение будет уменьшено, также, как и стоимость компании для частного инвестора. Таким образом, актуальность работы обусловлена необходимостью более глубокого анализа проблемы мотивации и поощрения сотрудников. Соответственно, следует знать, как поощрять сотрудников вносить вклад в фирму в соответствии с их максимальными возможностями.

В нынешнюю эпоху глобализации и соперничества, для сохранения конкурентного преимущества перед другими фирмами, организации сталкиваются с рядом трудностей. Помимо других необходимых ресурсов, важную роль играют сотрудники, ведь они являются очень важными активами компании, поскольку они создают идеи и внедряют их в организации для достижения поставленных фирмой целей. Принимая во внимание все технологические достижения в управлении предприятием, никогда не следует забывать и игнорировать человеческие ресурсы, поскольку они определяют стратегию компании и направлены на ее реализацию.

В последние десятилетия менеджеры обеспокоены мобильностью своих сотрудников в поисках более высокооплачиваемых рабочих мест. Для сохранения опытных сотрудников, организации предлагают различные виды вознаграждений (Rehman, Ali, 2013). Таким образом, в последние десятилетия наблюдается все более широкое использование систем мотивации сотрудников, которые связывают вознаграждение с эффективностью как на индивидуальном, так и на групповом уровнях.

В условиях формирования новых механизмов управления, ориентированных на инновационную экономику Инновационная экономика - экономика стран, в которых большинство организаций занимаются инновационной деятельностью (производством и использованием инновационной продукции), а инновационная продукция превышает половину общей продукции или близка к ней. (Йозеф Шумпетер), компаниям необходимо работать по-новому, учитывая новые законы рынка, осваивая новый тип экономического поведения. Одной из основных целей для любой компании является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активацию человеческого фактора.

В России биотехнологическая отрасль находится только в начале своего становления. Исследование, проводимое Высшей Школой Экономики в лаборатории исследования отраслевых рынков, установило, что темпы роста рынка биотехнологий по отдельным сегментам колеблются от 5 до 30%. Согласно другому исследованию, проведенному компанией Frost&Sullivan совместно с РВК и Московской Биржей, в России рынок биотехнологий только находится в начале своего становления. Развитие данной отрасли в России стимулируется как правительством, так и крупными инвесторами. В целях стимулирования развития отрасли 24 апреля 2012 года Правительство утвердило программу «Комплексная программа развития биотехнологий в РФ на период до 2020 года». Таким образом, для привлечения научных сотрудников в такой важной отрасли следует уже сейчас понимать, как наиболее эффективно выстроить систему вознаграждения персонала для достижения максимального результата. Соответственно, имеет место актуальность изучения систем мотивации, используемых руководством в развитых странах Западной Европы, для дальнейшей адаптации и реализации таких реформ и схем стимулирования сотрудников в экономических реалиях России.

Целью является изучение систем вознаграждения персонала в компаниях биотехнологического сектора в развитых странах Европы для развития системы вознаграждения в России.

В соответствии с поставленной целью в работе ставятся и решаются следующие задачи:

1) Проанализировать теоретический материал о проблемах мотивации персонала;

2) Изучить сущность политики вознаграждения за результаты и выявить основные цели ее успешной реализации;

3) Проанализировать схемы стимулирования на разных управленческих уровнях;

4) Выявить систему вознаграждения и роль государства в поощрении персонала в биотехнологических компаниях;

5) Изучить выбранные компании Западной и Северной Европы и проанализировать их основные показатели эффективности и систему вознаграждения.

Цели и задачи исследования способствовали выбору следующих методов исследования:

1) Теоретические:

- теоретический анализ и обзор литературы по теме исследования;

- метод научного сопоставления;

2) Эмпирические:

- практический анализ;

- метод контроля;

В качестве источников литературы нами были рассмотрены статьи, написанные американскими, европейскими и российскими экономистами.

Предметом исследования является опыт западных биотехнологических компаний в области политики вознаграждения.

Объект исследования - система мотивации и политика вознаграждения за результаты.

Данная работа состоит из введения, двух глав и заключения.

Во Введении обосновывается тема работы, раскрывается ее актуальность, намечаются цели и задачи исследования, выбираются методы исследования и определяются источники анализа.

В первой главе определяются и трактуются основные понятия по теме исследования. Кроме того, в ней рассматриваются различные виды вознаграждения за результаты и исследуются системы вознаграждения на различных организационных уровнях;

Во второй главе описывается кейс-стади нескольких западных биотехнологических компаний, рассматривается их система вознаграждения, проводится анализ компаний с точки зрения влияния вознаграждения на показатели эффективности компании и выявляется наилучшая из них;

В Заключении подводятся итоги работы и излагаются основные выводы проведенного анализа исследуемого материала.



Глава I. Теоретические аспекты исследования политики вознаграждения и мотивации персонала в биотехнологических компаниях

1.1 Сущность, цели и задачи политики вознаграждения организации

1.1.1 Сущность политики вознаграждения за результаты

В современных рыночных отношениях решающим фактором конкурентной борьбы между организациями является персонал и его мотивация для достижения поставленных целей и решения определенных задач, поскольку именно производительность сотрудников влияет на успех организации (Gardner, Wright, Moynihan, 2011; Wright, Dunford and Snell 2001). Наиболее распространенной формой воздействия на производительность сотрудников является политика «вознаграждения за результаты». (Gerhart & Rynes, 2003; Gerhart, Rynes, & Fulmer, 2009). Соответственно, одним из ключевых вопросов для любой организации является разработка и внедрение эффективной политики вознаграждения для должной мотивации сотрудников.

Анализ теоретических источников позволяет нам прийти к выводу, что многие аспекты политики вознаграждения довольно плохо изучены или вовсе не являются объектом внимания.

