Критические факторы успеха проектов в эпоху цифровой трансформации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Факультет бизнеса и менеджмента

Кафедра управления проектами

управление успешный трансформация цифровой

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

На тему: Критические факторы успеха проектов в эпоху цифровой трансформации

Студент группы № 155

Гуляева Алена Сергеевна

Москва, 2019



Оглавление

Введение

Глава 1. Концептуальные подходы к успешности проектов. Критические факторы успеха проектов

Проектный треугольник

Концептуальные подходы к понятию успеха проекта

Критерии и факторы успеха проекта

Критические факторы успеха проектов

Выводы по главе 1

Глава 2. Цифровая трансформация

Цифровизация и Индустрия 4.0

Цифровая трансформация. Определение и категории

Процесс цифровой трансформации организаций: этапы, результаты, барьеры

Критические факторы успешного управления в процессе цифровой трансформации

Процесс цифровой трансформации субъектов бизнеса в Российской Федерации

Выводы главы 2

Глава 3. Эмпирическое исследование и практические рекомендации

Методология исследования

Составление опроса

Составление гайда глубинного интервью

Анализ результатов анкетирования

Анализ глубинных интервью

Рекомендации по управлению проектами в процессе и по завершении цифровой трансформации

Выводы по главе 3

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Проведенное в 2015 году глобальное исследование журналом MIT Sloan Management Review и компанией Deloitte показало, что зрелые «цифровые» компании придерживались четкой стратегии цифровой трансформации, затрагивающей изменения в корпоративной культуре, риск-менеджменте, компетенциях и навыках сотрудников.

Цифровая трансформация - это процесс, нацеленный на увеличение эффективности деятельности организации путем внедрения значительных изменений в ее процессы и характеристики с помощью комбинации информационных, компьютерных, вычислительных и коммуникационных технологий. Цифровая трансформация является одновременно следствием и причиной как продуктовых и процессных инноваций, так и инновационных бизнес моделей.

Исследование 2018 года, проведенное в том числе рядом наших соотечественников из РЭУ им. Плеханова, подтвердило необходимость трансформации подходов к моделированию бизнес-процессов компаний для успешного завершения процесса цифровой трансформации. Это означает, что компании, которые успешно завершили или завершают цифровую трансформацию, претерпели коренные изменения в бизнес-процессах, процессах производства, реализации и пост-реализации продукта.

Таким образом, открытым остается вопрос, изменятся ли подходы к управлению проектами в компаниях, претерпевающих трансформацию. Для проектно-ориентированных организаций в процессе завершения цифровой трансформации важно понимание критических факторов успеха проектов и природа их возможного изменения.

Проблемой данного исследования является недостаточная изученность критических факторов успеха проектов отечественных компаний, находящихся процессе цифровой трансформации.

Цель исследования

Целью приведенного исследования является выявление критических факторов успеха отечественных проектов, реализуемых в условиях цифровой трансформации и разработка рекомендаций для практиков управления проектами в условиях цифровой трансформации.

Цель исследования определяет следующие задачи:

1) проанализировать научную литературу и исследования последних лет об успехе проекта, критических факторах успеха и цифровой трансформации;

2) выявить критические факторы успеха проектов отечественных компаний, находящихся в процессе цифровой трансформации через проведение опроса и глубинных интервью;

3) обобщить и систематизировать выявленные факторы успеха проектов;

4) разработать рекомендации для практиков управления проектами в условиях цифровой трансформации.

Объектом данного исследования являются проекты отечественных проектно-ориентированных компаний, находящихся в процессе цифровой трансформации.

Предметом исследования являются факторы, влияющие на успех проектов проектно-ориентированных компаний, находящихся в процессе цифровой трансформации.

Источниками информации для практической части являются:

А) анкетирование проектных менеджеров компаний, находящихся в процессе цифровой трансформации;

Б) глубинные интервью с проектными менеджерами организаций, находящихся в процессе цифровой трансформации.

Глава 1. Концептуальные подходы к успешности проектов. Критические факторы успеха проектов

Проектный треугольник

Сегодня проектная деятельность как формат функционирования компаний продолжает набирать популярность. Реализация проектов направлена на достижение конкретного результата. Например, создание нового продукта, внедрение организационного изменения или запуск отдельной бизнес-единицы. Создание уникального продукта или услуги в ограниченные сроки с использованием ограниченного количества ресурсов - основа определения проекта как такового.

Проект - это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. (Руководство к своду знаний по управлению проектом PMBoK. Шестое издание)

Именно эти три составляющие: содержание, время и бюджет представляют основу так называемого «железного проектного треугольника». Критерии содержания отражают ответ на вопросы: какие работы будут выполнены в рамках проекта, какой продукт или услуга будет создана в результате выполнения проекта, какими характеристиками они будут обладать, в чем их уникальность. Уникальность - одна из ключевых определяющих проекта, так как его выполнение обязательно предполагает создание нового продукта или услуги. Результатом проекта могут быть и нематериальные продукты или услуги: например, программное обеспечение или продукты интеллектуальной собственности. Продукт проекта должен иметь измеримые характеристики и критерии качества, определяемые проектным менеджером на этапе инициации. Новые методологии и «гибкие» подходы на сегодняшний день установили возможность менять критерии и содержание проекта в ходе реализации через итеративный подход к работе.

Ограничения по времени предполагают ответы на вопросы: сколько времени потребуется на реализацию проекта, каково его расписание. Временность проекта - также основополагающая сути проекта. Каждый проект имеет начало и конец, а следовательно, определенные временные рамки. Результаты проекта могут иметь более продолжительный характер и носить процессный характер. Однако, выполнение проекта или получение данного результата - временное предприятие.

