Мотивація праці на підприємстві

Деякі з заводів входять до складу потужних промислових груп, що включають як українських, так і зарубіжних виробників цементу. Так, до групи компаній «Дікергофф» входять ВАТ «Київцемент», ВАТ «Волиньцемент», ВАТ «Югцемент». ВАТ «Кривий Ріг Цемент», ВАТ «Дніпроцемент» і ВАТ «Донцемент» об'єдналися в групу «Хейдельберг Цемент Україна». Міжнародний промисловий холдинг «Євроцемент груп»включає українські ВАТ «Балцем» і ВАТ «Краматорський цементний завод -«Пушка».

Рис.2.6 Структура основних виробників на ринку цементу

2.3 Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності ТОВ «Цемент»

В попередньому параграфі розглядалася загальна характеристика ТОВ

«Цемент», проте для більш детального розгляду ефективності роботи підприємства необхідно проаналізувати основні показники, що характеризують його діяльність. В табл. 2.3 наведені основні техніко-економічні показники підприємства ТОВ «Цемент» з 2015р. по 2017 р.

Таблиця 2.3 -Основні техніко-економічні показники діяльності ТОВ «Цемент»

Найменування показника	2015 р.	2016 р.	2017 р.
1	2	3	4
1.Обсяг виробництва,тонн.	324 647	332 967	306 490
2.Обсяг реалізованої продукції, тонн.	325040	329950	312695
3.Чистий дохід від реалізації продукції, тис. грн.	111963	182351	226276
4.Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	142002	202759	205577
5.Прибуток від реалізації (збиток), тис. грн.	-30039	-20408	20699
6.Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	248962,5	342765,5	342541,5
7.Середньооблікова чисельність працівників, чол.	167	127	123
8.Фондовіддача, грн./грн.	0,45	0,53	0,66
9.Фондомісткість, грн./грн.	2,22	1,88	1,51
10.Фондоозброєність,тис. грн./чол.	1490,8	2698,9	2784,9
11.Фонд оплати праці, тис. грн.	12248,0	12 201,7	11 416,4
12.Середньомісячна заробітна плата одного працівника, грн.	6111,8	8006,4	7734,7
13.Витрати на 1грн. реалізованої продукції, грн./грн.	1,27	1,11	0,91
14. Продуктивність праці, тис. грн./чол.	670,4	1435,8	1839,6

Аналізуючи інформацію, наведену в таблиці 2.3, ми спостерігаємо негативну тенденцію зменшення обсягу виробництва. Ці зміни відбулися у зв'язку з ситуацією на ринку. Підприємство має достатньо великий потенціал виробничих потужностей, але не працює на повну силу.

Аналіз сучасного стану ТОВ «Цемент» показав, що на підприємстві обсяг виробництва у 2017 р. в порівнянні з 2016 р. зменшився на 7,95% або на 26 477 т. А у 2015р. в порівнянні з 2014 роком зменшення обсягів виробництва склало 17087 т, що складає майже 6% (див. рис.2.7). Невелике зростання обсягів вирбництва спостерігається у 2016 році - на 2.6% Отже, спостерігається нерівномірність динамічного розвитку виробництва цементу на ТОВ «Цемент» за вказаний період.

Рис.2.7 Динаміка обсягу виробництва цементу на ТОВ «Цемент»[ 38 ]

Обсяг реалізованої продукції у 2017 р. в порівнянні з 2016 р. зменшився на 5,23 % або на 17255 т. У порівнянні з 2015р. обсяг виробництва зменшився на 5,59% або на 18157 т. Обсяг реалізованої продукції в 2017 р. в порівнянні з 2015р. зменшився на 3,8% або на 4910 т. (див. рис.2.8). При цьому все ж таки спостерігається тенденція до зростання продажу цементу.

Рис.2.8 Динаміка обсягу продажу цементу на ТОВ «Цемент»[ 38]

Порівняльний аналіз обсягів виробництва та обсягів продажу показує, що є невідповідність тендецій розвитку двух головних напрямків діяльності: виробництво спадає, а обсяги продажу зростають. Ця ситуація можлива при великому попиті на ринку цементу, і недостатньо ефективній роботі виробничого сектору.

Рис.2.9 Порівняльна характеристика обсягу виробництва та обсягу продажу

цементу на ТОВ «Цемент» у динаміці[ 38 ]

Протягом досліджуваного періоду відбувається зростання чистого доходу від реалізації продукції, але при цьому збільшується і собівартість реалізованої продукції, що зменшує позитивні зміни на підприємстві. У 2015 та 2016 роках спостерігаємо від,ємний прибуток від реалізації (збиток). І тільки у 2017 бачимо зміну ситуації по реалізації продукції: прибуток склав позитивний приріст на 20699 тис.грн. Зростання показників ефективного використання основних засобів - фондовіддачі, фондоозброєності - та середньорічної вартості основних фондів, а також тенденція зменшення фондомісткості та витрат на 1 грн. реалізованої продукції, вказують на позитивну тенденцію.

На ТОВ «Цемент» за досліджуваний період спостерігалась негативна тенденція зростання собівартості продукції. Спостерігається зменшення чисельності штатних працівників, а це призвело до зменшення фонду оплати праці. Показник фондовіддачі на протязі досліджуваного періоду постійно зростав. Дана тенденція росту показника фондовіддачі говорить про ефективність використання потужностей підприємства.

Стійке зростання продуктивності праці за досліджуваний період дає надію на формування прибутковості виробництва у подальшій перспективі.

В результаті проведеного аналізу можна зробити висновок, що підприємство переживало складні часи: реорганізація виробництва та управління, скорочення працівників, перехід на нові позиції в оплаті та дисципліні праці, нові технології виробництва та методи збуту продукції. Але економічні показники останніх років дають надію на покращення ситуації.

В табл. 2.4 наведена порівняльна характеристика основних техніко-економічних показників у 2017 році порівняно з 2015 та 2016 роками. З таблиці видно, що середньорічна вартість основних фондів у 2017 р. в порівнянні з 2016р. зменшилася на 0,07 % або на 224 тис. грн. Спостерігається тенденція росту фондовіддачі з 2015 по 2017 р. на 46,67%, що свідчить про ефективне використання виробничих потужностей підприємства. За досліджуваний період відбулося зменшення фондомісткості на 31,98 %. За період з 2016 по 2017р. фондовіддача збільшилася на 24,53%.

