Мотивация персонала в розничной организации на примере компании ООО "Эйч Энд Эм Хеннес Энд Мауритц"

153

17:00

77

147 834, 85

201

18:00

129

248 997, 78

367

Таблица 5. Почасовой отчет по продажам магазина за неделю в период с 12 по 18 марта 2018 г.

Сравнение двух таблиц показывает нам несущественные отклонения выручки магазина по сравнению с прошлым годом. Естественно, что на выручку влияет не только благоприятная обстановка в зале магазина, однако результат менеджера и продавца практически идентичен, что говорит о возможных приложенных усилиях со стороны последнего, чтобы оказаться наравне с менеджером и доказать свою способность к выполнению более ответственных заданий.

Также для более подробной оценки качества функции «Вертолет», выполняемой продавцом, мы использовали так называемые «Три вопроса вертолета», которые применяются в компании. Вопросы можно сформулировать следующим образом:

«Сколько людей стоит в очереди на кассе?»

Правила работы на кассе гласят, что после третьего подошедшего покупателя в очереди у одного кассира, он немедленно должен позвать еще одного сотрудника.

«Сколько рейлов в примерочной?»

Нормой для данного магазинаявляются два заполненных одеждой рейла в примерочной. Если рейлов накапливается больше, значит в планировании либо в управлении продавцами в зале (в вертолете) произошла ошибка и сотрудники не справляются с разносом вещей по залу.

«Каково состояние уборки в зале?»

Уборка подразумевает под собой опрятно выглядящий зал, отсутствие расстегнутых или валяющихся вещей, неправильно сложенной одежды на полках и демонстрационных столах и т.п.

Первые два вопроса достаточно легко оценить в цифровом формате, в отличие от параметра «Уборка в зале». Для оценки этого показателя мы решили применить экспертную оценку. В качестве экспертов выступили менеджеры магазина, которые в период исследуемой недели (11 - 17 марта 2019 г.) выходили в зал ровно на 5 минут и давали оценку уборке в зале по 10-ти бальной шкале. Все полученные усредненные результаты за неделю можно увидеть в таблице:

Время	Ср. кол-во людей в очереди на кассе	Ср. кол-во рейлов в примерочной	Уборка в зале
	М1	М2	М3	М4	М5	Итог
14:00	2 кассира - 5 чел/час	1	8	8	8	9	7	8
15:00	2 кассира - 4 чел/час	1,5	8	8	8	7	7	7,6
16:00	3 кассира - 6 чел/час	2	7	7	8	8	8	7,6
17:00	3 кассира - 7 чел/час	2	7	7	7	7	7	7
18:00	3 кассира - 9 чел/час	2	7	7	7	7	7	7

Таблица 6. Показатели магазина в период управления залом продавцом с 11-17 марта 2019г.

Среднее количество людей на кассе измерялось каждые пять минут (под очередью имеется в виду количество людей, стоящие после человека, совершающего покупку), затем из полученных данных выводилось среднее арифметическое за день, а по прошествию 7-ми дней наблюдения выводилось среднее значение по неделе. Среднее количество рейлов определялось подобным образом.

Оценка уборки в зале подразумевала экспертное мнение. В качестве экспертов, как уже указывалось ранее, выступали менеджеры, которые каждый час выходили в зал на несколько минут, чтобы оценить ситуацию.

Если рассмотреть полученные результаты подробнее:

- учитывая правило, что у каждого кассира в очереди должно стоять максимум три человека, данный показатель среднего количества людей в очереди к кассе считается для нас удовлетворительным;

- количество рейлов также укладывается в нормальные показатели для второй половины рабочего дня магазина;

- уборка - это крайне специфичный показатель, однако если принять за аксиому, что ежедневное планирование магазина является аккуратным и в зале хватает продавцов, осуществляющих уборку, а также тот факт, что мы рассматриваем пиковые часы продаж для магазина, такой результат экспертной оценки можно также назвать приемлемым.



