Мотивация персонала в розничной организации на примере компании ООО "Эйч Энд Эм Хеннес Энд Мауритц"

– обладают умением сглаживать конфликты и трудные ситуации как в коллективе, так и при общении с покупателями;

– ориентируются на систему ценностей и корпоративную культуру, установленные в компании, осознают, что их поведение и внешний вид влияют на мнение потребителя о магазине;

– умеют привлечь внимание и расположить покупателя к себе.

В сфере fashion-ритейла, особенно в брендах верхнего ценового сегмента, такой подход широко распространен. Как правило, в таких магазинах работают высококвалифицированные продавцы-консультанты, знающее свое дело. (Барановская, 2016) Однако стоит сказать, что в таких универмагах, как, например, ЦУМ, подобный метод стимулирования является далеко не единственным и эффективно работает только при наличии дополнительных систем стимулирования, которые будут рассмотрены далее. (NewRetail, 2019)

2. Оклад + процент от продаж магазина

Еще одна разновидность материальных методов стимулирования, при которой работнику выплачивается фиксированный оклад и процент от продаж, включающий в себя личные и коллективные продажи персонала магазина. Данный метод может помочь в сплочении коллектива, устранении недобросовестной конкуренции и реализации большего объема продукции. Более того, преимущество использования данного метода стимулирования состоит и в том, что продавцы в данном случае легче соглашаются на виды деятельности, напрямую не связанные с продажами. Например, в fashion-ритейле это может быть перестройка отдела, одевание манекенов и т.п.

Отдельно следует заметить, что если торговая сеть или магазин использует систему стимулирования «оклад+процент», то нижняя граница оклада не должна быть меньше установленного в РФ МРОТ (минимальный размер оплаты труда). Более того, система мотивации персонала с помощью процента от продаж может быть эффективна при условии, что на долю фиксированного оклада будет приходиться 25%-50% всех выплат персоналу.

3. Премия за перевыполнение плана продаж

Такой вариант на сегодняшний момент хорошо распространен и эффективен в случаях, когда управленцам тяжело определить объем проданной продукции на каждого конкретного работника. Часто такие методы стимулирования используются в коллективах, где все сотрудники лояльно относятся к друг другу.

Для эффективного стимулирования и высокой отдачи продавцов премия должна составлять не менее 20% от суммы оклада персонала. При таком механизме мотивации руководители организации должны сделать план продаж максимально понятным, четким, а самое главное - реальным для линейных менеджеров и продавцов. План продаж может быть установлен на год или на месяц для всех сотрудников магазина, на месяц для продавца или смены, на день для линейного менеджера или смены и т.п.

4. Премия за достижение определенных показателей

При условии выполнения заданного плана продаж, многие компании в качестве одного из методов стимулирования используют премирование лучшего сотрудника. Данный метод не требует серьезных затрат от организации и может мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей. Премия не обязательно должна быть выплачена денежными средствами, это может быть персональная скидочная карта, дополнительный бонус, сертификат на поход куда-либо и т.п.

5. Скидки сотрудникам компании

Также являются весьма популярным методом стимулирования в торговых организациях. Корпоративную скидку как один из элементов системы мотивации, согласно опросу, используют 50% компаний. Обычно процент такой скидки составляет от 10-30%, а сотрудники могут ею пользоваться на ежедневной основе.

Важно отметить, что даже с учетом наличия хорошо обученных и профессиональных сотрудников, при использовании только материальной системы мотивации работодатель может столкнуться с рядом проблем:

а) Продавцы-консультанты будут предлагать покупателям, в первую очередь, самые популярные товары, так как их продажа на требует особых усилий. В это же время не столь ходовой товар будет лежать на полках магазина или склада, превращаясь в неликвидную продукцию;

б) практически все компании в сфере ритейла зависят от сезонности. Особенно остро это ощущается в fashion-ритейле, где основной пик продаж приходится на декабрь, май и август. Поэтому в условиях, когда основным методом стимулирования является процент от продаж, размеры заработной платы сотрудников будут крайне нестабильны. Получив маленький доход за месяц, сотрудник, как правило, не будет себя успокаивать тем, что несколько месяцев назад начисленная заработная плата была существенно выше. Значительные отличия в уровнях заработной платы возможны только если она существенно превышает прожиточный минимум, что в сфере ритейла встречается не столь часто;

в) не все торговые организации имеют достаточно автоматизированную систему, при которой возможно досконально отследить продажи каждого сотрудника. Соответственно, посчитать их в таких условиях тоже не представляется возможным;

г) каждый продавец-консультант обычно имеет свой предел по количеству товаров, который он может продать, и выходить за рамки данного показателя сотрудник не готов. Разумеется, если сделка с покупателям происходит легко, то продавец не откажется ее осуществить, но прилагать дополнительные усилия, превышая уровень своих возможностей, он не будет готов. И далеко не всегда этот предел проданных товаров сотрудника совпадает с поставленными целями магазина. (Trademanagement.ru, 2019)

Современные специалисты в сфере HR утверждают, что на сегодняшний день наличие только материальных стимулов не сможет полноценно мотивировать сотрудников компании. Поэтому в большинстве организаций такую систему мотивации усложняют, используя различные нематериальные (моральные, организационные) и социальные стимулы.

1. Посещение тренингов

Согласно исследованиям, (HRPuls.ru, 2019) современные HR-менеджеры (66% опрошенных)утверждают,чтотренинги за счет компании являются самым популярным видом неденежного стимулирования. Такой вариант считается эффективным, так как, с позиции компании, он способствует профессиональному развитию работников и их мотивации. А с позиции сотрудника, тренинги являются способом отвлечения от работы, получения новых знаний и связей. Атмосфера успеха и нацеленности на результаты, создаваемая на тренингах, мотивирует работников как можно скорее использовать полученные новые знания в работе.

Обычно в компаниях используются следующие виды тренингов:

– индивидуальный, проходящий один на один с тренером;

– групповой, в котором обычно задействованы сотрудники одного отдела;

– коллективный, предполагающий обучение всего персонала магазина сплоченной работе в команде, психологические тренинги и т.п.

