Мотивация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отбор персонала

Мотивационный профиль представляет также возможности для усовершенствования процесса отбора персонала. Он позволяет определить не только способность человека выполнять данную работу, но и пределы его возможностей демонстрировать эффективную деятельность и способности совершенствовать свою работу. Использование мотивационного профиля в интересах отбора персонала требует прежде всего установления требований к желаемым профессиональным и техническим навыкам и поведению, диктуемым особенностями предлагаемого места работы. Затем мы определяем мотивационный профиль работы и выявляем те мотивационные аспекты, которые могли бы способствовать повышенной эффективности ее выполнения. При этом каждый мотивационный фактор разбивается на составляющие его компоненты.

Очевидно, что начинать следует с определения требуемых навыков и опыта. Какие технические навыки необходимы для выполнения данной работы? Если у претендента отсутствуют подобные навыки и опыт, никакая преданность работе или мотивация не сделают его хорошим работником. Может быть, удастся обучить подобного претендента, но это уже означает, что он способен выполнять предлагаемую работу только после дополнительной подготовки. Что касается опыта, то здесь ситуация не столь однозначна. Если претендент обладает опытом, но не конкретными специфическими навыками, он может быть способен на достаточную гибкость, чтобы выполнять данную работу. Мотивационный профиль позволит нам выявить, возможно такое или нет.

Затем мы устанавливаем нормы желательного поведения, используя консультации со всеми заинтересованными лицами. К их числу относятся те, кто фактически выполняет работу, кто управляет ею, а также те, на кого ее выполнение оказывает какое-либо влияние или воздействие. Нормы поведения можно выработать на основе обсуждений и собеседований или путем использования более изощренных технологий, например метода устойчивых решеток. Какой бы метод мы не выбрали, в любом случае следует установить приоритеты в поведении с точки зрения эффективности. Мы захотим узнать, какие модели поведения оказывают наибольшее влияние на ход выполнения работы, а какие -- практически никакого. Поскольку наибольший интерес представляет влияние мотивации на эффективность выполнения работы, мы составляем список особенностей поведения, распределяя их между теми факторами мотивации, которые представляются в наибольшей степени соответствующими данной особенности поведения.

Следует однозначно различать понятия «способность вести себя требуемым образом» и «стремление», которое подталкивает человека к той или иной форме поведения. Например, мы можем установить, что данное место требует от исполнителя способности к достижению целей, а претендент на это место лишен этой потребности и поэтому не способен выполнять предлагаемую работу. Другой претендент имеет относительно низкую потребность в достижениях, но тем не менее может проявлять это качество в пределах, требуемых для выполнения служебных обязанностей. Таким образом, при отборе претендентов полезно знать, в какой степени обладание желательным мотивационным стимулом укрепляет эффективность поведения человека и в какой степени его отсутствие ослабляет ее.

Профиль помогает нам понять, как приступить к решению этого вопроса. При этом он может помочь несмотря на то, что призван измерять интенсивность одной потребности относительно других потребностей, а не ее абсолютную величину. Возможно, что два человека имеют одинаковые относительные потребности, скажем, в достижении поставленных целей, но для одного эта потребность значительно важнее, чем для другого. Здесь мы переходим к абсолютным потребностям. Вполне очевидно, что измерить абсолютное значение исключительно сложно, будь то потребность или способность. В некоторых областях попытки абсолютных измерений принесли некоторые результаты. Так, в альпинизме и слаломе введена градация сложности подъемов и спусков. Так что новичок, намеревающийся первый раз пройти дистанцию слалома, не должен пытаться покорить трассу, предназначенную для спортсмена олимпийского класса. Нечто подобное возможно и в производственной сфере, где каждому виду работ присваивается свой балл сложности, что и создает основу для градации. Такой подход может оказаться эффективным, если речь идет о видах работ, которые поддаются точному измерению или оценке, хотя с появлением комплексных задач или в пределах тех видов работы, где элементы экспертной оценки не позволяют произвести точного замера, это становится все сложнее.