Обобщив все вышеперечисленные результаты, мы можем сказать, что сотрудник справился с возложенной на него обязанностью и продемонстрировал, что находится в состоянии выполнять некоторые из менеджерских функций.

2) «Научиться заказывать Техсток»

Техсток - сокращенное название всех некоммерческих материалов (пакетов, пломб, вешалок и т.п.), применяемых в ежедневной работе магазина.

В рамках нашего исследования сотруднику было предложено научиться заказывать техсток для магазина, а также в течение всего марта самостоятельно следить за тем, что и в каком объеме следует заказать для эффективной работы магазина.

График заказа и поставкатехстока в магазин выглядит следующим образом:

Заказ	Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вск
Поставка	Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вск

Таблица 7. График заказа и получение некоммерческих товаров в магазин

Цветом в первой строке выделены дни, когда менеджеры могут заказать все необходимое для магазина, цветом во второй строке выделены дни, когда поставка приходит в магазин. Причем, заказ, сделанный в понедельник придет только в четверг, заказ, сделанный в среду придет в субботу, пятничный заказ придет в следующий понедельник, а воскресный - в следующий вторник. Каждый магазин имеет определенный набор товаров, которые он может заказывать.

Сотруднику, вытянувшему из коробки задание, было поставлено условие, что в день он тратит ровно 20 минут на заказ всего необходимого. Такое время отводится обычно менеджеру на данную функцию, при выполнении которой он должен обойти весь торговый зал, склад, Staff-зону, чтобы понять, в каком количестве следует заказать тот или иной некоммерческий товар. Что касается количества товара, то нормировано в магазине только количество вешалок: каждого вида должно быть по 2 стандартные коробки. Остальное количество товаров менеджеры обычно определяют «на глаз».

В целом, критерии для оценки эффективности выполнения задания были следующими:

– техсток должен заказываться в каждый из указанных дней, в случае пропуска одного из дней необходимо предоставить объяснение, почему не был произведен заказ;

– если техсток заказан в каждый из вышеупомянутых дней недели, то он должен приходить и пополняться в магазине своевременно;

– количества всех материалов должно хватать магазину до следующего заказа.

После каждого заказа и получения магазиномтехстока сотрудник должен был отмечать это в специальном чек-листе. За количеством заказанных материалов следили менеджеры, они тоже должны были заполнять специальный бланк, если обнаруживали острую нехватку каких-либо товаров в магазине. По итогу марта была составлена следующая таблица, которая заполнялась по аналогичному с предыдущей таблицей способу:

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вск
				1	2	3
4		5	6	7	8	9	10
11		12	13	14	15	16	17
18		19	20	21	22	23	24
25		26	27	28	29	30	31

Таблица 8. Чек-лист заказа и получения некоммерческих товаров в магазин



Яркими границами в таблице обозначены даты, когда менеджеры обнаружили нехватку вешалок (большие прищепки) и пакетов (размер S) в магазине.

Проанализировав ситуацию, было выяснено, что из-за большого количества покупателей в мартовские праздники, эти товары закончились не только в магазине, но и в самом распределительном центре компании. Поэтому вина сотрудника в данном случае исключается. Также таблица показывает, что сотрудник в каждый назначенный день выполнял возложенную на него задачу и отслеживал состояние и перемещения некоммерческих товаров в магазине.

Таким образом, результаты наших экспериментов являются положительными, так как:

– сотрудники справились с возложенными обязанностями, показали свое желание расти и развиваться дальше, а также продемонстрировали умение планировать свое время и ресурсы, что было отражено в представленных нами показателях;

– благодаря функции Вертолет, осуществляемой продавцом-консультантом, менеджеры за исследуемую неделю сэкономили практически 28 часов своего времени на выполнение другие дел;

– благодаря заказу техстока продавцом-консультантом магазин вовремя и в необходимом количестве получал все необходимые материалы для работы, а менеджеры сэкономики практически 10 часов своего времени за месяц.