Критерии, затрагивающие понятие бюджета - какова стоимость всех работ проекта, какое финансирование выделено под его реализацию. Проект может не иметь бюджета вовсе. Однако, большинство проектов являются коммерческими мероприятиями, требующими определенных ресурсов: например, трудовых или материальных. Так, на практике проекты для успешного выполнения требуют денежных вложений для привлечения необходимых ресурсов.

Изначально «железный проектный треугольник» использовался как универсальный критерий успеха проекта. Большинство проектных менеджеров воспринимали его как «золотое правило» и стремились к жесткому соблюдению бюджетных, временных, содержательных ограничений. Так как проектное управление включает много процессов: управление неопределенностью, командой, рисками, выстраивание коммуникаций и прочие, - наличие таких четких ограничений дает возможность более эффективно принимать решения. Руководствуясь именно этими ограничениями, менеджер может выстроить четкую систему критериев для принятия правильных решений на этапах инициации, реализации, мониторинга и контроля. Считалось, что «железный треугольник» - универсальное правило успеха проекта. Это также удобный и эффективный инструмент для оценки и сравнения различных проектов.

«Железный треугольник» также обладает некоторыми характерными свойствами. Основное из них - взаимосвязанность критериев, расположенных на «вершинах» треугольника. Если под воздействием внешних факторов критерии одной из вершин меняются, меняются критерии и другой или остальных вершин. Выход за рамки ограничений одного из параметров с большой вероятностью приведет к несоблюдению ограничений одного или двух оставшихся. Например, при изменении потребностей клиента изменится содержание проекта. Это может повлечь выход за рамки ранее спланированного бюджета или потребовать больше времени, отведенного на реализацию проекта. Несоблюдение критериев одного или нескольких параметров «железного треугольника» может с большой вероятностью привести к провалу проекта.

Концептуальные подходы к понятию успеха проекта

Подходы к определению и измерению успеха проекта претерпевали значительные изменения начиная с 1950-х годов. Изучение практических аспектов проектного менеджмента показывает высокую частоту использования «железного треугольника» менеджерами в процессе реализации проектов. Исследование, проведенное Мюллером и Тернером (Muller and Turner, 2007), с участием 959 респондентов - проектных менеджеров, показало высокую приверженность к критериям «железного треугольника» вне зависимости от типа проекта, его сложности, а также опыта менеджеров. Согласно результатам опроса, соблюдение временных ограничений встречалось в более 20% ответов менеджеров, самостоятельно оценивающих успех проекта. Следующие по релевантности - критерии соблюдения бюджета и содержания. Аналогичный результат показало исследование Папке-Шилдс и другими авторами (Papke-Shields et al., 2010), основанное на изучении 38 проектно-ориентированных организаций. Результаты показали, что менеджеры используют измерения содержания, бюджета и времени как опорные точки при выполнении проектов. К «железному треугольнику» управленцы чаще всего апеллировали при реализации крупных проектов в условиях высокой неопределенности окружающей среды.

С 1970-х годов это являлось основными критериями успеха проекта. С 1980-х годов начала набирать популярность тема раскрытия сути успеха проекта и кем он определяется. Работа Бейкера, Мерфи и Фишера (Baker, Murphy, Fisher, 1988) в полной мере отражает этот концепт. Авторы поднимают вопрос о том, что такое успех проекта. Считается ли проект успешным, если он выполнен в рамках проектного треугольника или, наоборот, существуют ли успешные проекты, результаты которых вышли за рамки «железного треугольника». Бейкер, Мерфи и Фишер проанализировали определения «успех проекта» 650 проектных менеджеров.

Если проект соответствует техническим требованиям и/или выполняет изначально заданную миссию, а также если уровень удовлетворенности ключевых стейкхолдеров «родительской» организации, организации-клиента, проектной команды и пользователей высок, проект считается успешным. (Baker, B. N., Murphy, D. C., & Fisher, D. (n.d.). Factors Affecting Project Success. Project Management Handbook, 902-919)

Авторы ввели концепцию субъективной оценки успеха проекта. Они обнаружили, что факты выхода за временные и бюджетные рамки не вошли в список характеристик, связанных с воспринимаемым провалом проекта. Более того, соблюдение запланированного времени и бюджета так же не вошло в список характеристик, связанных с воспринимаемым успехом проекта. Такие параметры характерны только для проектов аэрокосмической отрасли, которые составили только 20% выборки. На самом деле, доля таких проектов мала, поскольку большинство проектов направлено на цели по улучшению операционной деятельности организаций, построение и реализацию стратегии компании или создание какого-либо продукта. Во всех вышеперечисленных случаях успех проекта, действительно, значительно коррелирует с воспринимаемыми ключевыми игроками параметрами. Это подтверждают реальные масштабные проекты. Так, строительство Сиднейского оперного театра, завершившееся в 1973 году, превысило запланированные сроки в три раза и вышло за рамки бюджета в пятикратном размере. Однако, большинством заинтересованных сторон проект воспринимается грандиозным успехом. Это подтвердилось годами.