Таким образом, для комплексного подхода к пониманию проблемы вознаграждения в компенсационном менеджменте, большое внимание следует уделять определению сущности понятия «политика вознаграждения». В общем смысле, политика вознаграждения это совокупность бонусов и других видов вознаграждения, получаемых работником от работодателя.

Согласно определению, данному такими исследователями, как Милкович, Ньюман и Герхарт, политика вознаграждения за результаты -- это плата, которая варьируется в зависимости от индивидуального вклада работников и общей организационной эффективности. (Milkovich, Newman, & Gerhart, 2011: 661).

Наиболее полным, на наш взгляд, является определение, данное А.В. Тимофеевым, который писал, что «Политика оплаты труда персонала -- это совокупность мер воздействия субъекта на объект управления, обеспечивающих рост материальной заинтересованности коллективов и отдельных работников в достижении общественно-полезных производственных, финансовых, экономических и социальных целей». (Timofeev, 2004: 118)

Следует отметить, что вознаграждение за результаты обычно состоит из, так называемой, merit pay (единовременная или регулярно выплачиваемая премия за высокие результаты работы) и/или бонуса и используется более чем в 90% фирм. (Cohen, 2006). Использование этой политики широко распространено, поскольку, во-первых, по мнению многих исследователей, денежные вознаграждения являются наиболее эффективными стимулами, воздействующими на персонал (Locke, Feren, McCaleb, Shaw & Denny, 1980), а, во-вторых, фирмы часто имеют больше свободы в определении уровня компенсации, чем когда установлен фиксированный уровень оплаты (Gerhart & Milkovich, 1990).

Оплата, привязанная к производительности, может повысить эффективность работников за счет прямых стимулов, поскольку работники прилагают больше усилий, когда получают вознаграждение за произведенную единицу продукции и результат в целом. (Lazear, 1986). Таким образом, как показывают эмпирические исследования, лучшим мотиватором для работников являются денежные вознаграждения, и их можно заставить затратить больше усилий на выполнение задач, если эти усилия будут компенсированы. (Fehr et al., 1993; Heyman and Ariely, 2004; Bryson, Buraimo и Simmons, 2011).

Более того, увеличение в оплате за производительность может повысить продуктивность работников (Lazear, 1986). Предлагая плату, привязанную к производительности, фирмы могут нанять более высококвалифицированных работников и удерживать их от перехода в конкурентные компании. (Prendergast, 1999).

Таким образом, в целом можно сказать, что основное предположение заключается в том, что повышение в уровне оплаты приведет к большей мотивации и, следовательно, большей отдачи, что в результате приведет к улучшению производительности. (Ariely, Gneezy, Loewenstein, & Mazar, 2009).

1.1.2 Цели и задачи компенсационной политики

Говоря о политике вознаграждения, следует помнить о необходимости соответствия ее целям организаций, то есть стратегическим целям. Политика вознаграждения должна служить инструментом повышения эффективности компании посредством мотивации сотрудников, соответственно, без выполнения стратегических целей, компенсационная политика не будет эффективна. По мнению Бабина и Поварович, учитывая изменчивость бизнес-стратегий организаций, должны меняться как функциональная цель политики вознаграждения, так и система компенсационных выплат (Бабин, Поварич, 2008).

Задачи политики вознаграждения сводятся, главным образом, к разработке и внедрению системы вознаграждения в организации (Kьpper, Sandner, 2011). Таким образом, задачи помогают задать вектор развития системы политики вознаграждения. Соответственно, важным показателем эффективности деятельности любой организации является правильно определенные задачи, а также правильно сформированная система вознаграждения сотрудников.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что когда система вознаграждения за результаты функционирует должным образом (Milkovich & Wigdor, 1991):

1) Работники с наивысшей производительностью получают наибольшие награды, что позволяет мотивировать их продолжать работать на высоком уровне;

2) Работники со средней производительностью получают значительно меньшие вознаграждения, что может побудить их работать больше, чтобы добиться большей оплаты в будущем;

3) Работники с низкой производительностью не получают никаких вознаграждений, что позволяет мотивировать их улучшить свою работу.

1.1.3 Преимущества и недостатки политики вознаграждения за результаты

Несмотря на то, что около 90% всех фирм на Западе используют политику вознаграждения за результаты в качестве основной схемы вознаграждения, она может быть довольно противоречивой. Согласно работе Милковича и Вигдора (Milkovich & Wigdor, 2003), схемы стимулирования, связанные с производительностью, предназначены для повышения заработной платы сотрудников на основе некоторых показателей эффективности.

С одной стороны, такие схемы имеют ряд преимуществ. Прежде всего, такие планы поддерживают определенный уровень производительности, который соответствует главной организационной цели. Кроме того, заработная плата, основанная на производительности, может влиять на индивидуальную работу сотрудников в позитивном ключе, а также может мотивировать сотрудников на достижения целей, которые подлежат вознаграждению. (Milkovich & Wigdor, 1991: 152)

С другой стороны, вознаграждение за результаты имеет ряд недостатков, о которых следует упомянуть. Во-первых, система вознаграждения за результаты была подвергнута критике за возможные разрушительные эффекты, которые она может нанести на творчество, мотивацию, совместную работу и самоопределение сотрудников (Kohn, 1993; Amabile, 1996: 119; Meyer, 1975: 55-62). Во-вторых, в некоторых исследованиях утверждается, что плата за производительность может привести к тому, что работники будут сосредотачиваться исключительно на достижении большего уровня вознаграждений, а не на самой работе, таким образом, переставая действовать в интересах организации. (Beer & Cannon, 2004: 3-4)

В приведенной ниже таблице мы представляем некоторые из ключевых факторов, необходимых для понимания, является ли политика вознаграждения за результаты хорошим выбором для организации.