Можно ли применить подобный подход к измерению силы мотивационной потребности? Иными словами, измерить ее с той же точностью, с какой мотивационный профиль рассчитывает остроту одной потребности относительно другой и делает это статистически, с высокой степенью надежности. Имеется целый ряд возможных подходов к этой проблеме, по большей части страдающих непрактичностью, но среди них есть один, который вполне годится для прогнозирования вероятной эффективности выполнения работы рассматриваемым работником. Непрактичные подходы в основном состоят из обучения работников до одинакового уровня компетентности выполнения задач. Затем мы лишаем их возможности распоряжаться своим временем и часто напоминаем о необходимости выполнять задачи. За меру остроты потребности мы принимаем ту степень, в какой человек продолжает выполнять задачу. Недостатки данного подхода настолько очевидны, что не требуют пространных комментариев.

Более практичной представляется разбивка каждого мотивационного фактора на компоненты. Мы делаем это на основе анализа вопросника и того, что написано о каждом из мотивационных факторов. Ниже приводится перечисление компонентов каждого фактора. К примеру, стремление к достижениям может быть разбито на следующие компоненты:

· добивается достижений в различных видах деятельности;

· добивается достижений в одном виде деятельности;

· имеет потребность в том, чтобы постоянно достигать каких-либо целей;

· имеет потребность в том, чтобы время от времени достигать целей;

· совершенствуется за счет расширения сферы деятельности;

· совершенствуется за счет повышения частоты достижений;

· совершенствуется за счет небольшого увеличения сложности поставленной цели;

· совершенствуется за счет существенного усложнения цели.

Фактор 8 (власть и влиятельность) мы подразделяем на такие компоненты, как «направляет влияние на создание зависимости», «использует влияние для передачи полномочий» и т.д. Фактор 9 (разнообразие и перемены) может быть разбит на такие компоненты, как «любит разнообразие, но переходит к другому делу, не закончив предыдущего».

Наше намерение состоит в том, чтобы использовать компоненты мотивационных факторов для более глубокого понимания того, как мотивационные потребности влияют на эффективность работы. Для каждой из критически важных особенностей поведения, требуемых для выполнения работы, мы задаем простой вопрос: «При одинаковом наборе ресурсов какой мотивационный компонент в случае его усиления или ослабления с наибольшей степенью вероятности приведет к удвоенной или к снижению наполовину эффективности выполнения работы?» Мы можем поставить и уточняющие вопросы, например: «Какой следующий мотивационный компонент в случае его усиления или снижения вызовет удвоение или уменьшение наполовину эффективности выполнения работы?» Наконец, мы можем задать и такой вопрос: «Какой мотивационный компонент в случае усиления или ослабления не окажет никакого влияния на эффективность выполнения работы?» Если ограничить число людей, отвечающих на подобные вопросы, то станет ясно, кто несет ответственность за отбор персонала. Число респондентов можно успешно ограничить, выбирая только тех работников, которые считаются эффективными исполнителями в своей области, или тех, кто в наибольшей степени зависит от эффективности выполнения установленных нормативов работы.

Эти вопросы заставляют делать однозначный выбор. И это сделано намеренно. Никакой мотивационный или психологический тест не будет достаточно гибким и чутким, чтобы спрогнозировать небольшие изменения в эффективности выполнения работы. Задавая вопрос о том, какой из компонентов обладает потенциальной возможностью удвоить или наполовину уменьшить эффективность выполнения работы, мы заставляем респондента сделать более реальный выбор, нежели вопрос о том, что может на 10% увеличить или уменьшить эффективность работы исполнителя. По окончании работы мы получим детальный анализ того, какие аспекты мотивации в наибольшей степени способны усилить или ослабить эффективность выполнения работы.

