Мотивация персонала в розничной организации на примере компании ООО "Эйч Энд Эм Хеннес Энд Мауритц"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

Мотивация персонала в розничной организации на примере компании ООО "Эйч Энд Эм Хеннес Энд Мауритц"

по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент

образовательная программа «Менеджмент и маркетинг в индустрии моды»

Гафарова Екатерина

Москва, 2019 г.



ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала

• 1.1 Анализ классических теорий мотивации
• 1.2 Внешняя и внутренняя мотивация
• 1.3 Стимулы и стимулирование трудовой деятельности
• 2. Анализ систем мотивации в современном ритейле
• 2.1 Состояние современного ритейла в России
• 2.2 Изменение тенденций систем мотивации в современных компаниях
• 2.3 Проблемы HR-менеджмента в современных ритейл-компаниях
• 2.4 Основные методы стимулирования, применяемые в ритейл-компаниях
• 3. Особенности системы мотивации в компании ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц»
• 3.1 Краткая характеристика и история компании
• 3.2 Материальные методы стимулирования персонала в компании H&M
• 3.3 Социальные методы стимулирования персонала в компании H&M
• 3.4 Нематериальные методы стимулирования персонала в компании H&M
• 3.5 Рекомендации по улучшению системы мотивации компании H&M
• Заключение
• Список литературы
• Приложения
• 
• Введение
• Мотивация уже на протяжении долго времени представляет особый интерес для ученых, так как она подразумевает под собой крайне сложный процесс, связывающий множество потребностей, внешних стимулов и мотивов, движущих поведением человека. В связи с этим, предсказать реакцию на стимулирование человека представляется крайне сложным заданием. Для современных HR-специалистов изучениемотивациичеловека также является важным аспектом работы, так как правильное построение процесса мотивации в компании стимулирует людей работать и превосходить свои возможности для достижение высокого результата.
• Актуальность выбранной темы исследования систем мотивации в современных компаниях fashion-ритейла обусловлена следующими причинами. Во-первых, атмосфера в коллективе зачастую напрямую связана с эффективностью деятельности сотрудников. Поэтому компаниям необходимо создавать системы мотивации, способствующие положительному настроению вовлеченных в работу сотрудников. На сегодняшний день далеко не все компании уделяют этому достаточное внимание. Во-вторых, работу в ритейле можно назвать достаточно трудоемкой, так как по своему характеру она отличается от других рабочих мест графиком, подвижностью, высоким уровнем стресса и т.п. В связи с определенными особенностями такой работы, текучка кадров в отрасли ритейла остается неизменно высокой. В таких условиях компаниям необходимо иметь работающую систему мотивации, чтобы привлечь и удержать сотрудников. В-третьих, на сегодняшний день большое количество компании применяют в своей работе только материальную мотивацию, забывая о нематериальных стимулах, без которых мотивационная система компании не будет достаточно эффективной.
• Целью данного исследования является предложение нового метода стимулирования персонала для компании, относящейся к отрасли fashion-ритейла. стимулирование мотивация персонал трудовой
• В соответствии с поставленной целью, были выдвинуты следующие задачи исследования:

1) Изучить процесс мотивации и все его составляющие;

2) рассмотреть классические теории мотивации, предлагаемые учеными в области менеджмента и психологии;

3) проанализировать состояние современного ритейла в России, а также выяснить тенденции и основные способы стимулирования кадров, использующиеся компаниями данной отрасли в настоящий момент;

4) рассмотреть систему мотивации на примере конкретной организации fashion-ритейла и дать рекомендации по поводу ее усовершенствования.

Объектом исследования в работе выступает один из магазинов российского филиала (ООО «Эйч энд эм Хеннес энд Мауритц») шведской компании H&M.

Предметом исследования является система мотивации, использующаяся в российском отделении компании H&M.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты процесса мотивации, а также классические теории мотивации.

Во второй главе проанализировано состояние рынка ритейла, выделены основные тенденции и способы стимулирования персонала в современных компаниях розничной торговли.

В третьей главе подробно изучена и описана система мотивации компании H&M, а также разработано предложение по улучшению данной системы мотивации.

В качестве методов исследования были использованы анализ документации и отчетности компании, литературных источников по выбранной тематике, а также был проведен эксперимент в одном из магазинов исследуемой компании.

В качестве информационной базы исследования были использованы работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, психологии и социологии, данные с Интернет-ресурсов по проблеме мотивации персонала в современных компаниях, отчеты федеральной службы государственной статистики, российские порталы СМИ, работы современных специалистов в области HR.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.



Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала

1.1 Анализ классических теорий мотивации

Теория мотивация появилась задолго до того, как обрела свою письменную форму и ключевые положения, - примерно, когда человек начал действовать сознательно и когда появилась группа сознательных индивидов. Побуждение людей на то или иное действие обычно связано с двумя аспектами - наказанием и наградой. В истории одной из самых сильных мотивационных систем является религия. В большинстве всех религий мира существуют представления о Рае и Аде, о местах вечного блаженства за праведные поступки и вечного страдания за совершенные при жизни грехи. Проблема поощрения и наказания всегда пересекается с представлениями о справедливости, зле и добре. Тематика мотивации связана с легендами и сказками разных народов мира в разные времена. Все они были направлены на воспитание ребенка. Так, сказки обучали девочек быть воспитанными, дружелюбными, хозяйственными, терпеливыми и добрыми, чтобы затем в качестве награды выйти замуж за принца. А мальчики, в свою очередь, должны были быть сильными, храбрыми воинами. Воин, победивший всех своих врагов, становился королем, что являлось довольно весомой наградой.