Таблица 1. Преимущества и недостатки использования политики вознаграждения за результаты

Преимущества	Недостатки
1) Вознаграждение за результаты имеет больший вклад и влияет на более низкий организационный уровень.	1) Достаточно сложно провести справедливую оценку работы сотрудников. Если неверно оценить работников, они могут вскоре стать демотивированными.
2) Из-за выплат, связанных с производительностью, менеджмент может выбирать между эффективными и неэффективными работниками.	2) Еще один негативный аспект заключается в том, что организации потратили гораздо больше времени и сил, для того чтобы найти подходящую систему компенсации и улучшить ее.
3) Такая система вознаграждения повышает мотивацию работать лучше, потому что сотрудники знают, что их оплата зависит от того, насколько хорошо они работают.
4) Позволяет помочь работником с самоопределением.
5) Плата, основанная на результатах, создает здоровую конкуренцию среди сотрудников, что приводит к высокой производительности, так как каждый работник будет стремиться извлечь максимум.

Если мы проанализируем таблицу, можно увидеть, что политика вознаграждения за результаты имеет больше преимуществ, чем недостатков, что позволяет нам прийти к выводу, что несмотря на все недостатки, система заработной платы, привязанная к результатам рабочей деятельности, является одной из лучших.

1.2 Вознаграждение за результаты для неменеджериального персонала, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров

В настоящее время, большинство планов стимулирования направлены на попытки связать оплату напрямую с производительностью и укрепить взаимосвязь между производительностью и вознаграждением и тем самым мотивировать сотрудников.

Милгром и Робертс в своей работе «Economics, Organization and Management» выделили пять экономических принципов, влияющих на компенсационные контракты: информативность, интенсивность вознаграждений, интенсивность мониторинга, равную компенсацию и инерционный эффект. (Milgrom and Roberts, 1992)

Существует четыре ключевых элемента, которые следует рассмотреть для принятия решения об использовании компенсационных программ: (Milgrom and Roberts, 1992)

1) Количество дополнительных выплат, которые могут быть достигнуты за счет увеличения эффективности сотрудников;

2) Возможность измерения производительности;

3) Допущение возможности риска;

4) Ответная реакция сотрудника на вознаграждение за результаты.

Для измерения активности, которая была вознаграждена и ответной реакции сотрудников на вознаграждение за результаты, важно использовать оптимальную интенсивность вознаграждений (Milgrom & Roberts, 1992).

Следует также отметить, что элемент измеримости производительности особенно интересен как фактор непредвиденных обстоятельств (ситуационный) в эффективности вознаграждения за результаты. Неявным условием для измерения производительности является предположение о том, что политика вознаграждения за результаты должна иметь большее влияние на мотивацию и будущую производительность, когда результат работы может быть более точно измерен. (Nyberg, Pieper и Trevor, 2016: 11)

Кроме того, особый интерес представляет вопрос о системе вознаграждения за результаты на разных организационных уровнях, а именно на неменеджериальном, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров. (Gerhart & al., 2009: 5).

1.2.1 Вознаграждение за результаты на неменеджериальном уровне

В настоящее время руководители признают, что им необходимо понять, как возродить и повысить энтузиазм и энергию своих сотрудников для достижения стратегических целей компании. Раньше существовали вознаграждения главным образом для топ-менеджеров, что подтверждается большим количеством исследований, однако в последнее время компенсационные схемы для неменеджериального персонала и менеджеров среднего звена становятся все более распространенными во всем мире.

Рассматривая неменеджериальный уровень в организации, индивидуальные вознаграждения обычно основаны на индивидуальной производительности, а не на групповой или организационной. (Barnes, Hollenbeck, 2011: 1611-1635).

Merit pay

Одним из наиболее распространенных видов вознаграждений на неменеджериальном уровне является merit pay, что в русскоязычном переводе может трактоваться, как единовременная или регулярно выплачиваемая премия за высокие результаты работы, то есть это вознаграждение за результаты, в которой люди получают повышение заработной платы в зависимости от своей индивидуальной эффективности (Heneman and Werner, 2005: 17). По мнению Герхарта, а также Парка и Стурмана, (Gerhart, 2009; Park & Sturman, 2012), если мы сравним merit pay с другими видами вознаграждения за результаты, главное различие состоит в том, что этот вид вознаграждения постоянно увеличивает базовый оклад.

По мнению Герхарта (Gerhart & al., 2009: 21), обзор существующих исследований показывает, что merit pay положительно влияет на производительность и, как правило, используется в большинстве организаций.

Однако, с другой стороны, несмотря на то что merit pay положительно влияет на производительность сотрудников, некоторые экономисты спорят, что следует также обратить особое внимание на недостатки этого вида компенсации. Так, например, наблюдаются определенные трудности при попытке связать merit pay с производительностью, потому что это одна из самых сложных схем для измерения, поскольку нельзя с уверенностью сказать, насколько хорошо она применима на практике и как найти подходящую систему измерения. (Park & Sturman, 2012: 6-7)

Помимо всего вышеперечисленного, необходимо отметить, что, когда речь идет об измерении продуктивности работы сотрудников, всегда сложно понять, кто работает лучше, поскольку рознится либо производительность, либо личные способности персонала. Эта проблема обсуждалась в статье «Personnel economics in practice», написанной Лазеаром и Гиббсом. Они писали, что самая важная причина для того, чтобы привязать оплату к производительности - это увеличение усилий, которые затрачивают сотрудники, и улучшение их связи с интересом фирмы. (Lazear & Gibbs, 2014).

Piece-rate incentives

Другим традиционным видом индивидуальных планов стимулирования, используемым на неменеджериальном уровне, является piece-rate plan. Это план, когда работодатель выплачивает работнику определенную сумму денег за каждую произведенную единицу. Однако, основная проблема заключается в том, что такая система вознаграждения находится вне временных рамок. Таким образом, по мнению Де Сильвы, для того, чтобы связать ее с производительностью, организация должна определить соответствующую систему измерения (de Silva, 2012: 8).

