Политика вознаграждения в инновационных кластерах (биотех): опыт Западной и Северной Европы

У многих компаний в последнее время увеличились затраты на НИОКР, что, в первую очередь, объясняется увеличением числа научных сотрудников.

Рассмотрим, как за трехлетний период изменилась численность сотрудников, работающих в научном отделе, лабораториях - R&D.



Гистограмма №4. Численность сотрудников, занятых в R&D

Исходя из данных, представленных на гистограмме, можно увидеть, что единственной компанией, у которой сократилось численность научных сотрудников является немецкая MorphoSys, а больше всего (почти в 2 раза) численность R&D сотрудников увеличилась в голландской ProQR и швейцарской Santhera. И если для ProQR это увеличение неудивительно, поскольку компания пока что находится на пути становления, то для Santhera такое внезапное увеличение можно объяснить обновленным планом вознаграждения и в целом более успешной политикой компании (доход компании вырос более чем в 4 раза, с 3,792 до 20,144 миллионов евро).

Что касается показателей рентабельности компаний, то максимальные изменения произошли в бельгийской Galapagos - в сравнении с 2015 годом, к 2017г этот ROA увеличился на 7,6%, в то время как худший результат наблюдается у нидерландской ProQR и датской Symphogen - в этих компаниях данный показатель упал почти на 50%.

	Компании
	Santhera	MorphoSys	ProQR	Galapagos	Ablynx	Oxurion	Symphogen	Median
	PSP, SOP	PSP, SOP	Warrant	Warrant	PSP, Warrants	PSP, Warrants	Warrants
ROA	-26,95%	-8,70%	-54,22%	7,61%	-15,99%	-18,60%	-50,42%	-18,60%

Гистограмма №5. Изменение показателя ROA за 2015-2017гг

Показатель рентабельности капитала (ROE) больше всего вырос у датского Symphogen (на 81,6%), в то время как у бельгийской Ablynx данный показатель уменьшился на 85,6%. У большинства компаний наблюдается отрицательный ROE, однако отрицательный показатель не всегда является сигналом того, что в компании больше не стоит привлекать инвестиций. В таких инновационных отраслях, как биотехнологии, требуется время на создание препаратов, их тестирование и запуск продукции. Поэтому эффект от инвестиций будет отложенный.

	Компании
	Santhera	MorphoSys	ProQR	Galapagos	Ablynx	Oxurion	Symphogen	Median
	PSP, SOP	PSP, SOP	Warrant	Warrant	PSP, Warrants	PSP, Warrants	Warrants
ROA	-67,23%	-10%	-69,26%	9,39%	-85,60%	-20,09%	81,60%	-20,09%



Гистограмма №6. Изменение показателя ROE за 2015-2017гг.

Рассмотрим теперь третий показатель - ROI - показатель рентабельности вложенных инвестиций. По мнению организации MPI Foundation (Meeting Professionals International), ROI - «единственный и самый важный инструмент для профессионалов для измерения эффективности программ вознаграждения персонала» (Http://www.meetingsconventions.com/uploadedFiles/MC_White_Papers_Promos/Editorial/MeasuringResults.pdf).

	Компании
	Santhera	MorphoSys	ProQR	Galapagos	Ablynx	Oxurion	Symphogen	Median
	PSP, SOP	PSP, SOP	Warrant	Warrant	PSP, Warrants	PSP, Warrants	Warrants
ROA	354,91%	-30,50%	-93,78%	-38,74%	-30,69%	104,71%	-37,50%	-30,69%



Гистограмма №7. Изменение показателя ROI за 2015-2017 гг.

Как мы видим, показатель ROI является максимальным у швейцарской Santhera (рост за 2015-2017 г. составил 354%), так как жизненный цикл компании находится на стадии зрелости, и пайплайн компании находится на поздней стадии разработки и компания уже начинает получать выгоду от производимой продукции. Проведя медиану, в наиболее успешные компании попали Santhera, MorphoSys, Ablynx и Oxurion. Если мы посмотрим на политику вознаграждения в этих компаниях, то мы увидим, что каждая из них использует два вида вознаграждения - Performance Share Plan для высшего руководства и Stock Option Plan/Warrants для остальных сотрудников.

Компания	Santhera	MorphoSys	ProQR	Galapagos	Ablynx	Oxurion	Symphogen
План вознаграждения	PSP, SOP	PSP, SOP	Warrants	Warrants	PSP, Warrants	PSP, Warrants	Warrants

Придя к такому выводу, проверим нашу гипотезу о закономерности влияния различных программ вознаграждения на производительности компаний с помощью t-теста Стьюдента. В качестве главного критерия производительности нами был рассмотрен показатель ROI. Тест поможет нам установить, значимо или нет отличаются результаты компаний.

Исследование проводится на 10 рассмотренных нами компаниях, 6 из них используют в качестве вознаграждения гибридный план, сочетающий в себе как план выплат акций, так и опционов/варрантов и 4 компании используют лишь один вариант вознаграждения - акции/опционы.

Выдвигаемые нами гипотезы можно описать следующим образом:

Пусть Н0 = Отсутствует закономерность влияния различия принятых программ вознаграждения на показатель ROI компаний;

Тогда Н1 = Существует закономерность влияния программ вознаграждения на ROI компаний

		Групповые статистики
	Вознаграждение	N	Среднее	Стд. Отклонение	Стд.ошибка среднего
ROI	PSP+SOP(Warrants)	6	125,79%	2,14740959	0,598248776
	PSP/SOP/Warrants	4	-31,75%	0,57178788	0,378083284

Поскольку выборки количественно не совпадают, проведем двухвыборочный тест Стьюдента для компаний с различными дисперсиями.