Таким образом, предложенный нами способ мотивации может приободрить, вдохновить сотрудников, а также выявить их готовность брать на себя ответственность и развиваться в компании, а значит, может считаться эффективным. Он полностью ориентирован на поколение Z, которое в своем приоритете ставит собственное развитие, и таким образом, позволяет удовлетворять их потребности в самоактуализации.

Стоит упомянуть и о недостатках данного метода стимулирования:

1. Тяжело отследить или измерить, насколько замотивированнее стал сотрудник, однако такая проблема касается в целом всей системы мотивации в компании;

2. Для реализации Коробки счастья необходимо назначить ответственного менеджера, который бы имел возможность постоянно контролировать реализацию поставленных в коробке задач;

3. Данная модель стимулирования может хорошо работать в краткосрочном периоде, однако будет ли существовать ее влияние на мотивацию сотрудников в долгосрочном периоде предсказать весьма затруднительно.



Заключение

В первой главе работы был изучен процесс мотивации, который соединяет в себе такие понятия, как потребность, стимул, мотив. Если человек имеет определенную потребность в чем-либо, то в какой-то момент появляется внешний стимул (раздражитель). Тот, в свою очередь, ведет к возникновению внутреннего мотива человека. Мотив заставляет человека действовать для достижения какой-либо цели, и если цель достигается, потребность человека считается удовлетворенной. В этом заключается суть процесса мотивации. Конечно, в действительности мотивация представляется гораздо более сложным механизмом, так как в реальности человеком движет не один мотив, а множество. Именно поэтому на сегодняшний день исследование мотивации сотрудников в компании представляет большой интерес для научного мира. В прошлом данный процесс представлял не меньший интерес для ученых, теории которых также были рассмотрены в главе. Все классические теории мотивации можно разделить на содержательные, сконцентрированные на выяснении причин мотивации, и процессуальные, уделяющие внимание непосредственно самому процессу мотивирования индивида.

Во второй главе выпускной квалификационной работы было проанализировано состояния современного рынка ритейла, который на сегодняшний день начал увеличивать свои обороты, хоть и с небольшими темпами роста. Что касается fashion-сегмента, оборот данного сектора все еще продолжает стагнировать, однако эксперты предсказывают его рост в ближайшем будущем. Также в главе рассмотрены особенности HR-политики, касающейся мотивации кадров в ритейлерах. В условиях современной действительности, когда обороты многих компаний остаются примерно одинаковыми, а на работу вышло новое поколение Z, имеющее свои особенности, компании стремятся создавать как можно более разносторонние системы мотивации.

В третьей главе на практическом примере одного из самых известных fashion-ритейлеров в мире, компании H&M, была проанализирована система мотивации, включающая в себя материальные, нематериальные и социальные методы стимулирования персонала. Более того, для локального магазина данной торговой сети был предложен новый метод стимулирования, экспериментальное внедрение которого показало положительные результаты.

Суммируя все вышеперечисленное, хотелось бы сказать о том, что системы мотивации, существующие на данный момент в огромном количестве современных компаний, по своей сути все еще основываются на классических теориях. Однако под влиянием такого важного фактора, как приход на места работы нового покления Z, которое отлично по образу своего мышления от поколений Y и X, сдвинулся вектор направления стимулирования сотрудников. Если раньше для большинства работник самыми главными стимулами выступали заработная плата и стабильность рабочего места, то на сегодняшний день для молодых сотрудников работа является тем местом, где они могут развиваться в профессиональном и личностном плане, самовыражаться и пробовать делать нечто новое для них.

Более того, в условиях экономического кризиса ритейлерам необходимо удерживать опытные и обученные кадры, поэтому при формировании систем мотивации компании вынуждены уделять большое внимание именно тем нематериальным методам стимулирования, которых требует на сегодняшний день молодежь. Выгодно ли это в настоящий момент для компании, вопрос спорный, так как даже нематериальные методы стимулирования, такие как, например, корпоративные мероприятия и тренинги, подразумевают в некоторых случаях весьма значительные затраты для компании.



Список литературы

1. Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналов. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007. - 696 с.