Сотрудники, использующие piece-rate plan, сами выбирают, какой объем продукции произвести, и в большинстве случаев они выбирают уровень усилий, который максимизирует как их полезность, так и вознаграждение, базируясь на простом правиле: чем больше усилий они прикладывают, тем больше их вознаграждение и, следовательно, больше их полезность (Borjas, 2013). Таким образом, такой вид вознаграждения является довольно эффективным для определенных видов деятельности (Bragelien, 2003).

Бонус, основанный на производительности

В отличие от merit pay, бонус на основе производительности не добавляется к базовой зарплате, а выплачивается как дополнение к ней. По мнению Штурмана и Шорта, использование бонусных выплат широко распространено в организациях, что позволяет стимулировать индивидуальную и групповую работу сотрудников. (Sturman & Short, 2000: 2-4). Однако несмотря на то, что бонусная система выплат довольно распространена, у нее есть ряд серьезных проблем, как например, если работники компании плохо работают, существует риск не получить бонусных выплат совсем, что в конечном итоге может снизить мотивацию сотрудников. (Milkovich & Wigdor, 1991: 151)

Подводя итог, в целом можно сказать, что экономисты (Lazear, Heyman, Ariely и др.) полагают, что большинство работников мотивированы денежными стимулами, и их можно заставить приложить больше усилий на выполнение задачи, если эти усилия будут вознаграждены непосредственно за счет политики вознаграждения за результаты (Bryson et al., 2011).

1.2.2 Вознаграждение за результаты менеджеров среднего звена

В последние десятилетия наблюдается повышенный интерес к политике вознаграждения за результаты. Основным объяснением его более широкого использования является понимание того, как вознаграждение предоставляется менеджерам среднего звена в компаниях.

Несмотря на то, что существует множество исследований, в которых рассматривается вознаграждение топ менеджеров, существует лишь несколько исследований, в которых основное внимание уделяется структуре компенсации менеджеров среднего и низшего звена. (Gerhart and Milkovich, 1990; Leonard, 1990; George P. Baker, 1990; Jean-Michel Caye, 2010; Berger, Herbertz, Sliwka, 2011).

Менеджеры среднего звена имеют решающее значение для корпоративной эффективности, поскольку они связывают топ-менеджеров и обычных рядовых сотрудников. Тем не менее, они часто не имеют поддержки топ-менеджмента для выполнения своей работы и оказания помощи сотрудникам, находящимся в подчинении (Jean-Michel Caye et al, 2010).

Повышение как вид вознаграждения

Наряду с merit pay, piece-rate plans, индивидуальными и ежегодными бонусами, возможность продвижения по службе также играет важную роль для менеджеров среднего звена, чтобы они могли претендовать на более высокую оплату труда, а также ответственность и престиж. Согласно статье Джорджа П. Бейкера, главными стимулами здесь является возможность повышения, карьерного и личностного роста. Наряду с этим, существуют и другие схемы стимулирования, такие как merit pay, piece-rate plans, индивидуальные и ежегодные бонусы. (Baker, 1990: 51)

Если мы сравним возможность повышения с бонусами, мы можем четко определить, что у повышения больше преимуществ, но в то же время больше ограничений. Такой способ оплаты может быть применим в основном только для быстрорастущих фирм, а в фирмах, которые развиваются в более медленном темпе, он может создавать излишние проблемы. (Baker & al., 1988: 11-12)

Кроме того, еще одним эффектом внедрения более сильной системы вознаграждения за результаты является смещение полномочий по принятию решений от высшего руководства к менеджерам более низкого уровня. (Бейкер, 1990: 56)

Это перераспределение полномочий по принятию решений имеет два основных последствия:

- Прежде всего, оно изменяет роль и влияние топ-менеджеров;

- Во-вторых, оно изменяет вознаграждения менеджеров среднего и низшего уровня.

В этом случае топ-менеджеры перестают командовать, а скорее выступают в роли консультантов и убеждают менеджеров более низкого уровня предпринимать определенные действия для повышения их производительности и вознаграждения. (Бейкер, 1990: 57)

1.2.3 Вознаграждение за результаты топ-менеджеров

Вопрос компенсация высшего руководства привлек большое внимание как самих менеджеров, так и массмедии. По сравнению с персоналом, стоящим ниже по карьерной лестнице, компенсация топ-менеджеров, как правило, гораздо чаще привязана к их производительности.

Рассматривая политику вознаграждения за результаты с точки зрения агентской теории, можно заметить, что она уменьшает проблему принципала-агента и приводит к повышению эффективности работы и созданию более высокой стоимости фирмы. (Mishra, McConaughy, 2000). Проблема возникает, когда принципал создает такую среду, в которой вознаграждения агента не согласуются с вознаграждениями принципала. Как правило, бремя ответственности лежит на принципале, именно он должен создать вознаграждения для агента и убедиться в их целесообразности. (Investopedia.com)

Отдельного внимания заслуживает вопрос о связи вознаграждения с результатом работы. Так, если на более низких менеджериальных уровнях, довольно легко связать оплату с производительностью сотрудников, то для топ-менеджеров вопрос неоднозначный. Во-первых, важно понять, что побуждает человека работать лучше: плата или нечто иное, как например акции, дополнительные льготы, пособия и т.д. А, во-вторых, следует рассматривать вопрос о базовой плате, минимуме, который должен быть выплачен сотрудникам на этом организационном уровне, независимо от их производительности. (Jim Heskett, 2007)

Известно, что хорошо разработанная схема компенсации топ-менеджеров является ключевым механизмом корпоративного управления. Он имеет потенциал для согласования управленческих стимулов с заинтересованными сторонами в принятии важных инвестиционных и финансовых решений. Помимо базовой зарплаты, управленческая компенсация обычно включает в себя такие виды вознаграждения, как: бонусы, акции, опционы и различные льготы (Faulkender and Kadyrzhanova, 2010).