Таблиця 2.4 - Динаміка основних техніко-економічних показників

Найменування показника	Абсолютний приріст 2017 у порівнянні з	Темп росту у % у 2017 у порівнянні з
			2015	2016 р
	2015 р.	2016 р.
1	2	3	4	5
1.Обсяг виробництва,тонн.	-18 157	-26 477	94,41	92,05
2.Обсяг реалізованої продукції, тонн	-12345	-17 255	96,20	94,77
3.Чистий дохід від реалізації продукції, тис. грн.	114313	43 925	202,10	124,09
4.Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	63575	2 818	144,77	101,39
5.Прибуток від реалізації (збиток), тис. грн.	50738	291	68,91	101,43
6.Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	93579	-224	137,59	99,93
7.Середньооблікова чисельність працівників, чол.	-44	-4	73,65	96,85
8.Фондовіддача, грн./грн.	0,21	0,13	146,67	124,53
9.Фондомісткість, грн./грн.	-0,71	-0,37	68,02	80,32
10.Фондоозброєність, тис. грн./чол.	1294,1	86	186,81	103,19
11.Фонд оплати праці, тис. грн.	-831,60	-785	93,21	93,56
12.Середньомісячна заробітна плата одного працівника, грн.	1622,9	-271,7	126,55	96,61
13.Витрати на 1грн. РП, грн.	-0,36	-0,2	71,65	81,98
14. Продуктивність праці, тис. грн./чол.	1169,2	403,8	274,39	128,12

Фондомісткість у 2017 р. в порівнянні з 2016 р. зменшилася на 19,67%.

У 2015 р. вартість основних виробничих фондів, яка припадає на 1 середньооблікового робітника, складає 1041,5 грн. , а в 2017 р. цей показник складає 2817,7 грн./особу . Тобто за досліджуваний період спостерігається тенденція росту фондоозброєності на 86,81 %.

Собівартість реалізованої продукції збільшилася у 2015 році на 63575 або 44,77 %. У 2016 році собівартість РП також збільшилась, але темпи зростання значно нижчі - 10.39%.

Також на підприємстві існує позитивна тенденція зменшення витрат на 1 грн. виготовленої продукції , в 2017 р. в порівнянні з 2016 р. цей показник зменшився на 18,02%. А у порівнянні з 2015 р. цей показник зменшився на 28,35%.

У 2015 р. підприємство отримало збиток, проте спостерігається позитивна тенденція і на кінець досліджуваного періоду, а саме 2017 р., ми бачимо прибуток в розмірі 20699 тис. грн., що свідчить про позитивні зміни при виробництві та реалізації цементу на ТОВ «Цемент» та характеризує покращення ситуації на ТОВ «Цемент».

Аналіз трудових ресурсів підприємства показує, що чисельність штатних працівників у 2017р. в порівнянні з 2015 роком зменшилась на 44 чол. або 26,35%. А це призвело до зменшення фонду оплати праці на 831,60 тис. грн. або 6,79 %. Слідством скорочення персоналу стало зростання продуктивності праці на 1169,2 тис.грн. (або на 174,39%) та зростання заробітної плати - на 1622,9 грн.(або на 26,5%).

Зменшення чисельності штатних працівників у зв'язку з переходом до більш автоматизованого обладнання та за рахунок звільнення робітників з посад (на підприємстві здійснювався набір нових співробітників більш кваліфікованих). Отже, вже у 2017р. у порівнянні з 2016 роком чисельність робітників зменшилась на 3,15%. Це призвело до зменшення фонду оплати праці на 785 тис. грн. Також спостерігається зменшення середньомісячної заробітної плати на 271,7 грн. або 3,39%.

Продуктивність праці за досліджуваний період має позитивну тенденцію, а це значить, що зменшується кількість затрат праці на виробництво одиниці продукції, або є рівнозначним збільшення обсягів виробництва продукції при затратах однієї і тієї ж кількості часу. У 2017 р. в порівнянні з 2016 р. вона зросла на 28,12%.

Аналіз сучасного стану ТОВ «Цемент» показав, що на підприємстві йде процес зменшення випуску продукції. Ці зміни відбуваються з орієнтиром на тенденції ринку цементу. Маючи достатньо великий потенціал виробничих потужностей, підприємство змушено працювати не в повну силу, з причин недосконалої маркетингової стратегії, зменьшення споживачів та реформуванням збутової політики, яка почала повертати вектор на зовнішній ринок, не маючи при цьому достатньо кваліфікованих кадрів.

2.4 Аналіз заробітної плати на ТОВ «Цемент»

На підприємстві ТОВ «Цемент» в період з 2009 р. по 2018 р. відбулися істотні зміни в чисельності персоналу. У зв'язку з кризою в Україні на підприємстві відбулося зменшення обсягів виробництва продукції, що стало основною причиною скорочення чисельності персоналу. Ще однією причиною є впровадження нового обладнання, здатного замінити робочу силу. Автоматизація і механізація цехів сприяла скороченню персоналу і станом на 2018 рік чисельність персоналу становить 96 осіб. Динаміка скорочення чисельності персоналу наведено нижче на рис. 2.10.

Структура чисельності персоналу характеризує напрям діяльності підприємства. Як правило, перевага чисельності робітничого складу у структурі персоналу може характеризувати розвинений виробничо-технологічний напрям розвитку підприємства. Якщо більше переважає категорії обслуговуючі - характер діяльності скоріше комерційний.

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Рис. 2.10. Динаміка чисельності персоналу ТОВ «Цемент»

Структура персоналу на ТОВ « Цемент» у 2017р. наведена в табл. 2.5.

Таблиця 2.5 - Структура штатного персоналу у 2015 та 2017 роках

Категорія персоналу	Кількість персоналу 2015р	Кількість персоналу 2017 р	Зміни у структурі персоналу, у %
	чол.	у % до загальної кількості персоналу	чол.	у % до загальної кількості персоналу
Керівники	12	9.30	27	22.31	13.01
Спеціалісти	13	10.08	20	16,53	6.45
Робітники	101	78.29	73	60,33	-17.96
Службовці	3	2.33	1	0,83	-1.50
Разом	129	100.00	121	100,00	0.00

Аналізуючи інформацію наведену в таблиці 2.5, ми бачимо, що найбільший відсоток штатного персоналу припадає на категорію робітники, але він стрімко скорочується у структурі персоналу заводу - на 17.96%. Навпаки, питома доля керівників і спеціалістів у загальній кількості персоналу стрімко збільшилась за 2 роки - на 13.01% та 6.45 % відповідно. Найменший відсоток займає категорія службовці, яка теж зменьшилась на 1.5%.

Отже, на підприємстві ТОВ «Цемент» суттєву частину серед всіх працівників займає адміністративний персонал (майже третина від робітників), що є невідповідною структурою персоналу для підприємства виробничого призначення. Цей факт може бути ключовим у рішенні виробничих проблем.