На практике же призы были не столь велики. Например, в войске великого полководца Ганнибала стрелков-пращников каждый день тренировали особым образом: пращник, который попадет в лепешку камнем, съест ее. (Denison, 2014) Казалось бы, мотивация не столь велика, но для полуголодных воинов лепешка была важной и ценной наградой. Таким образом, самые меткие стрелки становились физически крупными и сильными, ведь они хорошо кушали в течение дня. Однако каждый день солдаты сдавали зачет, вчерашняя меткость не обеспечивала сытости на следующий день, поэтому воинам нельзя было расслабляться.

Прошло время, в современном мире ученые вывели и проанализировали основные положения мотивация в процессе труда, в том числе и наемного. Однако в мировой литературе до сих пор нет консолидированного мнения о значении таких понятий, как «мотив», «мотивация», «стимул» и «стимулирование». Для удобства мы в нашей работе будем придерживаться классического понятия мотивации: «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации».(Mescon, 1998)

Таким образом, мотив - это то, что способствует совершению определенных действий со стороны человека. Мотив носит внутренний, персональный характер и зависит не только от большого количества внешних и внутренних факторов, окружающих индивида, но и от других одновременно возникающих у него мотивов. Мотив не только толкает человека на действие, но и определяет то, как нужно его совершить. При этом человек находится в состоянии контролировать свои мотивы: приглушать их или избавляться насовсем. Человеком обычно движет не один мотив, а их совокупность, где мотивы взаимодействуют между собой.

Стимулы, в свою очередь, выполняют роль раздражителей, которые вызывают действия определенных мотивов. В роли стимулов могут выступать любые потребности (блага), которые человек может получить, осуществив трудовую деятельность. То есть, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В данном случае мотив труда выражается как стремление работника получить благо, совершая трудовую деятельность. «Стимулирование труда - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей».(Стуканова, 2005) Стимулирование труда является эффективным, если управленцы могут добиваться и сохранять уровень работы, за который они платят. Целью стимулирования является не побуждение человека вообще работать, а побуждение делать свою работу лучше и эффективнее.

Психологией, которая изучает механизмы и причины того или иного поведения людей, были выведены основные положения о мотивации, лежащие в основе теоретических подходов к ней. С точки зрения данной науки, мотивация - сила, которая движет человеческим поведением и в основе которой лежит связь между мотивами, потребностями и целями индивида. Для объяснения общей характеристики процесса мотивации дадим определение вышеуказанным ее составляющим.

Потребность - это состояние индивида, при котором он ощущает необходимость в чем-либо для его существования. Потребность является причиной совершения целенаправленного действия для человека.

Мотив является побуждением человека к совершению определенного действия, направленного на результат (достижение цели).

Цель - это желаемый объект или состояние объекта, к обладанию которым стремится индивид.(Цветаев, 2017)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1. Схема протекания мотивационного процесса (Базарова, 2007)

На рис. 1 вы можете видеть общую схему мотивационного процесса, которая показывает взаимодействие потребностей, мотивов и целей. Следует отметить, что данная схема достаточно условна, так как в реальности человеком движет целый комплекс сложных мотивов, которые могут постоянно претерпевать изменения под влиянием целого ряда внутренних и внешних факторов: образования, материального состояния, положения в обществе, способностями и т.п. Поэтому предсказать поведение сотрудников в ответ на какие-либо системы мотивации представляется крайне сложной задачей.

В качестве одной из функции управления персоналом мотивация реализуется через определенную систему стимулов, то есть любое действие или бездействие со стороны сотрудника должно повлечь за собой положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения поставленных целей. Руководителям компаний необходимо изучать свой коллектив и его потребности для создания эффективной мотивационной системы, с помощью которой можно осуществить «воспитание» сотрудников в нужном руководителю направлении.

Значимость изучения мотивационного процесса вполне соответствует тому вниманию, которое было ему уделено со стороны теоретиков научного управления.Различными учеными в сфере менеджмента были сформулированы теории, в которых изучается процесс мотивации. Разделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории направлены на выявление причин совершения действий определенным индивидом, отвечают на вопросы о том, что побуждает человека действовать определенным образом. Процессуальные теории не оспаривают положение содержательной теории о том, что человеком движут определенные мотивы, но сосредотачивает свое внимание на том, как индивид распределяет свои усилия для достижения определенной цели и как при этом себя ведет.

Наиболее известными из содержательных теорий мотивации являются теория потребностей А. Маслоу, теориямотивации К. Альдерфера, теорияпреобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда и теория двух факторов Герцберга, которые будут рассмотрены далее.

Желание съесть лепешку или стать королем государства нашли свое отображение в пирамиде потребностей А. Маслоу. В настоящий момент она является самой популярной теорией потребностей. Согласно пирамиде ученого, сначала человек стремится удовлетворить свои физиологические потребности (такие, как сон, еда, вода), находящиеся в основании пирамиды, затем идут потребности в безопасности, и уже после этого человек удовлетворяет свои социальные потребности (любовь, уважение и т.п.). На вершине пирамиды стоит потребность к самоактуализации (развитие своей личности, реализация своих целей). Данная концепция говорит о том, что:

а) Человека побуждают к действиям лишь неудовлетворенные потребности, удовлетворенные же, в свою очередь, такого влияния не оказывают;

б) как правило, индивид имеет несколько различных потребностей одновременно, они комплексно взаимодействуют друг с другом;

в) если индивид удовлетворил одну потребность, то на ее место придет другая. (Maslow, 1987)