На большинстве развитых рынков обычно преобладает модель, которая включает в себя три основных элемента вознаграждения: базовая заработная плата (например, в Великобритании она составляет чаще всего 22% от общего вознаграждения, тогда как в Германии - 30% от общего вознаграждения), ежегодно выплачиваемый денежный бонус (76% от базовой заработной платы в Великобритании/85% от базового оклада в Германии) и долгосрочное вознаграждение (206% от базового оклада в Великобритании/максимум 250% от базовой зарплаты в Германии). (Li and Young, 2016)



Рисунок 2. Вознаграждение топ-менеджеров

Источник: The Executive Compensation Controversy (Conyon et.al., 2011)

Ежегодные бонусы

Одним из основных стимулов для топ-менеджеров, ориентированном на производительность, является ежегодный бонус. В отличие от фиксированной оплаты, ежегодный бонус полностью зависит от достижения определенного уровня производительности (Murphy, 2000). Бонус выплачивается наличными в виде паушальной суммы (Murphy, 2000: 2486, 2498).

Вознаграждение с долгосрочным эффектом

Планы долгосрочного стимулирования используются для повышения эффективности работы топ-менеджеров. Традиционно такой вид вознаграждения включает в себя планы выплат опционов на акции и бонусы, связанные с долгосрочной эффективностью работников, что мотивирует сотрудников сосредоточиться на долгосрочных организационных целях. (de Silva, 2012: 10) Продолжительность такого плана обычно варьируется от одного до шести лет. Так, например, в финских компаниях долгосрочные вознаграждения длятся в среднем три года. В Германии долгосрочные планы компенсационных выплат рассчитаны на три-четыре года.

Долгосрочные вознаграждения также имеют ограничения на ликвидность, это означает, что работники, которым предоставляются долгосрочные стимулы, как правило, не могут незамедлительно получить выгоду от них, поскольку существуют различные ограничения, касательно конвертирования вознаграждения в денежные средства. Соответственно, долгосрочные стимулы могут иметь менее непосредственную ценность, чем вознаграждения, которые выплачиваются в краткосрочном периоде. (Park and Sturman, 2012: 7-8)

Опционы на акции

Существует также несколько других способов использования акций в схемах вознаграждения за результаты. Наиболее распространенным способом использования акций в качестве долгосрочного стимула является выплата исполнительной власти опционов на акции. (Pape, 2004: 70). Традиционно планы опционов на акции предназначены для того, чтобы дать менеджерам возможность покупать акции компании по заранее определенной фиксированной цене.

Однако, следует отметить, что основное ограничение здесь заключается в том, что опционы на акции нельзя обналичить незамедлительно после получения. Примером может служить ситуация в Германии, где опционы на акции должны удерживаться в течение четырех лет из-за закона, который описан в §193 para.2 no. 4 Aktiengesetz.

Таким образом, для большей наглядности нами была составлена сводная таблица, позволяющая сравнить виды вознаграждений на разных организационных уровнях. (см. таблицу 3)

Таблица 2. Сравнение вознаграждений на разных уровнях организации

	Вознаграждение для рядовых сотрудников	Вознаграждение для менеджеров среднего звена	Вознаграждение для топ-менеджеров
Регулярно выплачиваемая премия за высокие результаты работы (Merit Pay)	+	+	-
Сдельная оплата, привязанная к произведенной единице продукции (Piece-rate plans)	+	+	-
Индивидуальные бонусы	+	+	-
Повышение	+	+	-
Ежегодные бонусы	-	+	+
Долгосрочное вознаграждение	-	-	+
Источники	Christopher M. Barnes & John R; Heneman & Werner	George P. Baker; Jean-Michel Caye & Rainer Strack; Gerhart and Milkovich; Berger, Herbertz, Slivka	Michael Faulkender & Dalida Kadyrzhanova; John McCormack; Lucian A. Bebchuk; O`Byrne, Stephen, Young

1.3 Описание биотехнологических компаний и видов вознаграждений, присущих им

1.3.1 Определение биотехнологий и биотехнологических компаний

Биотехнологические компании производят лекарственные препараты, используя биотехнологии, то есть они работают с биологическими субстанциями. Следовательно, важно понимать сущность понятия «биотехнологии», так как они могут внести решающий вклад в решение глобальных проблем человечества.

Биотехнологии в широком смысле -- это использование живых систем, клеток и организмов для практических нужд человека Was ist Biotechnologie? Informationsseite des BMBF. http://biotechnologie.de/knowledge_base_articles. Особое распространение понятие «биотехнологии» получило в 1970-е годы. Современные биотехнологии основаны главным образом на культивировании микроорганизмов (бактерий и микроскопических грибов), животных и растительных клеток, методах генной инженерии. Они основаны на последних достижениях многих отраслей современной науки: биохимии и биофизики, вирусологии, физико-химии ферментов, микробиологии, молекулярной биологии, генетической инженерии, селекционной генетики, химии антибиотиков, иммунологии и др. («Биотехнология проблемы и перспективы» - Егоров Н.С., Москва, «Высшая школа» 1987г.)



1.3.2 Изучение экономической ситуации и государственной поддержки инновационных компаний в Западной и Северной Европе

Прежде всего следует сказать, что по мнению многих ученых-экономистов, инновации - главный драйвер экономического роста (European Central Bank, Organization for economic co-operation and development (OECD), BIS (England)).

Государства ЕС используют прямые и косвенные методы поддержки и стимулирования научно-техническои? и инновационнои? деятельности частного бизнеса. Эти меры можно условно разделить на меры по поддержке предложения (прямое финансирование и налоговые стимулы) и спроса. (Шелюбская, 2010; 17)

С 2006 года в соответствии с Правилами установлен статус так называемых Молодых инновационных компаний (Young Innovative Companies - YIC). Эти компании смогли получать различные льготы по налогу на частичную заработную плату для своих научных сотрудников. Однако, это стало возможно лишь при условии, что типы проводимых исследований соответствовали внутренним законодательствам ЕС. Таким образом, был упрощён порядок предоставления субсидий, что дало возможность странам Европейского Союза предоставлять малым инновационным компаниям дополнительные финансовые средства (налоговые льготы).