Обучение может оплачивать как компания, так и сам сотрудник. Проводить тренинг также может либо приглашенный извне специалист, либо высокопрофессиональный сотрудник той же компании. Часто в организациях применяется метод наставничества: когда компания хочет увеличить профессиональную подготовку работника, ему определяют наставника для развития и приобретения новых знаний.

2. Организация корпоративов

Данный вид неденежного стимулирования по оценкам экспертов является вторым по популярности (56% опрошенных используют его) после тренингов. Корпоратив является одним из наиболее распространенных типов тимбилдинга: он может сплотить коллектив, стать хорошей эмоциональной разрядкой в кризисные периоды или же средством донесения какой-либо важной мысли до сотрудников в неформальной обстановке. Более того, корпоративные мероприятия - это своеобразное вознаграждение работников за их труд, которое может повысить лояльность персонала к организации. Во время организации корпоративовруководителям необходимо ставить перед собой задачу показать работникам успешность их компании на рынке с целью формирования в их сознании гордости за причастность к трудовому процессу организации. (Аналитик-Центр, 2019)

3. Карьерные возможности

Очень часто люди приходят в торговые компании, желая через какой-то определенный промежуток времени двигаться дальше, профессионально расти и развиваться в устраивающей их компании. Безусловно, наличие таких перспектив зависит от масштабов самой организации. Однако для многих сотрудников очень важно наличие самой возможности и понимания, в каком направлении они могут идти. Для этого компании необходимо иметь организованную и прозрачную структуру (иерархию магазина). В условиях, когда все ступени карьерной лестницы четко представлены, амбициозный работник будет стремиться развиваться с ясным осознанием, зачем ему это нужно.

4. Публичная благодарность

В условиях сложной и наряженной работы в торговых компаниях похвала, особенно публичная, может стать достаточным по силе стимулом к работе хотя бы в краткосрочном периоде. Кроме того, согласно тому же опросу, 47% опрошенныхкомпаний до сих пор используют доски почета в своей деятельности, что говорит о небезосновательности использования такого метода стимулирования.

5. Дух соперничества

Соперничество с каким-либо внешним противником может позволить сплотить коллектив, направить его к одной общей цели. В роли соперника, к примеру, может выступать другой магазин той же сети. Соревнования могут проходить по любым показателям магазина: средний чек, конверсия, количество единиц в чеке, такт продавцов т.п. Но стоит уточнить, что линейному персоналу необходимо объяснить конкретные причины и цели таких мероприятий, так как у людей должно быть четкое представление и том, во что их вовлекают и зачем это нужно.

6. Доверие к работникам

Пригласить продавца-консультанта присутствовать на собрании менеджеров магазина, высказать свое мнение о по той или иной проблеме, попросить помочь в выполнении какой-либо функции или оставить за старшего в магазине на какое-то время - всё это демонстрирует доверие к сотруднику со стороны начальства. Такие методы заставляют сотрудников верить в их значимость для коллектива и компании, ощущать собственную важность в достижении целей. Однако необходимо тщательно выбирать «кандидатов на доверие», все сотрудники ведут себя по-разному, кого-то может напугать такое увеличение ответственности, и наоборот, демотивировать.

7. Коллективное поощрение

В практике существуют варианты поощрения не только одного сотрудника, но и всей смены. Оно может выражаться в абсолютно различной форме: поход в кино или боулинг, бесплатный обед для всей смены и т.п. Важно, чтобы это было интересно не отдельному кругу лиц, а всем в коллективе.

8. Корпоративные подарки и скидки

Подарки для сотрудников используются в 54% компаний в виде небольших подарков либо сертификатов на покупку товаров в этом же магазине сети. Обычно подарки делаются на 8 марта и 23 февраля, а также на Новый год.

9. Гибкий график и дополнительный отпуск

Организационные виды стимулирования также могут играть важную роль в системе мотивации компании. Сотрудники обычно крайне признательны начальству, если они имеют возможность «выбирать» дни их работы или получить дополнительный выходной за переработки, тем самым лояльность персонала к компании повышается. Это можно выгодно использовать в дальнейшем в случаях, когда необходим дополнительный сотрудник: нехватка персонала в смену из-за отпусков и больничных, произошел невыход работника и т.п.

10. Корпоративная культура

В современных больших компаниях-ритейлерах корпоративная культура неразрывно связана с мотивацией персонала, так как ее правильная организация способствует формированию благоприятной атмосферы в коллективе. Такие элементы корпоративной культуры, как миссия, философия, цели и ценности компании, создают ощущение комфорта, стабильности, сплоченности для сотрудников. Важно, чтобы все эти составляющие были ясными и понятными для всего персонала в компании, использовались в работе при принятии решений и урегулировании проблем и конфликтных ситуаций. Качественная коммуникация в компании здесь будет играть ключевую роль: чем быстрее информация доходит до всех сотрудников, тем меньшее их количество будет находиться в состоянии неопределенности по поводу той или иной ситуации. (Международный центр делового образования Линк, 2019)

Как уже указывалось в первой главе работы, одним из самых распространенных социальных методов стимулирования в настоящий момент считается социальный пакет, который подразумевает под собой обязательные и дополнительные социальные льготы. В обязательный социальный пакет входит то, что работодатель обязан предоставить своим работников по законам РФ. Таким образом, все люди, работающие на территории РФ, должны получать льготы, предоставляемые в обязательном социальном пакете. Поэтому методом стимулирования его назвать нельзя, и в рамках нашей работы мы будем рассматривать дополнительный социальный пакет, который может отличаться в компаниях. (Борохов, 2016)

Ответственность за параметры и обеспечение дополнительного социального пакета берет на себя работодатель. Причем его действие может распространяться как на весь персонал, так и на отдельные департаменты или должности. Дополнительный пакет подразделяется на конкурентный и компенсационный. К конкурентному пакету относятся те блага, которые руководитель компании добавляет по своему усмотрению к обязательному социальному пакету:

– оплата питания сотрудников;

– добровольное медицинское страхование;

– путевки на отдых для сотрудников и их семьи;

– оплата фитнеса или других спортивных мероприятий;

– возможность предоставить сотруднику ссуду или аванс.

К компенсационному социальному пакету относятся меры, касающиеся возврата средств, потраченных сотрудниками на работу:

– оплата мобильной связи;

– оплата расходов на использование личного автотранспорта;

– оплата проезда да места работы.