Как и пирамида Маслоу, теория Альдерфера подразумевает под собой деление потребностей человека на определенные группы. Стоит упомянуть, что данная модель часто применяется к системе трудовых отношений. Согласно теории, самый нижний уровень потребностей для работника - существование (гарантированное рабочее место, оплата труда, безопасность, дополнительные социальные блага), далее идет потребность во взаимоотношениях (связях, образующихся на работе), и самый высший уровень - потребность роста (стремление к уважению, самореализации). Маслоу в своей теории утверждал, что переход возможен только от нижнего уровня потребностей к более высокому. Альдерфер же, наоборот, говорит, что переход от одной группы потребности к другой может осуществляться как вниз, так и вверх. Также ученый утверждает, что индивид может стремиться к потребности более высокого уровня, если не удовлетворена потребность более низкого уровня, и наоборот. Так, например, если сотрудник не может удовлетворить свою потребность в росте на данный момент, он начнет больше времени уделять своей потребности в связях. Если компания понимает, что пока что не может удовлетворить сотрудника в потребности роста, она может предоставить ему возможность общения с менеджерами и другими лицами, в которых он заинтересован. Наличие двух направлений движения создает у менеджеров дополнительные возможности для мотивации сотрудников. (Alderfer, 1989)

В своей теории приобретенных потребностей Мак-Клелланд утверждает, что низшие потребности для человека в современном мире уже удовлетворены, поэтому описывает лишь три высших потребности - потребность к достижению (стремление достичь поставленной цели еще более эффективно, чем раньше), потребность к соучастию (стремление к дружеским отношениям) и потребность к власти (стремление контролировать имеющиеся ресурсы и процессы, которые происходят в окружении индивида). Приобретенными данные потребности считаются, потому что они обретаются человеком под влиянием жизненного опыта, обучения или складывающихся обстоятельств. Следует отметить, что все описанные группы потребностей не имеют иерархической структуры, однако важно принимать во внимание их влияние друг на друга. Допустим, если сотрудник находится на руководящей должности и на данный момент имеет сильную потребность во власти, то для успешного управления компанией, в соответствии с удовлетворением данной потребности, желательно, чтобы потребность к соучастию у человека сводилась к минимуму. (McClelland, 1982)

Двухфакторная модель Ф. Герцберга(Herzberg, 1959) говорит о влиянии гигиенических и мотивационных факторов на индивида. К первой группе относят условия труда, заработную плату, межличностные отношения, уровень контроля (низшие потребности по пирамиде Маслоу). Вторая группа включает в себя продвижение по карьерной лестнице, увеличение возможностей на работе, ощущение успешности, признание со стороны коллег, наделение большей ответственностью. По мнение В.П. Пугачева, исходя из теории Герцберга, менеджерам компаний необходимо дифференцированно использовать различные стимулы, и в моменты, когда высшие потребности удовлетворены в достаточной степени, не делать акцент на гигиенических факторах в качестве основных. (Пугачев, 2017) Модель Герцберга можно представить в виде двух шкал:первая идет от неудовлетворенности нейтральному состоянию, вторая - от нейтрального состояния до удовлетворенности. По мнению Герцберга, изменение гигиенических факторов может менять состояние человека от неудовлетворенного к нейтральному. Никакие улучшения данных факторов не смогут привести человека ко второй шкале. Для движения до удовлетворенности необходимо изменять вторую группу факторов - факторы мотивации. Важно заметить, что гигиенические факторы не способны влиять на мотивацию индивида, они могут изменить лишь его удовлетворенность до нейтральной позиции. На мотивацию человека и его отдачу может повлиять делегирование полномочий, рост уровня заданий, которые удовлетворяют потребности человека в росте (самоактуализация по пирамиде Маслоу).Такой подход называют «обогащением содержания работы», цель которого -повысить ответственность сотрудника.

Таким образом, содержательные теории мотивации основываются на выяснении факторов и потребностей, определяющих действия людей в различных ситуациях. Бесспорно то, что авторы вышеупомянутых содержательных теорий внесли большой вклад в изучения процесса мотивации, однако в своих исследованиях они не учитывали многие аспекты, которые были необходимы для описания самого механизма мотивирования: разнообразные аспекты поведения человека, а также действие изменений условий внешней среды.

Данные пробелы в содержательных теориях попытались восполнить сторонники процессуальных теорий мотивации. Рассмотрим наиболее известные из этих теорий: теорию ожидания В. Врума, теорию справедливости Дж. Адамса и модель Портера - Лоулера, теорию Х и У и теорию партисипативного управления.

Теория ожидания Виктора Врума гласит о том, что человека мотивирует не только возникающая потребность, но и ожидание того, что выбранный им тип поведения приведет к желаемому результату. Другими словами, человеку мало наличия только лишь одной потребности, ему необходимо ожидать, что все затраченные силы помогут ему удовлетворить эту самую потребность. В своей теории ученый выделяет три основных фактора ожидания, которые влияют на мотивацию:

а) Ожидание того, что все затраченные силы приведут к поставленной цели (желанному результату);

б) ожидание того, что достижение поставленной цели будет вознаграждено;

в) ожидание того, что полученное вознаграждение будет представлять определенную ценность для человека.

Механизм мотивации, по мнению Врума, представляет собой произведение трех вышеописанных факторов. Если хотя бы один из этих факторов будет отсутствовать (то есть будет равен 0), то мотивация будет полностью отсутствовать), а человек будет стараться сократить свои усилия. Соответственно, чем сильнее каждый из представленных факторов ожидания, тем сильнее мотивация сотрудника. (Vroom, 1964)

Концепцию Врума подкрепляет и теория справедливости Дж. Адамса, которая говорит о том, что человек не только соотносит полученное вознаграждение и затраченные усилия для его получения, но и сравнивает свои результаты и вознаграждения с результатами и вознаграждениями других. Если сотрудник видит, что его коллега за ту же работу получает, к примеру, бОльшую заработную плату, то происходит дисбаланс. В этому случае Адамс предлагает шесть вариантов поведения такого сотрудника:

а) Минимизация затрачиваемых усилий;

б) попытка увеличить свое вознаграждения за выполняемый труд;

в) понижение самооценки сотрудника;

г) попытка повлиять на количество работы других сотрудников (делегировать часть своих обязанностей другому человеку);

д) выбор другого человека в компании для сравнения;

е) попытка перевода в другой отдел или организацию. (Adams, 1976)

Суммируя все вышеперечисленные пункты, устранить дисбаланс возможно либо через увеличение вознаграждения, либо через снижение усилий.

