Критические факторы успеха проектов в эпоху цифровой трансформации

12

30,8

30,8

61,5

трансформация цепочки создания ценности продуктов

10

25,6

25,6

87,2

трансформация процессов пост-реализации продукта и работы с клиентами

5

12,8

12,8

100,0

Всего

39

100,0

100,0

В основной части опросника респондентам предлагалось оценить степень влияния 25 факторов на успех проектов, которые они реализуют в текущий момент. Сравнение факторов было проведено через сравнение средних значений оценок влияния факторов. Данные представлены в Таблице 7.

Таблица 7. Средние значения и среднеквадратичное квадратное отклонение оценок влияния факторов успеха проектов.

	N	Среднее	Среднекв.отклонение
Эффективность_командного_взаимодействия	38	6,5263	,64669
Вовлеченность_команды_проекта	38	6,53	,603
Внутренние_коммуникации	38	6,3421	,66886
Компетентность_команды	39	6,3333	,73747
Поддержка_высшего_руководства	37	6,189	,9380
Ясность_критериев_успеха	36	6,1111	,91894
Реалистичные_ожидания_результатов	38	6,0789	,85049
Мониторинг_и_контроль	36	6,0556	,92410
Гибкость_команды_в_принятии_решений	36	6,0000	,75593
Характеристики_лидерства	28	5,7857	,99469
Навыки_управления_изменениями	39	5,71795	,916191
IT_инфраструктура	37	5,6757	,97337
Шировкие_права_и_полномочия_команды_проекта	37	5,6757	1,47298
Композиция_команды_проекта	30	5,6667	1,15470
Орг_культура_открытость_знаниям	38	5,6316	1,21746
Административные_ресурсы	37	5,5135	1,19307
Итеративное_тестирование_результатов	34	5,5000	1,30848
Неопределенность_в_тех_результатах	31	5,4516	1,54572
Изменения_в_требованиях_проекта	38	5,4474	1,46486
Накопление_возможностей_и_базы_знаний	35	5,4286	1,06511
Итеративный_мониторинг_ошибок	35	5,3429	1,21129
Видение_и_миссия	33	5,2727	1,52628
Скорость_выполнения_проекта	35	5,2000	1,23193
N валидных (по списку)	9

Для того, чтобы выделить критические факторы из предложенных для оценки респондентами, была введена шкала влияния на успех проекта средних значений оценок. Так как максимальная оценка влияния - 7, в интервал средней оценки от 6 до 7 входят критические факторы. Факторы высокого влияния включают среднюю оценку влияния в диапазоне от 5 до 6. Низкая степень влияния представлена интервалом средней оценки < 4. Шкала степеней влияния факторов на упех проекта представлена в Таблице 8.

Таблица 8. Шкала оценки степени влияния факторов на успех проектов

Степень влияния	Интервалы средних значений в абсолютном выражении	Интервалы средних значений в процентном выражении (7 = 100%)
Критическое	(6-7]	86% - 100%
Высокое	(5-6]	72% - 86%
Среднее	[4-5]	58% - 72%
Низкое	< 4	< 58%

Согласно оценке респондентов, предложенные им факторы, влияющие на результат проектов, входят в диапазоны высокого влияния и критических. Среди критических были выявлены факторы:

- Эффективность командного взаимодействия;

- Вовлеченность команды проекта;

- Внутренние коммуникации;

- Компетентность команды;

- Поддержка высшего руководства;

- Ясность и согласованность критериев успеха проекта;

- Реалистичные ожидания результатов проекта;

- Мониторинг и контроль проекта (частота и формат).

Остальные факторы относятся к факторам высокого влияния, так как средняя оценка их влияния респондентами входит в диапазон от 5 до 6. Таким образом, можно заметить, что все факторы, критически влияющие на успех проекта, по мнению респондентов, принадлежат группе, относящейся к команде проекта.

В третьей части опросника респондентам предлагалось вспомнить проекты, потрепевшие неуспех, и оценить влияние на это предложенных факторов. Средние значения и отклонения представлены в Таблице 9.



Таблица 9. Средние значения и среднеквадратичное квадратное отклонение оценок влияния факторов неудачи проектов.

	N	Среднее	Среднекв.отклонение
Ясность_критериев_успеха	34	6,12	1,122
Вовлеченность_команды	36	6,08	1,461
Реалистичные_ожидания_результатов	35	6,03	1,382
Качество_и_эффективность_внутренних_коммуникаций	32	5,97	1,675
Эффективность_командного_взаимодействия	35	5,83	1,599
Компетентность_команды	34	5,74	1,847
Характеристики_лидерства	26	5,73	1,710
Изменения_в_требованиях	33	5,73	1,773
Вовлечение_заказчика	30	5,53	1,852
Мониторинг_и_контроль	33	5,48	1,922
Итеративное_тестирование_промежут_результатов	31	5,39	1,687
Композиция_команды_проекта	26	5,38	1,627
Неопределенность_в_технических_результатах	30	5,23	1,695
Активное_взаимодействие_с_поставщиками	26	5,23	2,065
Гибкость_команды	31	5,23	1,802
Навыки_управления_изменениями	33	5,12	1,763
Широкие_права_и_полномочия_команды	33	5,09	1,910
Поддержка_высшего_руководства	35	5,09	2,106
Орг_культура_открыт_знаниям	33	5,00	1,953
Скорость_выполнения_проекта	33	4,97	1,723
Итеративный_мониторинг_ошибок	31	4,97	1,722
ИТ_инфраструктура	32	4,84	1,851
Накопление_внутренних_возможностей	33	4,79	1,816
Видение_и_миссия	32	4,72	2,113
Административные_ресурсы	32	4,66	1,945
N валидных (по списку)	14

Результаты оценки влияния факторов на неуспех проекта были проранжированы с помощью шкалы из Таблицы 8 и представлены в Таблице 9.