Безусловно, это неполный список современных методов стимулирования персонала. Многие компании подстраивают их под себя или преобразуют, создавая новые элементы системы мотивации сотрудников.

В сложившихся обстоятельствах, когда fashion-ритейл претерпевает стагнацию, компании, относящиеся к данной сфере, пытаются удержать обученные и опытные кадры. В условиях небольшого роста выручки или его отсутствия, организациям тяжело увеличивать материальные стимулы для эффективной работы таких сотрудников. Поэтому они прибегают к комплексному походу, подкрепляя материальные стимулы нематериальными, которые, как уже описывалось выше, для современного поколения имеют неменьшую значимость.



Глава 3. Особенности системы мотивации в компании ООО «Эйчэнд Эм Хеннес Эндмауритц»

3.1 Краткая характеристика и история компании

Для анализа нами была выбрана компания H&M (HennesandMauritz, со шведского - «Для нее и для него»), относящаяся к H&M Group-шведской компании, являющейся вторым по величине ритейл-брендом одежды в мире после испанской компании Inditex. Штаб-квартира компании находится в Стокгольме. В H&M Group, помимо самого H&M, входят такие компании, как COS, Monki, &Other Stories, Cheap Monday, Weekday, Arket, H&M Home, Afound. Все компании отличаются по стилю и посылу бренда. В России на сегодняшнее время существуют только H&M, H&M Home, COS и Monki. (H&M.com, 2019)

Начало компании было положено в 1947 году Эрлингом Престоном, когда тот открыл магазин женской одежды Hennes (что в переводе означает «для нее») в Вестеросе. (H&M.com, 2019) В 1968 году он покупает магазин для охотников и рыболовов MauritzWidforss, и, таким образом, в ассортимент добавляется мужская и детская одежда, а сам магазин получает название Hennes&Mauritz. Впоследствии в 1967 году открывается магазин в Лондоне, а в 2010 - в Нью-Йорке, что означало для компании выход за пределы Европы. На сегодняшний день компания присутствует в 71 стране и насчитывает 177 000 сотрудников в 4900 магазинах, ее выручка за 2018 год составляет 210,4 млн. шведских крон, а председателем совета директоров является внук Эрлинга Престона - Карл-Йохан Престон.

В настоящее время H&M крайне популярен благодаря своими ежегодным коллаборациям с такими известными дизайнерами и брендами, как Карл Лагерфельд, Balmain, Erdem, Moschinoи т.д. Также H&M считается одним из самых экологичных современных брендов, так как он занимается переработкой одежды.

В России H&M Groupначалсвоесуществование в 2009 году (открытпервыймагазин в ТЦ Метрополис), насегодняшниймоментбренднаходится под управлением Support Office (офисподдержки), которыйподчиняетсяглавномуофису в Швеции. Глава офиса поддержки в России- country manager Саэд Эль-Ашкар. В России юридическое название организации звучит как «ООО Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц», однако мы для удобство обозначения далее в нашей работе будем называть российский филиал сокращенным популяризированным названием - H&M.Организационную структуру российского отделения H&M можно увидеть в Приложении 1. Она представляет собой линейно-функциональную структуру.

Кроме того, для удобства контроля за более чем 90 магазинами, вся страна разделена на 7 территориальных зон, в каждой из которых есть Area Office. Сотрудники представляют некоторые отделыSupport Office'а для быстрой коммуникации с магазинами и удобным отслеживанием результатов. Схему Area Office можно увидеть в Приложении 2. Важно заметить, что Area Manager напрямую подчиняется Country manager'у.Таким образом, Area Office служат связующим звеном между Support Office и магазинами торговой сети. (GROW,2019)

В российских магазинах H&M представлены следующие ассортиментные концепты: LADIES, MEN, KIDS, DIVIDED, ACCESSORIES, UNDERWEAR, HOME, SPORT.

В рамках нашей работы мы будет рассматривать систему мотивации в координатах локального магазина, так как именно там необходима постоянное мотивирование линейного персонала. Все данные были получены в ходе производственной практики, а также из внутренних ресурсов компании.



3.2 Материальные методы стимулирования персонала в компанииH&M

Рассмотрим основные материальные методы стимулирования сотрудников, на которых акцентирует внимание сама компания:

1. Ставка заработной платы

Компания полностью отказалась от концепции составления заработной платы в качестве фиксированной частис прибавкой процента от продаж.Каждый сотрудник в компании имеет определенную денежную ставку в час. Система достаточно проста: чем больше часов сотрудник работает, тем больше будет его заработная плата.Самая минимальная смена в день должна составлять 4 часа, максимальная - 8. За превышение максимальной по продолжительности смены сотруднику обязательно оплачивается переработанное им время. Доплачивается 20% от часовой ставки и за время пребывания на работе в ночное время (с 22:00 до 06:00). За работу в праздничные дни ставка сотрудника увеличивается в 2 раза. Всего для продавцов-консультантов существует три уровня ставки. Если сотрудник успешно выполняет все возложенные на него обязанности, укладывается в установленные стандарты компании, проявляет инициативу в процессе работы, то по истечении года пребывания на должности по решению менеджерского состава ему поднимают уровень ставки, соответственно, заработная плата увеличивается на определенную сумму. Такой вариант материального стимулированиядолжен вовлекать сотрудников в работу. Более того, такой же метод используется и для менеджерского состава магазина.

2. Белая заработная плата

В качестве еще одного метода стимулирования, касающегося материального аспекта, компания использует понятие «белой заработной платы». H&M активно пропагандирует среди сотрудников значимость такого вида зарплаты, который подразумевает полный объем и своевременность всех положенных сотруднику выплат. С помощью нее персонал также имеет возможность взять кредит, от суммы заработной платы H&M совершает все необходимые отчисления в пенсионный фонд и т.п. Все перечисления происходят на личную карту с целью избегания мошенничества. Официальная заработная плата также гарантирует работникам организации оплату больничных и отпускных. Стоит упомянуть, что первые 5 дней больничного компания оплачивает по полной ставке сотрудника.

Благодаря такому виду стимулирования, сотрудники могут быть спокойны и уверены в своей стабильности, что создает положительное настроение в коллективе каждого магазина сети.

3. Программа долгосрочного поощрения сотрудников (H&M Incentive Program, HIP).