Помимо этого, по Регламенту ЕС (De minimis), правительства стран - членов ЕС имеют право выделять субсидии компаниям, независимо от их размера, до 200 тыс. евро на трехлетнии? период без извещения Европейской Комиссии (Если соблюдены все требования данного Регламента, то данная субсидия не считается государственнои? помощью, и поэтому не требуется разрешение ЕК.) (Шелюбская, 2010).



Таблица 3. Программы поддержки на уровне Евросоюза:

Программа поддержки	Описание, сроки	Вебсайт
Horizon 2020	Horizon 2020 - Крупнейшая рамочная программа за всю историю ЕС. Предоставляет гранты на исследовательские и инновационные проекты посредством открытых и конкурентных конкурсов предложений. Программа 2014-2020	https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/what-horizon-2020
ERA-NET (European Research Area Networks)	ERA NET - комплекс сетевых программ ЕС, целью которого является объединение национальных финансовых институтов для финансирования международных многосторонних проектов научно-технологического сотрудничества в различных областях.	http://ec.europa.eu/research/era/era-net_en.html
ETB (Eurotrans-Bio)	EuroTransBio - проект ERA.Net, европейская программа для развития транснационального сотрудничества малых предприятий в области биотехнологии. Программа 2004-2019	https://www.eurotransbio.eu
EUREKA (Eurostars)	Eurostars -- это программа финансирования и поддержки, предназначенная для малых и средних предприятий, нацеленных на R&D, которые хотят использовать преимущества международного сотрудничества Программа 2018-2020	https://www.eurostars-eureka.eu
IMI (Innovative Medicines Initiative)	IMI - программа по улучшению конкурентной ситуации Европейского Союза в области фармацевтических исследований. Программа 2008-2019	https://www.imi.europa.eu

1.3.3 Виды вознаграждений

Биотехнологические компании используют стандартные виды вознаграждений. Их система вознаграждения может быть рассмотрена на разных организационных уровнях, а именно на: (Lehmann, 2006)

Индивидуальном

Групповом

Организационном.

План стимулирования на каждом из организационных уровней, имеет свои преимущества. Работа «Cooperation, competition, and team performance: Toward a contingency approach», написанная Беерсмой и коллегами, посвящена рассмотрению ситуационного подхода к компенсации в командах. Они пришли к выводу, что групповые и индивидуальные стимулы имеют разные последствия для точности и скорости в работе (Beersma et al, 2003). Кроме того, они отмечают, что вознаграждения оказывают большее влияние на скорость, и поэтому они более чувствительны к индивидуальным усилиям и, следовательно, находятся под большим контролем со стороны отдельных сотрудников. С другой стороны, авторы предположили, что точность может потребовать навыков или способностей, которыми могут отсутствовать у людей. Поэтому Беерсма и коллеги выдвинули гипотезу и обнаружили, что, в отличие от индивидуальных систем вознаграждения, системы групповых вознаграждений приводят к большей точности.

Фактически, вознаграждение сотрудников руководствовалось вопросами справедливости. Теория справедливости свидетельствует о том, что важной формой равенства является соотношение затрат и результатов, полученных сотрудниками (Adams, 1963, 1965). Теория справедливости подчеркивает необходимость дифференциации индивидуальных вкладов в группу или команду, и, соответственно, требует различий в вознаграждении. Вероятно, основной эффект теории справедливости состоит в том, что каждый член команды может получить уровень вознаграждения, отличный от общей компенсации.

Однако, если мы рассмотрим ситуацию с точки зрения команды, есть некоторые опасения, касательно того, что индивидуальные системы стимулирования побуждают членов команды сосредоточиться исключительно на достижении личных результатах, что отвлекает их от командной работы, координации и производительности команды (Heneman & von Hippel, 1995, Mitchell & Silver, 1990).

В отличие от теории справедливости, большая часть литературы, описывающей групповую компенсацию, основывается на теории социальной взаимозависимости (Deutsch, 1949), в которой говорится, что минимизация групповых различий в вознаграждении способствует сотрудничеству. Однако модель коллективных усилий (Karau & Williams, 1993) указывает на то, что проблема с чисто групповыми вознаграждениями заключается в том, что они, вероятно, приведут к социальному бездельничеству, а это означает, что, когда отдельные сотрудники работают не отдельно, а в группах, они прилагают меньше усилий.

Время от времени, не делается никаких различий между групповыми и организационными планами стимулирования, поскольку, по сути, организация является просто более крупной группой. Можно сказать, что эта схема компенсирует всем сотрудникам организации то, насколько хорошо организация работает в течение года. Цель этих схем - добиться лучших результатов, одновременно поощряя сотрудничество во всей организации. Однако, могут возникнуть различные конфликты между организационными уровнями, которые могут быть нейтрализованы посредством улучшения эффективности организации и ее вознаграждением.

Одной из теорий, описывающих организационные вознаграждения, является агентская теория, которая представляет собой двухсекционную модель, состоящую из принципала и агента. Принципал предоставляет капитал фирме, а агент - рабочую силу, которая может включать в себя усилия, а также другие обязанности по принятию решений (Holmstrom, 1979). Ниже представлена основная идея агентской теории.



Рисунок 3. Базовая идея агентской теории. (P: принципал, A: агент)

Для того, чтобы мотивировать агента прикладывать больше усилий и работать в лучших интересах принципала, фирма создает компенсационный контракт, который привязывает вознаграждение, предназначенное агенту, к его производительности.

Ниже представлена таблица, которая позволяет сравнить между собой планы вознаграждений на разных организационных уровнях.