2. Выготский, Л.С. Педология подростка, т.1 и 2, задания 1-8. М.: Издательство БЗО 2 МГУ. - 1929. - 438 с.

3. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 584 с.

4. Леонтьев А.Н. Потребность, мотивы и эмоции. -М., - 1971. - 285 с.

5. Литвинюк А.А. Мотивационный комплекс трудовой деятельности. - М.: МГУК, 1997. - 403 с.

6. Мароши М. Организация. Стимулирование. Эффективность. . - М.: Экономика, 1981. - 208 с.

7. Пугачев В.П. Руководство персоналом в организации. - М.: Аспект-Пресс, 2017. - 387 с.

8. Стуканова И.П. Менеджмент. - М.: МГИУ, 2005. - 224 с.

9. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2017. - 563 с.

10. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования мотивации. -М.: Омега-Л, 2007. - 567 с.

11. Denison G. T. A History Of Cavalry From The Earliest Times: With Lessons For The Future. Kessinger Publishing, LLC, 2014. - 502 p.

12. Maslow A. Motivation and Personality. Harper&Row, Publishers Inc., 1954. - 370 p.

13. Mescon M. H. Michael Albert, Franklin Khedouri Management. Harper & Row, 1998. - 777 p.

14. Miner John B. Organizational Behavior: Essential theories of motivation and leadership. - New York: M.E. Sharpe, 2005. - 302 p.

15. Sink D. S. Productivity Management: Planning, Measurement and Evaluation Control and Improvement. - London: John Wiley & Sons, 1985. - 518 p.

16. SprengerReinhard K.RadikalFьhren. Frankfurt am Main: Campus, 2012. - 351 p.

17. Thorndike E.L. The Psychology of Wants, Interests, and Attitudes. New York: London:D. Appleton-Century Company, 1935. - 474 p.

18. Артемов О.Ю., Овчинников С.А., Овчинникова Н.В.Партисипативная модель менеджмента как эффективная форма привлечения работников к управлению современными организациями // Вестник РГГУ. Серия «Экономика. Управление. Право». - 2019. - №3. - С. 36-46.

19. Барановская С.О. Особенности управления персоналом в розничной торговле или как сделать покупателя счастливым на примере сети магазинов Эльдорадо // Бизнес-образование в экономике знаний. 2016. №2 (4). - С. 4-6.

20. Борохов Э. А. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. - Т. 45. - С. 7-12.

21. Гулько Е. Ю. Проблемы экологического сознания и поведения студенческой молодежи // Социологический альманах. 2017. №8.

22. Корокошко И.О. Особенности экономического сознания студенческой молодежи с разными ценностными ориентациями // ИТС. 2018. №4. - С. 89-93

23. Кулакова А.Б. Поколение z: теоретический аспект // Вопросы территориального развития. 2018. - №2 (42). - С. 2-10.

24. Мюллер Е.В., Гагаринский А.В., Беляев Е.А.Особенности формирования системы мотивационных нормативов на промышленных предприятиях // Кадровик: Кадровый менеджмент. -М., 2018. - №2. -С.124-129.

25. Adams, J. S., Freedman, S. Equity theory revisited: Comments and annotated bibliography // Advances in experimental social psychology. - 1976. - Vol. 9.- P. 43-90.

26. Akhmetshin E. Motivation of Personnel in an Innovative Business Climate // European Research Studies Journal. - 2018. - №Vol. 21 (1). - P. 352-361.

27. Alderfer C. Theories Reflecting My Personal Experience and Life Development // The Journal of Applied Behavioral Science. - 1989. - №25(4). - P. 351-365.

28. Coulson-Thomas С. The Competitive Pressures of Globalization and the Motivation Crisis // Effective Executive. - 2018. - №4 . - P. 56-69.

29. Dimock M. Defining generations: Where Millennials end and Generation Z begins // Pew Research Center. - 2019. - P. 1-7.

30. Guerrero S., Bruno S. Motivation to train from the workers' perspective: example of French companies // The International Journal of Human Resource Management . - 2010. - №Vol. 12. - P. 988-1004.