Відповідно до даних наведених в таблиці 2.6 ми бачимо, що за період з 2016 р. по 2018 р. спостерігається тенденція зменшення кількості штатних працівників на 31 чол. або 22,58 %. Основною причиною таких змін являється придбання більш автоматизованого обладнання та набір нових більш кваліфікованих співробітників. Розмір мінімальної місячної тарифної ставки, встановлений у галузевій угоді, був значно більший ніж розмір мінімальної місячної тарифної ставки (окладу), встановленийу колективному договорі.

Таблиця 2.6 - Інформація про укладання колективних договорів

Показник	2016	2017	2018
Кількість укладених і зареєстрованих колективних договорів, одиниць	1	1	1
Кількість штатних працівників, які охоплені колективними договорами, осіб	124	121	96
Розмір мінімальної місячної тарифної ставки (окладу), встановленийу колективному договорі, грн.	1438.5	3200	3723
Розмір мінімальної місячної тарифної ставки (окладу), встановлений у галузевій угоді, грн.	2740.0	3910	6071

У 2017 році в порівнянні з 2015 роком розмір мінімальної місячної тарифної ставки збільшився у 2.2 рази, а в порівнянні з 2016 роком - у 1.43 рази. І хоча ми спостерігаємо зростання номінального розміру заробітної плати великими темпами, реальна заробітна платня у різних галузях була фактично знижена на 18-23 % у звязку з інфляційними процесами в усій країні. [66].

В табл. 2.7 наведена динаміка кількості працівників на ТОВ «Цемент», в тому числі структура кількості жінок у % до загальної кількості працівників за 2017 р.

Треба звернути увагу на те, що на підприємстві працює достатньо велика питома доля жінок (у середньому 30%). До того ж, плинність кадрів серед жіночого персоналу надто висока - 13.8% у 2017 році. Цей факт підкреслює існуючі проблеми у соціальній атмосфері робочого колективу. Усі працівники жіночої статі, вибули за власним бажанням, за угодою сторін, порушення трудової дисципліни, ін.

Коефіцієнт заміщення вибувших працівників жіночої статі складає 13.38% (27.27-13.89=13.38). Велика плинність кадрів, особливо жіночої статі, вказує на термінову необхідність проведення кадрової реформи на підприємстві, розбудову старої системи мотиваційних методів, проведення атестації працівників на професійну та ринкову відповідність та інше.

Таблиця 2.7 - Динаміка кількості працівників на ТОВ «Цемент»

Показник	Кількість працівників, осіб	Кількість жінок у % до загальної кількості працівників за 2017 р.
	усього	з них жінки
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Облікова кількість штатних працівників на початок року	129	124	121	44	40	34	28,1
Прийнято працівників	29	48	11	5	4	3	27,27
з них на новостворені робочі місця	2	13		X	X
Вибуло працівників	34	51	36	9	10	5	13,89
з них з причин: змін в організації виробництва і праці (реорганізація,скорочення чисельності або штату працівників)	-	7	-	-	X	-	-
плинності кадрів (за власним бажанням, за угодою сторін, порушення трудової дисципліни, ін.)	34	44	36	9	10	5	13,89
Облікова кількість штатних працівників на кінець року	124	121	96	40	34	32	33,33

Дані про розподіл працівників за розміром заробітної плати на підприємстві ТОВ « Цемент» з 2016 р. по 2018 р. наведені у табл. 2.8.

Таблиця 2.8 - Розподіл працівників за розміром заробітної плати

Показник	Кількість працівників, чол.
	2016 р.	2017 р.	2018р.
Кількість штатних працівників, яким оплачено 50% і більше робочого часу, встановленого на місяць, усього	116	119	89
у тому числі у розмірі, грн.:
від 2500,01 до 3 000,00	2	3
від 3 000,01 до 3 500,00	6	8
від 3 500,01 до 3 750,00	15
Від 3 500,01 до 4000,00		11	9
Від 3 750,01 до 4000,00	14
Від 4 000,01 до 4500,00	15
від 4 500,01 до 5000,00	9
від 4 000,01 до 5000,00	55	37	14
Від 5 000,01 до 10000,00		41	54
понад 10 000,00		19	12
Кількість штатних працівників, які повністю відпрацювали норму робочого часу,встановлену на місяць	41	28	8

Відповідно до даних таблиці 2.8, у 2016 р. більше половини працівників з загальної кількості працівників, а саме 64 чол., отримували заробітну плату в розмірі від 4500 до 10000 грн., в 2017 р. зі 119 працівників 60 чол.(50.4%) заробляли більше 5000 грн., а в 2018 р. - із 89 осіб - 66 чол. отримували платню більше 5000 грн. (тобто майже 90% персоналу).

В табл. 2.10 наведена динаміка фонду оплати праці та фонду робочого часу. Відповідно до даних наведених в таблиці за досліджуваний період спостерігається тенденція скорочення фонду оплати праці.Також ми бачимо скорочення фонду робочого часу, основною причиною, в першу чергу, являється зменшення чисельності працівників на підприємстві.

Таблиця 2.10 - Динаміка кількості працівників і фонду оплати праці

Показник	Роки
	2016	2017	2018
Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн.	12 201,7	11 416,4	10253,8
Сума податку з доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників, тис. грн.	1 798,9	1 678,3	1 473,2
Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам (крім тимчасової непрацездатності), людино-годин	301 580	273 062	219472
з нього відпрацьовано, людино-годин	274 836	251 029	200648

Аналізуючи інформацію, наведену в табл. 2.10, ми спостерігаємо скорочення фонду оплати праці у 2017 р. порівняно з 2016 р. на 6,44%, а в 2018р. порівняно з 2017 р. на 10,18%. Це зменшення відбулося, в першу чергу, за рахунок зменшення фонду додаткової заробітної плати, у тому числі за рахунок премій та винагород, що носять систематичний характер (щомісячні, щоквартальні) на 3.26%; заохочувальних та компенсаційних виплат на 14.19%; , оплати за невідпрацьований час на 8.13%. Фонд основної заробітної плати у 2018 р. порівняно з 2017 р. збільшився на 0,95%, а у 2017 р. порівняно з 2016р. зменшився на 7,26%.

Звернімо увагу, що заохочувальні та компенсаційні виплати та додаткова заробітна плата є сильним мотиватором до продуктивної праці та є оцінкою роботи працівника керівником.