Таблица 4. Сравнение индивидуальных, групповых и организационных схем вознаграждения.

Системы вознаграждения
	Индивидуальная	Групповая	Организационная
Теории	Теория справедливости (Adams, 1963, 1965), Теория ожидания (Vroom, 1964)	Теория социальной взаимозависимости (Deutsch, 1949)	Агентская теория (Bergen et al.,1992, Holmstrom, 1979, Murphy, 1999), Экономическая теория турниров (Lazear and Rosen,1981)
Преимущества	Приводит к высоким индивидуальным усилиям и более высокой скорости выполнения поставленных задач.	Минимизация различий в групповых вознаграждениях способствует сотрудничеству.	Компенсирует всем сотрудникам организации то, насколько хорошо организация работает в течение года. Цель этих схем - добиться лучших результатов, одновременно поощряя сотрудничество во всей организации.
Недостатки	Не существует вознаграждений, которые позволяют взаимодействовать с участниками команд. Отвлекает работников от командной работы, производительности.	Вероятно, могут привести к социальному бездельничеству (Karau & Williams, 1993)	Различные интересы принципалов и агентов могут стать источником конфликта. Рабочие рассматривают друг друга как конкурентов
Примеры	Daimler (Германия), мелкие биотехнологические компании (MedLife, AiCuris, NumaFerm)	Media-Saturn-Holding GmbH (Германия), Ablynx (Бельгия), Crucell (Нидерланды)	Siemens, Metro AG, Bayer (Германия), Novo Nordisk (Дания), Novartis (Швейцария)

Таким образом, в первой главе мы рассмотрели некоторые теоретические аспекты для дальнейших исследований и пришли к выводу, что:

1) В последние десятилетия наблюдается повышенный интерес к политике вознаграждения за результаты. По определению Милковича, Ньюмана и Герхарта, вознаграждение за результаты -- это плата, которая варьируется в зависимости от производительности индивидуумов и организации. (Milkovich, Newman, & Gerhart, 2011)

2) Особый интерес представляет вопрос о системе вознаграждения за результаты на разных организационных уровнях, а именно на неменеджериальном, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров. (Gerhart & al., 2009). Каждый из управленческих уровней имеет собственные варианты вознаграждений, как например: А) Вознаграждение для неменеджериального персонала это merit pay, piece-rate plans, individual bonuses, promotion. Б) Вознаграждение для менеджеров среднего звена: merit pay, piece-rate plans, individual bonuses, promotion, annual bonuses. В) Вознаграждение для топ-менеджеров: annual bonuses и long-term incentives.

3) Также в теоретической главе мы рассмотрели понятие «биотехнологии» в широком смысле слова и изучили виды вознаграждений, а также виды государственной поддержки инновационных компаний, присущих странам Западной и Северной Европы.

Таким образом, мы установили, что понятие «биотехнологии» зародилось еще в 1970х и в широком смысле означает использование живых систем, клеток и организмов для практических нужд человека. Что касается финансирования инноваций, то рассматриваемые нами страны-члены Евросоюза используют как прямые, так и косвенные методы стимулирования инновационных компаний. Согласно Шелюбской Н.В., их условно можно разделить на меры по поддержке предложения (прямое финансирование и налоговые стимулы) и спроса. (Шелюбская, 2010).



Глава II. Исследование биотехнологических компании Западной и Северной Европы

В этой главе мы рассмотрим биотехнологические компании Западной и Северной Европы на примере Швейцарии, Германии, Бельгии, Нидерландов и Дании. Эти страны представляют собой особый интерес, поскольку, если рассматривать западноевропейское пространство, они являются передовыми на рынке биотехнологий. Они плотно сотрудничают друг с другом, благодаря чему они способны поддерживать высокий уровень эффективности. Так, например, одним из крупнейших биотехнологических кластеров является немецкий, располагающийся в земле Северный Рейн-Вестфалия, в регионе Кельн-Аахен. Из-за географических особенностей региона (граничит с Бельгией и Голландией), многие биотехнологические компании имеют программы сотрудничества с ведущими университетами и кластерами Бельгии и Голландии.

По последним данным, расходы в Европе и мире на R&D (НИОКР) в области биотехнологий стабильно растут, что является важным положительным индикатором, поскольку считается, что расходы на НИОКР - ключевой показатель состояния дел в секторе (www.ey.com). В настоящее время европейский рынок биотехнологий является одним из лидирующих (https://labiotech.eu/policy-legal-finance/biotech-biggest-employers-europe/). Так, например, по данным за 2017 год, рынок биотехнологий ежегодно дает работу более чем 95 000 людям (http://www.investineu.com). Благодаря столь бурному росту биотехнологической сферы (в Европе темп роста составляет чуть менее 5%), привлекаются новые инвесторы, что увеличивает расходы на НИОКР.

Соответственно, особый интерес представляет сравнение затрат на НИОКР в разных европейских странах. Ниже представлена таблица, в которой указана информация по странам, касаемо того, сколько денег (в процентах от выручки) тратит среднестатистическая компания на НИОКР.

Гистограмма 1. Процент затрат биотехнологических компаний на R&D

(Источник: OECD. Percentage of biotechnology R&D expenditure by dedicated biotechnology R&D firms in the services sectors, 2014 or latest available year)

В нашем кейсе мы выдвигаем следующие исследовательские гипотезы:

Гипотеза 1. Существует закономерность влияния различных программ вознаграждения на производительность компаний;

Гипотеза 2. Принятие программ вознаграждения за результаты приведет к повышению уровня эффективности как работников, так и всей организации.

Таким образом, следуя поставленным гипотезам, в данной главе мы рассмотрим системы вознаграждений и затраты на R&D как крупных биотехнологических компаний, так и более мелких компаний Западной и Северной Европы, а также рассмотрим, как привлечь и мотивировать научных сотрудников работать на коммерческую компанию, а не на государство или университет.