Программа является глобальной системой поощрения, в которую сотрудники вступают, проработав 5 лет в компании. Суть ее заключается в том, что после 5 лет работы каждому сотруднику во всех странах мира начинает начисляться определенное количество HIPUnit, стоимость которых зависит от цен акций H&M. Цена одного HIP Unit на 30 июня 2018 года составляла примерно 154 SEK. Устанавливается определенная дата, когда сотрудники могут обналичивать положенные им HIPUnits. На сегодняшний день персонал, задействованный в программе, сможет получить свои средства в 2021 году. При этом накопления сохраняются даже после того, как сотрудник покинет компанию. Каждый участник программы может отслеживать состояние своих HIP Units в специальном приложении. Такая программа рассчитана на удержание высококвалифицированных и опытных сотрудников, которые представляют для компании особую ценность в силу глубоких знаний всех нюансов и особенностей их деятельности в компании.

4. Соревнования в магазинах

По случаю важных событий или праздников сотрудникам предлагается поучаствовать в различных соревнованиях. Например, в преддверии Нового года в компании проводился конкурс по продаже подарочных карт. Сотрудник, который предложил и продал покупателям наибольшее количество карт за определенных срок, награждался подарком стоимостью 10 000тыс рублей, который он выбирал себе сам. Такой метод стимулирования, во-первых, способствует увеличению ежедневной выручки магазина, а во-вторых, создает атмосферу геймификации, которая, хотя бы в краткосрочном периоде, может повышать интерес и вовлеченность сотрудников в работу. В новогоднем соревновании в магазине в ТЦ Авиапарк, по нашим наблюдениям,активно участвовали около 50% от общего числа продавцов (63 человека). Победитель продал подарочных карт на сумму 170 000 руб. за месячный период. А в целом, в период акции, карт было продано на сумму около 500 000 руб.

5. Скидка для персонала компании

Каждый сотрудник по истечению одного месяца работы получает корпоративную скидку 25% на всю продукцию H&M и всех брендов, входящих в H&M Group по всему миру, а также в онлайн-магазине. Более того, сотрудник может оформить дополнительную скидочную карту для супруги(га) по истечении шести месяцев работы.

3.3 Социальные методы стимулирования персонала в компании H&M

H&M позиционирует себя как социально-ответственная компания, которая заботится о своих сотрудниках. В связи с этим, компания имеет возможность мотивировать сотрудников при помощи социальных стимулов, таких как:

1. ДМС

По истечении шести месяцев работы в компании каждый сотрудник получает ДМС (полис добровольного медицинского страхования), который включает в себя поликлиническое обслуживание в современных частных клиниках, различные обследования (ЭКГ, рентген, МРТ и др.), а также экстренную госпитализацию. После того, как сотрудник проработал в компании более 2-х лет, список услуг его ДСМ-полиса расширяется рядом стоматологических услуг, ведением беременности, родовспоможением и пр.

4 Корпоративная скидка в фитнес-клубы

H&M сотрудничает с различными фитнес-клубами, которые также предоставляют персоналу компании скидки и корпоративные предложения.Ежемесячно на информационном портале, который доступен для всех сотрудников компании «StoreInformationPortal», анонсируются новые скидки и предложения, которыми может воспользоваться любой желающий из компании.

3.4 Нематериальные методы стимулирования персонала в компании H&M

Естественно, что материальные и социальные виды стимулирования - это далеко не все, что входит в общую систему мотивации, существующую в компании. В случае H&M,компания скорее делает ставку на свои нематериальные аспекты, которые мы будем рассматривать далее. Все они направлены на вовлечение в работу сотрудников, которые осознают свою причастность к общему делу и достижению целей компании.

1. Корпоративная культура и ценности компании

H&M позиционирует на себя как ценностно-ориентированную компанию, которая заботится о своих сотрудниках, покупателях и окружающей среде. В каждой Staff-зоне магазина, на сайте, на обучающих тренингах сотрудники постоянно сталкиваются с описанием ценностей компании, которые должны направлять их.Компания требует, чтобы каждый сотрудник знал данную информацию наизусть и пользовался ею в своей ежедневной работе. Рассмотрим семь основных ценностей, провозглашенных в компании:

«Мы - одна команда»

Каждый работник должен чувствовать себя причастным к общему делу. Когда сотрудники делятся опытом, знаниями, они так или иначе становятся частью одной команды. Коллективная ответственность, как правило, снижает напряжение сотрудников при работе. Также при переходе сотрудника из одного подразделения в другое (например, из одного магазина в другой), сотрудник должен ощущать минимальное чувство дискомфорта, так как, согласно данной ценности, он уже является частью новой команды, знает их традиции, нормы поведения и пр.;

«Мы верим в людей»

H&M транслирует своим сотрудникам идею о том, что компания ценит их особенности, навыки, опыт и поощряет их применение в работе. При этом доверие, уважение, толерантность - основа общения и взаимоотношений в коллективе. Компания с самого первого дня наделяет работника достаточной ответственностью, чтобы показать ему свою степень доверия.Вклад каждого сотрудника, согласно этой ценности, бесценен для компании, которая будет успешна только в том случае, если каждый работник будет стараться привнести что-то свое в ее работу.

«Предпринимательский дух»

«Мы никогда не станем слишком крупной компанией, чтобы перестать пробовать новое». (GROW, 2019)Данная ценность подразумевает под собой стремление компании постоянно развиваться, расширять свои территории, увеличивать число потенциальных покупателей. То есть, компания поощряет своих сотрудников при выдвижении новых предложений, схем, принципов работы. Благодаря этой ценности, сотрудники могут самореализовываться в компании, предлагая новые принципы работы или решения каких-либо проблем, связанных с ежедневной деятельностью компании.

«Постоянное самосовершенствование»

Это еще одна ценность, стимулирующая персонал к самореализации, выдвижению своих предложений. Смысл ее заключается в том, что хоть компания и достаточно оптимизирована, она все еще остается далека от совершенства. Поэтому, если есть более удобные способы работы, то они должны быть обязательно обнаружены. Также здесь подразумеваются и постоянные изменения в работе с целью поиска лучшего варианта, к которому сотрудникам необходимо быстро приспосабливаться.