Таблиця 2.10.- Склад фонду оплати праці та інші виплати

Назва показників	Роки , тис. грн.	Темп росту, %
	2016	2017	2018	2017 р. до 2016 р.	2018 р. до 2017 р.
Фонд оплати праці повний	12201,7	11416,4	10253,8	93,56	89,82
Фонд оплати праці штатних працівників	10635,7	10319,1	9245,7	97,02	89,60
Фонд основної заробітної плати	6886,2	6951,4	6446,6	100,95	92,74
Фонд додаткової заробітної плати	2894	2493,6	2049	86,16	82,17
з нього: надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів	1039,4	870,9	906,2	83,79	104,05
премії та винагороди, що носять систематичний характер (щомісячні, щоквартальні)	358,4	285,6	276,3	79,69	96,74
Заохочувальні та компенсаційні виплати	855,5	874,1	750,1	102,17	85,81
Оплата за невідпрацьований час	1566,0	1 097,3	1 008,1	70,07	91,87

За даними таблиці 2.11 ми спостерігаємо зменшення чисельності персоналу основної діяльності, що призвело до скорочення фонду робочого часу на 28 518 люд.-годин або 9,46 %. Також за досліджуваний період спостерігається збільшення середньорічного виробітку одного працюючого на 28,12%. А також значне зростання середньоденного та середньогодинного виробітку одного робітника на 37,05 %. Зростання цих показників повинно позитивно відображатися на заробітній платі працівника при інших рівних умовах.

Таблиця 2.11 - Аналіз рівня та динаміки продуктивності праці

Показники	2016 р.	2017 р.	Абсолютний приріст	Темп росту, %
1. Обсяг реалізованої продукції, тис. грн.	182351	226276	43 925	124,09
2. Середньооблікова чисельність персоналу основної діяльності, чол.	127	123	-4	96,85
3. Загальна кількість днів, відпрацьованих всіма працівниками, люд.-дні.	37698	34133	-3565	90,54
4. Загальна кількість годин, відпрацьованих всіма працівниками, люд.-годин.	301 580	273 062	-28 518	90,54
5. Середня тривалість робочого дня, години	8,00	8,00	0	1,00
6. Середньорічний виробіток 1працюючого, тис. грн.	1435,8	1839,6	403,8	128,12
7. Середньоденний виробіток 1 працівника, грн.	4837,15	6629,24	1792,09	137,05
8. Середньогодинний виробіток 1 працівника, грн.	604,65	828,66	224,01	137,05

Співвідношення темпів зростання середньомісячної заробітної плати та середньої продуктивності праці у 2017 р.в порівнянні з 2016р. вказують на негативну ситуацію у сфері оплати праці (див.табл.2.12). Зростання продуктивності праці не викликає зростання середньої заробітної плати працівника. Причинами такої ситуації є підвищення норм виробітку за рахунок впровадження автоматизації у виробничий процес та скорочення штату робітників. Недосконала система мотивації та оплати праці на підприємстві ТОВ «Цемент» може спонукати працівників до пошуку додаткових джерел доходу, які не завжди є легетимними. Але вже у 2018 році спостерігається зростання середньомісячної заробітної плати на 15.1%, що характеризує про якісні зміни у оплаті праці.

Таблиця 2.12 -Темпи зростання середньої заробітної плати та середньої продуктивності праці

Найменування показника	2016 р.	2017 р.		Темп зростання
			2018р	2017/2016	2018/2017
1.Середньомісячна заробітна плата 1 працівника, тис.грн.	8006,4	7734,7	8900.9	0.966	1.151
2. Продуктивність праці, тис. грн./особу	1435,8	1839,6	-	1.281	-

Для виявлення впливу окремих чинників на зниження фонду оплати праці проведемо пофакторний аналіз фонду оплати праці .

Найменування показника	2015 р.	2016 р.	2017 р.	2018р.
1.Середньооблікова чисельність працівників, чол.	167	127	123	96
2.Фонд оплати праці, тис. грн.	12248,0	12 201,7	11 416,4	10253,8
3.Середньомісячна заробітна плата одного працівника, грн.	6111,8	8006,4	7734,7	8900.9
4. Середньорічна заробітна плата одного працівника, грн.	73.341	96.076	92.816	106.810

Загальний приріст фонду оплати праці у 2018р. за рахунок 2-х факторів:

Д Ф =Т₁*З_{1 -} То*Зо, (2.1)

де Д Ф - абсолютний приріст фонду оплати праці;

Т₁ ,Т₀ - середньооблікова кількість працівників у 2018 та 2017 році, чол.;

З_1, З₀ - середньорічна заробітна плата працівників у 2018 та 2017 році, грн.

Д Ф = 10253.8 -11416.4 = - 1162.6 тис.грн

Відповідно до методу ланцюгових підстановок факторні прирости фонду оплати праці розраховуються за наступними формулами:

1. Приріст фонду оплати праці за рахунок чисельності працівників:

Д Ф_{( Т)} = ( Т₁ - Т₀ ) * З₀ (2.2)

Д Ф(_Т) = (96 -123) * 92.816 = -2506.03 тис. грн

2.Приріст фонду оплати праці за рахунок середньорічної заробітної плати:

Д Ф_{( З)} = ( З₁ - З₀ ) * Т₁ (2.3)

Д Ф_{( З)} = (106.810 - 92.816) * 96 = 1343.42 тис. грн.

Перевірка:Загальний приріст фонду оплати праці за рахунок 2-х факторів:

Д Ф_{(Т) =} Д Ф(_Т) + Д Ф( З) (2.4)

- 1162.6 = -2506.03 + 1343.42

Фонд оплати праці зменшився за 2018 рік в цілому на 1162.6 тис. грн. або 10,2%. Це відбулося за рахунок зменшення середньооблікової кількості працівників: фонд оплати праці скоротився на 2506.03 тис. грн. А за рахунок збільшення середньорічної заробітної плати фонд оплати праці збільшився на - 1343.42 тис. грн.

Отже, на ТОВ «Цемент» назріла актуальна необхідність реформування кадрової політики та перегляд управлінських кадрів, для яких необхідно провести атестацію на професійну придатність та відповідність їх якостей ринковим вимогам.

3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ОПЛАТИ ПРАЦІ НА ТОВ «ЦЕМЕНТ»

3.1 Удосконалення стимулювання праці на ТОВ «Цемент»

Стимулювання являється важливим фактором ефективної роботи працівників будь-якого підприємства. Проблема мотивації праці на підприємстві постає все частіше в сучасних умовах, так як посилюється конкуренція не лише за покупців, але й за висококваліфікованих співробітників, здатних з допомогою своїх знань, професійних навичок та креативності, покращити ситуацію на підприємстві, підвищити його конкурентоздатність, вагомість на ринку. Тому все частіше використовується стимулювання працівників.