2.1 История выборки компаний биотехнологического кластера

2.1.1 Германия

В Германии существует несколько биотехнологических кластеров, крупнейшие из которых находятся в Берлине, Мюнхене, Саксонии и Северном Рейне-Вестфалии. В нашу выборку попали компании региона Северный Рейн-Вестфалия, поскольку данный регион является наиболее быстроразвивающимся из-за особенностей географического положения, что дает возможность компаниям сотрудничать с близлежащими странами, а также здесь расположены многие штаб-квартиры биотехнологических гигантов, например, компания Bayer. Рассмотрим их более подробно.

А) Bayer AG (Леверкузен, Северный Рейн-Вестфалия)

Bayer - крупнейший международный химико-фармацевтический холдинг со штаб-квартирой в Леверкузене (Северный Рейн-Вестфалия). Компания была основана в Бармене, Германия в 1863 году. Наибольшую известность получила благодаря открытию аспирина, героина и морфия.

Bayer состоит из 237 компаний с общим числом сотрудников 99 820 (по состоянию на 31 декабря 2017 г.). В 2017 году Bayer Group получила консолидированный чистый объем продаж в размере около 35,0 млрд евро и консолидированный чистый доход в размере 7,3 млрд евро (http://www.annualreport2017.bayer.com). Что касается их расходов на R&D, то компания ежегодно тратит достаточно большую часть выручки на различные инновационные проекты. Так, например, в 2017 году компания потратила 4,5 миллиардов евро на НИОКР, что составляет 12,8% от выручки. Если сравнивать Bayer с другими крупными биотехнологическими компаниями (см. таблицу ниже), то можно заметить, что она является лидирующей компанией по расходам на R&D в Германии и четвертой в Европе, после швейцарских компаний Hoffman - La Roche и Novartis, а также французской Sanofi. Данные отражены в таблице 5.



Таблица 5. Расходы компаний на НИОКР за 2017 год

Страна	Фирма	Расходы компаний на R&D 2017г (млн.евро)
1. Германия	Bayer MorphoSys 4SC AG Boehringer Ingelheim GmbH	4 500 116,8 11,47 3 078
2. Нидерланды	Galapagos NV Merck	218,5 2 140
3. Бельгия	Ablynx Oxurion	90,92 23,19
4. Дания	Novo Nordisk A/S Symphogen Genmab Novozymes	1 877,8 49,47 117,17 192
5. Франция	DBV Technologies Sanofi Ipsen	105,2 5 472 265,8
6. Швейцария	Hoffman - La Roche Novartis Santhera	9 143,37 7 962,92 23,3

Для более наглядной интерпретации информации в целях сравнения затрат на НИОКР, нами была построена гистограмма, представленная ниже:



Гистограмма 2. Сравнение затрат на НИОКР европейских компаний

Что касается системы вознаграждения в компании, то она активно привлекает научных сотрудников, предлагая различные компенсационные пакеты, а также программы для докторантов и постдоков с полным погружением в научную деятельность, в том числе дает возможность писать докторские диссертации на базе компании (заработные платы аспирантов, пишущих диссертацию, варьируются от 34,674-€37,204) (https://www.karriere.bayer.de/en/working-at-bayer/entrylevel/postdocs/).

Помимо этого, Bayer проводит постоянные корректировки компенсационного пакета, основанные на постоянном сравнительном анализе себя с конкурентами, что позволяет компании оставаться конкурентоспособной на международной арене (https://www.karriere.bayer.de/en/working-at-bayer/entrylevel/postdocs/).

Базовый компенсационный пакет состоит из заработной платы, размер которой устанавливается, исходя из производительности и должности сотрудника. Помимо этого, компенсационный пакет для сотрудников включает в себя переменные единовременные выплаты (например, в течении 2016 года было выплачено более 1400 миллионов евро в рамках программы краткосрочного стимулирования), а также предусматривает возможность участия в опционном плане, что позволяет сотрудникам покупать акции компании со скидкой.

Б) AbD Serotec (Morphosys) (Мартинсрид, Германия)

MorphoSys AG - одна из ведущих мировых биотехнологических компаний по производству терапевтических антител. Компания была основана в 1992 в Мартинсриде, Германия. По утверждению компании, в ее распоряжении имеется более 100 препаратов для лечения рака, болезни Альцгеймера, инфекционных заболеваний, сердечно-сосудистой дисфункции и воспаления. На конец 2017 года численность сотрудников составляет 330 человек. Также, в 2017 году MorphoSys сгенерировала выручку в размере 66,8 миллионов евро, при этом расходы на НИОКР почти в два раза превышают выручку компании (113,3 миллиона евро). (https://reports.morphosys.com/2017/assets/pdf/mor-annual-report-2017.pdf)

MorphoSys активно борется за привлечение лучших сотрудников. Так, компания ежегодно проводит сравнение уровня вознаграждений с конкурентами в биотехнологической и аналогичных отраслях и, в случае возникновения необходимости, вносит соответствующие корректировки.

Сама схема вознаграждения сотрудников включает в себя фиксированную заработную плату, а также годовой бонус, размер которого определяется с учетом фактора достижения корпоративных целей. Также с 1 апреля 2017 года компания разработала и ввела в использование план опционов на акции (SOP) как для топ-менеджеров, так и для сотрудников компании. Исходя из годового отчета компании, за 2017 год в общей сложности было выдано 81 157 опционов на акции, из которых 40 319 были предоставлены Правлению, 37 660 - Топ-менеджерам и 3 178 - сотрудникам компании (https://reports.morphosys.com/2017/assets/pdf/mor-annual-report-2017.pdf). Помимо этого, компания оставляет за собой право награждать выдающихся сотрудников так называемым спот-бонусом. (https://www.towerswatson.com/de-DE/Insights/IC-Types/Reprints/2015/Mit-Spot-Boni-besser-motivieren)