«Бережливость»

H&M позиционирует себя как одну из самых экологически ответственных компаний на fashion-рынке. Ценность «бережливость» призывает всех работников компании вести контроль за использованием ресурсов в повседневной деятельности. Во-первых, такой подход позволяет сокращать расходы компании, во-вторых, вопрос экологии, действительно, сейчас очень остро поднимается в обществе, (Корокошко, 2018) особенно активно он транслируется среди молодежи, представители которой могут приходить в H&M на работу из-за «eco-friendly» атмосферы в компании.

«Честность и открытость»

Инструмент так называемой «обратной связи» на сегодняшний день считается в компании одним из самых простых и удобных способов коммуникации. Компания поощряет постоянное оставление обратной связи между сотрудниками, находящимися на разных позициях в магазине. Например, продавец-консультант может предоставить обратную связь менеджеру, если он считает какое-либо действие менеджерского состава в чем-то некорректным. Обратную связь в компании подразделяют на положительную и корректирующую. H&M призывает своих сотрудников говорить открыто и напрямую, что позволяет избегать конфликтных ситуаций и дает возможность персоналу чувствовать себя комфортно на рабочей месте.

«Простые решения»

В сущности, придерживание данной ценности должно упрощать работу, способствовать избеганию лишней бюрократии и иерархии. Работа в ритейле по своей сути очень динамична, поэтому сотрудникам необходимо быстро принимать решения. Компания считает, что самые правильные решения должны находиться на поверхности, чтобы сотрудники чувствовали, что они в силах решить ее самостоятельно или быстро найти человека, поддержка которого им поможет.

В целом, все перечисленные выше ценности являются важным элементом корпоративной культуры компании и служат своеобразными мотиваторами: они призваны вдохновлять сотрудников, создавать позитивную и удобную рабочую среду. Так или иначе, сотрудник при работе оказывается вовлеченным в процесс, регулирующийся перечисленными ценностями, со временем привыкая к такому образу поведения на рабочем месте.

5 Тренинги

Еще одним распространенным видом стимулирования в компании является обучение, которое доступно для сотрудников в разных форматах:

а) Вводные тренинги на все позиции

Такой вид тренингов предполагает обучение в процессе работы совместно с наставником. Вместе со стажером наставник составляет план обучения, также он предоставляет все необходимые материалы для обучения и знакомит сотрудника с должностными обязанностями, объясняя все аспекты и правила работы. По окончании вводного тренинга происходит обратная связь, чтобы оценить результаты тренинга и понять, в каком направлении сотруднику следует двигаться, какие моменты в дальнейшем необходимо проработать. Такие тренинги, безусловно, снижают стресс человека, входящего в новую должность, помогают ему освоиться в новом коллективе и как можно быстрее ознакомиться со всеми нюансами работы.

б) Образовательный портал GROW

Для более простого способа передачи всей необходимой информации и создания более эффективного процесса обучения компанией был разработан специальный онлайн-портал GROW, где каждый сотрудник может познакомиться с архивом различных онлайн-тренингов, записаться на интересуюший его корпоративный тренинг,посмотреть информацию о компании, которая представлена в интерактивном виде. Зайти на портал можно с любого устройства с помощью логина и пароля, которые выдаются каждому сотруднику при устройстве на работу. Материалы, хранящиеся на портале регулярно обновляются. Большая их часть доступна на русском языке, однако существует большое количество информации на других языках мира. Для поколения Z такой диджитализированный формат обучения является очень удобным, так как в любом месте и в любое время сотрудник может ознакомиться с материалами сайта или пройти новое обучение, которое может повысить его уровень профессиональной подготовки.

в) Корпоративные развивающие тренинги

Живые тренинги также популярны и проходят в компании для сотрудников, находящихся на совершенно различных позициях. Они могут проходить в Офисе поддержки или в любом магазине компании. Тренинги обычно касаются лидерства, наставничества, ценностей компании, обратной связи и т.п., а проводить их могут как приглашенные со стороны специалисты, так и менеджеры, директора магазинов, которые специально этому обучались. Такие тренинги часто носят мотивационный характер, они призваны воодушевить и настроить сотрудников на плодотворную работу, не исключая и получение новой информации, которая будет полезна для дальнейшего развития.

3. Карьерные возможности

Так как для многих соискателей важен карьерный рост и их потенциальные возможности развития, компания открыто говорит о карьерных преимуществах, которые имеют сотрудники. Важно заметить, что 80% сотрудников Офиса поддержки и Area Office начинали свою карьеру с позиции линейных продавцов и менеджеров, так как H&M придерживается позиции об эффективности внутренней ротации кадров. Для сотрудников компании существуют следующие варианты возможностей для развития:

а) Ежегодные диалоги с составлением индивидуального плана развития

Компания полагает, что для успешного профессионального роста и для удовлетворения своей работой каждому работнику необходима оценка его деятельности. Каждый год у продавца-консультанта проходит диалог с менеджером, на котором обсуждаются сильные и слабые стороны сотрудника, его цели и дальнейшие перспективы развития, выстраивается четкий план действий, который должен помочь сотруднику достичь желаемого. Также такие диалоги - это хорошая возможность для сотрудника обратить внимание на какие-либо проблемы, высказать свои эмоции по тому или иному вопросу. Таким образом, работники могут почувствовать, что их профессиональное развитие, мнение и обратная связь важны для менеджерского состава. Следует отметить, что годовые диалоги проходят не только у продавцов-консультантов, но и на всех других позициях в компании, включая Офис Поддержки и Area Office. Сотрудникам на более высоких позициях диалоги проводят их прямые руководители.

б) Программа талантов

Если сотрудник считает, что полностью овладел всеми знаниями и навыками на позиции, которую занимает в настоящий момент, и готов попробовать себя в новой роли, он может пройти собеседование и быть отобранным на программу талантов. Сама программа существует для всех позиций в компании, а участие в ней подразумевает достаточно долгосрочный характер, так как она проходит в несколько этапов:

– этап отбора всех кандидатов, их знакомство с Area-командой;

– разработка индивидуального проекта кандидата по улучшению работы магазина (или офиса, если сотрудник находится на позиции в Офисе поддержки), который должен быть утвержден Area-командой;

– реализация проекта, подготовка презентации по итогам проекта;

– презентация проектов, Area-команда принимает решение в отношении каждого кандидата.