Двухвыборочный t-тест с различными дисперсиями
	Переменная 1	Переменная 2
Среднее	1,258	-0,318
Дисперсия	2,147	0,572
Наблюдения	6	4
Гипотетическая разность средних	0
df	8
t-статистика	2,4560
P(T<=t) одностороннее	0,0283
t критическое одностороннее	1,8595
P(T<=t) двухстороннее	0,0426
t критическое двухстороннее	2,3060

По результатам теста искомое значение «t-статистика» получилось равным 2,456. Сопоставив значение t-статистики со значением «t-критическое одностороннее», мы видим, что эмпирическое значение критерия на 5% доверительном интервале больше критического, соответственно, нулевая гипотеза, предполагающая отсутствие закономерности влияния вознаграждения на показатели эффективности компании, отвергается и принимается альтернативная гипотеза, согласно которой различие в программах вознаграждения компаний оказывают прямое воздействие на эффективность деятельности компании.

2.4 Применение рассмотренных систем вознаграждения в условиях РФ

В последнее десятилетие во всем мире биотехнологическая отрасль претерпевает значительное развитие и привлекает все большее внимание со стороны инвесторов. Однако в России рынок биотехнологий только находится в начале своего становления. В целях стимулирования развития отрасли 24 апреля 2012 года Правительство утвердило программу под названием «Комплексная программа развития биотехнологий в РФ на период до 2020 года».

Рассматривая ситуацию в Российской Федерации, следует опираться на исследование, проведенное компанией Frost&Sullivan совместно с Рынком инноваций и инвестиций Московской биржи и РВК (Российской Венчурной Компанией). В данном исследовании сказано, что Российский рынок биотехнологий претерпевает бурный рост в течении последних нескольких лет. В среднем, рынок биотехнологий в России растет на 5% ежегодно. Особенно сильный рост последовал за принятием правительством политики импортозамещения в 2014 году, в связи с чем ориентиры компаний сместились в сторону создания отечественных аналогов зарубежных препаратов, что, в свою очередь, может поспособствовать созданию конкурентного сектора биоаналогов. Помимо этого, многие крупные биофармацевтические компании стали размещать свои офисы и фабрики в кластерах Санкт-Петербурга, а также в Ярославской и Калужской областях. На данный момент крупнейшими и ведущими биотехнологическими компаниями России являются Институт стволовых клеток человека, Центр высоких технологий «ХимРар», Selecta Biosciences, «Биопроцесс кэпитал венчурс», Bind Therapeutics и «Биомед».

По заявлению профессора Хайфского университета, Пугача Мэйра, если рассматривать российский рынок биотехнологий, то следует отметить, что в России весьма сильные вводные данные для функционирования биотехнологических компаний - а именно, мощности и инфраструктура.

В целом, можно сказать, что инновационный бизнес, коим является биотехнологическая отрасль, является очень рискованным и уязвимым, поэтому для достижения поставленных целей следует использовать мотивацию инновационной деятельности, главным фактором которой является правильно сформированная компенсационная политика. При отсутствии должной мотивации, предприятие функционирует гораздо хуже, поскольку основой любого инновационного процесса - будь то биотехнологии, компьютерные технологии или любой другой хайтек - является интеллектуальный капитал.

Неотъемлемой частью создания новых лекарств являются клинические испытания, составляющие порядка 70% общемирового объема НИОКР. Однако, в России за последние 7 лет наблюдается сокращение количества клинических испытаний несмотря на то, что отрасль переживает подъем. По мнению профессора Мэйра, причиной такого сокращения являются сложные условия ценообразования и вознаграждения, а также проблема в регулировании прав интеллектуальной собственности. (https://roscongress.org/sessions/life-science-2030-novaya-era-biotekhnologiy/discussion/)

Текущая система вознаграждения в России безнадежна устарела и, по мнению Кузнецовой М.А. и Юдиной С.В., в условиях РФ эффективные методы управления персоналом пока еще не получили широкого распространения. При этом, в настоящее время, ряд крупных компаний (Яндекс, Сбербанк, международные подразделения крупных холдингов) стараются внедрить зарубежные практики поощрения и мотивации персонала, но любая система должна быть адаптирована с условием особенностей российских рыночных условий, при несоблюдении которых зарубежные методики становятся неэффективными. (https://moluch.ru/archive/143/40199/)

Однако, с учетом страновой специфики, в связи с труднодоступностью и закрытостью данных большинства компаний, особенно информации, касающейся политики вознаграждения внутри компаний, теоретический и практический анализ эффективности политики вознаграждения остается весьма фрагментарным.

Но ситуация выглядит гораздо оптимистичнее в высокотехнологичных отраслях, поскольку они являются относительно новыми для рынка и поэтому они формируются с учетом мировых тенденций, в том числе этим изменениям подвержена и их политика вознаграждения. Явным доказательством ориентированности государства на усовершенствование систем мотивации персонала является тот факт, что в 2015 году Министерство связи и массовых коммуникаций РФ разработало законопроект, целью которого является совершенствование законодательства, регулирующего применение работодателями, особенно компаниями в высокотехнологичных отраслях, программ вознаграждения сотрудников акциями и опционами (https://media.rbcdn.ru/media/reports/ESOP_final_.pdf).

До введения данного законопроекта в 2015 году, ситуация с использованием долгосрочных форм вознаграждения выглядела абсолютно иным образом. Согласно исследованию, проведенному площадкой российского медиа-проекта о венчурном бизнесе RusBase совместно с компанией EY и Министерством связи и массовых коммуникаций РФ на тему применения программ вознаграждения сотрудников акциями/опционами в российской технологической индустрии, среди 100 опрошенных российских компаний, присутствующих на рынке в 16 различных направлениях технологического сектора, лишь 22% применяли опционные программы. Однако уже тогда многие компании (50% опрошенных) были заинтересованы во внедрении стимулирующих программ.

Одна из основных проблем в России сводится к низкой производительности труда. По мнению руководителя группы аналитиков KFHG в России и странах СНГ Алине Гогуновой, в 2016 году средняя производительность труда в России составляла 24$ на человека в час, в то время как в Америке она равнялась 63$ на человека в час, в странах Европейского Союза - 48$, в Восточной Европе - 29$. Соответственно и уровень заработной платы существенно отличается от западных. Так, например, в Германии рядовой сотрудник получает приблизительно в 5 раз больше, чем в России, в США - в 4 раза и в Великобритании - в 3 раза. Кроме того, согласно докладу Boston Consulting Group «Россия 2025: от кадров к талантам», работники сами не готовы учиться и развиваться, так как не верят, что это может помочь им продвинуться по карьерной лестнице и увеличить свой доход (https://www.bcg.com/ru-ru/perspectives/188095). Соответственно, остро встает вопрос мотивации сотрудников вносить вклад в соответствии с максимальными способностями.