Можна виділити такі загальні стимули, які спонукають людину ефективніше працювати:

1. гроші;

2. повага;

3. самоствердження;

4. почуття приналежності до організації;

5. приємна робоча обстановка;

6. похвала;

7. гнучкий графік роботи;

8. усвідомлення себе членом команди;

9. можливість внесення ідей і пропозицій;

10. можливість вчитися;

11. кар'єра;

12. товариські відносини;

13. визнання заслуг;

14. винагорода;

15. можливість працювати вдома;

16. незалежність;

17. премії;

18. творча атмосфера;

19. подяка за понаднормову роботу;

20. почуття впевненості в роботі;

21. співпраця з іншими людьми;

22. усталений робочий процес;

23. довіра керівництва. [ 16 ]

Система мотивації складається з двох основних частин: матеріального і нематеріального стимулювання.

Під матеріальним стимулюванням розуміється внесення в процес мотивації вартісних важелів залучення людей до праці, тобто безпосередній економічний вплив на мотивацію, забезпечення особистої і групової заінтересованості суб'єктів праці в матеріальному заохоченні. Тут застосовуються як безпосередні (зарплата, премії, доходи від прибутку та ін.), так і опосередковані (ціни, податки, кредити) важелі регуляції трудової поведінки.

Не менш важливим і ефективним являється нематеріальне стимулювання співробітників підприємства. Це різновид стимулювання, комплекс заходів, які направлені на збільшення працездатності співробітників, покращення психологічного стану в колективі, залучення нових висококваліфікованих працівників.

Сутність нематеріального стимулювання найманих працівників полягає в наступному:

* надання працівникові тих благ, отримання і використання яких утруднено з яких-небудь причин;

* надання унікальних послуг, характерних тільки для даної компанії;

* при нестабільній ситуації на ринку нематеріальне стимулювання знаходить велику цінність, оскільки гарантує отримання блага.

Традиційно виділяють три групи нематеріальних стимулів: ті, що не потребують інвестицій з боку компанії; вимагають інвестицій і розподіляються ?безадресно?, а також вимагають інвестицій компанії і розподіляються ?адресно?. Нижче наведено перелік найбільш часто використовуваних нематеріальних стимулів по цим трьом групам[ 22 ].

До стимулів, які не потребують інвестицій з боку компанії, відносяться:

? привітання з днем народження (список іменинників на інформаційному стенді, «теплі» слова, поздоровлення, подарунок від всіх співробітників, привітання іменинника від імені компанії одним з топ-менеджерів);

? «дошка пошани», на якій можна також вивішувати вирізки з газет, де позитивно відзначається робота співробітників компанії (особливо добре, якщо досягнення зв'язуються з цілями і планом компанії на поточний рік);

? «листок ганьби» з іменами тих, хто допустив збої в роботі, порушив стандарти, прийняті в компанії (таким чином, «листок ганьби» дає формалізований зворотний зв'язок і дозволяє іншим вчитися на чужих помилках. Імена та прізвища в «листку ганьби» краще шифрувати, щоб не завдати занадто сильний удар по самолюбству співробітника);

? вимпели і кубки кращому співробітнику або кращому підрозділу (ефективно, коли критерії присудження вимпела або кубка були об'єктивні, реальні і відомі всім);

? «легенди компанії» - співробітники, що давно працюють в компанії і внесли значний внесок у її становлення і розвиток або є «обличчям» компанії;

? прописані критерії та етапи горизонтального та вертикального кар'єрного росту (кар'єрна драбина, ланцюжок розрядів в рамках однієї посади, призначення досвідченого співробітника наставником новачкові також може розглядатися як варіант кар'єрного зростання);

? система адаптації персоналу ? дає новому співробітнику уявлення про компанію, критеріях успішного проходження випробувального терміну і про програму його дій на цей період (наставник допомагає новачкові освоїтися на новому місці. Все це підвищує почуття захищеності у працівника і допомагає формувати лояльність співробітників, починаючи з перших днів роботи в компанії);

? включення співробітників у процес прийняття рішень (опитування, анкетування, обговорення з співробітниками стратегічних планів або інформування про їх суті, розгляд їх пропозицій);

? похвала (усна на загальних зборах і святах, вручення грамот, «поставити в приклад») [ 21].

Стимули, що вимагають інвестицій та розподіляються «безадресно» головним чином «працюють» на підвищення якості трудового життя, зусилля компанії з організації внутрішньофірмового навчання і корпоративних свят. До цього виду відносяться такі стимули :

* організація харчування за рахунок компанії;

* забезпечення працівників проїзними квитками;

* надання форми, спецодягу на конкретних робочих місцях (але не конкретним людям);

* організація якісного медичного обслуговування (медична страховка);

* надання абонементів у фітнес-центри;

* покращення організаційно-технічних умов на робочих місцях (модернізація основних засобів (комп'ютер, автомобіль та ін.), вдосконалення умов праці (кондиціонування, опалення, освітлення, шумоізоляція ), поліпшення дизайну та інші естетичні аспекти (оформлення офісу, робочого місця, меблі);

* організація навчання (як всередині, так і поза компанії);

* корпоративні свята ( день заснування організації, Новий рік, професійні та інші свята, які прийнято відзначати в компанії). Важливо, щоб крім розважальної програми була передбачена і офіційна частина, присвячена успіхам компанії і співробітників. Розважальна частина принесе набагато більше користі, якщо буде включати елементи розвитку корпоративного духу;

* надання деяким категоріям працівників (студентам, пенсіонерам, молодим матерям) права на «пільговий» робочий день. Скорочений робочий день, неповний робочий тиждень, гнучкий графік. [22]

Перед використанням стимулів, що вимагають інвестицій та розподіляються ?адресно?, слід попередньо провести опитування або анкетування персоналу про їх переваги, про те, що кожного з них особисто стимулювало б працювати ще краще. До цього виду відносять такі стимули:

* Надання безпроцентної позики на поліпшення житлових умов, придбання товарів тривалого користування. В даному випадку стимулом є не отримується сума, а можливість взяти в борг у компанії з меншими бюрократичною тяганиною і на більш вигідних для співробітника умовах, а також сам факт участі компанії в особистому житті співробітника, турбота про нього.

* Безоплатна матеріальна допомога (народження дитини, весілля, важка хвороба найближчих родичів або їх смерть).

* Навчання за рахунок компанії. Оплата 100% навчання малоефективна - співробітник може недостатньо цінувати надану можливість, халатно ставитися до навчання. Оптимальним є співвідношення: 70% - компанія, 30% - співробітник (природно, в тому випадку, коли компанія зацікавлена ??в проходженні співробітником цього навчання).

* Повна або часткова оплата проїзду до місця відпочинку чи самого відпочинку.

* Оплата путівок працівникам та членам їхніх сімей на лікування, відпочинок, екскурсії, подорожі.

* Допомога у влаштуванні дітей співробітників в табори відпочинку, навчальні заклади (дитсадки, школи).