В случае успешного прохождения сотрудником программы талантов и наличия желаемой им свободной должности кандидат вступает на полноценный вводный в новую должность тренинг, о котором упоминалось выше.

4. Подарки и корпоративные мероприятия

Компания ежегодно проводит два корпоративных мероприятия - летнее (в июне)и зимнее (в декабре). Они проводятся для каждого магазина торговой сети, у некоторых магазинов принято совместно организовывать подобные мероприятия. Место проведения коллективы магазинов выбирают сами, ориентируясь на положенный бюджет. Это хорошая возможность для тимбилдинга в нерабочей среде, где сотрудники могут свободно общаться и проводить время в расслабленной атмосфере. Также для H&M такие корпоративы - это своеобразная благодарность за усердную работу магазинов в пиковые месяцы продаж: май и декабрь.

Также на Новый год в качестве подарка каждый сотрудник получает сертификат H&M, который применим во всех компаниях H&M Group, на сумму 5000 руб, при этом сертификат суммируется со скидкой сотрудника.

5. Гибкий график работы

При составлении расписания менеджерский состав ориентируется на три следующих параметра: тип контракта сотрудника, производственный календарь, а также устойчивые и экстренные пожелания работников. Работа на частичной занятости подразумевает от 10 до 40 часов в неделю, полная занятость означает фиксированное время работы - 40 часов в неделю. Задача менеджеров - контролировать рабочий процесс таким образом, чтобы количество отработанных часов сотрудников соответствовало производственному календарю. Для сотрудников, находящихся на полной занятости, есть два вида смен: 07:00 - 16:00 или с 13:45 - 22:45 (время вечерней смены может варьироваться в зависимости от времени закрытия торгового центра). Сотрудники с частичной занятостью могут выходить на работу в любое время, в зависимости от нужд магазина, так как количество часов у них не фиксировано. Гибкий график направлен на предоставление сотрудникам возможности совмещать работу и учебу, иметь сокращенный рабочий день, более продолжительные выходные и т.п.

Если рассматривать все вышеперечисленные методы стимулирования, использующиеся в компании, в контексте поколения Z, то можно действительно сделать вывод о том, что на сегодняшний момент H&M активно апеллирует к их образу мышления. Особенно сильно это касается нематериальных методов стимулирования, которые стремятся вовлечь человека в отличную от других компаний атмосферу (сформированную корпоративной культурой и ценностями), которая поощряет инициативность, предприимчивость, дает возможность обучаться и развиваться (не только в офлайн, но и что важнее для поколения Z - онлайн), открыто высказываться о проблемах.

Суммируя все вышесказанное, H&M имеет достаточно многофункциональную систему мотивации, которая включает в себя материальные, нематериальные и социальные аспекты. Такие, достаточно разносторонние стимулы, способны оказать воздействие на мотивацию разных людей в зависимости от их целей пребывания в компании. Однако если рассматривать данную систему мотивации в общем, то она направлена на выращивание сотрудников, обладающих специфическими знаниями о работе в компании, мыслящих согласно ее корпоративной политике, и последующее их удержание в компании на как можно более долгий период.

Для более целостного восприятия мотивационной системы все вышеперечисленные методы стимулирования мы свели в единую схему, которая представлена в Приложении 3.

3.5 Рекомендации по улучшению системы мотивации компании H&M

Нами былаизучена работа одного из магазинов торговой сети H&M в целью выявления нового способа мотивации, который мог бы помочь компании в ее дальнейшем развитии.

Для анализа был выбран магазин, находящийся по адресу г. Москва, пр. Вернадского, д. 6, ТЦ Капитолий. Магазин считается средним по размеру, в нем представлены такие концепты, как LADIES, MEN, KIDS, DIVIDED, ACCESSORIES, UNDERWEAR, SPORT. Отдел HOME в магазине не представлен. Магазин входит в ТОП-5 по конверсии среди магазинов всей AREA3 (согласно внутренней отчетности компании, средняя конверсия магазина варьируется в пределах от 25% до 32%). Число сотрудников составляет 46 человек, в которые входят 7 менеджеров (в том числе и директор магазина), 4 визуальных мерчендайзера. Клиннинг и служба охраны являются частными службами, работающими по найму.

Организационная структура магазина отражена в Приложении 4 и представляет собой линейно-функциональную структуру.Директор магазина является главным ответственным лицом, ему, в свою очередь, подчиняются все остальные должностные лица. Менеджеры ответственны за всю основную деятельность магазина и за безопасность всех сотрудников, находящихся там. В зону ответственности мерчендайзеров входит визуальная презентация товаров в зале и все сопутствующие этому декоративные моменты.

Магазин работает с 09:00 до 22:00, однако, чтобы подготовить зал к открытию, утренняя смена начинается с 07:00. Менеджеры магазина и продавцы с режимом работы Full Timer всегда работают с графиком 5/2 в две смены: либо с 07:00-16:00, либо с 13:45-22:45 (40 часов в неделю) Мерчендайзеры всегда работают 5/2 со сменой 07:00-16:00 (40 часов в неделю).

Все исследование было поделено на несколько этапов:

1. Анализ и выявление проблем, связанных с мотивацией персонала в магазине

В период сянваря по февраль 2019 года увольнение некоторых сотрудников повлекло за собой ряд проблем, выражающийся в нехватке людей в утренние смены и пиковые часы продаж, слишком большой загруженности продавцов-консультантов.

В связи с этим, мы решили рассмотреть процесс флуктуации сотрудников в магазине. Данные были выбраны за 2018 год, так как изучение флуктуации за полный год может позволить более подробно понять проблему. На таблице 2 показана месячная и годовая флуктуация персонала в магазине.

Месяц	Янв	Фев	Мар	Апр	Май	Июн	Июл	Авг	Сент	Окт
FT,%	6,3	6,5	6,4	8,92	6,7	6,0	0	9,2	10	6,7
PT,%	6,8	6,9	7,2	8,0	7,0	6,5	5,0	9,0	12	7,4

Таблица 2. Флуктуация линейного персонала в магазине H&M за 2018 г.

В целом, средний показатель флуктуации между сотрудниками FullTime и PartTime равен 82,13 и является далеко не самым высоким показателем по отрасли.