В связи с этим, в предыдущих параграфах мы рассмотрели систему вознаграждения в Западной и Северной Европе. Проанализировав как крупные компании, такие как Novartis, Bayer и Novo Nordisk, а также ряд средних биотехнологических компаний - Santhera, MoprhoSys, ProQR, Galapagos, Ablynx, Oxurion и Symphogen - мы пришли к выводу, что для средних компаний наиболее эффективным планом стимулирования является смешанный тип вознаграждения - план поощрения акциями для высшего руководства и опционные программы/варранты для остальных сотрудников.

Что касается крупных компаний, то в них результат применения стимулирующих вознаграждений не является столь заметным, как в средних компаниях, однако остается важным фактором успешного существования и развития компании. По нашему мнению, наиболее удачным является политика вознаграждения, проводимая немецкой компанией Bayer, поскольку их план предусматривает как план выплат акций, так и опционов, в отличии от конкурентов в лице Novartis и Novo Nordisk. Кроме этого, для привлечения и стимулирования научных сотрудников, компания Bayer ввела возможность написания диссертации на предприятии для доков и постдоков с получением стипендии, соответствующей базовому окладу.

Таким образом, для привлечения научных сотрудников в такой важной отрасли следует уже сейчас понимать, как наиболее эффективно выстроить систему вознаграждения персонала для достижения максимального результата. Соответственно, имеет место актуальность изучения систем мотивации, используемых руководством в развитых странах Западной Европы, для дальнейшей адаптации и реализации таких реформ и схем стимулирования сотрудников в экономических реалиях России.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа посвящена исследованию вопроса политики вознаграждения в биотехнологическом кластере и объясняет ключевые аспекты данной политики на основе опыта Западной и Северной Европы. В выборку для кейса попали такие страны, как: Германия, Швейцария, Бельгия, Нидерланды и Дания.

Принимая во внимание тот факт, что в современном мире одной из важнейших задач практически каждой организации является поиск подходящего способа мотивации своего персонала и, таким образом, повышения эффективности работы фирмы, наша работа фокусировалась на описании сущности политики вознаграждения за результаты, схемах стимулирования на разных организационных уровнях, а также на том, как различные схемы вознаграждения отражаются на эффективности работы организации.

Несмотря на то, что существует множество исследований, в которых рассматривается вознаграждение топ-менеджеров, существует лишь несколько исследований, в которых основное внимание уделяется структуре компенсации менеджеров нижнего и среднего звена, хотя в последнее время они становятся все более и более популярными во всем мире. Итак, в данной работе нами были рассмотрены некоторые из наиболее известных исследовательских работ в этой области.

Теоретический обзор литературы привел нас к следующим результатам:

Особый интерес представляет вопрос о системе вознаграждения за результаты на разных организационных уровнях, а именно на неменеджериальном, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров. (Gerhart & al., 2009: 5).

Во-первых, рассматривая неменеджериальный организационный уровень, работники чаще всего получают вознаграждения, основанные на индивидуальной производительности. На этом уровне наиболее распространенными типами вознаграждений являются merit pay (единовременная или регулярно выплачиваемая премия за высокие результы работы), piece-rate plan (Это план, когда работодатель выплачивает работнику определенную сумму денег за каждую произведенную единицу. Основная проблема заключается в том, что такая система находится вне временных рамок (де Сильва). Таким образом, для того, чтобы связать ее с производительностью, организация должна определить соответствующую систему измерения.), индивидуальные бонусы и также возможность повышения. (Heneman & Werner 2005, Gerhart, 2009)

Во-вторых, важно понять, как политика вознаграждения влияет на менеджеров среднего звена, поскольку они имеют решающее значение для эффективности корпораций, так как связывают менеджеров (сотрудников) нижнего уровня и руководителей. (Gerhart and Milkovich, 1990; Lambert, Larcker, and Weigelt, 1991; Fisher and Govindarajan, 1992, George P. Baker, 1990; Jean-Michel Caye, 2010)

Согласно статье Джорджа П. Бейкера, главными стимулами здесь является возможность повышения, карьерного и личностного роста. Наряду с этим, существуют и другие схемы стимулирования, такие как merit pay, piece-rate plans, индивидуальные и ежегодные бонусы.

В-третьих, мы рассмотрели вознаграждение топ-менеджеров, так как хорошо продуманная система вознаграждения топ менеджмента играет, пожалуй, самую важную роль в корпоративном управлении, т.к. ее целью является максимизация стоимости компании (Michael Faulkender, Dalida Kadyrzhanova, 2010). Основными типами вознаграждений здесь являются ежегодные бонусы, краткосрочные и долгосрочные вознаграждения (опционы, облигации).

В практической части работы нами был рассмотрен кейс, состоящий из выборки биотехнологических компаний (3 крупные, 7 средних) Северной и Западной Европы.

Мы изучили историю компаний и проводимую ими политику вознаграждения и выявили, какие типы компенсационной политики лучше воздействуют на мотивацию персонала.

В общих чертах, политика вознаграждения состоит из краткосрочного и долгосрочного вознаграждения, ежегодного бонуса, как правило привязанного к производительности, и в некоторых случаях индивидуального бонуса. В рассматриваемых компаниях долгосрочное вознаграждение диверсифицировалось следующим образом:

- В 5 компаниях (Bayer, MorhoSys, Santhera, Ablynx, Oxurion) используется смешанная компенсационная политика, включающая в себя как план выплат акций - Performance Share Plan, так и план выплат опционов/варрантов;

- В двух крупных компаниях (Novartis и Novo Nordisk) используется лишь Performance Share Plan для вознаграждения высшего руководства;

- И в 3 компаниях (ProQR, Galapagos, Symphogen) используется только план выплат опционов или варрантов.