* Надання службового автотранспорту.

* Оплата мобільних телефонів, Інтернету, якщо співробітник користується особистим телефоном і домашнім Інтернетом в службових цілях. [ 28 ]

Кожній людині необхідно повагу, відчуття своєї потрібності і позитивна оцінка його досягнень. Повага необхідна всім: і начальнику служби безпеки, і прибиральниці, і помічникові директора. Без цього самого поваги людська психіка перебуває в пригніченому, стресовому стані, який досить негативно відбивається на його роботі.

Для того щоб людина відчула шанобливе ставлення до власної персони, необхідно рахуватися з його думкою і індивідуальністю, не забувати деякі важливі сторони його життя, бути уважним до його проблем.

Керівництву компанії час від часу необхідно цікавитися у співробітників, чи задоволені вони умовами своєї праці. Якщо це неможливо зробити особисто, то можна передати свої повноваження начальникам департаментів, відділів і т.д. При цьому важливо, щоб рядовий співробітник бачив, що це не формальна процедура, а реальний інтерес керівництва до його персони. Для досягнення подібного ефекту необхідно іноді виконувати побажання працівника, тим більше якщо це дійсно поліпшить результати його праці.

Дуже продуктивним є метод створення «зворотного зв'язку» між працівниками та керівництвом. Роботодавцю дуже корисно цікавитися думкою про власний бізнес «зсередини». Як правило, на місцях видно, як можна вдосконалити ті чи інші ділянки роботи. Керівники собі в збиток нехтують цією системою, боячись упустити свій авторитет в очах підлеглих. Проте підлеглі починають поважати себе, керівництво і реально намагаються принести користь рідній компанії, якщо їх думка враховується. [ 29 ]

Необхідно враховувати особистісні характеристики та особливості кожного співробітника,аж до індивідуального підходу в режимі роботи (якщо це дозволяє рід діяльності і виконувані обов'язки).

Дуже добре, коли роботодавець знає дату народження співробітника, дату надходження на роботу, кількість відпрацьованих років, які-небудь особисті дати (якщо таку інформацію можна отримати). І не просто знає, а в обов'язковому порядку зазначає ці події. Можна обмежитися простим привітанням, якщо немає можливості матеріально «порадувати» винуватця торжества.

Важливим пунктом стає турбота компанії про кар'єрне зростання співробітників. Роботодавець повинен максимально точно і в повному обсязі виконувати свої зобов'язання перед працівником ( виплачувати відпускні виплати, бюлетені, понаднормових і т.д.).

Організація кар'єрного і професійного просування співробітників може стати досить відчутною витратною частиною бюджету. Але якщо це організувати як змагання на виявлення найкращих і найактивніших працівників, то користь від подібних заходів може значно перекрити витрати на її здійснення. Тобто якщо відправляти на додаткове навчання тільки найкращих співробітників, які виграли «конкурс» при цьому, «відстаючі» отримають чудовий стимул для поліпшення роботи. Такий метод можна використовувати не тільки до вищого керівництва і менеджерського складу компанії, але і рядових співробітників, які при правильній мотивації повинні прагнути до отримання додаткових знань і навичок.

Під правильною мотивацією мається на увазі роз'яснення працівникові вигод, які він отримає при наявності нових знань і навичок (підвищення зарплати, кар'єрний ріст, майбутні перспективи і т.д.).

До нематеріального інтересу працівника можна віднести потребу в самовираженні (високі показники в роботі на основі творчого ставлення до неї; робота як спосіб отримання якихось ідей і знань). До цієї ж групи можна віднести і потребу кожного працівника у визнанні, доведенні своєї професійної придатності, здатності і особливо необхідності. У цьому плані особливе місце займає соціальне визнання заслуг і оцінка важливості і творчого ставлення до роботи через різні нематеріальні стимули у вигляді присвоєння працівнику різних нагород і звань (кращий за професією, заслужений працівник, грамоти і т.д.).

У кожній великій компанії існує система нематеріального (морального) заохочення своїх працівників. Залежно від конкретних умов система нематеріальних заохочень в організації може виглядати по-різному, але в цілому зводиться до такої схеми:

? пільги, пов'язані з графіком роботи. В першу чергу це оплата неробочого часу (святкові дні, відпустка, тимчасова непрацездатність, обідні перерви). Як особливе заохочення працівникові може бути запропонований гнучкий графік роботи;

? різні корпоративні заходи, що не відносяться до роботи. Це можуть бути урочистості, присвячені важливим подіям у компанії, традиційні свята, туристичні поїздки, екскурсії;

? найбільш важлива і ефективна група нематеріальних заохочень - «винагороди вдячності». [ 30 ]

Вдячність може виражатися: підкресленням керівником важливої ролі працівника; заохоченням різного роду нагородами, дипломами, грамотами, призами; присвоєнням звань «Кращий за професією»; напрямком працівника на стажування і можливістю підвищення кваліфікації за рахунок компанії та іншими способами підкреслити його високий статус спеціаліста; нарешті, наданням нових можливостей. Це може бути переведення працівника на нову посаду (нехай навіть не обов'язково з більш високою зарплатою, але - з новими, цікавими працівникові завданнями та функціями), надання йому більшої самостійності у прийнятті рішень, доручення складних проектів і нестандартних творчих завдань, забезпечення кращих умов для роботи - надання сучасної техніки, окремого кабінету та інших благ, якщо вони йому реально потрібні для підвищення якості роботи.

Щоб ці методи ефективно працювали, вони повинні підкорятися чітко продуманій системі. Ключовими поняттями системи повинні стати: справедливість, ясність і послідовність.

Постановка завдань нематеріального стимулювання (звичайно не більше трьох) зумовлює структуру програм нематеріального стимулювання. На підприємстві можна застосувати такі види завдань:

* підвищення продуктивності праці;

* підвищення якості роботи / обслуговування;

* підвищення лояльності персоналу;

* стимулювання ініціативи та раціоналізаторства;

* підтримка дисципліни;

* збереження здоров'я персоналу;

* поліпшення соціально-психологічного клімату і підвищення згуртованості колективу;

* вдосконалення внутрішньофірмових комунікацій. [ 22 ]

Видів нематеріального стимулювання існує безліч. І рамки цієї безлічі визначає тільки бажання і компетентність керівника. Далі перераховані найбільш часто використовувані види нематеріального стимулювання:

* навчання (тренінги, програми підвищення кваліфікації);

* можливість самореалізації та творчості (зміст роботи, що дозволяє виходити за рамки);

* стабільність і престиж (репутація та популярність самої компанії);

* приваблива назва посади;

* фіксація досягнень (приватна увага і заохочення з боку начальства);