Далее мы проанализировали анкеты, которые заполняются всеми сотрудниками в процессе увольнения. На диаграмме представлено распределение увольняющихся по продолжительности работы:

Рисунок 2. Распределение увольняющихся сотрудников за 2018 г. по месяцам.

Как видно из диаграммы, большинство сотрудников увольняется из компании, проработав в ней от 0 до 2-х месяцев. В целом, данный факт кажется нам весьма логичным, так как именно за это время сотрудники понимают процесс работы, осваиваются, осознают, нравится ли им характер работы и принимают решение оставаться или покидать компанию. Более тревожным, на наш взгляд, является показатель в 20% среди уволившихся после более года работы. При этом, 19% сотрудников уволилось проработав 9-11 месяцев, что тоже является довольно долгим периодом работы. Предполагается, что продавец-консультант, обладающий годовым опытом работы, полностью осведомлен об описании своей роли в магазине, имеет все социальные блага, предлагаемые компанией, знает о предложенных карьерных возможностях и способах развития в компании, посетил большое количество тренингов, является частью коллектива. Безусловно, у людей случаются различные жизненные обстоятельства, которые заставляют их покидать место работы, однако 20% уволившихся после года работы заставляют задуматься о предположении, что существующая система мотивации имеет свои недостатки. Подкрепляет это и тот факт, что в анкете в качестве причин увольнение сотрудники указывают следующее:

Рисунок 3. Распределение причин увольнения сотрудников за 2018 г.



Так как подавляющее большинство продавцов-консультантов являются студентами ВУЗов, нам кажется нормальным, что 45% сотрудников увольняются из-за снижения успеваемости на учебе. Однако стоит заметить, что 21% сотрудников уволилось по причине невидения перспектив и возможностей для своего развития в компании.

Далее мы изучили опрос сотрудников, который ежегодно проводится в H&M и называется PeopleEngagementPulses (PEP). Опрос содержит 12 вопросов по поводу удовлетворенности сотрудниками их деятельностью, коллективом, менеджерским составом, рабочим местом и т.п. и оценивается по 100-бальной шкале.Выделим некоторые пункты из этого опроса, которые показались нам наиболее интересными. В таблице представлены результаты по России в целом, по выбранному для анализа магазину и разница между ответами респондентов:

Тема	Россия	Магазин 738 Цифровое обозначение анализируемого магазина, принятое в компании.	Разница
Руководство проявляет ко мне интерес не только, как сотруднику, но и как к личности	76	75	-1
Руководство избегает фаворитизма	62	58	-4
Я чувствую, что мою работу признают и ценят	72	67	-5
Я чувствую, что могу повлиять на существующее положение дел в нашей компании	60	46	-14

Таблица 3. Результаты опроса PEP в компании H&M в 2018 г.

Как видно, все показатели магазина меньше аналогичных показателей в среднем по стране. Особенно сильно отстает последний пункт таблицы, что может означать стремление, но невозможность сотрудников предложения или осуществления каких-либо инициатив.

Суммируя все вышесказанное, можно сделать вывод о следующей проблеме: опытные сотрудники, которые обладают всеми специфическими знаниями и освоили все компетенции, связанные с их ролью в магазине, затем не находят отклика в своем желании расти, развиваться или же предлагать свои идеи в компании. На старом месте из-за довольно однообразной деятельности им становится скучно (что весьма характерно для поколения Z), поэтому они вынуждены искать новые места работы.

2. Предложение для решения проблемы

Естественно, что компания не может замотивировать всех сотрудников и удовлетворить их потребности в продвижении по карьерной лестнице. Поэтому нами был предложен способ, который, хоть и в краткосрочном периоде, но может удовлетворить потребности уже опытных сотрудников, стремящихся попробовать нечто новое или повлиять на ситуацию в магазине.

Магазину было предложено организовать проект «Коробка счастья». Его суть заключалась в том, что любой заинтересованный продавец-консультант мог из специальной коробки вытянуть наугад задание, которое обычно в магазине выполняют только менеджеры либо (в исключительных случаях) самые опытные продавцы. Если обратиться к теоретической части, то этот подход был придуман на основе теории партисипативного участия. То есть, амбициозные сотрудники могут на некоторое время попробовать себя в роли руководителя, выполнив определенное задание. По нашему мнению, такой подход может быть полезен, так как:

– он исключает возможность фаворитизма в случаях, когда менеджеру необходимо передать часть своих заданий на продавца-консультанта. «Коробка счастья» сразу определит, кто должен это сделать;

– он позволит сотрудникам узнать что-то новое о работе магазина и показать их готовность к выполнению более ответственных заданий, а также выявить, действительно ли они готовы к переходу на новую роль в компании;

– коробка счастья поможет менеджерам освободить время для каких-либо других заданий, связанных с работой магазина;

– сотрудники смогут почувствовать, что они в той или иной мере могут влиять на ситуацию в магазине.

3. Реализация предложенного решения

С 1 марта «Коробка счастья» была введена в магазине в эксплуатацию. Всем продавцам-консультантам на утренних и дневных собраниях, а также в общем чате магазина в приложении What'sApp было подробно объяснено о целях и принципе проведения данного мероприятия. Всего первоначально коробка содержала в себе 15 различных заданий: некоторые из них были менеджерскими функциями (например, закрытие касс по системе, функция вертолета в зале, о которой мы расскажем чуть позже), некоторые функции имели характер повышения квалификации для продавца-консультанта (например, стать наставником и проводить вводный в должность тренинг).

После использования всех 15-ти заданий, были придуманы новые.

Правила были следующие:

– сотрудник может вытянуть задание наугад только 1 раз (перетянуть заново он имеет право, только если уже выполнял данную функцию);

– краткосрочные задания (заказ некоммерческих материалов, закрытие касс по системе, уценка товара) необходимо было выполнить в течение 3-х последующих дней;

– долгосрочные задание (такие как наставничество, которое требует от человека определенной подготовки и прохождения специального тренинга) подразумевают составление с менеджером плана, согласно которому сотрудник будет действовать далее.