Проанализировав влияние политики вознаграждения на показатели эффективности компаний, а также проведя тест Стьюдента на выявления значимости влияния различных программ вознаграждения на эффективность фирмы, мы пришли к выводу, что наиболее действенным способом является использование смешанной системы - акционных программ для руководства и варрантов или опционов для остальных сотрудников. При этом важным показателем для сравнения выступал ROI - показатель рентабельности вложенных инвестиций, а также общее увеличение числа научных сотрудников.

Таким образом, мы пришли к выводу, что подходящая и рациональная система вознаграждений на любом организационном уровне приводит к увеличению производительности персонала и способствует созданию и повышению стоимости компании. Однако нельзя рассчитывать на мгновенную отдачу от введения системы вознаграждения. Поскольку биотехнологии являются сложной отраслью и процесс создания лекарств должен пройти несколько стадий - от разработки до проверки и внедрения, то экономическую выгоду компания начинает получать лишь спустя какое-то время. Поэтому показатели рентабельности могут изначально быть отрицательными.

Резюмируя, можно сказать, что в современном мире многие организации сталкиваются с проблемой поддержания конкурентоспособности в своей отрасли. Ключевым механизмом достижения поставленных организационных целей является персонал. Поэтому, чтобы повысить мотивацию сотрудников, улучшить результаты, повысить ценность фирмы и, таким образом, вывести компанию на новый уровень, руководители должны уделять особое внимание вознаграждению персонала и выяснить, как поощрять персонал вносить вклад в фирму в соответствии с их максимальными возможностями.



Список используемой литературы

1) Ariely, Dan, Uri Gneezy, George Loewenstein, and Nina Mazar. 2009. «Large Stakes and Big Mistakes», Review of Economic Studies, 76(2), p. 451-69

2) Amoruso, Anthony J. and Beams, Joseph D. 2014. «CEO compensation and the reported value of stock options in initial public offerings», Review of Accounting and Finance, Vol. 13 Issue: 3, p.232-250

3) Babin S.A, Povarich I.P. 2008. «To the question of the theoretical and methodological foundations of the organization's compensation policy», Vestnik KemSU №1

4) Baiburina E.R 35, Shustrova E.V. 2008. «Influence of remuneration of top management and the board of directors on the value of large Russian companies», Journal "Corporate Finance" No4 (8)

5) Baker George P. Fall 1990. «Pay-For-Performance for Middle Managers: Causes and Consequences», Harvard Business School, Journal of applied corporate finance, vol.3 p.51

6) Barnes, Christopher M., Hollenbeck, John R., Jundt, Dustin K., DeRue D. Scott, Harmon Stephen J. 2011. «Mixing Individual Incentives and Group Incentives: Best of Both Worlds or Social Dilemma?», Journal of Management Vol. 37 No. 6, p.1611-1635

7) Beer, M. & Cannon, M.D. 2004. «Promise and Peril in Implementing Pay-for-Performance», Human Resource Management. 43(1), p.3-48

8) Beersma, B., Hollenbeck, J. R., Humphrey, S. E., Moon, H., Conlon, D. E., & Ilgen, D. R. 2003. «Cooperation, competition, and team performance: Toward a contingency approach», Academy of Management Journal, 46, p.572-590.

9) Brudney, Jeffrey L. 1993. «Pay for performance: Explaining the differences in Managerial Motivation», Public Productivity and Management Review. 17(2), p.129-144.

10) Bryson, J. M., Patton, M. Q., & Bowman, R. 2011. «Working with Evaluation Stakeholders: A Rationale, Step?wise Approach and Toolkit», Evaluation and Program Planning, 34, p.1?12.

11) Caye Jean-Michel, Strack Rainer, Orlander Paul, Kilmann Julie, Espinosa Ernesto G., Francoeur Florent, and Haen Pieter. 2010. «Creating a New Deal for Middle Managers», the Boston Consulting Group

12) Cohen, K. 2006. «The pulse of the profession: 2006-2007 salary budget survey», Workspan, September: p.23-26.

13) Cox Andrew. 1999. «Power, value and supply chain management», Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 4 Issue: 4, p.167-175

14) Drumm, H.-J. 1996. «Das Paradigma der neuen Dezentralisation», In: Die Betriebswirtschaft, 56. Jg., S. 7-20.

15) Faulkender Michael, Kadyrzhanova Dalida. Winter 2010 «Executive Compensation: An Overview of Research on Corporate Practices and Proposed Reforms», Journal of applied corporate finance, Vol.22 №1

16) Fehr, E., Kirchsteiger, G., Riedl, A. 1993. «Does fairness prevent market clearing? An experimental investigation», Quart. J. Econ. 108, p.437-460

17) Frey, B. S./ Osterloh, M. 2002 (Hrsg.): «Managing Motivation: Wie Sie die neue Motivationsforschung fьr Ihr Unternehmen nutzen kцnnen». (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.

18) Gardner, T. M., Wright, P. M., & Moynihan, L. M. 2011. «The impact of motivation, empowerment, and skill-enhancing practices on aggregate voluntary turnover: The mediating effect of collective affective commitment», Personal Psychology, 64, p.315-350

19) Gerhart, B., Milkovich, G. T. 1990. «Organizational differences in managerial compensation and financial performance», Academy of Management Journal, 33, p.663-691.

20) Gerhart, B., Rynes, S. L. 2003. «Compensation: Theory, evidence, and strategic implications», Thousand Oaks, CA: Sage.

21) Gerhart, B., Rynes, S. L., & Fulmer, I. S. 2009. «Pay and performance: Individuals, groups, and executives», Academy of Management Annals, 3, p.251-315

22) Gneezy, U./ Rustichini, A. 2000b. «Pay Enough or Don't Pay at All», The Quarterly Journal of Economics, 115. Jg. (2000), S. 791-810.

23) Heneman, R. L., & Werner, J. M. 2005. «Merit pay: Linking pay to performance in a changing world», Greenwich, CT: Information Age Publishing.