Л. Портер и Э. Лоулер вывели теорию, которая объединяет в себе теорию ожидания и теорию справедливости. Однако в данной модели на мотивацию влияют пять взаимосвязанных факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. В соответствии с данной моделью, достижение результатов зависит от сил, затраченных сотрудником, его способностей и от понимания им своей роли. А уровень затраченных сил, в свою очередь, зависит от значимости и ценности вознаграждения и от того, насколько сотрудник уверен в стабильном вознаграждения за потраченные усилия.

Элементы теория Врума здесь прослеживаются в оценивании человеком адекватности вознаграждения в соответствии с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости можно увидеть в том, что, по мнению авторов, сотрудник имеет собственное субъективное суждение по поводу корректности или некорректности вознаграждения в сравнении с другими работниками, а соответственно, собственную степень удовлетворенности. Таким образом, именно результаты труда являются причиной удовлетворения работников, и никак не наоборот. В качестве основного вывода данной теории можно сказать, что результативный труд приводит к удовлетворению работника, и следовательно, способствует повышению результативности труда. (Miner, 2005)

Теория Х и У Дугласа Макгрегора несколько отличается от остальных теорий мотивации, так как в основном рассматривает поведение менеджеров в организациях. Сама теория представляет две взаимосвязанные теории:

Теория Х, которая полагает, что менеджмент считает работников ленивыми, безинициативными, не желающими брать на себя лишнюю ответственность, старающимися избегать работы. В данном случае менеджеры не доверяют своим сотрудникам, они жестко контролируют их действия, полагая, что единственное средство мотивации для них - заработная плата. Такое отношение со стороны менеджеров может подрывать моральный дух сотрудников, демотивировать их еще больше, что определенно скажется на производительности труда в компании. При данной модели поведения в компаниях используют авторитарный стиль управления, придерживаясь четкой иерархической структуры.

Теория У, напротив, утверждает, что менеджеры компаний считают работников вовлеченными в рабочий процесс, ответственными, желающими развиваться. При такой модели сотрудникам нравится работать (часто это касается творческих профессий), а удовлетворение от успешно выполненной работы уже является мощным стимулом. Менеджмент в таком случае склонен предоставлять сотрудникам бОльшую свободу самовыражения, реализации поставленных целей для повышения производительности труда. Стиль руководства применяет либеральный, более гибкий, где сотрудники имеют больше возможностей и свобод. (McGregor, 1966)

Одной из современных концепций в мотивации сотрудников является теория партисипативного управления (Артемов, 2019), которая утверждает о необходимости привлечения сотрудников к управлению организацией. Удовлетворенность работой, по мнению данной теории, зависит от заинтересованности сотрудника принимать участие во внутриорганизационной деятельности. Обычно выделяют три степени участия:

1) Выдвижение собственных предложений по улучшению чего-либо;

2) создание временной или постоянной группы (комиссии), которая будет коллективно обдумывать возникающие проблемы, предлагать полезные решения;

3) создание специальных советов, решение которых может быть обязательно для руководителя компании. Обычно в такие советы входят младшие менеджеры.

Стоит заметить, что партисипативная концепция может быть внедрена только в организации, чье функционирование коррелируется с теорией У, где доля творческих, трудолюбивых сотрудников достаточно велика.

Отечественные ученые также принимали активное участие в разработке теорий мотивации, которые мы кратко рассмотрим далее.

Л. С. Выготский в своей теории говорит о наличии в психике человека двух не пересекающихся между собой уровней развития: высшего и низшего, которые объясняют высокие и низкие потребности, существующие у индивида и развивающиеся абсолютно независимо друг от друга. Из этого следует, что удовлетворение потребностей высшего уровня невозможно с помощью средств удовлетворения потребностей низшего уровня, и наоборот. (Выготский, 1929)

Ученик Выготского, А. Н. Леонтьев в качестве базового понятия своей концепции выбрал потребности, при чем мотив определяется им как некий предмет, который отвечает за потребность и, таким образом, за совершение действия. (Леонтьев, 1971)

Российский ученый А. В. Ядов разработал теорию диспозиций (или социальных установок), согласно которой каждый индивид обладает комплексной системой установок, отвечающих за поведение. Они появляются на стыке ситуаций со сложной структурой, интересов человека и его потребностей. (Ядов, 2007) Ученый предложил четыре уровня потребностей с относящимися к ним ситуациями и установками:

1. Диспозиции, объясняющиеся биологическими потребностями человека в простых бытовых ситуациях;

2. социальные установки, которые формируются посредством потребности в общении в повседневных условиях;

3. базовые социальные установки, которые определяют в целом направление интересов индивида в профессиональной сфере или досуге;

4. система ценностных ориентаций личности.

С точки зрения ученого, система социальных установок отвечает за регулирование поведения человека, а сами установки являются важнейшими мотиваторами, которые побуждают индивида на совершение определенных действий. Структура мотивации трудовой деятельности, по мнению Ядова, состоит из следующих аспектов:

а) Нравственные мотивы, которые связаны с отношениями в социальной группе;

б) материальный мотивы;

в) идейные мотивы, которые основываются на профессиональных идеях, принципах, взглядах человека;

г) содержательные мотивы, в основе которых лежит сама суть трудовой деятельности.