Де Вит (De Wit, 1988) в своей работе указал на приоритетность изначальных целей проекта при определении его успеха. По его словам, основной определитель успеха - степень достижения поставленных перед проектом целей и задач. Основная трудность в данном концепте заключена в том, что цели проекта чаще всего выходят за рамки «железного треугольника», то есть создания какого-либо содержания за определенные сроки и бюджет. Так, цели проекта для каждой группы стейкхолдеров могут разниться. Они так же могут меняться на различных стадиях выполнения проекта. Де Вит далее представил концепцию разграничения успеха проекта и успеха проектного менеджмента. Первый термин относится к установленным целям и миссии проекта в то время, как второй - к соблюдению ограничений «железного треугольника». Эффективный менеджмент может привести к успеху проекта, но чаще всего не может предотвратить его провал. Так же невозможно говорить об успехе проекта без учета категории и первостепенной цели, к которой он относится. Де Вит разделял 4 вида проектов исходя из мотива их инициации: необходимость, возможность, престиж, исследование. Он так же далее представил структуру оценки успешности проекта, в которой учитывались цели всех групп стейкхолдеров, уровней организационной структуры компании. Таким образом, Де Вит утверждал, что невозможно однозначно оценить проект на предмет успеха или провала. На разных этапах жизненного цикла проекта, для различных групп заинтересованных сторон, а также в разные временные промежутки после завершения проекта оценка успешности может значительно разниться.

Иной подход к определению успеха проекта и его управлению предложил Белут (Belout, 1998). Вместо того, чтобы управлять проектом как технической системой, он ввел понимание проекта как поведенческой системы. По мнению автора, успех проекта во многом зависит от эффективности и результативности (efficiency and effectiveness) проекта. Эффективность проекта - это максимизация выходных данных или поддержание их на определенном уровне через использование изначальных входных данных. Результативность - это достижение определенных целей и задач, поставленных на этапах инициации проекта. В своей работе Белут поднимает проблему недостаточности внимания управлению человеческими ресурсами в процессе достижения целей. По его мнению, большинство компаний стремится к результативности, упуская при этом из вида эффективность - то есть направление усилий на повышение навыков, знаний, опыта персонала. Это дало толчок к пересмотру некоторых концептов успеха проекта, установленных ранее.

Начиная с 2000-х годов подход к определению успеха проекта претерпел значительные изменения. Исследования и обширная практика набиравшего тогда популярность проектного управления раскрыли несколько иные аспекты и критерии успешности или провала проектов. Шенхар, Двир, Леви и Мальтц (Shenhar, Dvir, Levy and Maltz, 2001) представили концепцию успеха проекта в связи с его стратегической значимостью для компании. Они дополнили «железный треугольник» еще несколькими измерениями: полезность для потребителя / клиента, полезность родительской организации (прибыль, доля на рынке, иные бизнес-результаты), подготовка к будущему (долгосрочные результаты, влияющие на стратегию родительской организации). Далее представленные четыре кластера - эффективность проекта, которая включает ограничения «железного треугольника», влияние на потребителя, на коммерческий результат и будущий потенциал - стали основой для эмпирических и теоретических исследований в области проектного менеджмента.

Многогранность и неоднозначность понятия «успех проекта» раскрыли Югдев и Мюллер (Jugdev and Mьller, 2005). Они систематизировали проработанные концепты успеха проекта от тактических («железный треугольник» до управления проектами на стратегическом уровне компаний. Проекты и управление проектами, по их мнению, управление ожиданиями, которые в свою очередь влияют на успех. Эффективность и результативность в равной степени влияют на успех проекта, поэтому авторы советуют менеджерам системно подходить не только к управлению проектами, но и стремлению к успеху. Среди их рекомендаций проектным менеджерам присутствуют следующие аспекты:

- обращать должное внимание на критические факторы успеха и использовать структурный подход для их контроля и соблюдения;

- учитывать интересы и потребности различных групп стейкхолдеров до начала реализации проекта для более точного и ясного определения целей и задач проекта;

- избегать «однобокого» определения успеха проекта, учитывать индикаторы как результативности, так и эффективности проектного управления, в разрезе жизненного цикла продукта и проекта;

- быть внимательным к индикаторам успеха проекта на этапах инициации, реализации и завершения - данные индикаторы могут претерпевать изменения в ходе проекта;

- развивать и поддерживать эффективные коммуникационные связи с ключевыми группами стейкхолдеров, в особенности, со спонсорами, так как их участие и вовлеченность в проект играет жизненно важную роль в успешном завершении проекта.

Авторы так же обращают внимание на соответствие целей проекта стратегии компании и вводят концепты влияния моделей зрелости и жизненного цикла проекта / продукта на конечный успех проекта.

Мюллер и Тернер (Muller and Turner, 2007) в своем исследовании, в котором участвовало около 300 проектных менеджеров, пришли к выводу о значительном влиянии лидерства на успех проекта. При этом в восприятии проектными менеджерами коммуникации, высокий эмоциональный интеллект команды, характеристики лидерства играют большую роль, чем стратегическое организационное соответствие и миссия.

Клоппенборг, Тещ, Бродерик (Kloppenborg, Tesch, Broderick, 2012) проанализировали исследования в направлении определения успеха проекта начала 21 века и провели опрос на их эмпирическую релевантность, в котором участвовало 677 респондентов. Они пришли к выводу, что проектные менеджеры одинаково часто используют концепты из основных четырех составляющих: проектной эффективности, пользы потребителей, коммерческого результата и будущей перспективы, - и концепты, составляющие набор индивидуальных факторов. Однако, авторы раскрыли еще два значимых для успеха проекта аспекта. Первый относится к проектной команде и ее взаимодействию. По их мнению, мотивированная и полная энтузиазма команда может привести организацию - родителя проекта - к более успешным результатам. Второй аспект затрагивает важность более тесного взаимодействия с клиентом после завершения проекта. Это также может повысить лояльность потребителей и увеличить результативность проекта. Так же результат исследования Клоппенборга и др. включает наиболее важный показатель успеха. Это успех потребителей, использующих продукт или услугу проекта. Для проектных менеджеров так же командное взаимодействие оказалось важнее будущих перспектив организации после завершения проекта.