24) Heskett, Jim. July 2007. «How Should Pay Be Linked to Performance?», Harvard Business School

25) Heyman, James & Ariely, Dan. 2004. «Effort for Payment: A Tale of Two markets», Psychological Science Т. 15 (11), p.787-793

26) Hurtt David N., Kreuze Jerry G., Langsam Sheldon A. 2000. «CEO Compensation, Performance Variables, and Socially Responsible Investing», American Journal of Business, Vol. 15 Issue: 1, p.39-46

27) Jensen, Michael and Kevin J. Murphy. 1990. «Performance Pay and Top-Management Incentives», Journal of political Economy 98, p.225-264

28) Kaplan, S.N. 1989a. «The Effects of Management Buyouts on Operating Performance and Value», Journal of Financial Economics, 24, p.217-54.?

29) Kaplan, S.N., M.M. Klebanov, and M. Sorensen. 2007. «Which CEO Characteristics and Abilities Matter?», Mimeo

30) Karau, S. J., Williams, K. D. 1993. «The effects ofgroup cohesiveness on social loafing and social compensation», Manuscript submitted for publication.

31) Kohn, A. 1993. «Why incentive plans cannot work», Harvard Business Review

32) Kьpper Hans-Ulrich, Sandner Kai. 2011. «Anreizsysteme und Unternehmensethik» ZfB-Special Issue 1

33) Lazear, Edward P. 1986. «Salaries and Piece Rates», Journal of Business, 59(3), p. 405-431

34) Lazear, Edward P., Kathryn L. Shaw. 2007. «Personnel Economics: The Economist's View of Human Resources», Journal of Economic Perspectives, 21(4), p. 91-114.

35) Lehmann, M. 2006. «Mцglichkeiten und Grenzen der Ausgestaltung von Anreizsystemen fьr freie Mitarbeiter», Duisburg 

36) Li, W. and Young, S. 2016. «An Analysis of CEO Pay Arrangements and Value Creation for FTSE-350 Companies», CFA Society of the United Kingdom, 2 December 2016

37) Locke, E. A., Feren, D. B., McCaleb, V.M., Shaw, K. N., Denny, A. T. 1980. «The relative effectiveness of four methods of motivating employee performance», In K. D. Duncan, M. M. Gruneberg, & D. W allis (Eds.), «Changes in working life» (p.363-388). London: Wiley.

38) Magni, Carlo Alberto. 2009. «Splitting up value: A critical review of residual income theories», European Journal of Operational Research 198, 1-22

39) Meyer, H.H. July 1975. «The Pay-For-Performance Dilemma», Compensation & Benefits Review, 7(3), p.55-62.

40) Milgrom, P., Roberts, J. 1992. «Economics, organization and management», Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

41) Milkovich, G. T., Wigdor, A. K. (Editors). 1991. «Pay for performance: Evaluating performance appraisal and merit pay», Washington, DC: National Academy Press.

42) Milkovich, G. T., Newman, J. M., Gerhart, B. 2011. «Compensation», New York: McGraw-Hill Irwin.

43) Mishra, Chandra S., McConaughy, Daniel L., Gobeli, David H. 2000. «Effectiveness of CEO pay?for?performance», Review of financial economics. Vol.9, issue 1, p.1-13

44) Morck R., Shleifer A., Vishny R.W. 1988. «Management Ownership and Market Valuation», Journal of Financial Economics 20, p. 301.

45) Stewart S. Myers, European Financial Management, Vol. 5, No. 2, 1999, 133-141

46) Nyberg Anthony J., Pieper Jenna R., Trevor Charlie O. 2013. «Pay-for-Performance's Effect on Future Employee Performance: Integrating Psychological and Economic Principles Toward a Contingency Perspective», First Published December 19, 2013

47) O'Byrne, Stephen F., Young David S. 2005. «Top management incentives and corporate performance», Journal of Applied Corporate Finance, Vol.17, No.4(Autumn). p.105-114.

48) O'Byrne, Stephen F., Young David S. 2010. «Six Factors That Explain Executive Pay», Journal of Applied Corporate Finance, Vol.22, No.2(Spring). p.109-118.

49) O'Byrne, Stephen F., E.Mark Gressle. 2013. «How Competitive Pay Undermines Pay for Performance (and How Companies Can Avoid That)», Journal of Applied Corporate Finance,Vol.25,No.2(Spring). p.26-38

50) O'Byrne, Stephen F. 2014. «Three versions of perfect pay for performance. (or the rebirth of partnership concepts in executive pay)», Journal of Applied Corporate Finance, Vol 26 №1, p.29-39

51) Pape, Torsten. 2004. «Vergu?tungs- und Abfindungszahlungen an Vorstandsmitglieder deutscher Aktiengesellschaften im Fall feindlicher Unternehmensu?bernahmen», 70,

52) Park, S., Sturman, M. C. 2012. «How and what you pay matters: The relative effectiveness of merit pay, bonuses, and long-term incentives on future job performance», Compensation and Benefits Review, 44(2), p.80-85. 

53) Pendergast, Canice. 1999. «The Provision of Incentives in Firms», Journal of Economic Literature. 37, p.7-63

54) Rashid Rehman, R., Ali, M.A. 2013. «Is Pay for Performance the Best Incentive for Employees?», Journal of Emerging Trends in Economics and Management Sciences. 4(6). p.512-514

55) de Silva, S. 2012. «An introduction to performance and skill-based systems», International Labour Office.

56) Sturman, M. C., Short, J. C. 2000. «Lump-sum bonus satisfaction: Testing the construct validity of a new pay satisfaction dimension», Personal Psychology, 53(3), p.673-700.

57) Timofeev, A.V. 2004. «Principles of the payment policy of the personnel of a large industrial holding», Management in Russia and Abroad. - №4. - p.118.

58) Wright, P.M., Dunford, B.B., Snell, S.A. 2001. «Human resources and the resource-based view of the firm», Journal of Management, 27(6), p.701-721.

59) Zimmermann, Nicole. 2016. «Dynamics of incentives and value creation in (de-)centralized incentive systems», International Journal of Entrepreneurial Venuring, Vol. 8, № 1.

60) Корчагин Ю.А. Перспективы развития России. Человеческий капитал и инновационная экономика. - Воронеж: ЦИРЭ

61) Frost & Sullivan, РВК, РИИ, МосБиржа «Обзор рынка биотехнологий в России и оценка перспектив его развития», 2014

2. Incentives in innovative companies (biotech)

1) AntonЮanzas, F., Juaмrez-Castelloм, C., Rodriмguez-Ibeas, R. 2011. «Pharmaceutical patents, R&D incentives and access to new drugs: new ways of progress at the crossroad»., Springer, The European Journal of Health Economics, Vol. 12, No. 5 (October 2011), pp. 393-395

2) Brekke, K. R., Straum, O.R. 2009. «Pharmaceutical Patents: Incentives for Research and Development or Marketing?», Southern Economic Journal, Vol. 76, No. 2 (Oct., 2009), pp. 351-374

3) Cappelen, A., Raс, A., Rybalka, M., 2012. The effects of R&D tax credits on patenting and innovations. Res. Policy 41 (2), 334-345.

4) Chen, Ming-Chin, Li, Huan-Yi. 2018. «The effects and economic consequences of cutting R&D tax incentives», China Journal of Accounting Research 11 (2018) 367-384

5) Czarnitzki, D., Hanel, P., Rosa, J.M., 2011. Evaluating the impact of R&D tax credits on innovation: a microeconometric study on Canadian firms. Res. Policy 40 (2), 217-229.

6) Cornelli, Francesca, Schankerman Mark. 1999. «Patent renewals and R&D Incentives», RAND Journal of Economics, Vol.30, No 2, pp.197-213

7) Das, A., Kumar, V., Kumar, U. & Haldar, R. (2009). Impact of R&D expenditure on financial performance: a study of Canadian IT firms, ASAC, Niagara Falls, Ontario

8) Egorov N.S. 1987. «Biotechnology: Issues and Prospectives», Moscow, «Vyshaya Shkola»

9) Haucap, Justus, Wey, Christian. 2004. «Unionisation structures and unnovation incentives», The Economic Journal, 114 (March), C149-C165.

10) Kremer, M., Glennerster, R.: Strong medicine: creating incentives for pharmaceutical research on neglected diseases. Princeton University Press, Princeton (2004)

11) Moretti, E., Wilson D.J. 2014. «State incentives for innovation, star scientists and jobs: Evidence from biotech», Journal of Urban Economics, 79: pp.20-38

12) Nguyen, Tu. 2018. «CEO Incentives and Corporate Innovation», The Financial Review 53 (2018) 255-300

13) Russo, Benjamin. 2004. «A cost-benefit analysis of R&D tax incentives»., The Canadian Journal of Ecoomics, Vol. 37, No 2, pp.313-335

14) Segerstrom, P.S., Zolnierek J.M. 1999. «The R&D Incentives of industry leaders»., International Economic Review, Vol.40, No 2, pp.745-766

15) Shelyubskaya, N.V. 2010. «EU Policy to stimuate innovation in private sector»., Science. Innovation. Education.pp.2

16) Stern, A.D., Alexander, B.M., Chandra, A. 2018. «Innovation Incentives and Biomarkers», Clinical Pharmacology & Therapeutics, Volume 103, pp 34-36

17) Russo, Benjamin. 2004. «A cost-benefit analysis of R&D tax incentives»., The Canadian Journal of Ecoomics, Vol. 37, No 2, pp.313-335

18) Vakulova. V.L. 1989. «Biotechnology: what is it?», Moscow, Molodaya Gvardiya

19) Walker, Julie. 2010. «The Use of Performance-based Remuneration: High versus Low-growth Firms», Australian Accounting Review No. 54 Vol. 20 Issue 3, 256-264

20) Yin,W.Marketincentivesand pharmaceutical innovation. J. Health Econ. 27, 1060-1077 (2008).

21) Zucker, Lynne G., Darby, Michael R., Brewer, Marilynn B., 1998. Intellectual human capital and the birth of U.S. biotechnology enterprises. American Economic Review, American Economic Association 88 (1), 290-306 (March).

22) Commission on Intellectual Property Rights, Innovation and Public Health: Public health, innovation and intellectual property rights. World Health Organization, Geneva (2006). Available at www.who.int

Case studies:

1) Gestrelius, Stina. 2008. «Why is Danish Life Science thriving?», VINNOVA

2) Kabiraj, Tarun. 2014. «Incentives for Product and Process Innovations: A Case Study for the Drug Industry», Indian Economic Review, Vol,XLIX, No 2. pp.193-204



Appendix

Top-Managers

	Mishra, McConaughy, «Effectiveness of CEO pay-for-performance»	O'Byrne and Young «Six Factors That Explain Executive Pay»
1. Key research areas	It examines what relationship firm performance has with the level of level of CEO pay-for-performance sensitivity to stock returns.	They examine six factors: responsibility, industry, business risk, performance and company pay policy and what impact they have on executive remuneration
2. Data and sources	The sample of firms was drawn from Jensen and Murphy (1990). Years: 1974-1988 Sample: 430 firms	Data source: Standard & Poor's Execucomp database Years: 1997-2008 Sample: over 21,000 executives representing almost 2,400 U.S. companies. The model is based on 74,514 cases
3. Main hypothesizes	H1. The relation between CEO pay-performance sensitivity and future performance is positive, but the marginal benefit declines as sensitivity rises. H2. The relation between CEO pay-performance sensitivity and future firm performance is weaker in high-risk firms than it is in low-risk firms.	Н1: The value pay leverage of incentive compensation can be estimated based on the average percentage of executive pay at risk Н2: The responsibility measures, position/pay rank and company size can explain more than 50% of the variation in total compensation.
4. Methodology	The regression equation is: (change in CEO wealth)t = constant + B1(change in shareholder wealth)t + B2(change in shareholder wealth)t 1, where sensitivity = B1 + B2	The dependent variable is the natural logarithm of adjusted total compensation. Measures of business risk are market-related stock volatility (= stock volatility x correlation with S&P 500) and company-specific stock volatility (= stock volatility x [1 - correlation with S&P 500])
5. Results	At low levels, increasing sensitivity is beneficial, but counterproductive at the highest levels. When firms are riskier, increasing incentive pay (compensation risk) beyond low levels exposes CEOs to too much risk; consequently, firm performance suffers.	The incentives to create shareholder value provided by U.S. total pay packages are significantly weaker than the incentives to produce revenue growth.?



Middle and Lower-level Managers

	Berger, Herbertz, Sliwka «Managerial Incentives and Favoritism in Promotion Decisions: Theory and Field Evidence»	Gerhart & Milkovich «Organizational differences in managerial compensation and financial performance»
1. Key research areas	It investigates the effects of managerial incentives on favoritism in promotion decisions.	-They examine the extent to which organizations facing similar conditions make different managerial compensation decisions -Explore the consequences of these decisions for subsequent firm performance as measured by ROA
2. Data and sources	The data source is an employer-employee matched survey conducted by the Great-Place-to-Work Institute and the German Federal Ministry of Labor and Social Affairs. Year: 2006 Sample: 305 German firms employing a minimum of 20 workers.	longitudinal data on -approximately 16,000 top, middle and lower-level managers -200 organizations, signiffcant between-organization differences in compensation decisions are found. To be included a firm had to report a data for at least 3-5 years surveyed.
3. Main hypothesizes	H1: Higher powered incentive schemes reduce the manager`s inclination to follow her private preferences in the promotion decision. Н2: The agents' equilibrium effort levels are strictly decreasing in the degree of favoritism and strictly increasing in the power of managerial incentives.	Main hypothesizes are: H1: Base pay level is positively related to employee human capital investment and job responsibility level. Н2: Pay mix is positively related to employee human capital investment and job responsibility level.
4. Methodology	A 3-stage model with a top manger M and two heterogeneous agents i = A; B competing for a middle-manager position. agents choose an unobservable effort level eit and produce outputs si1 =ai +ei1 +?i1 where ai?N (ma; д2a=2) denotes agent i`s time invariant and unknown ability.	The following equations were estimated: Yit=ZitA+eit (1) Yit=ZitA+XitB+eit (2) Yit=ZitA+WitB+eit , (3) The approach is to take the increment in R2 moving from equation (1) to (2) as indicative of the general organization effect, comparing this increment with that obtained by moving from equation (1) to (3) they determined the extent to which the overall organization effect was due to industry, size, and financial?performance.
5. Results	Increasing managerial incentives beyond 10% does not additionally increase the share of affirmative answers. This result suggests that already rather weak managerial incentives indeed help to overcome favoritism in promotion decisions.	The smallest organization effects are on the level of base pay. the largest - on bonus levels and eligibility for LTIP. Results suggest that organizations tend to distinguish themselves through decisions about pay contingency or variability rather than through decisions about the level of base pay.

Pay-for-performance and firm`s value

	Zimmermann «Dynamics of incentives and value creation in (de-)centralized incentive systems»	Basuroy, Gleason, Kannan «CEO compensation, customer satisfaction, and firm value»
1. Key research areas	It distinguishes employees' different reactions to incentives and analyses the effects of decentralized incentive systems on value creation.	It examines whether the design of CEO compensation generates incentives to engage in managerial behavior that enhances customer satisfaction and whether these incentives lead to higher firm value.
2. Data and sources	The paper contains cases and researches from different authors that investigate the effect of incentives on the effort and performance of employees or people in general. 10 000 employees from firms of different sizes.	Sources: the ACSI for customer satisfaction measures, the S&P ExecuComp database for executive compensation data, the S&P Research Insight database, HHI4 variable and the CRSP from the University of Chicago for stock market data. Years: 1995-2005
3. Main hypothesizes	H1: Employees' different reactions are not pre-determined by their disposition	H1: The sensitivity of CEO wealth from LT incentive compensation (LTIP) to stock price changes is positively related to customer satisfaction. Н2: The sensitivity of CEO wealth from LTIP to stock price changes exhibits a nonlinear relationship with customer satisfaction. Н3: The relationship between the sensitivity of CEO wealth from LTIP to stock price changes and customer satisfaction is weaker when there is high product-market competition
4. Methodology	1) it captures the effects of incentives on employees. 2) it closes the feedback view by including the organization's reaction on its employees' behavior. 3) it encompasses the effects of decentralization on how the relationship between output and incentives operates.	The research was modeled using simultaneous equations modeling with industry and year fixed effects. They construct a system of two interdependent equations: one equation with firm performance as the dependent variable (value equation, Tobin`s Q) and one with customer satisfaction as the dependent variable (customer satisfaction equation).
5. Results	When employees are opportunistic, decentralized decision-makers (DM) create a highly monetary incentive system. Centralized DM are also assumed to incite performance by high monetary incentives. In both cases, value creation is rather high When the organization's response corresponds to employee preferences - by chance or knowledge - value creation is adequate.	The sensitivity of CEO wealth from LTIP to stock price changes is positively related the sensitivity of CEO wealth from LTIP to both stock price changes and customer satisfaction positively affect firm value; the sensitivity of CEO wealth from LTIP to stock price changes interacts positively with customer satisfaction to affect firm value.

Incentives in innovative companies

	Justus Haucap, Christian Wey «Unionisation structures and unnovation incentives»	Tu Nguyen, «CEO Incentives and Corporate Innovation»
1. Key research areas	It distinguishes how different unionisation structures affect firms' innovation incentives and industry employment.	It examines whether long-term incentives that stem from the CEO's holdings of unvested options and restricted stock are higher in firms operating in an environment where opportunities for innovation abound and/or the needs for innovation are more urgent--innovative industries and competitive product markets.
2. Data and sources	The paper contains cases and researches from different authors that investigate how different unionisation structures affect firms' innovation incentives and industry employment.	Sources: executive compensation data from ExecuComp, patent-related data from NBER, patent database, accounting data from COMPUSTAT. Observations of 13,279 firm-year. Years: 1992-2006
3. Main hypothesizes	H1: The labour productivity enhancing innovations under consideration lead to non-drastic productivity improvements in the sense that the union prefers the less efficient firm to remain active in the market even under the most centralised wage setting regime U;	H1: Not all sources of equity-based incentives are equal when it comes to motivating innovation.
4. Methodology	The author uses the number of patents granted to a firm and the number of citations received by each patent as my measures of corporate innovation. For the model, authors have used the simplifying assumption that firms are initially symmetric.	As measures of corporate innovation the author uses the number of patents granted to a firm and the number of citations received by each patent For measures of CEO incentives, they use the scaled wealth-performance sensitivity Innovation outputi,t+1 = a + вIncentivesi,t + г Xi,t + Yeart + Firmi +ei,t+1,
5. Results	While decentralisation leads to higher employment levels in the framework, it also reduces innovation incentives when compared with a centralised wage setting regime. Labour market policy can spur innovation by decentralising unionisation structures or through non-discrimination rules.	Higher long-term incentives that stem from CEO holdings of unvested options are associated with greater subsequent corporate innovation in innovative industries, competitive product markets, and firms more exposed to the threat of hostile takeovers, that is, exactly where incentivizing innovation is a matter of necessity. I address the endogeneity concerns with systems of simultaneous equations estimated using three-stage least squares.

Incentives in innovative companies

	Enrico Moretti, Daniel J.Wilson «State incentives for innovation, star scientists and jobs: Evidence from Biotech	Julie Walker «The use of Performance-based remuneration: High vs Low-growth Firms»
1. Key research areas	The authors focus the analysis on two types of state-specific incentives for innovation: R&D tax credits and biotech-specific subsidies.	The study analyses the CEO remuneration structure and level for 100 Australian-listed entities.
2. Data and sources	The authors investigate the effects of biotech and R&D incentives on a number of different measures of economic activity in the biotech sector. The patent database contains five variables for each (IFI- identified) biotech patent from 1976 to 2010. Data on wages and number of establishments by month and state is obtained from the Census Bureau's County Business Pat- terns (CBP) data series.	Data were collected from a sample of 50 `high-growth' and 50 `low-growth' Australian-listed firms drawn from the Connect4 database for 2005 and 2006 Sample firms were classified into one of the following categories: 1. The CEO remuneration package does not contain any incentive (that is, performance-based) elements. 2. The firm may make incentive payments to their CEO from time to time. 3. CEO remuneration consists of a cash salary combined with a cash bonus plus an equity-based component. 4. CEO remuneration consists of a cash salary plus a cash bonus, but no equity-based component.
3. Main hypothesizes	The effect on overall employment in the biotech sector is of comparable magnitude to that on star scientists.	H1: Do high-growth firms pay lower levels of remunera- tion than low-growth firms? H2: Do high-growth firms pay more equity-based remuneration than low-growth firms? Н3: Do high-growth firms place greater reliance on market-based and non-financial performance conditions than low-growth firms?
4. Methodology	For each of the outcome variables the authors estimate a two-way fixed effects regression of the outcome on both the biotech incentive indicator variable and the R&D user cost variable Yit = fi+ft+вBit+ гrit+ еit where yit is the outcome of interest; fi and ft are state and year fixed effects, respectively; Bit is the biotech incentive indicator, and rit is the R&D user cost. If incentives are successful at increasing biotech activity in a state, they expect b > 0 and c < 0	To investigate the differences in remuneration between high- and low-growth firms in a multivariate setting, the following model was run using OLS regression. Performt = г0 + г1Sizet + г2%CEOt + г3CEOchairt + г4Growtht + г5ROAt + еt
5. Results	The authors estimate that the adoption of subsidies for biotech employers by a state raises the number of star biotech scientists in that state by about 15% over a three year period. A 10% decline in the user cost of capital induced by an increase in R&D tax incentives raises the number of stars by 22%. Their estimates indicate that the effect on overall employment in the biotech sector is of comparable magnitude to that on star scientists.	high-growth firms pay their CEOs a greater proportion of performance-based pay, when equity-based rewards only are considered. High-growth firms also place greater reliance on market and/or non-financial performance standards for the award of performance-based pay. The extent to which performance-based remuneration is used as a component of CEO pay is positively associated with firm size and growth options.



Приложение 2

Расчет коэффициентов эффективности компаний

	Bayer
*миллионы €	2015	2016	2017	% Изменения с 2015-2017
Численность сотрудников	116 600	115 200	111 000	-4,80%
Численность R&D персонала	14 753	15 229	16 189	+9,70%
Соотношение R&D/ сотрудники	12,7%	13,2%	14,6%	+13,50%
Net Income	4 110	4 531	7 336	+78,5%
Total Assets	73 917	82 238	75 087	+1,58%
ROA	5,6%	5,5%	9,8%	+6,97%
Shareholders` Equity	25 445	30 333	36 801	+44,63%
ROE	16%	14,9%	19,9%	+16,93%
Sales	46 085	34 943	35 015	-24,02%
COGS	21 040	11 756	11 382	-45,90%
ROI	119%	197%	207%	+174,33%
EBIT	5 236	5 738	4 486	-14%
Capital Employed	56 937	63 701	61 494	-6%
ROCE	7,9%	9%	7,3%	+8,07%
R&D	4 274	4 400	4 500	+5,30%
% R&D/Sales	9,3%	12,5%	12.8%	+10,90%
Current Ratio	1,4	1,64	2,21	1,75

	MorphoSys
*миллионы €	2015	2016	2017	% Изменения с 2015-2017
Численность сотрудников	356	354	344	-3%
Численность R&D персонала	305	289	253	-17%
Соотношение R&D/ сотрудники	85,7%	81,6%	73,6%	80,3%
Net Income	14,9	-60,382	-69,826	-568,63%
Total Assets	400,079	463,6	415,398	3,8%
ROA	3,7%	-13%	-16,8%	-8,7%
Shareholders` Equity	362,736	415,46	358,671	-1,1%
ROE	4,1%	-14,5%	-19,5%	-10%
Sales	106,22	49,74	66,79	-37%
COGS	93,727	109,839	133,847	42,8%
ROI	13,3%	-54,7%	-50%	-30,5%
EBIT	17,234	-59,94	-67,607	-492,29%
Capital Employed	372,609	425,299	367,697	-1,3%
ROCE	4,6%	-14%	-18,4%	-9,3%
R&D	78,7	95,723	113,313	44%
% R&D/Sales	74%	193%	170%	146%
Current Ratio	11	8	7,1	9,5

Размещено на Allbest.ru