А. А. Литвинюком был разработан комплексный набор причин, которые мотивируют человека или группу людей к трудовой деятельности.Все мотивы, оказывающие влияние на поведение людей в процессе трудовой деятельности, ученый разделил на пять групп:

1) Мотивы приобретения, которые основываются на получении соответственного вознаграждения за достижение определенного результата;

2) мотивы безопасности, которые обуславливаются стремлением человека избежать штрафа или иных негативных санкций, если результаты его деятельности не соответствуют интересам организации;

3) мотивы энергосбережения отвечают за выбор той деятельности, которая будет требовать меньших физических, моральных сил и напряжения;

4) мотивы подчинения, основанных на зависимости сотрудника от норм и правил, установленных в социальной группе (в среде организации);

5) мотивы удовлетворения, базирующиеся на получении положительных эмоций от процесса трудовой деятельности и достижения определенных целей, результатов.

Важно заметить, что сила действия вышеописанных групп мотивов неодинакова в разные временные периоды и соответствует условиям внешней среды. Если же силы мотивов равны, то побеждает тот, который быстрее будет реализован. (Литвинюк, 1997)

А. Я. Кибанов также уделял внимание проблеме мотивации, исследуя группы мотивационных факторов. Ведущие мотивы ученый выделил в качестве «мотивационного ядра», представляющего из себя сложную структуру и зависящего от конкретной ситуации в процессе труда. Мотив характеризует стремление сотрудника получить определенное благо, которое выступает в качестве стимула. (Кибанов, 2012) Отметим, что стимул не сможет стать мотивом, если он будет требовать нереализуемых или неприемлемых, с точки зрения индивида,поступков, поэтому система манипуляции стимулами должна соответствовать механизму мотивации человека.

1.2 Внешняя и внутренняя мотивация

Многие современные ученые полагают, что для успешного мотивирования работников необходимо рассматривать мотивацию как внутреннюю и внешнюю систему.

Внутренняя мотивация - это мотивация, при которой все регулирующие и инициирующие процессы проходят «внутри» индивида и его поведения. Действиям, которые мотивированы «изнутри», не нужно никакое поощрение, кроме самой активности. То есть, человек сам вовлекается в деятельность и испытывает удовольствие от самого ее процесса. Деятельность в данном случае - и есть сама цель. Источником такого вида мотивации является потребность в независимости и самоопределении.

Внешняя мотивация - это мотивация, при которой на поведение индивида оказывают влияния факторы, находящиеся «вне» его личности. В условиях, когда регулирующие и инициирующие факторы становятся внешними, вся мотивация становится внешней.

Теориями о внешней мотивации чаще других занимались ученые-бихевиористы, в их числе - Э. Л. Торндайк. Ученый вывел закон, который говорит о том, что желательные и нежелательные последствия каких-либо действий влияют на частоту их повторения. (Thorndike, 1935)Соответственно, действия, приводящие к положительным последствиям для индивида, будут запоминаться и чаще повторяться, а действия, влекущие за собой негативные последствия, наоборот, со временем должны прекращаться.

На практике этот закон выражается в постоянном подкреплении руководителями (управленцами) действий сотрудников, которые являются желательными для них и для компании в целом. Стоит заметить, что внешняя мотивация чаще всего применяется для достаточно пассивных сотрудников, не вовлеченных в процесс трудовой деятельности. В современных компаниях внешняя мотивация может выражаться в качестве реализации системы оплата труда и различных видов материальных поощрений. Однако некоторые ученые, например Р. Шпренгер, утверждали, что внешняя мотивация сотрудников не может привести к возрастанию производительности труда. (Sprenger, 2012)

Для более детального понимания внутренней мотивации, а именно того, какие мотивы являются доминирующими, необходимо рассмотреть такое понятие, как мотивационная структура человека. «Мотивационная структура рассматривается в качестве одной из составляющей самосознания, совокупности мотивов, которые обусловлены смыслообразующими мотивами поведения, которые определяют ее общую направленность». (Мюллер, 2018) То есть, мотивационную структуру можно рассматривать как двухуровневую модель мотивации, где на первом уровне располагаются мотивы, связанные с внешними условиями, а на втором - смыслообразующие мотивы, которые отражают его интересы, мировоззрение, наклонности, в основе которых лежит воспитание. Именно этот уровень является мотивационным ядром, обуславливающий первый уровень. Чтобы успешно прогнозировать трудовую деятельность, нужно уделять большое внимание именно смыслообразующим мотивам, так как они определяют общую направленность и склонности человека в работе.

1.3 Стимулы и стимулирование трудовой деятельности

В предыдущих пунктах нашей работы мы рассмотрели основные теории мотивации, каждая из которых различным образом описала поведение индивида. Теперь рассмотрим механизмы стимулирования сотрудников, которые в настоящее время являются основой мотивационных систем в современных организациях.

Наиболее известными в сфере стимулирования считаются работы М. Мароши и Д. С. Синка. Стимулы, которые играют важную роль в процессе удовлетворения потребностей индивида, имеют четыре основных вида: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение и самоутверждение. В качестве вариантов принуждения в компании можно рассматривать выговор, замечание, перевод в другой отдел, перенос отпуска или увольнение с места работы. К материальным стимулам относится заработная плата, награды по результатам работы, премии, компенсации и т.п. Моральное поощрение ориентировано на удовлетворение внутренней духовной составляющей и выражается в награждении почетной грамотой, званием, занесением на доску почета и т.п. Самоутверждение можно назвать самым стильным стимулом и может выражаться в качестве диссертации, авторского изобретения или подхода, создания фильма, музыки и т.п.