Таким образом, исторически концепты и подходы к определению успеха проекта можно разделить на три основных этапа. По мнению Делисль и Томас (Delisle and Thomas, 2002) это этапы: планирования и контроля, непредвиденных обстоятельств (contingency) и смыслообразующий.

Первый период «формации» и «планирования и контроля» представлен исследованиями и работами 1955-1970-х годов. В основном работы того времени опирались на теорию кибернетики. Она предполагает необходимость сбора всей важной и значимой информации и осуществления более жесткого управленческого контроля. Для этого периода большую роль играют сферы менеджмента: планирование, управление сроками, методы освоенного объема, управление рисками, концепции жизненного цикла, методы распределения ответственности. Большинство исследователей этого направления изучали влияние различных независимых переменных на результаты проекта. Их целью было выявление наиболее эффективных методов планирования и контроля и минимизация иррационального принятия решений. Фундаментальный вопрос о том, что такое успех и что он значит для команды проекта, родительской организации или спонсоров, обычно не поднимался. Успех проекта рассматривался в парадигме «железного треугольника», то есть в оценке измеримых результатов по завершении проекта.

Период «непредвиденных обстоятельств» (contingency), согласно статье, набирал популярность в период с 1970-х по середину 1980-х годов. Он опирается на поведенческую и когнитивную теорию и нацелена на выявление переменных, которые чаще всего опускают при измерении успеха проекта. В основном работы этого периода направлены на выявление причин провала проектов, а не переменных, приведших к успеху. Авторы статей периода «непредвиденных обстоятельств» утверждали, что успех проекта во многом зависит от типа проекта, организационной структуры родительской компании, отрасли. Определяется успех требованиями и потребностями конечного пользователя и спонсора. Поэтому чаще всего на работы этого периода опираются проектные менеджеры информационных систем.

С середины 1980-х по начало 2000-х годов набирал популярность «смыслообразующий» период, следующий за так называемой холистической революцией. Этот период сопровождался работами, направленными на выявление низлежащих процессов, которые могут привести к краху или успеху проектов. Авторы рассматривали проекты в аспекте стратегических целей организаций и представляли оценку их успеха в зависимости от долгосрочных результатов проекта.

По мнению Делисль и Томас термин «успех проекта» можно разбить на три взаимозависимые составляющие: индикаторы успеха, критерии или измерения успеха проекта, и результаты. Индикаторы - это процессы или признаки, на которые команда проекта согласованно обращает больше внимания для повышения вероятности успеха проекта. В научной литературе этот термин так же известен как критические факторы успеха (critical success factors, CSFs). Критерии успеха проекта - это измерения или критерии, по которым проект будет оцениваться как удачный или неудачный. Наконец, результаты проекта относятся к конечному продукту или услуге, которая была создана по завершении проекта и ее соответствие задачам и целям организации-родителя.

Критерии и факторы успеха проекта

Во многих научных работах, исследующих природу понятия «успех проекта» рассматриваются различные аспекты этого определения. В случае выявления точного определения данного термина исследователи чаще всего используют критерии успеха проекта.

Критерии или показатели успеха проекта, согласно Шестому изданию Руководства к своду знаний по управлению проектом PMBoK, - это метрики, помогающие определить проектному менеджеру, достиг проект успеха или нет.

Прежде всего в эти метрики входят вершины «железного треугольника»: соблюдение временных, бюджетных и содержательных ограничений: «… такие метрики управления проектом, как время, стоимость, содержание и качество, являются наиболее важными факторами определения успешности проекта». Так же PMBoK в рекомендательном характере дополняет важность согласованности метрик с заинтересованными сторонами, четкость и ясность определения целей проекта для всех групп стейкхолдеров, согласованность с организационной стратегией, поставку бизнес-результатов.

Действительно, в процессе эволюции и развития проектного управления, увеличения эмпирических и теоретических исследований, критерии или метрики успеха проекта, как и сам термин «успех проекта», изменились от концепции фундаментального «железного треугольника» до сложных многомерных систем, включающих восприятие различных групп заинтересованных лиц, соответствие стратегическим целям компании, финансовые результаты и т.д. С развитием научного подхода к проектному менеджменту изменялись и подходы к определению критических факторов успеха проектов.

Критические факторы успеха - это переменные, непосредственно влияющие на успех или неудачи проекта. Первым метод критических факторов успеха ввел Рокарт в 1979 году в статье «Генеральные директоры определяют их собственную потребность в информации» («Chief Executives Define Their Own Data Needs», Rockart, 1979). В своей работе он рассмотрел различные способы определения потребности менеджмента в информации, необходимой для принятия решений. Всего их четыре: продуктовый, нулевой, система ключевых показателей и процесс обширного исследования. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, однако, в противовес приведенным четырем подходам Рокарт предложил свой - метод критических факторов успеха.

Критические факторы успеха - это ограниченный набор сфер, положительные или удовлетворительные результаты которых обеспечат успешные и конкурентоспособные результативные показатели организации. (Рокарт, 1979)

Чаще всего метод критических факторов успеха использовался в проектах в сфере информационных систем. Однако, затем он получил всеобщее обширное распространение в области проектного менеджмента. Метод предполагает выполнение трех основных шагов:

1) сбор необходимой информации о требованиях топ-менеджмента родительской организации;

2) оценка и систематизация полученных требований в критические факторы успеха, их ранжирование;

3) создание прототипа и внедрение актуальных систем факторов в проектное управление.

Согласно Рокарту, основной целью данного метода является фокусирование внимания топ-менеджмента на самые важные области управления для успешного завершения проекта. Используя систему критических факторов успеха, менеджер может обращать внимание на критически важные области, определять их метрики и отслеживать их. Так же в аспекте сбора необходимой информации - данный метод помогает не отвлекаться на информацию, которую легко собрать, а фокусирует внимание только на необходимом.