* умови праці (робоче місце, організація простору в офісі);

* участь у прийнятті рішень (почуття причетності самого працівника до вироблення рішень, наприклад опитування, «голосування» та ін.);

* стиль керівництва (атмосфера в кабінеті керівника, стиль проведення нарад, манера спілкування начальника з підлеглими). [ 21 ]

В ряді вітчизняних та зарубіжних компаній з успіхом застосовуються такі винагороди:

* почесна грамота, знак відмінності, дошка пошани, перехідний титул кращого працівника / підрозділу на певний час;

* квитки в театр, кіно, на концерт (як правило, на дві особи);

* оплата паркування автотранспорту;

* використання службового автомобіля з водієм протягом робочого дня;

* уїк-енд за рахунок компанії;

* фото / інтерв'ю в буклеті компанії;

* тиждень безкоштовного бізнес-ланчу в кафе;

* оплата абонемента в спортивний клуб;

* сертифікат «Антистресова програма» в SPA-салоні;

* оплата послуг масажиста / косметолога / перукаря / майстра манікюру;

* оплата участі в роботі професійних та галузевих асоціацій;

* вручення подарункових сертифікатів;

* листи подяки сім'ї співробітника (подяка за підтримку);

* додаткові дні відпочинку після вдалого завершення проекту [ 20-21].

Компанія буде успішною, якщо система стимулювання побудована, виходячи з особливостей її корпоративної культури та стилю управління. А проблем з персоналом можна уникнути, якщо користуватися простими правилами:

* цінувати в співробітнику не тільки професійні, але й особистісні якості;

* давати адекватну і своєчасну зворотний зв'язок з боку керівництва;

* створювати сприятливі умови для професійного та особистісного росту і розвитку;

* ставити досяжні й цікаві завдання;

* давати співробітникам максимально правдиву і прозору інформацію про компанію та її діяльність;

* вступати із співробітниками так, як хотілося б, щоб чинили вони відносно компанії, а значить бути гнучкими і лояльними.

Користь нематеріального стимулювання, в першу чергу, бажання роботодавців заощадити на матеріальне заохочення. Зайві витрати - це не рентабельно, тому доцільно поєднувати премії, грошові заохочення та цінні подарунки з нематеріальної мотивацією.

По-друге, хороший позитивний настрій співробітників, особливо працюючих у сфері продажів, обслуговування клієнтів, може повернутися компанії більш високими прибутками. Емоційний підйом підлеглих - це найкраща мотивація для якісного праці.

Хоча, система нематеріальних заохочень ефективна тільки при одній умові: для того щоб співробітники належним чином могли оцінити таку символічну подяку за їхню працю, треба, щоб підлеглі вважали себе частиною фірми, повноцінними членами команди, ототожнювали свої інтереси з корпоративними. Якщо працівник відчуває, що його праця - щось більше, ніж просто виконання посадових інструкцій, тільки тоді нематеріальна мотивація не буде сприйматися ним скептично.

Отже, для нематеріального стимулювання праці завдання кожного керівника:

- З'ясувати, як кожен працівник позиціонує себе по відношенню до фірми?

- Ретельно продумати і грамотно впроваджувати методи нематеріальної стимуляції, які можуть бути доцільні в компанії.

При цьому виявляється вплив на формування внутрішнього світу працівника: його потреб і цінностей, орієнтацій та установок, мотивів трудової поведінки і ставлення до праці.

Важливість нематеріального стимулювання проявляється в заощадженні на матеріальне заохочення. Адже можна уникнути зайвих витрат на підприємстві, поєднуючи премії, грошові заохочення та цінні подарунки з нематеріальною мотивацією.

Також хороший позитивний настрій співробітників, збільшення лояльності працівників до компанії, покращення робочої атмосфери може не лише підвищити продуктивність праці та зменшити «плинність» кадрів, але й повернутися компанії більш високі прибутки.

3.2 Резерви підвищення заробітної праці на ТОВ «Цемент»

На підприємстві ТОВ « Цемент» існує ряд проблем, які були виявлені в результаті проведення досліджень фінансового стану та оплати праці. До них можна віднести:

? негативна тенденція щодо ліквідності балансу підприємства;

? достатньо велика « плинність» кадрів;

? не спроможність підприємства наявними в нього грошовими ресурсами вчасно погасити свої платіжні зобов'язання;

? недостатньо власних оборотних коштів, необхідних для його фінансової стабільності.

Для більш ефективної роботи підприємства слід керуватися такими напрямами вдосконалення оплати праці:

? удосконалення організації та обслуговування робочих місць;

? вивчення і впровадження передових прийомів і методів праці;

? удосконалення підбору, професійної підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;

? удосконалення стимулювання праці;

? поліпшення умов праці та ділової робочої атмосфери у колективі;

? раціоналізація режиму праці та відпочинку;

? виховання сумлінного ставлення до праці.

Сутність кожного з вказаних напрямів можна коротко сформулювати так:

? удосконалення розподілу і кооперації праці ? поліпшення технологічного, функціонального і кваліфікаційного розподілу праці, впровадження багато агрегатного обслуговування, суміщення професій та функцій, впровадження прогресивних форм і видів бригадної організації праці, тобто удосконалення кооперації праці;

? удосконалення організації та обслуговування робочих місць ? правильне планування робочих місць відповідно до логічного процесу; організаційно-технічна оснащеність робочих місць та розширення типізації у їх плануванні, впровадження планово-попереджувальних систем обслуговування робочих місць, забезпечення ефективного використання робочого часу основних і допоміжних робітників;

? вивчення і впровадження передових прийомів і методів праці ? раціоналізація трудових прийомів, дій та рухів, впровадження прогресивних методів організації праці в межах зміни, навчання працівників ефективним прийомам і методам роботи з метою економії робочого часу і зростання продуктивності праці;

? розробка планів підготовки і перепідготовки кадрів відповідно до потреб виробництва, організація менеджерами персоналу системи професійної орієнтації та професійного підбору кадрів, впровадження дійових форм і методів підвищення кваліфікації кадрів; створення умов для забезпечення стабільності кадрів на підприємстві, дотримання типових програм та термінів навчання щодо професій і рівнів кваліфікації;

? раціоналізація режиму праці та відпочинку (внутрішньо змінного, тижневого, місячного і річного) ? впровадження раціональної змінності по підприємству та його підрозділах, окремих категоріях працюючих, розробка плану пропозицій щодо ефективного використання позаробочого часу;

? виховання сумлінного ставлення до праці ? формування культури виробництва, заохочення працівників до раціоналізації та винахідництва, підвищення відповідальності за результати праці та виконання режиму робочого часу.

Керівник повинен створити умови праці, при яких працівник міг би професіонально зростати та при цьому займатися тою справою, яка в нього виходить краще за все.