Таблица 9. Классификация оценки влияния факторов на неуспех проекта

Критическое влияние	Высокое влияние	Среднее влияние
Ясность и согласованность критериев успеха проекта	Качество и эффективность внутренних коммуникаций	Организационная культура, открытая к обмену знаниями
Вовлеченность команды проекта	Эффективность командного взаимодействия	Скорость выполнения проекта
Реалистичные ожидания результатов	Компетентность членов команды в выполнении соответствующих задач	Итеративный мониторинг ошибок
	Характеристики лидерства	Грамотно выстроенная ИТ-инфраструктура проекта
	Изменения в требованиях проекта	Накопление внутренних возможностей и базы знаний
	Вовлечение пользователя / заказчика в процесс реализации	Видение и миссия
	Мониторинг и контроль проекта (частота и формат)	Административные ресурсы
	Итеративное тестирование промежуточных результатов
	Композиция команды проекта
	Неопределеннось в технических результатах
	Активное взаимодействие с поставщиками
	Гибкость команды в принятии решений
	Навыки управления изменениями
	Широкие права и полномочия команды проекта
	Поддержка высшего руководства

В отличие от факторов, влияющих на успех проекта, при оценке факторов, оказавших влияние на неуспех проекта из группы, относящейся к команде проекта, критическим оказался только один - фактор вовлеченности команды проекта. Так же критическими стали факторы ясности и согласованности критериев проекта и реалистичные ожидания результатов проекта. Данные факторы относятся к группе характеристик содержания проекта.

Так же был проведен анализ сопряженности средних оценок факторов, влияющих на успех проекта, с категориями трансформации, которые проходят компании респондентов. Красным выделены ячейки с критическими факторами, желтым - с высоким уровнем влияния, зеленым - со средним.

Таблица 10. Средние значения оценки влияния факторов успеха по категориям цифровой трансформации

Факторы успеха проекта / категория трансформации	Операционных процессов	Процессов управления	Бизнес-модели	Цепочки создания ценности продуктов	Пост-реализации продукта
Постоянное вовлечение пользователя / заказчика в процесс реализации	5,38	5,75	6,38	5,78	5,25
Активное взаимодействие с поставщиками	5,63	5,67	5,38	6,0	5,33
Поддержка высшего руководства	6,5	6,25	6	6	6,2
Административные ресурсы	5,75	5,5	5,33	5,4	6
Организационная культура, открытая к обмену знаниями	6	5,75	5,75	6,4	4,6
Накопление внутренних возможностей и базы знаний	5,2857	5	5,5833	5,375	5,75
Грамотно выстроенная ИТ-инфраструктура проекта	5,88	5,5	5,36	6,11	5,4
Реалистичные ожидания результатов	6,25	6	6	6,2	5,25
Ясность и согласованность критериев успеха проекта	6	6,33	6	6,3	6
Видение и миссия	5,43	6	5,2	5,3	4,75
Скорость выполнения проекта	5,57	5,25	5,27	5,375	4,8
Изменения в требованиях проекта	5,5	5,5	6,1	4,8	5,2
Неопределеннось в технических результатах	5,33	6,0	5,60	6,0	4,2
Мониторинг и контроль проекта (частота и формат)	5,57	6,5	5,75	6,33	6,75
Навыки управления изменениями	5,75	5,5	5,58	5,8	6,0
Итеративный мониторинг ошибок	5,29	6,5	4,91	5,7	5,7
Итеративное тестирование промежуточных результатов	5,5	5,33	4,7	6,0	6,5
Характеристики лидерства	5,5	6,67	5,88	6,0	5,0
Вовлеченность команды проекта	6,50	6,25	6,55	6,70	6,40
Широкие права и полномочия команды проекта	5,63	5,75	6,18	5,78	4,40
Композиция команды проекта	5,71	5,67	5,5	6,13	5,0
Гибкость команды в принятии решений	5,75	5,50	6,1	6,2	6,25
Эффективность командного взаимодействия	6,25	7,0	6,55	6,5	6,6
Компетентность членов команды в выполнении соответствующих задач	6,0	7,0	6,25	6,4	6,4
Качество и эффективность внутренних коммуникаций	6,13	6,75	6,27	6,6	6,0

Согласно таблице, большинство критических факторов успеха по различным категориям цифровой трансформации относится к команде проекта. Для всех категорий критическими являются факторы: эффективность командного взаимодействия, компетентность членов команды, качество и эффективность внутренних коммуникаций. Помимо них, для компаний цифровой трансформации операционных процессов критическими являются факторы поддержки высшего руководства, реалистичные ожидания результатов проекта, вовлеченность команды проекта. Для организаций, претерпевающих цифровизацию процессов управления компанией, критическими стали поддержка высшего руководства, ясность и согласованность критериев успеха, мониторинг проекта и ошибок, а также характеристики лидерства и вовлеченность команды проекта. Представители компаний, трансформирующих бизнес-модели, отметили критичными факторы: постоянное привлечение заказчика, изменения в требованиях проекта, вовлеченность команды и права ее членов. Большинство критических факторов успеха выделено среди организаций, претерпевающих цифровизацию в цепочке создания ценности продуктов. Среди них: открытая знаниям организационная культура, грамотно выстроенная ИТ-инфраструктура, реалистичные ожидания результатов проекта, ясность и согласованность критериев успеха, мониторинг и контроль, вовлеченность команды проекта. На этапе трансформации процессов пост-реализации продуктов и взаимодействия с клиентами выделяют критическими факторы: поддержка высшего руководства, мониторинг и контроль проекта, итеративное тестирование промежуточных результатов, вовлеченность команды проекта.

Так же был проведен анализ парной корреляции оценок влияния факторов успеха на проекты компаний, завершающих осуществление процесса цифровой трансформации. Значимо взаимосвязанными с наиболее высоким коэффициентом корреляции оказались следующие пары факторов:

- композиция команды проекта и скорость выполнения проекта (коэф. корр. Пирсона = 0,636, p = 0);

- композиция команды и широкие права и полномочия команды проекта (коэф. корр. Пирсона = 0,607, p = 0);

- композиция команды проекта и итеративный мониторинг ошибок (коэф. корр. Пирсона = 0,681, p = 0);

- итеративный мониторинг ошибок и широкие права и полномочия команды проекта (коэф. корр. Пирсона = 0,666, p = 0);

- итеративный мониторинг ошибок и скорость выполнения работ (коэф. корр. Пирсона = 0,656, p = 0);

- взаимодействие с поставщиками и скорость выполнения работ (коэф. корр. Пирсона = 0,668, p = 0).

Таблица с парными значениями коэффициентов корреляции Пирсона представлена в Приложении 7.

Таким образом, результаты опросника показали следующее:

- большинство опрошенных компаний сегодня проходят цифровую трансформацию бизнес-модели, цепочки создания ценности и внутренних операционных процессов;

- малое количество компаний перешло на цифровизацию процессов пост-реализации продукции и коммуникаций с клиентами;

- для абсолютного большинства организаций критическими для успеха проектов стали факторы, относящиеся к команде проекта;

- критическими факторами неуспеха проекта стали два фактора, относящиеся к результатам проекта и критериям оценки его успеха, а также один фактор, относящийся к команде;

- большинство критических факторов, относящихся к родительской организации (культура, открытая знаниям и грамотно выстроенная ИТ-инфраструктура), отметили компании, проходящие цифровую трансформацию в цепочке создания ценности.

Анализ глубинных интервью

Для проверки результатов опроса и более углубленного изучения проблемы критических факторов проектов цифровизующихся организаций, были проведены два глубинных интервью с топ-менеджерами таких компаний. В целях конфиденциальности информации основные части транскрипции интервью представлены в анонимной форме в Приложении 6.

Основная деятельность Компании 1 заключена в предоставлении услуг аутсорсинга ведения учетных функций. Однако, около 40% деятельности организации занимает проектная деятельность по предоставлению одноразовых аудиторских, консалтинговых услуг, услуг по восстановлению бухгалтерии и налаживания управленческого учета. Компания 1 функционирует на рынке около 17 лет, в штате состоит около 200 человек. Сейчас компания уже в течение 2 лет претерпевает процесс цифровой трансформации в двух категориях: изменения бизнес-модели и изменения цепочки создания ценности. Она создает цифровой сервис управленческого учета с интеграцией системы электронного документооборота и электронного аутсорсинга учетных функций. Проект имеет «флагманское» значение для организации. По мнению руководителя компании, основная деятельность по предоставлению услуг аутсорсинга учетных функций, занимающая сейчас 60% деятельности компании, в скором времени (в течение ближайших 5-10 лет) исчезнет: «… цифровизация приведет к полному уничтожению профессии бухгалтера, а соответственно, и к уничтожению бухгалтерских услуг».

Основная сложность проекта по цифровой трансформации для организации заключена в наличии одновременно нескольких целей достижения:

- вхождение на рынок с новым цифровым продуктом со средней низкой ценой;

- снижение затрат на привлечение клиентов за счет оптимизации внутренних ресурсов;

- привлечение крупных размеров инвестиций в разработку продукта;

- высокая скорость создания продукта.

По мнению руководителя Компании 1, успех проектной деятельности организации после выпуска продукта на рынок, то есть после завершения цифровой трансформации, будет во многом зависеть от следующих факторов:

- вовлеченность пользователя;

- внутренние коммуникации команды проекта.

Уже сейчас при разработке цифрового продукта компания сталкивается с трудностями в коммуникациях между различными подразделениями, вызванные различиями в возрасте, профессии, организационной культуре. В компании сейчас происходит стирание границ между подразделениями и «размывание» ИТ-департамента, что вызывает конфликты и недопонимание при выполнении задач текущими подразделениями. Так, в процессе глубинного интервью мы выяснили, что организационная культура, открытая обмену и накоплению знаний сыграет решающую роль после выпуска продукта и начала масштабной проектной деятельности компании. Для этого ей необходимо внедрение эффективной системы управления знаниями и работы с клиентами.

Компания 2 полностью проектно-ориентирована. Она занимается разработкой программного обеспечения в сфере нейротехнологий, виртуальной, дополненной реальности и искусственного интеллекта. Так же она проводит мероприятия для программистов под заказ других компаний - хакатоны. Компания 2 существует на рынке около 2 лет и имеет в штате 5 человек. Еще на этапе рождения и становления компания ориентировалась на цифровую трансформацию и цифровизацию, поэтому на сегодняшний день некоторые категории трансформации у нее уже завершены (трансформация организационных процессов, бизнес-модели и создания ценности продукта), а некоторые процессы еще претерпевают трансформацию, так как это требует роста самой организации и увеличения ее заказчиков. Так же Компания 2 использует «гибридную» методологию управления проектами с частичным внедрением инструментов гибких методологий: scrum-доска, спринты, диаграммы Гантта.

Компания 2 выполняет коммерческие проекты разных уровней сложности. Проекты с наиболее высоким уровнем сложности часто имеют следующие управленческие трудности в процессе реализации, коренным образом влияющие на успех:

- планирование времени (управление сроками);

- распределение человеческих ресурсов (управление командой проекта);

- организационная культура;

- грамотно выстроенные процессы обмена знаниями в компании.

Респондент акцентировал особое внимание на процессах обмена знаниями, так как компания работает со сложным продуктом. Чтобы выпускать на рынок успешные проекты, критическим для членов команды аспектом работы является интеллектуальная составляющая и информация. Для этого организации необходимо настроить эффективные каналы взаимодействия, передачи и хранения базы знаний.

Таким образом, ключевыми факторами, влияющими на успех проекта в данной организации, являются организационная культура и ценности, которые разделяют все члены команды, правильно подобранные инструменты мониторинга и контроля сроков проекта и распределения человеческих ресурсов, а также инструменты эффективного обмена знаниями.



Рекомендации по управлению проектами в процессе и по завершении цифровой трансформации

Как было выяснено выше, цифровая трансформация изменит не только то, как компании будут выполнять поставленные задачи и достигать стратегические цели, но и природу их функционирования и управления проектами. Так, проанализировав отечественную и зарубежную научную литературу и проведя эмпирическое исследование, мы выявили факторы, которые, по мнению управленцев, станут критическими для успешного завершения проектов. Большая часть из них относится к команде проекта, следовательно, управление командой - одна из основных областей, непосредственно влияющих на успех реализации проекта.

Управление командой проекта

Вовлеченность команды проекта

Данный фактор показал высокую оценку влияния на успех проекта организаций, претерпевающих различные категории цифровой трансформации. Главным образом он относится к высокой мотивации и заинтересованности команды в успешном завершении проекта. Для этого часто требуются высокие лидерские качества руководителя, грамотные инструменты мониторинга и контроля, а также сильная организационная культура.

Гибкость команды в принятии решений

Сегодня набирает популярность склонность организаций к плоской организационной структуре и повышению автономности команд в принятии решений. Это один из основных принципов гибких подходов. Более того, управленцам стоит обращать внимание и на скорость и качество коммуникаций, - это так же является важным показателем гибкости команды.

Эффективность командного взаимодействия

Компетенция командной работы сегодня уже является одной из основных при найме персонала и формировании команды проекта. Умение работать в команде может оказаться более критичным для успеха проекта, чем технические навыки или иные компетенции. Для повышения эффективности командного взаимодействия важна Приоритетность сплоченности, согласованности в действиях, гармонизации работы команды.

Компетентность команды проекта

Данный фактор стал критическим для управленцев, трансформирующих компании на различных стадиях. Так как функционирование организаций поменяется и цифровые технологии будут внедрены практически по все процессы, это потребует наличия соответствующих компетенций от команд. Технические навыки, грамотное владение цифровыми технологиями, а также творческие возможности станут ключевыми компетенциями для успешного завершения проектов.

Качество и эффективность внутренних коммуникаций

Коммуникации - один из основных инструментов управления командой проекта. Эффективность результатов команды зависит от правильно подобранных инструментов и каналов коммуникаций, а также от их грамотного администрирования. Для этого управленцы на этапе инициации проекта часто вводят основные правила коммуникации и обмена информацией.

Таким образом, можно выделить следующие универсальные критерии успешного управления командой проекта:

1. Обязательное присутствие ответственного или контролирующего проект лица.

2. Наличие первоначального планирования процессом управления командой проекта.

3. Достаточно высокий для реализации проекта уровень профессионализма членов команды.

4. Формирование компетенций, необходимых для достижения конкретных целей проекта.

5. Возможность обучения участников проекта во время его реализации через взаимные коммуникации.

6. Наличие постоянного контакта между членами команды, частых встреч и обсуждений текущих задач.

7. Готовность и планирование любых изменений в составе команды во время реализации проекта.

8. Наличие и обсуждение с командой обратной связи о ходе выполнения проекта.

9. Предоставление команде возможности самостоятельно принимать решения (или влиять на принятие решения менеджером).

10. Приоритетность сплоченности, согласованности в действиях, гармонизации работы команды («командного духа»).

11. Свободный доступ членов команды к любой информации и данным о проекте в любой момент времени.

12. Необходимость разработки коммуникационной системы для эффективного общения между членами команды проекта.

13. Организация постоянного физического пространства для работы над проектом.

14. Наличие этических правил поведения и норм, которые обязался соблюдать каждый член команды.

15. Возможность сохранить команду для работы над другими проектами

Управление знаниями проекта

Анализ результатов проведения глубинных интервью с руководителями трансформирующихся компаний выявил растущую потребность компаний в эффективных инструментах накопления, обмена и хранения знаний.

Это подтверждает и недавно опубликованное Шестое издание Свода знаний по управлению проектами PMBoK: в качестве одного из процессов управления интеграцией проекта в Свод включили управление знаниями. Процесс управления знаниями предполагает не только ведение документации по имеющимся знаниям или наличие обучения, но и создание атмосферы или организационной культуры, открытой обмену и накоплению знаний. Так же большую роль играет личная мотивация команды в передаче знаний и эффективно выстроенные коммуникации.

Таким образом, управление командой проекта, управление коммуникациями и знаниями могут представить одни из основных факторов, влияющих на успешный исход проекта в новых цифровых условиях.

Выводы по главе 3

Для выявления критических факторов успеха проектов отечественных организаций, претерпевающих и завершающих процесс цифровой трансформации, было проведено анкетирование с участием 39 респондентов, а также проведено два глубинных интервью. Основными результатами анализа опросника стали выявленные факторы:

- Эффективность командного взаимодействия;

- Вовлеченность команды проекта;

- Внутренние коммуникации;

- Компетентность команды;

- Поддержка высшего руководства;

- Ясность и согласованность критериев успеха проекта;

- Реалистичные ожидания результатов проекта;

- Мониторинг и контроль проекта (частота и формат).

Большинство из них относится к факторам, характеризующим команду проекта.

В результате анализа глубинных интервью с руководителями организаций, претерпевающих трансформацию бизнес-, организационных процессов и цепочки создания ценности продукта, были выявлены следующие факторы:

- вовлеченность пользователя в процесс реализации проекта;

- организационная культура;

- инструменты обмена и хранения знаний.

Таким образом, факторы, относящиеся к команде и управлению знаниями, по мнению управленцев, являются критическими для успеха проектов цифровых компаний.

Так же в данной главе на основе выявленных критических факторов успеха были выведены основные рекомендации для практикующих проектных менеджеров.



Заключение

В приведенной работе были изучены основные аспекты успешного управления проектами в трансформирующихся или заканчивающих процесс цифровой трансформации организациях.

В первой главе теоретической части были рассмотрены основные концепции понятия «успех проекта», а также проанализированы подходы к определению факторов, наличие которых повышает вероятность успеха проекта. Во второй главе было детально изучено понятие «цифровая трансформация», а также рассмотрены ее виды, этапы и влияние на управление организациями и проектами.

Проведенное эмпирическое исследование, состоявшее из анкетирования с участием 39 респондентов и двух глубинных интервью, помогло выявить мнение управленцев о наиболее значимых критических факторах, влияющих на успех проектов в новых цифровых условиях. Результаты анализа эмпирического исследования и литературный анализ составили основу для формулирования рекомендаций для практикующих управленцев.

Выявленные критические факторы успеха позволят проектным менеджерам сосредоточить свои усилия и сконцентрировать внимание на отдельных областях управления для того, чтобы более эффективно и успешно реализовывать проекты в трансформирующихся компаниях

Таким образом, приведенная работа вносит вклад в изучение природы цифровой трансформации организаций и ее влияния на изменения в проектном управлении.



Список литературы

1. Авдеева Е.С., Еризко В.В., (2018) ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ В ЭКОНОМИКЕ, Россия: тенденции и перспективы развития НОВАЯ МОДЕЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ: ВОПРОСЫ МОДЕРНИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ РОССИИ

2. Клименко Э.Ю., Неизвестный С.И. (2018) Трансформация управления проектами в цифровой экономике, журнал Управление проектами и программами, №2

3. Куприяновский В.П., Добрынин А.П., Синягов С.А., Намиот Д.Е. (2017) Целостная модель трансформации в цифровой экономике - как стать цифровыми лидерами», International Journal of Open Information Technologies ISSN: 2307-8162 vol. 5, no. 1

4. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Sixth Edition (2017).

5. Avots, I. (1969). Why Does Project Management Fail? California Management Review, 12(1), 77-82.

6. Baker, B., D. Murphy and D. Fisher (1988) “Factors Affecting Project Success” In: Project Management Handbook, Van Nostrand-Reinhold, New York, pp. 669-85.

7. Baker, B.N., D.C. Murphy & D. Fisher. (1983). Factors affecting project success, Project Management Handbook (ed.) D.I. Cleland & W.R. King, Van Nostrand Reinhold, NY, pp669-685.

8. Beale, P. & Freeman, M. (1991). Successful project execution: a model. Project Management Journal, 22(4), 23-30

9. Belassi, W., & Tukel, O. I. (1996). A new framework for determining critical success/failure factors in projects. International Journal of Project Management, 14(3), 141-151.

10. Belout, A. (1998), “Effects of Human Resource Management on Project Effectiveness and Success: Toward a New Conceptual Framework”, International Journal of Project Management, Vol. 16, Nє 1, pp. 21-26

11. Bierwolf, R., Romero, D., Pelk, H., & Stettina, C. J. (2017). On the future of project management innovation: A call for discussion towards project management 2030. 2017 International Conference on Engineering, Technology and Innovation (ICE/ITMC).

12. Chanias, S., 2017. Mastering digital transformation: the path of a financial services provider towards a digital transformation strategy. In: European Conference of Information Systems, Guimaraes, Portugal, pp. 16-31.

13. Delisle, C. L. & Thomas, J. (2002). Success: getting traction in a turbulent business climate. Paper presented at PMI® Research Conference 2002: Frontiers of Project Management Research and Applications, Seattle, Washington. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

14. De Wit, A. (1988) Measurement of Project Success. International Journal of Project Management, 6, 164-170. 

15. Fonseca, L.M. and Domingues, J.P., (2017), “How to succeed in the digital age? Monitor the organizational context, identify risks and opportunities, and manage change effectively”, Management & Marketing. Challenges for the Knowledge Society, Vol. 12, No. 3, pp. 443-455.

16. Jugdev, K., & Mьller, R. (2005). A Retrospective look at our Evolving Understanding of Project Success. Project Management Journal, 36(4), 19-31. 

17. Kane G. C., Palmer D., Phillips A. N., Kiron D. and Buckley N., “Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation” MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2015.

18. Kerzner H.: In Search of Excellence in Project Management — Succes- sful Practices in High Performance Organisations. Van Nostrand Rein- hold, 1998

19. Kloppenborg, T. J., Tesch, D., & King, B. (2012). Twenty-first century project success measures: evolution, interpretation, direction. Paper presented at PMI® Research and Education Conference, Limerick, Munster, Ireland. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

20. Lasi, H., Fettke, P., Kemper, H.G., Feld, T. and Hoffmann, M. (2014) Industry 4.0. Business & Information Systems Engineering, 6, 239-242.

21. Legner, C., Eymann, T., Hess, T., Matt, C., Bцhmann, T., Drews, P., Mдdche, A., Urbach, N. & Ahlemann, F., (2017). Digitalization: Opportunity and Challenge for the Business and Information Systems Engineering Community. Business & Information Systems Engineering: Vol. 59, No. 4. Springer. (S. 301-308).

22. Morris, P.W.G. and Hough, G.H. (1987) The Anatomy of Major Projects--A Study of the Reality of Project Management. John Wiley & Sons Ltd., Chichester.

23. Mьller, R. and Turner, J.R. (2007) Matching the Project Manager's Leadership Style to Project Type. International Journal of Project Management, 25, 21-32.

24. Mьller, R., & Turner, R. (2007). The Influence of Project Managers on Project Success Criteria and Project Success by Type of Project. European Management Journal, 25(4), 298-309.

25. Ochara, N. M., Nawa, E.-L., Fiodorov, I., Lebedev, S., Sotnikov, A., Telnovl, Y., & Kadyamatimba, A. (2018). Digital Transformation of Enterprises: A Transition Using Process Modelling Antecedents. 2018 Open Innovations Conference (OI)

26. Papke-Shields, K. E., Beise, C., & Quan, J. (2010). Do project managers practice what they preach, and does it matter to project success? International Journal of Project Management, 28(7), 650-662

27. Pinto, J. K. "Project Implementation: A Determination of Its Critical Success Factors, Moderators, and Their Relative Importance Across the Project Life pvcle." Unpublished doctoral dissertation, University of Pittsburgh, 1986

28. Pinto, J. K., & Prescott, J. E. (1988). Variations in Critical Success Factors Over the Stages in the Project Life Cycle. Journal of Management, 14(1), 5-18.

29. Radujkoviж, M., & Sjekavica, M. (2017). Project Management Success Factors. Procedia Engineering, 196, 607-615.

30. Rojko, A. (2017). Industry 4.0 Concept: Background and Overview. International Journal of Interactive Mobile Technologies (iJIM), 11(5), 77.

31. Rubin, I. M., & Seelig, W. (1967). Experience as a factor in the selection and performance of project managers. IEEE Transactions on Engineering Management, EM-14(3), 131-135.

32. Schmidt, E., Groeneveld, S., & Van de Walle, S. (2017). A change management perspective on public sector cutback management: towards a framework for analysis. Public Management Review, 19(10), 1538-1555.

33. Schultz, R. L., Slevin, D. P., & Pinto, J. K. (1987). Strategy and Tactics in a Process Model of Project Implementation. Interfaces, 17(3), 34-46. doi:10.1287/inte.17.3.34

34. Schultz, R. L.; Slevin, D. P.; and Pinto, J. K. 1985, "The project implementation profile: Process model and empirical results," University of Pittsburgh Working Paper #607.

35. Shenhar, A. J., Dvir, D., Levy, O., & Maltz, A. C. (2001). Project success: A multidimensional strategic concept. Long Range Planning, 34(6), 699-725

36. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. Journal of Strategic Information Systems

37. Wade M., (2016) A CONCEPTUAL FRAMEWORK FOR DIGITAL BUSINESS TRANSFORMATION. Global Center for Digital Business Transformation An IMD and Cisco Initiative

38. Chief Executives Define Their Own Data Needs by John F. Rockart FROM THE MARCH 1979 ISSUE [Электронный ресурс]. URL: https://hbr.org/1979/03/chief-executives-define-their-own-data-needs (дата обращения: 22.04.2019)

39. What Is Disruptive Innovation? By Clayton M. Christensen Michael E. Raynor, Rory McDonald FROM THE DECEMBER 2015 ISSUE [Электронный ресурс]. URL: https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation (дата обращения: 27.04.2019)

40. Аналитический отчет: Цифровая трансформация в России 2018, Октябрь 2018, В Рыжков, Е. Чернов, О. Нефедова, В. Тарасова © 2018 ООО «Команда-А Менеджмент». [Электронный ресурс]. URL: https://drive.google.com/file/d/1k9SpULwBFt_kwGyrw08F0ELI49nipFUw/view (дата обращения: 27.04.2019)



Приложение 1

Схема взаимосвязанных процессов, сопровождающих и входящих в цифровую трансформацию (Vial, 2019)

Приложение 2

Изменения в функционировании организаций в цифровой среде (отчет MIT Sloan Management Review и Deloitte «Пришествие цифровой эры» (Kane, Palmer, Phillips, Kiron, Buckley, 2018))



Приложение 3

Основные вызовы для организаций, конкурирующих в цифровой среде (отчет MIT Sloan Management Review и Deloitte «Пришествие цифровой эры» (Kane, Palmer, Phillips, Kiron, Buckley, 2018))



Приложение 4

Опросник

1. Укажите, пожалуйста, свой пол - м - ж

2. Укажите, пожалуйста, Вашу роль в управлении проектами компании, в которой Вы работаете - консультант - топ-менеджер - проектный менеджер - менеджер среднего звена - исполнитель - Другое

3. Укажите, пожалуйста, подразделение, в котором Вы работаете - топ-менеджмент - информационные системы - инженерия - НИОКР - логистика - работа с клиентами - другое (открытый вопрос)

4. Укажите, пожалуйста, отрасль компании, в которой Вы работаете - Образование - Консалтинг, аудит - Медицина, фармакология - Банки, финансы - Сервис, услуги - Строительство - Госслужба, некоммерческие организации - Энергетика, природные ресурсы - ИТ, телекоммуникации - PR, реклама, маркетинг - Производство - другое (открытый вопрос)

5. Укажите, пожалуйста, Ваш опыт работы - < 1 года - 1-5 лет - 5-10 лет - 15-20 лет - 20-25 лет - > 25 лет

6. Укажите, пожалуйста, среднюю длительность проектов, реализуемых в Вашей компании - < 4 месяцев - 4 месяца - 1 год - 1 - 2 года - > 2 лет

7. В каких типах проектов Вы принимаете непосредственное участие? - строительство - ИС/ИТ/телекоммуникации - НИОКР - проекты по развитию - проекты по трансформации - другое (открытый вопрос)

8. Как Вы считаете, Ваша компания сейчас претерпевает процесс цифровой трансформации? - да - нет

9. Если да, то на каком этапе трансформации, на Ваш взгляд, она сейчас находится? - трансформация операционных процессов (например, внедрение IT-решений для бухгалтерского учета) - трансформация процессов управления компанией - трансформация бизнес-модели компании (в том числе организационной структуры) - трансформация цепочки создания ценности продуктов - трансформация процессов пост-реализации продукта и работы с клиентами

10. Что, на Ваш взгляд, включает понятие «успех проекта»? - выполнение в срок, в рамках бюджета с надлежащим качеством - удовлетворенность клиента - удовлетворенность всех стейкхолдеров проекта - финансовый результат - высокая стратегическая значимость для компании - создание нового продукта или выход на новые рынки

11. Оцените, пожалуйста, влияние приведенных факторов на успех проекта по шкале от 1 (совсем не влияют) до 6 (критически влияют):

Факторы	совсем не влияет	не влияет	частично не влияет	затрудняюсь ответить	частично влияют	влияют	критически влияют
Поддержка высшего руководства
Реалистичные ожидания результатов
Организационная культура, открытая к обмену знаниями
Административные ресурсы
Исследование рынка
Ясность и согласованность критериев успеха проекта
Накопление внутренних возможностей и базы знаний
Видение и миссия
Мониторинг и контроль проекта (частота и формат)
Скорость выполнения проекта
Изменения в требованиях проекта
Навыки управления изменениями
Вовлеченность команды проекта
Широкие права и полномочия команды проекта
Композиция команды проекта
Гибкость команды в принятии решений
Эффективность командного взаимодействия
Компетентность членов команды в выполнении соответствующих задач
Качество и эффективность внутренних коммуникаций
Характеристики лидерства
Грамотно выстроенная ИТ-инфраструктура проекта
Итеративный мониторинг ошибок
Неопределеннось в технических результатах
Итеративное тестирование промежуточных результатов
Постоянное вовлечение пользователя / заказчика в процесс реализации
Активное взаимодействие с поставщиками

12. Встречались ли в Вашей практике неуспешные проекты? - да - нет 13. Если да, то какова была причина их провала? - некомпетентность команды - отсутствие поддержки высшего руководства

- отсутствие взаимодействия с клиентом - неудовлетворенность клиента

- частое изменение требований к продукту проекта

- неэффективное взаимодействие внутри команды проекта

- другое (открытый вопрос)

14. Вспомните, пожалуйста, один из провальных проектов. Оцените влияние следующих факторов на его результаты по шкале от 1 (совсем не влияют) до 6 (критически влияют).

Факторы	совсем не влияет	не влияет	частично не влияет	затрудняюсь ответить	частично влияют	влияют	критически влияют
Поддержка высшего руководства
Реалистичные ожидания результатов
Организационная культура, открытая к обмену знаниями
Административные ресурсы
Исследование рынка
Ясность и согласованность критериев успеха проекта
Накопление внутренних возможностей и базы знаний
Видение и миссия
Мониторинг и контроль проекта (частота и формат)
Скорость выполнения проекта
Изменения в требованиях проекта
Навыки управления изменениями
Вовлеченность команды проекта
Широкие права и полномочия команды проекта
Композиция команды проекта
Гибкость команды в принятии решений
Эффективность командного взаимодействия
Компетентность членов команды в выполнении соответствующих задач
Качество и эффективность внутренних коммуникаций
Характеристики лидерства
Грамотно выстроенная ИТ-инфраструктура проекта
Итеративный мониторинг ошибок
Неопределеннось в технических результатах
Итеративное тестирование промежуточных результатов
Постоянное вовлечение пользователя / заказчика в процесс реализации
Активное взаимодействие с поставщиками

15. (открытый необязательный вопрос) Как Вы считаете, какие факторы будут наиболее важны для успеха отечественных проектов через 10 лет?



Приложение 5

Гайд глубинного интервью.

Введение (3 мин)

Здравствуйте, я студентка факультета менеджмента НИУ ВШЭ. В рамках выпускной квалификационной работы я провожу исследование проектной работы в компаниях, проходящих процесс цифровой трансформации. Я хотела бы обсудить с вами практики работы с проектами у вас в организации. Интервью займет около 30 минут и с вашего согласия будет записано на диктофон. Все данные будут использоваться в обобщенном виде, поэтому я гарантирую конфиденциальность нашего разговора. Ваши ответы важны для нашего исследования.

Блок 1. Знакомство: об информанте и организации - 5 минут

1. Скажите, пожалуйста, как к Вам можно обращаться? ФИО?

2. Расскажите, пожалуйста, какой вуз вы закончили? Когда?

3. Поговорим о Вашей рабочей сфере. Как долго Вы работаете в данной компании? В данной сфере? Имеете ли Вы опыт работы в смежных/кардинально других отраслях? Помогал ли Ваш предыдущий опыт Вашей настоящей деятельности?

4. Расскажите о компании, в которой вы работаете. Чем она занимается? Сколько лет существует на рынке? Сколько человек работает у Вас в организации? Какова форма собственности? Практикуется ли в вашей компании проектная деятельность? Как часто? Проекты какого рода компания реализует?

5. Какую должность вы занимаете? Как вы понимаете значение вашей роли для развития компании в целом? Как бы Вы оценили сложность работы в этой организации?

Блок 2. Цифровая трансформация - 10 минут

1. Сегодня многие компании претерпевают процесс цифровой трансформации (значительных изменений в активах, бизнес-процессах и деятельности организации, вызванных внедрением новых информационных и вычислительных технологий). На Ваш взгляд, участвует ли ваша организация в этом процессе? Что изменилось или меняется сейчас? Меняется ли организационная структура, цепочка создания ценности продукта, взаимодействие с клиентами?

2. На Ваш взгляд, изменилось ли что-то в управлении проектами в процессе цифровой трансформации? В управлении командой, ресурсами, сроками, стоимостью проекта? Как именно?

3. Расскажите, какое примерное количество проектов было реализовано под вашим руководством (с вашим участием)?

Блок 3. Успех проекта - 15 минут

1. Опишите как Вы обычно ведёте проект?

· Скажите, пожалуйста, сколько времени в среднем длятся проекты? Сроки, основные важные моменты, стадии?

· Что является наиболее важным при реализации проекта? Какие методы вы используете для успешной реализации проекта?

· Как Вы осуществляете контроль над деятельностью вашей проектной группы?

2. Как оценивается успешность проекта? Какие показатели используются в Вашей компании для оценки эффективности проекта?

3. В целом в компаниях бывают удачные и неудачные проекты. В связи с чем бывают неудачи в проектах? Если взять за 100 все реализованные проекты, то какое количество из них может или были неудачными?

4. Какие факторы могут повлиять на неудачу проекта в целом?

· Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства

· Отсутствие вовлечения заказчика/клиента

· Отсутствие сильной корпоративной культуры и политики

· Жесткое планирование проекта или наоборот отсутствие хорошего планирования

· Отсутствие лидера в команде, негативные характеристики лидерства

· Недостаточные полномочия команды для выполнения задач и принятия решений

· Неправильно сформированная композиция команды проекта

· Наличие большого количества изменений в ходе реализации проекта

5. Как Вы считаете, какие факторы могут критически повлиять на успех или неуспех проекта в условиях цифровой трансформации? Какими качествами должна обладать компания и команда проекта для успешной реализации проекта в новых условиях?

6. Оцените, пожалуйста, важность и приоритетность следующих факторов для успеха проекта:

· Поддержка высшего руководства

· Вовлечение пользователя / заказчика

· Вовлеченность команды проекта

· Организационная культура

· Уровень планирования проекта

· Характеристики лидерства

· Видение и миссия

· Мониторинг и контроль

· Навыки управления изменениями

· Внутренние коммуникации

· Поддержка пользователей

· Технологическая неопределенность

· Процессы / методология развития

· Технологическая комплексность

· Права и полномочия команды проекта

· Композиция команды проекта

· Опыт пользователя

· Компетентность членов команды в выполнении соответствующих задач

· Скорость выполнения проекта

· Относительный размер проекта

· Изменения в требованиях проекта

7. Напоследок, что бы вы посоветовали менеджерам, которые только начинают работать с проектами в новых условиях цифровой трансформации?

Спасибо за уделенное время!



Приложение 6

Транскрипция содержательной части с руководителем Компании 1.

И. - интервьюер. Р - респондент.

И: Расскажите, пожалуйста, чем занимается ваша компания?

Р.: Мы разрабатываем сервис аутсорсинга бухгалтерского и автоматизированный продукт по предоставлению управленческого учета. Он включает инструменты постоянного ведения бухгалтерии и управленки, а так же для проведения консалтинговых проектных услуг.

И.: Вы лично имеете большой опыт работы в этой отрасли?

Р.: Больше, чем разрабатываю.

И.: Сколько лет ваша компания существует на рынке?

Р.: В текущем виде два года. Однако, мы являемся подчастью, так называемыми проводниками разработческих и маркетинговых операций для основного холдинга, крупной консалтинговой компании. Вот эта крупная компания на рынке уже около 17 лет.

И.: Сколько человек у вас работает?

Р.: Смотря как считать. Если рассматривать тех, кто работает над сервисом, - это 10 человек. Среди тех, кто работает с непосредственным оказанием бухгалтерских, управленческих и консалтинговых услуг - окоол ста.

И.: У вас в компании распространена проектная деятельность?

Р.: В данном контексте всю деятельность компании можно разбить на два крупных потока: разработка продукта, который будет предоставлять процессные с менеджериальной точки зрения услуги, и консалтинговые проектные услуги или услуги, касающиеся бухгалтерского, налогового, управленческого учета - например, восстановление бухгалтерии или услуга по оптимизации налогообложения. Однако, если так подумать, то и разработка продукта - тоже проектная деятельность. Поэтому, можно сказать, что проектная деятельность как таковая занимает у нас около 60% всей деятельности компании.

И.: Расскажите, пожалуйста, о проекте, которым занимается сейчас компания.

Р.: Давайте расскажу об основном проекте, который так же касается цифровой трансформации. Это проект сервиса N по аутсорсингу бухгалтерского, кадрового, налогового учета с интеграцией системы электронного документооборота и как выход из этого всего - управленческий учет.

И.: Какое этот проект имеет значение для компании?

Р.: Основное. Это флагманский проект.

И.: Как бы вы оценили сложность этого проекта?

Р.: Очень высокая. Потому что рынок бухгалтерских услуг в целом перегрет. А нам необходимо одновременно попасть в нижнюю планку цены по рынку. То есть снизить затраты на привлечение нового клиента, в первую очередь, временные. Нам необходимы при всем при этом достаточно большие инвестиции в разработку, которые мы сейчас вносим. При этом мы достаточно ограничены в ресурсах. То есть нам с минимальными затратами с нуля надо сделать достаточно качественный сервис, чтобы конкурировать с лидерами на рынке. Так же мы ориентируемся на предположение, что, во-первых, мы можем дать управленческий учет вместе с бухгалтерским. Во-вторых, что управленческий учет важен для клиента. То есть мы исходим из такого предположения, это большая рыночная гипотеза. Она проверяется только существованием mvp. Она не проверяется в формате интервью, мы не можем четко спросить у людей, насколько сложен будет переход от одной системы управленческого учета к другой. Это проверяется только минимально жизнеспособным продуктом, который требует для нас сейчас больших инвестиций.

Да, у нас еще есть одна сложность - в выборке клиентов. У нас две группы выборки: первые - это клиенты, которые работают с нами давно. Некоторые по десять лет. У них свой бизнес-процесс, они уже удовлетворены тем качеством услуг, которые мы им давали до этого. Вторая выборка - клиенты, которые до этого с нами не были знакомы. И первый пул выборки совсем не обещает адекватных результатов отзывов от второго пула.

И.: Сейчас многие компании претерпевают процесс цифровой трансформации. Наверное, Вы об этом уже слышали. Скажите, а ваша компания тоже претерпевает данный процесс, на Ваш взгляд?

Р.: Да, конечно. Правда, не везде и не сразу. У нас большое расслоение компетенций. Если брать работу бухгалтера, то она во многом типовая. Она во многом регламентируется - это не творческая работа. При этом у нас есть консультанты, продажники, разработчики, маркетологи, работа которых не является типовой. Как следствие, если у нас продажники, маркетологи, разработчики - более "цифровизованные", то есть работают в более автоматизированных системах с более четкими процессами, то у бухгалтеров процесс идет по старинке: должностные инстр- укции, документации.

И.: Данная ситуация создает какие-либо проблемы в процессе работы?

Р.: На самом деле, нет. У нас, грубо говоря, две компании, которые не связаны между собой. Одна из них - сервис по управленческому учету, который также позволяет объединять клиента и аутсорсера. Это более цифровой формат. Вторая - те услуги, которые мы оказываем и оказывали раньше: аутсорсинг, консалтинговые услуги, восстановление учета, экспресс-аудит и т.д.

.....

И.: Та часть компании, которая занимается непосредственными услугами - претерпевает процесс цифровой трансформации.

Р.: Да, они уже меняются. Только такие изменения носят несколько другой характер. Они не организационные, они - более процессные. То есть у них постоянно идет трансформация, уже не один год. Просто в силу того, что сам по себе процесс, как я упомянул выше, регламентируемый, то есть его можно прописать, - и как следствие его можно автоматизировать. И в таком формате если процесс автоматизируется, то эту часть мы передаем в работу разработчикам. Они прописывают этот процесс. И потом уже компьютер выполняет этот процесс без участия бухгалтера.

И.: Это предполагает постоянные коммуникации между различными группами персонала.

Р.: Да, конечно! И это вызывает катастрафические трудности.

И.: Какие?

Р.: Ну, во-первых, мы находимся в Москве, а они находятся в Челябинске. Во-вторых, ... если наших разработчиков спросить, что такое ДДС, они спросят, что это за сервис. Буквально, вчерашняя история. То есть вплоть до терминологии. Она у них совершенно различная. Они не понимают друг друга. Я бы даже сказал, это разные виды Homo. И им друг друга будет сложно понимать. Это проблема как коммуникаций - в контенте и форме, так и передачи и выявления знаний. Тут даже сложность поставить разработчику задачу: это должен быть совсем другой язык. Но в компании пока не выработано четкое понимание, как ставить эти задачи.

И.: Как вы оцениваете успешность проектов по завершении? И данного проекта по разработке сервиса?

Р.: 240 клиентов в месяц онлайн - продаж

....

И.: Как Вы думаете, какие факторы могут сейчас повлиять на неудачу проекта?

Р.: Раздувание функционала mvp, чрезмерное. Некачественная презентация сервиса в целом. Барьеры входа и переключения клиента. У нас еще не решен технический вопрос о том, как можно быстро подключиться к сервису.

И.: Как Вы думаете, руководство компании поддерживает проект?

Р.: Да, конечно. Без этой поддержки мы бы ничего не сделали. Это флагманский проект. Так же еще вовлечение заказчиков в процесс разработки - итеративно. Но это варьируется - иногда клиент подключается сам, иногда - проводим специальные тестирования.

...

И.: Как Вы считаете, корпоративная культура как фактор влияет на конечный успех проекта?

Р.: В каком-то виде да.

И.: Она у Вас однородная или разрозненная?

Р.: Сильно разрозненная. У нас демографически разный состав двух команд, которые работают над сервисом. У нас профессионально разные содержания. В том числе поэтому возникают проблемы с коммуникациями.

....

И.: Как бы Вы оценили по шкале от 1 до 10 влияние фактора лидерства на результаты проекта?

Р.: 8

И.: А планирования?

Р.: 6-7

И.: А поддержку со стороны высшего руководства?

Р.: 8

И.: Спасибо! И последний вопрос - как Вы думаете, насколько сильно цифровая трансформация изменит стиль работы компаний вашей отрасли?

Р.: Она разрушит все (смеется). Отрасль будет уничтожена. По поводу учета - рынок будет стремиться к консолидации, увеличению размеров ключевых игроков, уходу малых компаний. Сейчас рынок сильн неконсолидирован. Это более 2000 компаний в разных городах, которые оказывают подобные услуги. И оказывают они их некачественно. Введение цифровых технологий приведет к тому, что бухгалтер и консультант как профессия уйдет с рынка. Функции финансового директора тоже. Появится некое IT-решение, которое сможет предоставлять готовое финансовое решение и все показатели по компании.