Критические факторы успеха проектов

Первыми исследователями, изучавшими факторы, влияющие на результат и успех проекта, были Рабин и Силинг (Rubin and Seeling, 1967). Их исследование представляло собой выявление критериев выбора проектных менеджеров для успешной реализации проекта. Для этого они провели опрос с участием 40 менеджеров крупных проектов, выполненных под государственный заказ. Успех проекта они оценивали, опираясь на экспертное мнение самих менеджеров, представителей государства и мнение менеджеров научных лабораторий, а также на технические аспекты результатов проекта. Результаты исследования показали низкую связь между опытом (то есть количеством лет) менеджера в проектном управлении и высокими результатами. Однако, уровень и размер проектов, ранее реализованных менеджерами, как выяснилось, имеет высокую значимость для успеха проекта. Неверный выбор кандидатуры в качестве проектного менеджера как фактор и причина неуспеха проекта рассматривался и в работах других авторов.

Критические факторы успеха проектов напрямую связаны с провалом проекта. Источники неудач проектов изучал проектный консультант Авотс (Avots, 1969). В своей теоретической работе он привел несколько основных причин провала проектов. Среди них: выбор неправильного человека на место проектного менеджера, недостаточная поддержка со стороны руководства компании-исполнителя, неверно подобранные инструменты и методы управления, и наконец, отсутствие грамотного планирования завершения проекта. Неправильный выбор кандидатуры в качестве проектного менеджера Авотс объясняет с помощью реальных кейсов, в которых менеджеры акцентировали внимание на административных или технических аспектах работы. При этом страдали другие участки работ, которые приводили к провалу проекта. По мнению автора, правильная кандидатура на позицию менеджера проекта должна хорошо разбираться в отрасли и области, в которой реализуется проект, а также иметь опыт и понимание того, как правильно принимать решения с имеющимися данными. Второй по значимости фактор, непосредственно влияющий на провал проекта, по мнению Авотса, - отсутствие поддержки высшего руководства. Даже если проектный менеджер выбран удачно, недостаточная помощь со стороны организации-исполнителя проекта может снизить вероятность успеха проекта. Связано это с неготовностью компании меняться для повышения эффективности реализации проекта, что приводит к выходу за рамки бюджета и срыву планируемых сроков. Использование ИСР (иерархической структуры работ), методов сетевого планирования, анализа PERT, - для точного определения необходимых работ в оптимальном количестве с адекватным распределением ресурсов может снизить вероятность провала проекта. Так же проектный менеджер, по мнению автора, должен осознавать цель, ради которой он использует инструменты управления. Все они должны быть направлены на получение необходимых данных для принятия верного решения. Завершение проекта - так же немаловажный аспект. Авотс подчеркивает, что ему чаще всего уделяется слишком мало внимания при планировании и реализации проектов. Хотя проект и направлен на получение уникального результата, продукта или улучшение процессов, об этом менеджеры могут думать в последнюю очередь. Это может негативно повлиять на результаты и привести проект, например, по повышению эффективности операционной деятельности, к провалу из-за отсутствия поддержки персонала.

В 1987 году Моррис и Хог (Morris and Hough, 1987) выпустили книгу, в которой подробно рассмотрели восемь крупных проектов, имеющих значительное влияние на экономику стран реализации, но со слабым проектным управлением. Моррис и Хог ввели три основные метрики успеха проекта:

1) функциональность проекта, то есть финансовые или технические характеристики проекта со стороны спонсора или собственника проекта;

2) управление проектом, то есть степень соответствия заранее установленным рамкам бюджета, времени и технических аспектов;

3) коммерческий успех проекта, то есть какую выгоду он приносит заказчику в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Моррис и Хог проверили 22 гипотезы на базе информации по всем восьми масштабным проектам. В результаты они вывели около 80 факторов и сгруппировали их в семь основных групп факторов, способствующих успеху или провалу проектов:

• цели проекта и их жизнеспособность;

• технологическая неопределенность и инновационность;

• политика;

• общественная вовлеченность;

• продолжительность и скорость реализации;

• финансовые, законодательные и контрактные аспекты;

• внедрение результатов проекта.

Бейкер, Мерфи и Фишер (Baker, Murphy, Fisher, 1983) в своей статье о понятии воспринимаемого успеха проекта так же приводят выявленные наиболее значимые факторы, влияющие на воспринимаемый успех проекта. Выборка исследования составляет 650 проектов.

Среди наиболее значимых для успеха проектов факторов авторы выделили:

• регулярную обратную связь от заказчика и высшего руководства;

• разумное использование коммуникационных техник;

• возможность отходных стратегий;

• подходящая для команды организационная структура проекта;

• одобрение высшего руководства;

• соблюдение технических аспектов;

• соблюдение установленного расписания;

• поддержка общественности;

• минимальное количество политических агентов, задействованных в проекте.

Таким образом, авторы обнаружили сильную ассоциацию между приверженностью цели, достаточности контроля над процессом реализации и воспринимаемым успехом проекта.

Бейкер, Мерфи и Фишер так же выявили характеристики проектного управления, влияющие на воспринимаемый провал проекта:

• недостаточное и неглубокое использование промежуточных отчетов о результатах работ;

• неадекватные административные, коммуникативные навыки проектного менеджера, его авторитет и влияние;

• слабый контакт с клиентом / заказчиком;

• недостаток группового взаимодействия и синергии;

• более высокий уровень сложности проекта по сравнению с уже реализованными проектами в этой компании;

• неадекватное управление изменениями.