М. Мароши в своей работе классифицирует стимулы не только на материальные и нематериальные, но и в зависимости от их отношения к самому действию или к поставленной цели. Стимулы первой группы могут подразумевать как материальные, так и нематериальные аспекты. Их используют после совершения конкретного действия в качестве поощрения достижения результата или поставленной цели. Стимулы второй группы, наоборот, применяются до совершения самого действия и направлены на создание условий, приводящих к желаемым действиям. Если кратко обобщить, то стимулы, относящиеся к первой группе, определяются после стимулируемого действия, а стимулы, входящие во вторую группу, вызывают само стимулирующее действие.

Д. С. Синк (Sink, 1985) в своей работе различает экономические стимулы, которые, в свою очередь, делятся на прямые и косвенные, и неденежные. Все вместе они подразделяются на групповые и индивидуальные. Более детально все методы стимулирования можно рассмотреть в Таблице 1.

Виды методов	Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)	Сдельная заработная плата; Премии за достижение результатов; Плата за отсутствие прогулов; Плата за обучение;	Распределение прибыли между компанией и работниками;
Экономические (косвенные)	Льготное (бесплатное) питание; Доплата за стаж работы; Премии;	Дополнительные выплаты; Групповые премии;
Неденежные	Заработанные отгулы; Гибкий график работы; Оценка результативности; Продвижение по службе; Обучение	Охрана труда; Кружки качества; Информация от потребителей; Различные программы по повышению качества трудовой жизни и т.п.

Таблица 1. Методы стимулирования сотрудников по Д.С Синку

Отметим, что Синк выделил несколько положений:

1. В любой организации существует определенная система стимулирования, которая оказывает определенное влияние на достижение необходимых результатов индивидуального или коллективного труда.

2. Экономические стимулы не имеют абсолютной силы влияния на результативность труда сотрудников. Для достижения необходимого уровня результативности работников необходимо комбинировать различные методы стимулирования.

3. Степень влияния одного и того же метода стимулирования может быть различной для разных работников или групп.

В настоящее время методы стимулирования, выделенные Синком, называют:

а) Материальными (выражающиеся в денежном или стоимостном виде);

б) социальными (предоставление определенного социального пакета сотруднику);

в) моральными (моральное признание результатов и достижений сотрудника);

г) организационными (выражающиеся в режиме труда и отдыха).

Последние два вида для удобство обычно называют в компаниях нематериальными, либо неденежными и объединяют в одну группу.

Важно заметить, что на сегодняшний день исследований, посвященных мотивационному отклику на различные вида стимулирования, крайне мало. Поэтому, в основном, на практике менеджеры могут оценивать ее разными способами: следить за показателями компании, личными KPI сотрудника, оцениватьего обратнуюсвязь и т.п.

После рассмотрения всех основных теорий мотивации и стимулирования, можно сделать вывод о том, что, в основном, они не противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют, тем самым показывая многогранность и разнообразность процессов мотивации. Поэтому при решении проблемы стимулирования сотрудников необходимо прибегать к комплексному подходу, используя различные стимулы.

Основной целью создания и использования системы мотивации в компании является обеспечение получения заданных результатов через вовлечение и сохранение профессиональных и замотивированных сотрудников в организации. Система мотивации, которая образуется путем комплексного подхода к стимулированию, должна представлять интерес для всех групп работников в компании. Под этим подразумевается вознаграждение сотрудников в соответствии с их значимостью для компании, которую можно измерить через их нынешний и потенциальный вклад в достижения организации. Более того, управленцам необходимо осознавать, что у каждого сотрудника есть свои потребности, цели и интересы, поэтому эффективно компания будет функционировать только тогда, когда заложенные в мотивационную систему методы стимулирования будут совпадать с профессиональными, психологическими, социальными и культурными характеристиками и ожиданиями сотрудников.



Глава 2. Анализ систем мотивации в современном ритейле

2.1 Состояние современного ритейла в России

Розничная торговля или ритейл считается одной из крупнейших отраслей экономики России. В нынешний условиях она имеет важное значение и служит связующим звеном между производственной и социальной сферой, доводя товары до конечного потребителя на рынке. На сектор розничной торговли приходится около 16% ВВП РФ.(Promdevelop, 2018)

Данный сектор развивался крайне быстро в период с 2000-го по 2008-ой годы, однако кризисы 2008-го и 2014-го годов негативно сказались на торговле в России. Одной из важнейших причин современного застоя ритейла в России является ослабление экономики в 2014 году. Спрос на товары розничного сектора понизился из-за нестабильности ВВП, высокой инфляции, уменьшения потребительских доходов, большой кредитной нагрузки населения. Все последующие годыв отрасли наблюдалась стагнация, а в 2016-м году объемы розничной торговли упали на 4,6%. Однако в 2017 году аналитики заговорили озавершении «черной полосы» для российского ритейла. Оборот розничной торговли вырос тогда на 1,2% по сравнению с 2016-м годов и составил 29 804 млрд. руб.Наконец, в 2018-м году оборот розничной торговли в России возрос на 2,6% по сравнению с предыдущим годом и составил 31,579 млрд. руб. (Федеральная служба государственной статистики, 2019)Эксперты прогнозируют рост оборота и в 2019-м году, однако с меньшим темпом роста, нежели в докризисные годы.

В продуктовом ритейле традиционно лидируют местные игроки: X5 Retail Group и Магнит, они выигрывают за счет глубокого знания российского потребителя и его предпочтений, а также за счет развитых партнерских отношений с производителями и властью. Непродовольственный же сектор отличается наличием крупных европейских компаний, в число которых входят Inditex, H&M Group, IKEA, Leroy Merlin, Obi и др. Однако в сегменте цифровой электроники лидерами снова выступают отечественные ритейлеры - М. Видео, Эльдорадо, DNS.