Теперь мы можем утверждать, рассматривая, например, один из компонентов достижения, что работа будет выполняться более эффективно, если существует расширение спектра выполняемых задач. При детальном анализе производственных операций можно будет даже указать, какие именно производственные задачи обеспечат наибольший вклад или что будет, если возрастет трудность достижения, или сделать вывод, что работа улучшится, если влияние будет выражаться в передаче полномочий, а не в ужесточении контроля и т.д. Можно будет сделать разумное предположение, что если улучшение выполнения работы требует существенного усиления конкретной особенности поведения, в частности, если требуется поддерживать такое поведение в течение длительного времени, то тогда крайне желательно иметь мотивационный стимул, поддерживающий эту особенность поведения. Работники, лишенные данного стимула, вероятно, не смогут длительное время поддерживать нужное поведение; у них может возникнуть стресс. Затем можно приступить к выявлению соответствия индивидуального мотивационного профиля претендента мотивационному профилю предлагаемой ему работы.

Следует сказать, что претенденты не столь информированы о мотивации и о том, какой для предлагаемого места требуется мотивационный профиль, чтобы иметь возможность схитрить при его заполнении. Здесь никогда нет никаких гарантий или гарантированно правильных ответов. (В приложении 2 рассматривается степень честности респондентов при заполнении Мотивационного профиля.) Тем не менее вряд ли претенденты располагают такими глубокими знаниями в области мотивации, а кроме того, они поставят себя перед дилеммой -- если сосредоточиться на мотивационных требованиях одного конкретного места и давать соответствующие ответы, можно заблокировать тем самым для себя возможность претендовать на другие позиции. Принимая в расчет прочие данные, которые являются основой отбора, можно сделать вывод о том, что мотивационный профиль нелегко и нецелесообразно пытаться подделать.

Мы подошли к неоспоримому преимуществу мотивационного профиля, который поможет разрешить некоторые принципиально важные дилеммы отбора персонала. Как мы уже отмечали, два работника могут иметь идентичные мотивационные профили или относительные стимулы, но для одного они не в пример более эффективны, чем для другого. Так, например, и тот и другой профили показывают, что относительная потребность в достижениях у обоих работников составляет, скажем, 40 баллов, но при этом один из них способен сдвинуть горы, а другой -- только кучку песка. Или взять еще более непонятный пример -- один может иметь более низкий показатель потребности в достижениях, нежели другой, но при этом достичь на работе вдвое большего.

Как следует различать претендентов? В начале мы подходим к этой проблеме стандартным путем, т.е. тестируем и опрашиваем их; затем интересуемся мнением других о претендентах. Как и всегда при отборе персонала, мы заинтересованы в получении наиболее достоверной информации и желаем спрогнозировать эффективность деятельности претендента на предлагаемом месте.

Первое, что мы можем сделать, -- попросить претендента перечислить три-четыре ключевых поведенческих и мотивационных требования их нынешней работы. К этому моменту они уже заполнили мотивационный профиль, так что уже настроены на обсуждение тем, которые могут возникнуть в ходе беседы. Просить их давать какие-либо комментарии относительно поведения и мотивации без всякой подготовки не следует (опыт показывает, что большинство претендентов на вакансии не в состоянии дать ответ без подсказки). Поэтому мы даем им некоторую дополнительную информацию (см. табл. 2 «Использование компонентов мотивации в отборочном собеседовании»). Затем просим их указать при наличии аналогичного объема ресурсов те особенности поведения и мотивационные стимулы, которые в случае их усиления или ослабления в наибольшей степени способны удвоить или наполовину уменьшить эффективность вашей работы. Мы просим ограничить ответ 200-500 словами. Обратите внимание, что мы намеренно не предлагаем претенденту говорить о его собственном вкладе в работу. Ему нужно дать объективные комментарии относительно эффективности выполнения работы, но вполне вероятно, что его ответ будет содержать некоторые элементы проекции. Однако нас это не должно интересовать. Мы читаем утверждение и относим комментарий к тому мотивационному фактору, который является наиболее подходящим. Так, например, утверждение о «необходимости оказывать большее влияние в других подразделениях» будет отнесено к фактору 8, а утверждение о потребности в «расширенном самосовершенствовании» будет классифицировано как фактор Ни т.д. Затем мы сопоставляем эти ответы с мотивационными компонентами, перечисленными в табл. 1.

На этот момент мы уже располагаем ранее предоставленной заинтересованными в работе лицами обширной информацией о мотивации и поведенческих особенностях, которые, по их мнению, могут усилить эффективность выполнения работы. Претенденты составили свое мнение о мотивационных и поведенческих аспектах, которые могли бы увеличить эффективность уже выполненной ими работы. Так что мы получили основу для очень сфокусированного собеседования, иными словами, мы сможем наилучшим образом использовать отведенное для собеседования время. Мы можем задать вопросы о поведении и мотивации в рамках нынешней работы претендента, уточнить, в чем он усматривает разницу между нынешней и предлагаемой работой, попросить его указать различия в мотивации и поведении. Мы, несомненно, установим степень понимания кандидатом основ выполнения нынешней работы и степень обдуманности им той работы, которая может быть ему предложена. При определении сходства и различий мы можем попросить кандидатов определить свой рейтинг и затем использовать эти данные наряду с нашими собственными оценками.

Справедливо мнение, что если работа требует конкретных навыков и поведения, которые не обеспечиваются мотивационными стимулами претендента, он не сможет успешно справляться с предлагаемой работой. И напротив, если требуемое поведение обеспечивается его мотивационными стимулами, то претендент имеет шанс стать успешным работником. На конечной стадии процесса отбора и мы и претенденты будут располагать более глубокими и точными представлениями о том, какие компоненты их мотивационного профиля способствуют эффективности работы и вкладу в общее дело. Время, затраченное на анализ, поможет сделать собеседование более сфокусированным и продуктивным и позволит наилучшим образом сопоставить то, что предлагает претендент на работу, с тем, что требуется для ее выполнения.

Компоненты мотивации

При оценке соответствующих компонентов мотивации следует задать такой вопрос:

При равном наборе условий и ресурсов работы усиление или ослабление какого мотивационного компонента с наибольшей степенью вероятности приведет к удвоению или снижению наполовину эффективности выполнения работы?

Ответ на этот вопрос будет субъективным, т.е. основанным на профессиональном опыте претендента. Если заранее известны согласованные условия эффективности, то в ходе отбора персонала их следует тщательно анализировать.

Таблица 1. Компоненты мотивации

Отборочное собеседование

При проведении собеседования с претендентами на вакансию после того, как они заполнили мотивационный профиль, мы просим их обдумать и назвать мотивационные аспекты их нынешней работы. Поскольку претендентам может быть трудно сразу дать ответ на подобный вопрос, мы вкратце знакомим их с основными моментами мотивационного процесса и просим написать ответ, состоящий не более чем из 500 слов с использованием в качестве подсказки приведенного в табл. 2 описания компонентов мотивации. Следует объяснить им, что этот список не является исчерпывающим, они могут по своему желанию добавить прочие мотивационные факторы, которые считают подходящими, или игнорировать те из факторов списка, которые, по их мнению, не подходят для конкретного описания. Мы просим претендентов указать свое имя, занимаемую должность и дать краткое (не более 3 строк) описание своих нынешних обязанностей. Мы просим претендентов обдумать и дать ответы на следующие вопросы:

При наличии равного набора условий и ресурсов работы какая мотивационная потребность в случае ее усиления или ослабления наиболее вероятно приведет к удвоению или снижению наполовину эффективности выполнения работы?

Какова следующая по важности мотивационная потребность в случае ее усиления или ослабления наиболее вероятно приведет к удвоению или снижению наполовину эффективности выполнения работы?

Какая мотивационная потребность в случае ее усиления или ослабления не окажет никакого влияния на эффективность выполнения работы?

Таблица 2. Использование компонентов мотивации в отборочном собеседовании

Умение работать в коллективе

мотивация персонал коллектив

Наши мотивационные потребности определяют характер нашего взаимодействия с другими людьми в процессе работы. Если быть более точными, мы стремимся спроецировать наши собственные потребности на других людей независимо от того, импонируют ли они им или вызывают всего лишь отдаленный отклик. Например, человек с высокой потребностью в порядке и регламенте склонен проецировать эту потребность на других. При этом ход его подсознательных мыслей прост: «Я нуждаюсь в этом и буду относиться к тебе так, как будто у тебя тоже высока эта потребность».

Легко представить себе, что если у обоих работников потребности одинаковы, их совместный труд принесет успех. Проблемы начинаются там, где сталкиваются люди с разными потребностями и пытаются проецировать их друг на друга. Человек с низкой потребностью в структурировании всего и вся, столкнувшись с требованиями, предполагающими наличие у него высокого уровня данной потребности, может воспринимать предъявляемые к нему структурные требования как оскорбление, здесь незамедлительно возникает почва для конфликта или по крайней мере отсутствие взаимопонимания. Для того чтобы продуктивно взаимодействовать с другими людьми, особенно для того, чтобы мотивировать их, следует глубоко спрятать свои собственные потребности и сосредоточить внимание на удовлетворении потребностей других людей. Причем для каждого фактора мотивации характерна своя особенная ситуация, а значит, следует рассмотреть каждый фактор в отдельности в отношении его влияния на способность к межличностному взаимодействию.

Фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

С точки зрения проекции такой фактор, как высокий заработок и материальное поощрение, обладает всеми свойствами разъедающей кислоты. Он влияет на все. На одном конце спектра высокая потребность в факторе 1 поддерживает у своего обладателя уверенность, что деньгами можно мотивировать кого угодно. Те, кто разделяет это мнение, воспринимаются как единомышленники -- дескать, мы и других будем оценивать соответственно; в противном случае отношение становится потенциально эксплуататорским. Другой вариант представляет собой чисто практический подход, а именно мы взаимодействуем настолько, насколько это финансово оправданно. И наоборот, если человек делает что-то, не приносящее ему финансового результата, тогда он считается недалеким и его, вероятнее всего, эксплуатируют. У подобных действий имеется скрытый мотив, и позже, вероятно, воздастся. «Все в мире имеет свою цену», -- вот девиз и пароль обладателей высокой потребности в факторе 1. Царь Мидас был прав -- все обращается в золото, независимо от того, хорошо это или плохо. Миром правит цинизм.

На другом конце спектра располагаются те, для кого деньги не являются главным мотиватором. Их мировоззрение может быть комбинированным. Они могут пытаться спроецировать свои неденежные потребности на других, но при этом окажутся в положении эксплуатируемых и будут вынуждены усвоить жестокий урок. Большинство же либо сожалеет, что в отличие от других не может делать деньги и поэтому находится в неблагоприятном положении, либо постараются окружить себя такими же бессребрениками и вытеснить проблему денег на периферию своего сознания.

Конечно, найдутся и те, кто не мотивирован деньгами, но имеет их в достатке. Вероятно, они считают себя далекими от тех проблем, что заботят многих других, и могут обладать более мягкими взглядами, хотя, возможно, уже научились отгораживаться от тех, кто нуждается в деньгах и готовы драться за них. В середине находятся те, кто обладает умеренной потребностью в деньгах. Они, естественно, хотели бы иметь достаточно звонкой монеты, чтобы поддерживать тот уровень жизни, который полагают достойным для себя, но при этом не готовы и не могут ради этой цели пожертвовать другими потребностями, которые они считают важными для себя. В этой категории могут оказаться преподаватели университетов. Вполне вероятно, что они, сознавая свою неспособность добиться большого заработка, проецируют на других свое чувство обиды или ощущение несправедливости.

Здесь уместно отметить, что в современном обществе определяющим фактором выбора и вообще взглядов людей являются деньги независимо от того, сильно они в них нуждаются или не очень. Даже те, кто в высшей степени равнодушен к деньгам, вынуждены приспосабливаться к тому образу жизни, который соответствует их финансовому положению.

Фактор 2 (физические условия работы)

Вероятно, в рамках рабочей среды трудно сделать какие-то конкретные выводы, отражающие последствия наличия или отсутствия по-требности в факторе 2. Вполне возможно, что руководитель с низкой потребностью в комфортных физических условиях работы разместит свой персонал в помещении, похожем на свинарник. Но, если для успешного ведения бизнеса необходимо создание комфортной обстановки в офисе, такой руководитель, скорее всего, сделает свой офис уютным и удобным. И наоборот, если у руководителя высока потребность в факторе 2, он может оборудовать для себя роскошный офис, но полагать при этом, что расходы на соответствующее помещение для персонала слишком высоки и финансово неоправданны. Тем самым он станет подавлять свое стремление спроецировать эту потребность на других!