Таким образом, слабая координация и мониторинг, а также слабое управление персоналом и коммуникации - чаще всего ассоциируются с причинами провала проекта. Чтобы избежать неудачи, по мнению авторов, менеджеры должны направить усилия на выстраивание эффективных и гармоничных отношений с командой, а также на подбор правильных инструментов координации работы каждого члена команды.

Резюмируя исследование, Бейкер, Мерфи и Фишер представили характеристики проектного управления, линейно коррелирующие с воспринимаемыми успехом и провалом проекта. Они представлены ниже:

• целеустремленность команды проекта;

• корректная изначальная оценка необходимых издержек;

• корректная компетентность и навыки команды проекта;

• наличие необходимого финансирования до завершения;

• релевантные методы и инструменты мониторинга и контроля проекта;

• минимальные трудности на этапе запуска;

• ориентация на задачу (в противовес - на человека);

• отсутствие бюрократии;

• личное присутствие и участие проектного менеджера;

• ясно установленные критерии успеха проекта.

Грамотное планирование - значительный фактор, влияющий на воспринимаемый успех.

Авторы также констатируют, что понимание факторов, сильно влияющих на вероятность успеха или неудачи проекта, дает возможность разработать верную стратегию управления проектом. Это играет значительную роль в качестве опорных точек для принятия решений об организационной структуре, уровне и степени планирования, методах коммуникаций и управления командой.

Чуть позже Керзнер (Kerzner, 1987) определил критические факторы успеха как факторы или компоненты, необходимые для выстраивания управленческой среды проекта, в которой проект выполняется в полной мере и с соблюдением всех параметров. Так, в качестве основного фактора успеха проекта Керзнер представил удовлетворенность клиента.

Систематизацию и классификацию критических факторов успеха проектов одними из первых совершили Шульц, Слевин и Пинто (Schultz, Slevin and Pinto, 1987). Они представили категоризацию факторов на стратегические и тактические. Первая группа включает факторы, относящиеся к процессам планирования, постановки целей проекта, общего распределения ресурсов, определению политики и метода управления. Тактические факторы становятся значимыми на этапах реализации проекта, мониторинга и контроля, и направлены на грамотное осуществление установленных стратегическими факторами целей. Опираясь на свои прошлые работы (Schultz, Slevin and Pinto, 1985), они систематизировали Профайл реализации проекта (Project Implementation Profile), включающий следующие 10 факторов, увеличивающих вероятность успешного завершения проекта:

1) Миссия проекта. Определяется как необходимость обозначения цели инициации проекта. Миссия должна быть ясна и четко оговорена всем стейкхолдерам проекта до начала реализации проекта.

2) Поддержка высшего руководства. Имеют высокую значимость как до, так и во время реализации проекта. Поощрение и активная поддержка высшего руководства компании-исполнителя проекта должна быть понятна и видна персоналу.

3) Расписание и план проекта. Детально разработанный план реализации проекта и грамотно прописанные работы, необходимые для его успешного завершения. К работам также необходим план задействованных ресурсов.

4) Участие клиента в реализации проекта. Взаимодействие с заказчиками до начала и в процессе реализации проекта для более точного определения целей и ожидаемых результатов проекта.

5) Команда проекта. Для реализации проекта необходимо нанять и обучить компетентный персонал.

6) Технические задачи. Управление проектом должно осуществляться технически подкованными менеджерами. Задачи, которые ставятся перед командой проекта, должны быть адекватными и релевантными.

7) Одобрение клиента. Большинство проектов считаются успешными, если их результат: продукт или услугу, покупают. Покупка возможна только при удовлетворенности и одобрении заказчиков.

8) Мониторинг и регулярная обратная связь. Команда проекта должна регулярно получать информацию о промежуточных результатах реализации проекта и отчет о ее соответствии с запланированными результатами.

9) Коммуникации. Значительную роль играют каналы коммуникаций (как формальные, так и неформальные) между членами командами, командой и остальными стейкхолдерами.

10) Устранение трудностей и барьеров. Каждый проект сталкивается с непредвиденными неприятностями и барьерами реализации. Навыки проектного менеджера в быстром и эффективном устранении таких барьеров могут сыграть значительную роль для успешного завершения проекта.

Первые три фактора авторы отнесли к стратегическим, так как они напрямую определяют концептуальные и практические основы проекта. Операционализация стратегических целей включает остальные семь факторов (4-10), так как они в основном направлены на тактические операции.

В дальнейших исследованиях Пинто и Прескотт (Pinto and Prescott, 1988) провели исследование с участием 408 проектных менеджеров. Они изучали влияние вышеперечисленных десяти факторов на жизненный цикл проекта. На первом этапе проекта - инициации - критически важными оказались факторы: миссия проекта и взаимодействие с клиентом. На этапе планирования это: миссия проекта, поддержка высшего руководства и одобрение заказчика. На этапе реализации - миссия проекта, преодоление барьеров, планирование, технические задачи и взаимодействие с клиентом. На этапе завершения ключевые факторы, влияющие на успех проекта - технические задачи, миссия проекта и взаимодействие с клиентом. Авторы так же отметили критическую важность миссии проекта на всех этапах его реализации. Это говорит о высокой важности грамотно и четко установленных целей и их приоритетности на всех этапах. Единственный фактор, не присутствовавший ни на одном этапе жизненного цикла проекта - команда проекта. Он представил низкую значимость и влияние на конечный успех проекта.

В 1991 году Питер Бил и Марк Фриман опубликовали альтернативную работу, целью которой являлась разработка модели, раскрывающей факторы успеха проекта на этапах его реализации. Проанализировав литературу, они составили список наиболее часто упоминающихся переменных и категоризировали его. Группы переменных были систематизированны в зависимости от уровня группы стейкхолдеров, принимающих решения: от спонсоров, родительской организации до проектной команды.

Группа А - экзогенные к проекту переменные. Их изменение непосредственно влияет на изменение природы проекта, его сути, миссии и целей. В эту группу входят:

- технология - включает степень сложности проекта и наличие еще не решенных технических проблем;

- окружающая среда - каковы характеристики политической, климатической и культурной среды, в которой проект реализуется;

- размер и длительность проекта - чем больше по размерам и длительности проект, тем больше вероятность ошибок и непредвиденных обстоятельств, влияющих на его успех;

- спонсорство - чем больше спонсоров, тем больше коммуникационных издержек возникает между спонсорами и проектным менеджером.

Группа B - экзогенные к команде проекта переменные. Они чаще всего возникают в начале реализации проекта и в большей степени зависят от спонсоров и топ-менеджмента родительской организации, чем от команды проекта. В данную группу переменных входят:

- ясность целей - степень ясности и четкости определения конечного результата проекта, удовлетворяющего потребности спонсора;

- управление рисками - проработка возможных рисков и стратегии реагирования на них;

- поддержка топ-менеджмента - степень заинтересованности в реализации проекта и его поощрения менеджмента родительской организации;

- обеспечение ресурсами - включая человеческими, материальными и информационными ресурсами;

- связующие механизмы - система коммуникационных и договорных отношений между всеми группами заинтересованных сторон;

- рынок труда/климат трудовых отношений - текущее экономическое состояние и промышленная / политическая окружающая среда.

Группа С - эндогенные переменные. Они в большей степени подвержены изменениям со стороны проектной команды и менеджера проекта.

- организационная структура проекта - ясность структуры проекта, четкое разделение обязанностей и ответственности между членами команды проекта, определение функций проектного менеджера;

- характеристики проектного менеджера (опыт и навыки) - хотя проектный менеджер назначается родительской организацией (или топ-менеджментом), его навыки и опыт могут претерпевать изменения в процессе реализации проекта;

- характеристики проектной команды (опыт и навыки) - аналогично с предыдущей переменной, характеристики команды могут меняться под влиянием лидерства и авторитета менеджера в ходе реализации проекта;

- системы и процедуры - могут быть определены как родительской организацией, так и менеджером проекта.

По мнению авторов, через контроль представленных факторов в процессе выполнения проектов можно увеличить вероятность успешного завершения проекта.

Альтернативную структуру критических факторов успеха представили Беласси и Тьюкел (Belassi and Tukel, 1996). В своей работе он сгруппировал упоминающиеся в литературе факторы на четыре сегмента:

- факторы, относящиеся к проекту;

- факторы, относящиеся к проектному менеджеру и членам команды;

- факторы, относящиеся к организации;

- факторы, относящиеся к внешней среде.

Согласно Беласси, все вышеперечисленные группы факторов взаимосвязаны между собой. Так же данная структура не зависит от отрасли и типа проекта, что позволяет проектным менеджерам отслеживать связи между факторами различных групп и оценивать их влияние.

К первой группе относятся такие факторы, как: размер и ценность результата проекта, уникальность работ проекта, плотность распределения ресурсов, жизненный цикл проекта и скорость достижения результата проекта. По мнению авторов, не столько количество работ, сколько наличие знаний, навыков и опыта в их исполнении - критически важны для организации. Уникальность работ в данном контексте приближена к понятию уровень неопределенности. Если задачи стандартны и просты, проектному менеджеру проще осуществлять планирование и контроль работ. В обратном случае - высокий уровень неопределенности создает трудности при планировании. Плотность распределения ресурсов, особенно человеческих в человеко-часах, имеет критическое значение, так как количество таких ресурсов чаще всего ограничено, что приводит к выходу за бюджетные или временные рамки.

Ко второй группе относятся все факторы, касающиеся характеристик проектной команды и менеджера. Технические и административные характеристики, то есть знание и понимание содержания проекта, а также навыки распределения ресурсов и грамотного принятия решений - ключевые для проектного менеджера. На этапах интеграции и реализации проекта критическими становятся компетенции членов команды проекта. Так же данная группа включает эффективность каналов коммуникаций между членами команды, проектным менеджером, заинтересованными сторонами и клиентом.

Поддержка топ-менеджмента как один из основных факторов успеха - относится к третьей группе факторов, определенной авторами. Организационная структура как критический фактор так же входит в данную группу. Так, если проект - часть функционального подразделения, то ограниченность ресурсов чаще всего не является барьером. Однако, если организационная структура имеет матричный характер, то ограниченность ресурсов может стать барьером и потребовать хороших переговорных навыков от проектного менеджера.

В четвертую группу входят факторы внешней окружающей среды, в том числе политические, экономические, культурные. Так, отношения с местными властями являются одним из ключевых критических факторов, влияющих на успех или провал проекта. Уровень конкуренции, характеристики и потребности клиентов, интересы поставщиков - так же определяют факторы, относящиеся к окружающей среде проекта.

В результате исследования, проведенного Беласси и Тьюкел (Belassi and Tukel, 1996) с участием 91 проектного менеджера, были выявлены наиболее критические факторы успеха проектов. Вне зависимости от отрасли, наиболее значимым фактором оказалась поддержка топ-менеджмента и факторы, относящиеся к характеристикам самого менеджера - компетенции и навыки координирования проекта. Чуть менее значимыми стали факторы, относящиеся к проектной команде: технические знания и навыки и мотивированность, приверженность целям проекта.