В сложившейся на сегодняшний день ситуации увеличение и развитие розничных сетей в России угрожает развитию малого бизнеса, особенно в европейской стороне нашей страны. Кризис и сопутствующее ему резкое падение продаж способствовали ускорению процесса модернизации отрасли и вытеснению малых компаний. Несмотря на оживление спроса в посткризисные времена, концентрирование рыночной доли продолжается в руках крупных розничных сетей. В 2018 году на долю розничных сетей приходилось 32,6% от всего оборота в секторе.(Федеральная служба государственной статистики, 2019)

Что касается fashion-ритейла, то эксперты FCG (Retail Life, 2019)утверждают о продолжающейся стагнации: динамика продаж вfashion-ритейле в 2018-м году осталась на уровне 2017-го года, объем продаж составил 2, 36 трлн руб. По итогам 2018-го года в структуре рынка одежды произошли изменения: 11% продаж пришлось на верхние сегменты потребителей (люкс, премиум), 24% - на средний. Нижний сегмент показал самые впечатляющие результаты - 65%, которые он получил за счет сильного сокращения среднего сегмента (с 39% в 2014-м году до 24% в 2018-м).Компании, осуществляющие свою деятельность в нижнем ценовом сегменте, стараются стимулировать покупателей к покупкам за счет выгодных предложений и всевозможных акций, тем самым увеличивая средний чек и комплексность покупок. Компании среднего сегмента делают акцент на развитии своих социальных сетей, организации коллабораций, омниканальности, внедрении различных цифровых сервисов и т.п., то есть используют проактивныйfashion-маркетинг.Более того, до 2018 году бренды среднего сегмента начали добавлять в свой ассортимент позиции с выгодным ценовым предложением для покупателя, чтобы удержать его и предотвратить уход в магазины более низкого сегмента.

Многие компании в период с 2013 по 2017 имели прирост выручки: Kari - 307%, H&M, Monki - 177%, Inditex - 88%, O'stin - 75%, Gloria Jeans - 47%. Такие результаты компаний, лидирующих на рынке, говорят о том,что даже в период кризиса четко прослеживается тенденция консолидации рынка.

В настоящее время уже не имеется такого ясного разрыва между российскими и международными компаниями-лидерами на отечественном fashion-рынке. В 2017-м и 2018-м годах наблюдалось сокращение экспансии международных брендов на рынок России и темпы роста отечественных брендов стали вполне сопоставимы с темпами роста иностранных игроков.

2.2 Изменение тенденций систем мотивации в современных компаниях

Влияние последних экономических кризисов, рост значения технологий и сети Интернет в повседневной жизни, изменения мышления нового поколения и многие другие переменыжизни общества привели к появлению ряда факторов, которые руководителям необходимо учитывать в процессе приема на работу, обучения и мотивации сотрудников. В основном, они связаны с сменой поколений, приходом на работу миллениалов, чьи мысли и действия совершенно отличаются от мировоззрения предыдущих поколений. В fashion-ритейле, особенно в среднем сегменте, данный вопрос представляется крайне актуальным, так как подавляющая часть линейного персонала - представители нового поколения Z.

Рассмотрим некоторые из тенденций более подробно:

1. Перемена в мышлении

Так называемые поколенияХ и У(рожденные в 1963-1986 гг. и в 1986-1998 гг. соответственно) знакомы намного ближе с нелегким временем Великой Отечественной войны, они также пережили непростые 90-е годы. Именно переживание серьезных потрясений отличает предыдущие поколения от самого современного. Специалисты называют их вид мотивации - мотивацией «От». Другими словами, главное для поколения Х и У - стабильность, пусть с неполностью соответствующей их интересам работой. «Я не буду опаздывать, чтобы мне не сделали выговор», «Я не буду жаловаться на работу, чтобы меня не уволили» и другие похожие высказывания выражают общую мысль такого взгляда на систему мотивации.

Поколение Z же (рожденные в 1998 - 2010 гг.) имеют тип мотивации «К». Эти люди выросли в относительно спокойные времена, поэтому им важны их собственные цели, они хотят получать как можно более амбициозные результаты от своей работы. «Я не буду опаздывать, потому что на работе у меня большое количество дел, которые надо выполнить» - вот как можно описать их внутренние мотивы. Для работодателей такая позиция может быть весьма выгодной: если сотруднику нравится то, чем занимается компания и он лично, он будет замотивирован процессом собственной деятельности, а дополнительные внешние стимулы могут быть сведены к минимуму.

2. Поколение Z не боится пробовать нечто новое

Если для предыдущих поколений при устройстве на работу значимыми были такие факторы, как стабильность, официальное трудоустройство, белая заработная плата, то кандидаты поколения Z ставят на первое место возможность самовыражения. (Кулакова, 2018) Они легко расстаются в местом работы при нахождении потенциально более выгодного для их собственного развития места. Поэтому современные работодатели через определенные системы ценностей, диалогов и обратной связи, включающие в себя постановку личных профессиональных целей сотрудников и перспективы их развития в компании, пытаются вовлекать поколение Z в работу на долгосрочной основе.

3. Поколение Z является более открытым в общении

Люди, относящиеся к поколению Х и У, как правило, стараются показать себя на собеседовании с лучшей стороны, чаще оперируя тем, что, как предполагается, хотят от них услышать рекрутеры. Поколение Z, наоборот, говорит прямо о открыто о своих планах на работу в компании, отмечая при этом свои собственные цели. Такой кандидат может прямо высказаться о том, что он на сегодняшний момент от компании хочет получить знания и опыт, а затем уехать в другую страну, город, чтобы учиться. Такой подход сокращает время на проведение собеседования, так как рекрутеру сразу становится ясно, что он может или не может предложить соискателю.