Фактор 3 (структурирование)

Рассмотрим сначала последствия крайнего проявления этой потребности в поведении людей, а затем перейдем к более распространенным случаям. Представим человека, к счастью, таких весьма немного, который обладает исключительно высокой потребностью в правилах, регламенте, инструкциях. У него настолько сильна потребность в структурировании, что ему почти необходимо, чтобы жизнь подчинялась строгому порядку, чтобы он мог следовать жестким, детально расписанным правилам поведения. Как они могут спроецировать эту потребность на окружающих? Если речь идет о тех, кто в силу жизненных обстоятельств или вследствие своего служебного положения облечен правом управлять жизнью рассматриваемого человека, то последний спроецирует на них свою потребность в строгой регламентации. Он как будто стоит и выжидает, когда же ему дадут инструкции, укажут, что следует делать. Что же касается других людей, которые находятся за пределами контроля и подчинения, то на них будет проецироваться полная пассивность, инертность, бездействие. Он полагает, что они сами знают, что следует делать.

Человек с подобной сильной потребностью в следовании правилам, которая не удовлетворяется, склонен проецировать ее на всех, с кем вступает в контакт. Он может предпочесть работу в организации, деятельность которой самым строгим образом регламентирована. Его речь всегда будет изобиловать вспомогательными глаголами, отражающими долженствование, категорическую необходимость, обязательность. Те, кто имеет несчастье сталкиваться с ним, могут ощущать себя жертвами, попавшими под чей-то жесткий контроль. Вам, вероятно, приходилось испытывать на себе это неприятное чувство, когда постучавшийся в вашу дверь незнакомец из религиозной секты пытался обратить вас «в истинную веру».

Те, кто не имеет никакой потребности в порядке и структурировании, представляют собой другую крайность. Они не проецируют на окружающих никаких своих ожиданий и, вероятно, поэтому исключительно терпимы. Если представится возможность, они могут организовать, например, частную школу, где отсутствие всяческих правил и ограничений будет возведено в культ, и где учащиеся могут делать все, что им вздумается. (Такие школы существуют, но их названия не приводятся здесь по соображениям конфиденциальности.) Подобный человек может учиться, если, конечно, пожелает, а может хоть целый день предаваться безделью или гонять во дворе мяч, если, кончено, убедит кого-то составить ему компанию. Им зачастую предоставлена возможность искать свой собственный путь в жизни, и, вероятно, что они установят самый минимум жизненных правил для себя и своих спутников жизни. Если в исследовании этого феномена быть последовательным до конца, следует отметить, что подобная терпимость должна распространяться даже на тех, кто может принести вред самому человеку. Но поскольку это маловероятный вариант, за исключением случаев, когда речь идет о личностях с выраженными мазохистскими наклонностями, то следует спросить себя: «А как же тогда все происходит?» На деле, вероятнее всего, подобные люди просто избегают или отдаляются от тех, чье поведение может причинить им вред. Они отдают предпочтение тем, у кого столь же низка потребность в структурировании и порядке и кто своим поведением не станет наносить им ущерба.

Люди с низкой потребностью в структурировании не ощущают нужды в порядке, но некоторые из них все же обладают отличными способностями к организованности, необходимой для выполнения своих рабочих функций. Справедливо утверждать, что введение порядков и процедур не относится к числу их пристрастий. Другие, конечно, просто не в состоянии ввести хотя бы минимальный порядок. Те, кто находятся в середине, способны проецировать свою сдержанную потребность в порядке на тех, у кого эта потребность очень ярко выражена, но при этом немедленно «отыграют назад» при малейшей попытке последних втянуть их под свое влияние. Аналогичная ситуация возникает при проецировании названной потребности на тех, кто вообще не нуждается в структурировании и правилах.