На ТОВ «Цемент» при розробці системи мотивації варто керуватися таким принципом, що вона повинна базуватися на цінностях персоналу, і саме знання цінностей працівників дасть змогу знайти правильний саме для них баланс матеріальної і нематеріальної мотивації.

З огляду на вищевикладене ми пропонуємо наступні заходи, що спрямовані на удосконалення системи мотивації й стимулювання праці на ТОВ « Цемент» і стимулювання зростання ефективності діяльності підприємства:

Захід 1. Стимулювання працівників шляхом участі в прибутку підприємства.

У світовій практиці широке поширення одержали специфічні методи залучення підприємствами своїх працівників в участі в капіталі й відповідно в прибутку з метою створення стійкої їхньої зацікавленості в ефективній діяльності підприємства .

За допомогою механізму участі в капіталі й прибутку змінюється статус працівників: вони стають не просто найманими робітниками, але й співвласниками підприємства, що, крім підвищення економічних стимулів, знижує соціальну напругу[ 28].

На ТОВ « Цемент ефективним може стати стимулювання працівників із прибутку, не пов'язане з відносинами власності. Доцільно здійснювати виплати із прибутку (премії) за ощадливе використання ресурсів і зниження витрат у порівнянні з установленими нормами й плановими завданнями.

Зокрема, вважаємо за доцільне введення премій за скорочення втрат матеріальних та енергетичних ресурсів в діяльності підприємства (за економію електроенергії, витрат на опалення і т. ін.).

Ми пропонуємо введення премії в розмірі 2 % за підвищення якісних результатів роботи (скорочення матеріальних витрат за рахунок зменшення відходів виробництва; економія електроенергії в адміністративних корпусах підприємства), що дозволить скоротити витрати підприємства за оцінками фахівців підприємства щонайменше на 1 %, що дасть економію собівартості продукції у сумі 2055,77 тис. грн. та істотно підвищить ефективність виробництва.

Д С = 205577 тис. грн. *0,01 = 2055,77 тис. грн.

Таке скорочення витрат дасть можливість підвищити рівень заробітної плати на 2 %.

ЗП _нова = 7734,7 *1,02 = 7889,4 грн.

Захід 2. Перегляд норм виробітку.

Останнім часом норми виробітку на ТОВ «Цемент» не переглядалися, хоча певні зміни в покращені умов праці робітників відбувались. Ми пропонуємо розглянути проект підвищення норм виробітку на 7% одночасно з підвищенням оплати праці на 3%. Зміна виробітку і заробітної плати впливає на собівартість продукції і допоможе отримати економію від зниження фонду оплати праці. Цей вплив можна визначити в залежності від питомої ваги заробітної плати в собівартості продукції і розрахувати за формулою:

ДСзп = ПВзп *((100 ДЗП / 100 ДВ) -1) , (3.1)

Де, ДСзп - зміна собівартості продукції в залежності від зміни продуктивності праці і заробітної плати,%

ПВ_зп - питома вага заробітної плати в собівартості продукції,%

ДЗП - процент зміни середньої заробітної плати в плановому періоді порівняно з базовим ,

ДВ ? процент зміни продуктивності праці (виробітку) в плановому періоді порівняно з базовим. [ 20 ]

Питома вага заробітної плати в собівартості продукції в 2017 р. складала 5,8 %. Тому зменшення собівартості продукції становитиме :

ДСзп =5,8* ((100+3 / 100+7) -1) = -0,22 %

Таким чином через економію заробітної плати собівартість продукції знизиться на 0,22%.

Собівартість продукції у 2017 р. становила 205577 тис.грн., отже, очікувана економія від зниження фонду оплати праці буде складати:

205577 тис. грн. *(-0,22) = - 452,27 тис. грн.

Після отриманих розрахунків можна зробити висновок, що економія від зниження фонду оплати праці за рахунок зниження собівартості складе 452,27 тис. грн.

Захід 3. Нематеріальне стимулювання праці.

Наступним заходом являється нематеріальне стимулювання, яке допоможе не тільки уникнути ряду проблем, існуючих на підприємстві, але й забезпечити соціальну справедливість серед робітників, стимулювати об'єктивно за реальний вклад кожного працівника, покращити психологічну атмосферу в колективі,збільшити працездатність персоналу, а також підвищити лояльність працівників до компанії.

Для початку визначаємо ряд завдань нематеріального стимулювання, які підприємство найефективніше зможе застосувати. Найбільш доцільними для підприємства ТОВ « Цемент», являються наступні завдання: підвищення лояльності персоналу, підтримка дисципліни та поліпшення соціально-психологічного клімату і підвищення згуртованості колективу.

До вибраних завдань нематеріального стимулювання пропонуються такі заходи, які допоможуть створити умови для ефективної роботи, підвищити зацікавленість в результатах своєї праці у співробітників, при цьому змістивши основний акцент з матеріального питання на нематеріальну задоволеність персоналу. Так як колектив в цілому молодий, ініціативний, то і основну увагу в новій системі потрібно зробити на ініціативність и креативність в розв'язанні задач компанії.

Основними заходами нематеріального стимулювання, які пропонується застосувати на ТОВ «Цемент» являються:

? створення соціально - комфортних умов в колективі;

? надання додаткового вільного часу та перерозподіл вільного часу;

? навчання (тренінги, програми підвищення кваліфікації);

? можливість самореалізації та творчості (зміст роботи, що дозволяє виходити за рамки);

? стабільність і престиж (репутація та популярність самого підприємства);

? приваблива назва посади;

? фіксація досягнень (приватна увага і заохочення з боку начальства);

? умови праці (робоче місце, організація простору в офісі);

? участь у прийнятті рішень (почуття причетності самого працівника до прийняття рішень, наприклад опитування, «голосування» та ін.);

? заохочування працівників зайвим вихідним днем ??або дозвіл піти з роботи раніше;.

? вирішення приватних питань психологічної сумісності співробітників;

? впровадження сучасних методик роботи з персоналом [ 29].

За спостереженнями аналітиків нематеріальне стимулювання праці на підприємстві ТОВ «Цемент» може привести до підвищення продуктивності праці на 0,5%[ 23]. А це призведе до зростання об'ємів виробництва, а також збільшення прибутків, навіть, якщо продуктивність праці залишиться на рівні 2017 року (1839.6 тис.грн / чол). Прогнозована продуктивність праці складе:

W_н. = 1839,6*1,005 = 1848,79 тис. грн./чол.

Далі розраховується новий об'єм реалізації за формулою:

Q = W* Ч, (3.2.)

де W - продуктивність праці;

Ч - середньооблікова чисельність ППП.