4. Мобильность работников

Предыдущие поколения по большей части скептически относились к переездам, поскольку они могли означать потерю стабильности и заработной платы. Для современного поколения смена места жительства - это возможность узнать нечто новое, поэтому они лояльно относятся к рабочим переездам в другой город или даже страну. Новые цели, задачи, действия способствуют развитию, а значит, и привлекают современных миллениалов. Для ритейлеров это хороший способ поиска сотрудников для, например, открытия магазинов в других городах.

5. Возрастание спроса на удаленную работу

С развитием технологий с каждый годом количество сотрудников, которые могут работать удаленно, повышается. Для самих сотрудников - это возможность быть частью какой-либо команды, при этом оставаясь свободными для путешествий, изучения чего-то нового и т.п. Для работодателей такой тренд также является весьма выгодным: они могут привлекать нужных работников, не обеспечивая их рабочим местом, или же используя их услуги только по мере поступления потребности.

6. Part-time занятость становится все более востребованной

Особенно актуально использование такого типа занятости в ритейле, где число необходимых сотрудников зависит от изменчивых пиков продаж и сезонности. Работники с частичной занятостью в таких условиях становятся незаменимым ресурсом, так как они достаточно мобильны. Такие сотрудники обычно имеют несколько работ, поэтому многозадачность перестает быть для них проблемой. Напротив, они стремятся выполнить как можно большее число задач для развития в себе необходимых навыков и качеств.(Executive.ru, 2019)

2.3 ПроблемыHR-менеджмента в современных ритейл-компаниях

Эффективность работы того или иного магазина может зависеть от различных факторов: его расположения, востребованности и качества товара, сезонности, продуманной маркетинговой кампании и т.п. Немалое значение в данном списке имеет мотивация персонала организации. В современных предприятиях розничной торговли около 80% сотрудников составляют продавцы-консультанты. Именно они ежедневно коммуницируют с покупателями, создавая мнение о торговой сети, особенно сильно это может быть выражено в fashion retail.

Согласно исследованиям, (HRpuls.ru, 2019) главными проблемами HR-менеджеров при работе с линейными сотрудниками являются текучка кадров (считают 49% опрошенных специалистов), низкая квалификация сотрудников (48%), разница между зарплатным предложением работодателя и зарплатным ожиданием потенциального работника(44%) и низкая мотивация персонала(36%).

Такая статистика объясняется несколькими факторами:

1. Позиция продавцов или линейного персонала считается непрестижной, поэтому часто представители данной профессии не имеют высшего образования;

2. большинство сотрудников современных ритейл-компаний - это студенты без опыта работы (так называемое поколение Z, о которомговорилосьвыше), которые расценивают данную работу как вариант накопить денег, заработать на карманные расходы.

3. многие из устраивающихся расценивают данную работу как временную.

Соответственно, такие сотрудники не замотивированы в самосовершенствовании и карьерном развитии, они легко меняют место работы при предложении им более выгодных условий труда.

Высокая текучесть кадров - самая глобальная проблема HR-менеджментана сегодняшний день. Она является следствием недостаточной вовлеченности, заинтересованности, мотивации персонала в компании. Особенно остро это чувствуется в сфере retail-бизнеса: по данным исследования агентства Antal Russia (Бизнес.ру, 2019) самый высокий уровень текучки кадров наблюдается в розничной торговле, где он может составлять 100-200% (такой показатель получился путем деления общего количество сотрудников, которые были уволены, на среднесписочную численность работников в год).

Такой высокий уровень текучки кадров неизменно сопровождается для компании следующими временными и материальными расходами:

1) Поиск и набор сотрудников (сюда входят средства на использование различных сервисов для размещения вакансий, затраты на объявления о наборе персонала, проверка резюме, обзвон кандидатов, проведение собеседований и т.п.);

2) обучение и стажировка новых сотрудников (затраты на оплату тренингов, компенсации за ошибки новых сотрудников и т.п.);

3) адаптация сотрудников (затраты на наставничество, при котором опытный сотрудник тратит время на объяснение и демонстрирование всего необходимого для работы, что также влияет на показатели эффективности).



2.4 Основные методы стимулирования, применяемые в ритейл-компаниях

Чтобы избежать все вышеперечисленные проблемы, компании-ритейлеры стремятся создавать эффективные системы мотивации персонала. В качестве основных методов стимулирования на сегодняшний день в ритейле используют материальную, нематериальную, социальную стимуляцию.

Самым простым способом стимулировать персонал считаются материальные методы. Для большинства сотрудников именно этот вид стимулирования является решающим, так как в момент поиска и устройства на работу человек выберет того работодателя, который предложит ему наиболее высокий доход. Расходы магазина, связанные с оплатой труда сотрудников, заложены в ФОТ (фонд оплаты труда), который для отрасли ритейла должен составлять около 10% от выручки магазина.

Рассмотрим несколько примеров материальной мотивации, существующих в розничной торговле:

1. Оклад + процент от личных продаж

Такое прямое материальное стимулирование в виде определенной прибавки к фиксированному окладу процента выручки является довольно распространенным. Чем больше сотрудник продал, тем больше становится его заработная плата.Однако такой метод работы актуален в условиях, когда в компании работают настоящие профессионалы, которые:

– Могут сами оценить ситуацию, знают как и что нужно сделать, чтобы получить желаемый процент от продаж;

– досконально знают ассортимент, ориентируются в поведении покупателей и их предпочтениях, владеют основными техниками продаж, умеют представить товар в таком свете, чтобы покупатель оставил свои деньги именно в данном магазине;