Научные работы по выявлению и систематизации критических факторов успеха все еще публикуются. Так, Радужкович и Секавица (Radujkovicм and Sjekavica, 2017) представили свою структуру критических факторов. Авторы классифицировали их на группы, относящиеся к:

- компетенциям проектного менеджмента (технические, поведенческие и контекстные компетенции проектного менеджера и команды);

- организации (структура, культура, атмосфера, организационная компетенция);

- методология и инструменты проектного управления (программное обеспечение, инструменты, методы принятия решений, инструменты оценки рисков, коммуникационные инструменты).

Таким образом, исследование критических факторов успеха по сей день остается актуальным, так как литература до сих пор не дает однозначного ответа на вопрос о критичности и значимости для успеха или провала проекта того или иного фактора.

Выводы по главе 1

В данной главе были рассмотрено понятие успеха проекта и хронология его изменений. Так же с помощью анализа научной литературы были приведены основные концептуальные подходы к изучению критических критериев и факторов успеха проекта. Среди основных критических факторов успеха проектов, которые выделяет современная литература, можно отметить: компетенции проектного менеджера, факторы, присущие организации и методологиям и стилям управления.



Глава 2. Цифровая трансформация

Цифровизация и Индустрия 4.0

Процесс цифровой трансформации с каждым годом набирает популярность. Для многих компаний внедрение цифровых технологий в цепочки создания ценности, операционную деятельность, поддерживающие сервисы, коммуникационные процессы, - теперь не просто повышение или создание конкурентного преимущества, но необходимость для выживания. Цифровизация всеобъемлюще меняет то, как компании будут функционировать на рынке. Это ставит перед организациями множество вызовов: не только успешно начать и завершить процесс цифровой трансформации, но и остаться конкурентоспособными в новой инфраструктуре. Таким образом, в процессе и по завершении процесса цифровой трансформации компаниям придется столкнуться со значительными фундаментальными изменениями в функционировании. Так, управление проектами в проектно-ориентированных организациях так же претерпит существенные изменения.

Процесс и природу цифровой трансформации уже начинают изучать с научной точки зрения. Так, Бирвольф, Ромеро и Стеттина (Bierwolf, Romero, Stettina, 2017) утверждают, что новая эра цифровой трансформации относится к новому времени ВНСД (волатильный, неопределенный, сложный, двусмысленный) (от англ. VUCA - volatile, uncertain, complex, ambiguous). Такое время во многом определяет то, как развиваются продукты, услуги, процессы и системы, как проводятся научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, как управляются инновации и как организовано управление проектами. Более того, сегодня существует тенденция «проектизации» современного общества и сообщества, что ставит новый вызов перед проектным менеджментом. Другие авторы Очара, Нава, Федоров, Лебедев, Сотников и т.д. (Ochara, Nawa, Fiodorov, Sotnikov, Telnovl, Kadyamatimba, 2018) пишут о том, что внедрение цифровых технологий приведет организации и бизнес к четвертой индустриальной революции. Они указывают на слияние процессов организаций с новыми, так называемыми, СМАО - технологиями (социальные, мобильные, аналитические, облачные) (от англ. SMAC - social, mobile, analytics, cloud computing).

Как пишет Легнер и другие авторы (Legner, Eymann, Hess, Matt, Bцhmann, Drews, Ahlemann, 2017), цифровизация всегда была тесно связана с процессами и организацией информационных систем и вытекала из данной области. Однако сегодня волна цифровой трансформации имеет несколько другую природу - она исходит от нас, то есть акторов. Сегодня мы как пользователи, заказчики, горожане, ожидаем высокотехнологичные умные продукты и услуги. Постоянно растущие ожидания и потребности начинают оказывать давление на лидеров, предпринимателей в публичных и коммерческих сферах. Это стимулирует создание прорывных стартапов, а также автоматизацию и цифровизацию и автоматизацию традиционных систем и процессов.

Цифровая трансформация так же тесно связана с процессами Индустрии 4.0 или четвертой промышленной революцией. С началом индустриализации технологические скачки приводили к существенным изменениям парадигмы работы промышленных организаций. Так называемая первая промышленная революция была вызвана механизацией производства. Вторая - интенсивным использованием электрической энергии. Третья - внедрением цифровых технологий в бизнес-процессы. Сейчас мировое сообщество наблюдает начало четвертой промышленной революции - более всеобъемлющее и зрелое внедрение цифровых технологий в процессы, а также их интеграцию с Интернетом и «умными» технологиями в производстве. Индустрия 4.0 - так же стратегическая инциатива, выдвинутая германким правительством, направленная на трансформацию промышленного производства через цифровизацию и внедрение новых технологий. Так, Ласи, Кемпер, Филд и Хоффманн (Lasi, Fettke, Kemper, Feld, Hoffmann, 2014) определяют следующие составляющие Индустрии 4.0:

- «умное» производство - то есть включение сенсоров и автономных систем в процессы производства, а также целостной цифровизации моделей продуктов и заводов;

- кибер-физические системы - слияние цифрового и физического уровней процессов или цифровое отображение и визуализация физического состояния механизмов;

- самоорганизация - значительная децентрализация производственных систем;

- новые системы в процессах закупки и дистрибуции - обширная индивидуализация и взаимосвязь процессов распространения и закупок товаров и услуг;

- новые системы в развитии продуктов и услуг - индивидуализация, интеллектуальные системы, открытые инновации и «память» продуктов как составляющая часть продуктов;

- адаптация к нуждам человека - новые производственные системы, которые адаптируются под потребности человека, а не наоборот;

- корпоративная социальная ответственность - устойчивость и эффективность использования ресурсов.