31. Guo Brian H.W. Does company size matter? Validation of an integrative model of safety behavior across small and large construction companies // Sciencedirect. - 2018. - Vol. 64. - P. 73-81.

32. Herzberg F. Work and motivation // Behaviour science concepts and management application: Studies in personnel policy. - 1959. - №216. - P. 268-290.

33. Kehr Hugo M. Motivation and Volition in the Workplace // Motivation and Action. - 2018. - P. 819-852.

34. McClelland D. Leadership motive pattern and long-term success in management. // Journal of Applied psychology. - 1982. - №67(6). - P. 167-184.

35. McGregor D. The human side of enterprise // Classics of Organization Theory. - 1966. - P. 179-183.

36. Skudiene V. The contribution of corporate social responsibility to internal employee motivation // Baltic Journal of Management . - 2012. - №7(1). - P. 49-67.

37. Vroom V. Employee attitudes // The Frontiers of Management Psychology, New York. - 1964. - P. 127-143.

38. Корпоратив -- это мощный HR-инструмент, а не просто праздник // Acenter.ru URL: https://acenter.ru/article/korporativ----eto-moshchnyi-hr-instrument-ne-prosto-prazdnik (дата обращения: 15.05.2019).

39. Корпоративная культура - как метод мотивации персонала // Международный центр делового образования Линк URL: http://mcdo-link.ru/korporativnaya-kultura-kak-metod-motivatsii-personala/ (дата обращения: 15.05.2019).

40. Лишь 13% ритейл-компаний считает важным создание привлекательного HR-бренда // HRPuls.ru URL: http://hrpuls.ru/2018/11/lish-13-riteyl-kompaniy-schitaet-vazhnyim-sozdanie-privlekatelnogo-hr-brenda/ (дата обращения: 15.05.2019).

41. Мотивация персонала: тернистый путь от "совка" до "профи" // Trademanagement.ru URL: http://www.trademanagement.ru/component/k2/item/228-motivatsiya-personala-ternistyj-put-ot-sovka-do-profi (дата обращения: 15.05.2019).

42. Обзор и прогноз для рынка розничной торговли России в 2018-2019. // Promdevelop.ru URL: https://promdevelop.ru/obzor-rynka-roznichnoj-torgovli-v-2018-2019-v-rossii/ (дата обращения: 15.05.2019).

43. Оборот розничной торговли // Федеральная служба государственной статистики URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/retail/# (дата обращения: 15.05.2019).

44. Образовательный портал GROW // Hm.com/grow URL: https://hm.csod.com/client/hm/default.aspx (дата обращения: 15.05.2019).

45. Почему в fashion-ритейле не работают стандартные решения // New Retail.ru URL: https://new-retail.ru/tehnologii/pochemu_v_fashion_riteyle_ne_rabotayut_standartnye_resheniya2311/ (дата обращения: 15.05.2019).

46. Рынок одежды: итоги 2018 года // Retail Life.ru URL: https://retail-life.ru/rynok-odezhdy-itogi-2018-goda/ (дата обращения: 15.05.2019)

47. Сведения о наличии объектов розничной торговли // Федеральная служба государственной статистики URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/retail/# (дата обращения: 15.05.2019).

48. Тренды мотивации сотрудников в 2019 году // Executive.ru URL: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1989756-trendy-motivatsii-sotrudnikov-v-2019-godu (дата обращения: 15.05.2019).

49. Thehistoryof H&M Group // H&M.com URL: https://about.hm.com/en.html (дата обращения: 15.05.2019).

50. Welcometo H&M Group // H&M.com URL: https://about.hm.com/en.html (дата обращения: 15.05.2019).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Организационная структура офиса поддержки в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц»



Организационная структура AreaOffice в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц»



Система мотивации сотрудников в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц»



Организационная структура магазина H&M в ТЦ Капитолий, пр. Вернадского, 6.

Размещено на Allbest.ru