Всего в период с 1 по 31 марта всего 26 человек вытянули задание из «Коробки счастья», что составляет больше половины всех продавцов в магазине. Если рассмотреть всех вытянувших задание с точки зрения продолжительности работы в компании, то мы получим следующие результаты:

Рисунок 4. Распределение сотрудников, вытянувших задание в соответствии с продолжительностью их работы в компании

Как можно увидеть из гистограммы, большинство людей, вытянувших задания из коробки, были сотрудниками, проработавшими в компании год или более, что подтверждает наше предположение о том, что опытным сотрудникам хочется попробовать себя в какой-либо новой задаче. Из графика четко видна зависимость: число вытянутых заданий прямо пропорционально длительности работы сотрудника в компании.

6 Оценка результатов

Как уже упоминалось ранее, исследований, касающихся мотивационных откликов, на сегодняшний день крайне мало и большинство из них используют опросы сотрудников в качестве оценки мотивации, однако нам такой метод кажется слишком субъективным и неэффективным для бизнеса. Наиболее логичным из всех существующих методов оценки мотивации нам показался способ ее оценки согласно показателям магазина.

Стоит заметить, что не все функции, находящиеся в «Коробке счастья» подлежат оценке с точки зрения мотивации сотрудников. Например, задание «научиться закрывать кассы по системе» сложно оценить в показателях. Или же задание «стать наставником», которое может быть оценено с помощью тестирования сотрудников, которые проходили обучение у человека, представляется возможным для измерения только в долгосрочном периоде наставничества.

В связи с этим, мы выбрали два задания, которые, с нашей точки зрения, можно оценить в соответствии с показателями магазина. Такой подход кажется нам наиболее эффективным для бизнеса, а главное - он четко даст нам понять, эффективна ли в принципе предложенная магазину «Коробка счастья».

При оценке мотивации мы опирались на следующие принципы:

– если сотрудник взял задание из коробки, значит, он уже имеет некую потребность, например, в самореализации, а задание из «Коробки счастья» является внешним стимулом, который сподвигает человека на действие, совершение которого позволит ему удовлетворить свою потребность;

– если выбранные нами показатели оценки мотивации считаются нормальными или превосходят норму, значит, сотрудник прилагал достаточные усилия, старался при выполнение возложенной на него обязанности и, таким образом, увеличивал свою результативность труда, а значит, был замотивирован выполнить задание качественно.

1) «Освоить функцию «Вертолет».

Сначала поясним, что вертолет - это функция менеджера, которая подразумевает под собой контроль всей деятельности, происходящей в зале в течение дня. Менеджер-вертолет следит за работой продавцов-консультантов, при необходимости перенаправляет их между отделами и функциями. От качественного выполнения данной активности зависит ежедневная выручка магазина и состояние зала. Эта функция из «Коробки счастья» была вытянута достаточно опытным сотрудником, проработавшим в компании 10 месяцев. Для нашего исследования и получения точных результатов продавец-консультант всю неделю в период с 11 по 17 марта с 14:00 по 18:00 будет осуществлять выполнение данной функции. В следующей таблице мы вывели среднее из показателей всех дней, в которые функцию вертолета выполнял сотрудник:

Время	Кол-во покупателей	Выручка, руб	Кол-во проданных ед.
14:00	23	37 851, 20	69
15:00	30	50 087, 20	90
16:00	54	95 533, 20	140
17:00	81	151 808, 10	208
18:00	130	253 014, 96	371

Таблица 4. Почасовой отчет по продажам магазина за неделю в период с 11 по 17 марта 2019 г.

Затем мы сравнили полученные результаты с аналогичной неделей прошлого года, на которой, согласно внутренним данным компании, функцию вертолета в зале осуществлял менеджер:

Время	Кол-во покупателей	Выручка, руб	Кол-во проданных ед.
14:00	25	40 352, 15	71
15:00	29	49 886, 20	88
16:00	58	107 377, 10

Подобные документы

• Методы стимулирования работников

  Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 10.05.2012
  

• Мотивация в системе менеджмента

  Мотивация и стимулирование деятельности персонала: сущность, цели, значение. Стратегии и методы стимулирования персонала. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Практическое применение методов мотивации в российских и зарубежных компаниях.
  
  курсовая работа [788,1 K], добавлен 07.12.2011
  

• Стимулирование персонала в современной организации

  Мотивация и стимулирование персонала в организации. Основы построения системы стимулирования. Обзор основных теорий мотивации. Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Методология систем мотивации персонала.
  
  дипломная работа [112,8 K], добавлен 26.06.2003
  

• Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия на примере компании НОУ "Best Teach"

  Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [228,6 K], добавлен 18.12.2012
  

• Влияние системы мотивации персонала в компании на результативность работы персонала

  Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Роль мотивации в системе управления персоналом. Методы стимулирования работников, применяемые на предприятии. Анализ проблем, вызывающих снижение производительности труда и пути их устранения.
  
  курсовая работа [23,0 K], добавлен 24.03.2015
  

• Мотивация персонала на предприятии

  Создание положительной мотивации трудовой деятельности. Формы стимулирования персонала компании. Власть, дисциплина и ответственность. Социальные методы управления. Практика работы с кадрами. Научная организация труда. Японские методы мотивации персонала.
  
  курсовая работа [216,6 K], добавлен 09.04.2012
  

• Совершенствование системы мотивации персонала предприятия

  Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.
  
  дипломная работа [156,0 K], добавлен 30.09.2011
  

• Влияние мотивации на трудовую деятельность персонала (на примере компании Calzedonia Group)

  Рассмотрение понятия мотивации и стимулирования труда. Анализ объектов регулирования трудовой деятельности, их особенностей и значения. Характеристика деятельности и структуры компании. Определение системы мотивации и ее влияния на работу персонала.
  
  дипломная работа [389,5 K], добавлен 18.06.2017
  

• Анализ и совершенствование системы мотивации в торговле

  Теории трудовой мотивации. Мотивация в современных условиях. Особенности системы мотивации персонала в торговых компаниях. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала компании ООО "ТД Артур Грэй". Планирование мероприятий по охране труда.
  
  дипломная работа [118,8 K], добавлен 26.12.2010
  

• Принципы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

  Проблемы грамотного стимулирования и эффективной мотивации персонала. Типы мотивации и формы стимулирования. Негативные, денежные, натуральные, моральные и организационные формы стимулирования. Мотивация и стимулирование персонала в условиях кризиса.
  
  презентация [1,1 M], добавлен 15.11.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам