Мотивация персонала

Для того чтобы мотивировать других, следует принимать во вни-мание их потребность в структурировании независимо от наших соб-ственных предпочтений. Чтобы быть полностью успешными, следует уравновешивать их персональную потребность в структурировании с потребностью рабочего места, которое они занимают; иногда это пред-ставляется весьма непростым делом.

Фактор 4 (социальные контакты)

Крайне общительные люди, естественно, всегда распространяют свою общительность на других. Те, кто имеет ту же склонность, будут в ответ не менее общительны. Даже не столь коммуникабельные, вероятнее всего, склоняются в пользу ответной реакции. Так, некоторые в ответ на проявляемую общительность могут вопреки своей натуре идти на встречную коммуникабельность; другие же спешно отступят под напором общительности, чтобы восстановить свое внутреннее равновесие и спокойствие. Те, кто в высшей степени общителен, но наделен сочувствием и пониманием, будет реагировать благожелательно. Другие, менее чуткие, будут продолжать проявлять свою общительность, пока не приведут в бешенство объект своих притязаний. Малообщительные, вероятно, придерживаются практичного, потребительского отношения к окружающим. Они ожидают, что все будет идти как положено, но любые попытки втянуть их в постоянные разговоры, не касающиеся работы, поддержаны не будут.

Фактор 5 (взаимоотношения)

Это весьма интересный фактор. Все попытки сформировать социальные взаимоотношения требуют взаимности. Если речь идет о факторе 4, это может не составить особой проблемы. Коммуникабельный работник просто переходит от одних к другим. Однако для длительных взаимоотношений необходимо время. Те, у кого высока потребность в факторе 5, без сомнения постоянно проецируют эту свою потребность на других. Дело в том, что взаимоотношения могут строиться на той основе, что потенциально они могут продолжаться длительное время и, вероятно, содержать элемент коммуникабельности. Человек с высокой потребностью в длительных взаимоотношениях будет поощрять окружающих снова и снова обращаться к нему. Нет сомнений, что это будет сопровождаться постоянным чувством разочарования, но, вероятно, оно в силу своей природы не будет слишком уж тяжелым.

Те, у кого потребность в факторе 5 низка, могут быть как коммуникабельными, так и не очень. Их контакты с людьми не сопровождаются ожиданиями более длительных взаимоотношений. Они могут иметь узкий круг людей, с которыми поддерживают длительные прочные взаимоотношения, скажем родственники или один-два товарища, но в ходе работы не проявляют стремления устанавливать длительные взаимоотношения. Вероятно, в той степени, в какой работа предполагает длительность взаимоотношений, они будут существовать, хотя и менее активные, и действия работника будут соответственными. Нет, конечно, работа будет выполнена и, возможно, вполне хорошо, но работник не будет бороться за результаты до последнего.

Фактор 6 (признание)

Потребность в получении признания, которая может рассматриваться как борьба за самоуважение, -- важный движущий фактор жизни. Те, кто обладает исключительно высокой потребностью в факторе 6, строят свои взаимоотношения с окружающими на компенсационной основе, что в конечном счете выливается в постоянный вопрос: «Ну что, не правда ли, я хорошо это сделал?» Ответ на этот вопрос зависит от того, к кому он обращен. Если объект обладает аналогично высокой потребностью в признании, вопрос будет несомненно проигнорирован или даже возвращен назад. И тогда мы либо получим диалог, напоминающий разговор глухих, не слишком неинтересный окружающим, которые постараются побыстрее отойти в сторону, либо взаимное восхищение. В наиболее удачном варианте правила крайне просты. Каждый берет себе за правило выражать одобрение всем остальным, заботясь о том, чтобы не преуменьшать одобрение других. Это последнее условие выполнить труднее всего, одобрение, высказанное в адрес других, часто рассматривается как недоданное себе самому и в коллективе нередко возникают ссоры.

Высокая потребность в признании вносит во взаимоотношения элемент конкурентности. Общение с людьми воспринимается не как источник удовольствия, а как инструмент в борьбе за всеобщее внимание к своей персоне. Неспособность удовлетворить эту потребность может спровоцировать вызывающее поведение, если его будут терпеть, или же глубоко уязвленный человек пойдет на вынужденные уступки, продиктованные чувством потери. Неудовлетворенная высокая потребность в признании является предпосылкой плохих личных взаимоотношений в трудовом коллективе.

Те, кто имеет низкую потребность в признании, в случае крайнего ее проявления, могут выказывать полное равнодушие к тому, как происходит общение. Подход такого человека выражается девизом: «Факты есть факты». Однако низкая потребность в признании предполагает отсутствие конкуренции с другими в погоне за вниманием и, следовательно, способствует более продуктивному подходу к работе, а в целом, в общении всегда следует учитывать потребности того, с кем общаешься, в том числе и потребность в признании. Если те, кто имеет среднюю по силе потребность в признании, не получают его, это может привести к легкому чувству разочарования. Жизнь для них будет не так хороша, как могла бы, но они легко справятся с этим. Если же признание оказано, их жизнь внезапно расцвечивается всеми красками радуги.

Фактор 7 (стремление к достижениям)

В некотором смысле проекция не составляет особой проблемы применительно к фактору 7 (стремление к достижениям), ведь он выражается в желании все делать самому. Если другие не хотят ничего достигать, это только их проблема. Но с точки зрения комфортности общения, человек, стремящийся к достижениям, может предпочитать общество единомышленников, обладающих такой же потребностью. В конце концов все они говорят на языке достижений. Какова бы ни была реакция окружающих, человек с высокой потребностью в достижениях никогда не откажется от желания все делать самому. Так, в общении с другими людьми, обладающими сильным стремлением к достижениям, можно заметить элементы конкуренции и соперничества -- «давайте посмотрим, кто сделает это лучше всех». Обе стороны будут довольны такой постановкой вопроса.

При взаимодействии с теми, у кого потребность в достижениях средняя, накал конкуренции будет не достаточно выражен, или вызов вообще не будет принят; задачу перехватит и выполнит тот, у кого стремление к достижениям сильнее. Тот, у кого потребность в достижениях не так сильна, будет разочарован, но сможет пережить свою неудачу. Тот, у кого стремление к достижениям выражено слабо, пропустит вперед других -- «ты хочешь добиться этого, что ж, тем лучше для меня, мне есть о чем помечтать и без этого». И снова обе стороны будут вполне довольны сложившимся положением. Те, кто обладает высокой потребностью в достижениях, считают тех, кто не стремится к ним, скучными. Они не испытывают ни возбуждения от прилагаемых усилий, ни радости от достигнутого.

Положение человека с низкой потребностью в достижениях является более сложным. Отсутствие стремления к достижениям само по себе может подразумевать тенденцию проецировать на других малые ожидания. Однако в сочетании с сильным стремлением к влиятельности эта тенденция может проявляться в попытке переложить обязанности на других. Эта ситуация более подробно рассматривается ниже.

Фактор 8 (власть и влиятельность)

Фактор 8 (стремление к власти и влиятельности) по определению включает проекцию. В главе, посвященной власти и влиятельности, мы обсуждали, как можно использовать эту потребность, во зло или во благо, для делегирования полномочий или для доминирования или вообще ради влияния как такового. Там, где влияние направлено на достижение цели и достаточно сильное, оно может возбудить в других желание достигать целей. Достижение -- это важное завершение замысла. Аналогично стремление к влиятельности может использоваться для того, чтобы заразить энтузиазмом окружающих и поддержать действие прочих факторов мотивации. Например, оно может усилить стремление человека к высокому заработку, или к разнообразию, или к структурированию, словом, к тому, что более всего необходимо в данном контексте для реализации конкретного замысла. Если человек обладает крайне высоким целевым стремлением к влиятельности, его проекция может по своей силе перекрыть все прочие проецируемые на других стремления данного индивидуума.

Когда стремление к власти и влиянию сильно выражено, но при этом не имеет цели, оно более проявляется в виде доминирования, а не разумной передачи полномочий. Особенно неблагоприятна ситуация, когда работник облечен властью и занимает руководящий пост. Его стремление к влиятельности как таковой может привести к разрушению мотивационных стремлений подчиненного ему персонала. В этом случае проекция носит явно негативный характер. Законные попытки сотрудников достичь необходимых результатов будут наталкиваться, например, на намеренное нежелание такого руководителя дать четкие указания, грамотно сформулировать разумные цели, что превращает провал в достижении цели в повод для встречных обвинений. Потребность других сотрудников во влиятельности, которая при благоприятных обстоятельствах могла бы способствовать реализации замыслов и достижению целей, в рассматриваемой ситуации будет подавляться как нежелательная инициатива. Можно также ожидать, что подобный работник в роли руководителя будет стремиться к введению излишних структурных требований, единственный смысл которых заключается в моральном подавлении сотрудников. Цель, лежащая в основе подобных действий, ясна -- это желание доминировать и поставить свой персонал в зависимое положение.

Если стремление к влиятельности имеет среднюю степень интенсивности, то его проекция на окружающих будет конкурировать с проекцией других факторов мотивации, присущих данному человеку. Так, например, оно будет конкурировать с проекцией потребностей в структурировании или достижении целей. Можно утверждать, что стремление к влиятельности ослабляется в той степени, в какой его подрывает проекция прочих конкурирующих с ним потребностей, некоторые из которых могут действовать в направлении, нежелательном с точки зрения мотивации.

Фактор 9 (разнообразие и перемены)

Проекция данной потребности однозначна и действует напрямую. Те, кто имеет высокую потребность в разнообразии и переменах, проецируют ее на окружающих, ожидая от них ответной благожелательности. Если желаемой ответной реакции не последует, человек с высокой потребностью в разнообразии переключится на других или у него возникнет едва скрываемое чувство раздражения из-за того, что не удалось получить столь необходимую стимуляцию. Те, у кого низка потребность в разнообразии, проецируют желание стабильности, и если не получают ожидаемого, могут испытать стресс, стараясь по возможности избегать человека, который способен вызвать его. Здесь ситуация проста -- те, кто энергично переключается с одного на другое, используют возможность стимуляции от тех, кто обладает таким же свойством, и аналогично, те, кто предпочитает погружаться в задумчивость, предпочитают себе подобных. Это совсем не означает, что энергичные, стремящиеся к новому не могут поддерживать хороших отношений с теми, кто непохож на них. Очень даже могут. Классическим примером могут служить госпожа Тэтчер и ее супруг Дэннис. Маргарет Тэтчер всегда окружала себя теми, кто энергичен и стремится к разнообразию и переменам. Понятно, что Дэннису отводилась роль в удовлетворении другой мотивационной потребности экс-премьера Великобритании.

Фактор 10 (креативность)

Так же как и обладатели потребности в разнообразии, креативные работники склонны окружать себя единомышленниками. От них они как бы заряжаются энергией. Те, у кого низка потребность в креативности, находятся в ином положении. Не испытывая потребности в собственной креативности, они могут получать удовольствие от креативных проявлений других, рассматривая это как увлекательный спектакль. С равной степенью возможности они могут быть вполне довольны окружением тех, кто также испытывает недостаток этого качества.

Фактор 11 (самосовершенствование)

Потребность в личном развитии и совершенствовании и в достаточной самостоятельности и независимости относится к числу мощных движущих стимулов. Подобный работник проецирует на окружающих вполне четкий призыв: «Помоги мне усовершенствоваться». Одной из крайностей проявления проекции этой потребности является отношение к окружающим людям как к источнику познания нового. При крайнем проявлении этой потребности и ее проекции можно было бы говорить о сообществе ученых. Они воспринимали бы самосовершенствование как возможность усилить свою независимость и самодостаточность. Это не эквивалент утверждения Cogito, ergo sum («Я мыслю, значит, я существую»), а скорее формула: «Если я уверен в себе, я более терпим в своем отношении к тебе».

Проблема состоит в том, что это стремление редко достигает насыщения. Всегда остается что-то еще не изученное, всегда найдется тот, кто интеллектуально развит и образован, более чем мы. Едва наступает кратковременное состояние, когда кажется, что дальнейшее обучение невозможно, как тут же новые горизонты познания манят нас дальше, и борьба возобновляется. В худшем случае обладатель высокой потребности в самосовершенствовании проецирует на других беспокойство: «Я еще не достиг желаемого» или «Прочь, ты ущемляешь мою независимость». В лучшем случае этот стимул может служить поддержкой сотрудничества -- «давайте работать вместе, так оба мы будем совершенствоваться». Если эта потребность проецируется на тех, у кого отсутствует данный стимул, то призыв к партнерству отклика не находит. «Тебе нечего мне дать», -- означает эта ситуация, и взаимоотношения между двумя работниками не получают развития.

Фактор 12 (интересная и полезная работа)

Как мы уже отмечали, этот фактор имеет самое высокое среднее значение. Во взаимоотношениях работника с высокой потребностью в факторе 12 с окружающими четко прослеживается тенденция к проекции и ожиданию позитивной реакции на призыв: «Да, мы разделяем заботу о том, чтобы наша работа была полезна и интересна». Естественно, мнения о том, что полезно, а что интересно, весьма разнообразны. Вероятно, наибольшего резонанса можно ожидать от тех, кто «настроен на одну волну». Но даже среди тех, о ком нельзя так сказать, можно встретить симпатию, если не сопереживание. Сталкиваясь с теми, кто мало заботится о пользе или интересности выполняемой работы, работник с высокоразвитой потребностью в факторе 12 сначала удивится, как можно жить в таком интеллектуальном и моральном вакууме, а затем просто отойдет в сторону.

Выводы

Межличностные взаимоотношения можно рассматривать как дарвиновскую борьбу конкурирующих проекций. Среди всех мотивационных стимулов именно стремление к власти и влиятельности является тем стимулом, который открыто стремится доминировать, подчинить себе все прочие стимулы, будь то во благо или во зло. Прочие стимулы также стараются, хоть и не так явно, реализовать себя, накладывая на поведение людей продиктованные их сущностью императивы. «Я нуждаюсь в порядке и правилах, следовательно, тебе они тоже необходимы» -- вот механизм проекции на окружающих мотивационного фактора 3. Ответная реакция может варьировать от «Да, конечно, давайте действовать вместе» до «Прочь, лучше я буду работать на своих условиях, а они совсем не такие, как твои». Постоянное взаимодействие при благоприятном стечении обстоятельств приводит к возникновению мотивации, при неблагоприятном -- к разочарованию и неудовлетворенности. Путь к успеху в деле мотивации проходит через использование мотивационных потребностей других, но никак не своих собственных! Однако путь этот труден и тернист, а наши потребности сильны. И в итоге мы игнорируем мотивационные потребности других, вследствие чего многие из нас влачат на работе тихое бесцветное существование, испытывая горькое разочарование.

А если руководитель хочет изменить эту ситуацию, если он стремится достичь благодатной земли взаимного признания разнообразия интересов и мотивационных потребностей, то как ему поступить?

Прежде всего следует начать с признания того факта, что разнообразие потребностей имеет право на существование. Одно это позволит вам прекратить мотивировать сотрудников при помощи стимулов, установленных по вашему собственному разумению. Руководитель должен предлагать в качестве мотивационного стимула то, что ценно для работника с его точки зрения, и так, чтобы это соответствовало тому, что работник считает приемлемым для себя. Например, если предложить сотруднику более высокий оклад только потому, что вам хотелось бы, чтобы и вам предложили повышение оклада, то это не будет мудрым решением, если согласно шкале ценностей этого сотрудника деньги не занимают высокого положения. В лучшем случае это не произведет на него никакого впечатления, в худшем же -- заставит отделаться от предлагаемого вами нового задания. Чтобы добиться успеха в мотивации, следует отложить подальше собственную шкалу ценностей и предлагать сотрудникам такие стимулы выполнения работы, которые отражают их собственные потребности.

В сфере мотивации вы не должны поступать с другими так, как вам хотелось бы, чтобы поступали с вами. Мотивация -- это не благотворительность и не сделка; мотивация предполагает необходимость поставить себя на место мотивируемого сотрудника и постараться понять, как он смотрит на мир. И это -- самое первая, существенно важная стадия успешного преодоления подводных рифов мотивации.

Приложение 1

Теоретические основы

В этом приложении мы хотим рассказать о более чем 60 годах исследований и работы наших предшественников, что помогло нам вывести собственное определение мотивации, которое формулируется следующим образом: мотивация -- это побуждения, устремления, возникающие следом за удовлетворением основных человеческих потребностей, и притом специфические для каждого индивидуума. Мы рассмотрим трудности, присущие работе в области мотивации, расскажем, как мы и наши предшественники пытались преодолеть их. Поскольку нас более всего интересуют прикладные аспекты мотивации, применимые в рамках работы, мы рассмотрим основные теории, соотнося их друг с другом и с нашими исследованиями, приведем краткое описание того вклада в эту область, на который мы дерзнули претендовать. А начнем мы с рассмотрения наиболее общих проблем мотивации.

Основные сведения о мотивации

В некотором смысле все поведение человека чем-нибудь мотивировано, но мы сразу исключим бессознательные и подсознательные побуждения, такие, как рефлекторные и автоматические реакции. Мотивация подразумевает наличие некоторого элемента причинности, и следовательно, она имеет волевой характер. Это стимул или импульс к действию или иногда к полному бездействию. Это побуждение -- удовлетворить потребность или желание, избежать боли или опасности, и можно предположить, что оно лежит в основе всех действий человека. Мотивация представляет собой предмет комплексный и сложный для изучения. К сожалению, это нечто настолько фундаментальное и всеохватывающее, которое трудно поддается определению, классификации, измерению и оценке. Например, когда мы говорим, что человек слабо мотивирован (если речь идет, скажем, о его работе), то на самом деле подразумеваем, что он мотивирован Делать нечто иное, например, не работать или по крайней мере не работать производительно или эффективно. Если работник мотивирован чем-нибудь, что не представляется разумным или приемлемым для нас, мы считаем, что он немотивирован (или если его удовлетворенность проистекает от поведения, которое можно охарактеризовать как нелогичное, неадекватное, неуместное, вызывающее раздражение или отвращение, то мы считаем его сумасшедшим). Обобщенные представления о том, что мотивирует всех людей, не представляются нам полезными. Гораздо более продуктивно предположить, что все люди мотивируются по-разному вследствие конкретного наследственного багажа, биографических особенностей и жизненного опыта. По этой причине теории мотивации, пытающиеся вывести общие законы мотивации, применимые для широкого круга людей, не представляются полезными для руководителей, стремящихся понять поведение тех конкретных людей, с которыми им приходится работать.

Трудности, сопряженные с измерением (оценкой) и изучением мотивации, представляются следующими.

Слова и выражения, используемые для определения мотивации, не точны и поддаются различному толкованию. В этом приложе нии мы опишем подходы, используемые такими разными иссле дователями, как Фрейд, Маслоу (Masloy), Халл (Hull), Герцберг (Herzberg) и Врум (Vroom).

Представляется практически невозможным вычленить человека как работника из всех прочих его социальных ипостасей. Одним разли чием между работой и неработой является принуждение или необ ходимость, другое различие заключается в том, что в одном случае человеку за работу платит организация, в другом он получает день ги от того, чьи поручения или просьбы выполняет, а в третьем случае многие люди покидают утром свой дом и отправляются туда, где предоставляют свое время и энергию в чье-то распоряжение. Нашей целью было рассмотрение мотивации в рамках работы, хотя нерабочие стимулы, такие, как, скажем достижения, вполне могут проявляться как в рамках работы, так и за их пределами. Фрейд и Халл не делали различия между работой и не работой. Маслоу, Герцберг и Врум рассматривали только мотивацию в пределах ра боты. Мы признаем, что, для того чтобы эффективно работать, тре буется не только мотивация, но также способности, навыки, уме ния и компетентность.

Оценка мотивации в один определенный момент времени дает только срез сиюминутных чувств работника по отношению к работе. Если позже задать ему те же касающиеся мотивации вопросы, ответы могут быть совершенно другими; недавно испытанные чувства (например, гнев, раздражение, или удовольствие от достигнутого успеха), несомненно, оказывают воздействие на ответы респондента, что приводит к деформации его мотивационного профиля под влиянием текущих событий. Мы сделали попытку разграничить различия между текущим и долгосрочным влиянием на мотивационные профили опрашиваемых. Так, например, мы полагали, что структурные потребности (фактор 3) могли повыситься в промежутке между 1989--93 и 1994-98 гг., т.е. в период, когда объективные требования реструктуризации и введения перемен должны были бы усилить стрессовое влияние на рабочую силу. Мы не обнаружили подобного повышения потребности в факторе 3 (см. Приложение 2 «Разработка мотивационного профиля»).

Различия в значении факторов мотивации у одного человека, оп рошенного несколько раз, можно объяснить сменой его мнения и чувств, но выявить причину этих перемен может быть крайне зат руднительным. Например, у некоторых людей потребность в струк турировании (фактор 3) слегка различается в разные периоды, осо бенно в связи с изменениями в жизни. При этом нет никакой возможности определить, являются ли различия в значениях фак тора 3 следствием перемен в самом человеке, или следствием из менения его жизненных обстоятельств.

Людям трудно осознать свои истинные мотивационные побуж дения к действиям; все мы вооружены очень эффективными ме тодами защиты и способностями к рационалистическому обо снованию, включая отрицание, позволяющими нам сохранить свое психическое равновесие. Об этом писали Фестингер (Festinger, расхождение во взглядах (когнитивное несоответствие) и Врум (теория ожиданий), и мы еще вернемся к описанию выдвинутых ими теорий.

Работа, рабочие обязанности и занимаемая должность сами по себе оказывают влияние на мотивацию. Все мы испытываем влияние своего опыта. Кроме того, наши мотивационные стимулы испыты вают на себе воздействие организационной культуры и структуры организации. Это также удачно описано в работах Врума.

Не существует истинных или абсолютных мерок мотивации. Мо тивация вовлекает в свою орбиту чувства как тех, кто является ее объектом, так и тех, кто оценивает ее, тогда как потенциально определяющими ее факторами являются производственная обста новка, компетентность, способности человека. В главе, посвящен ной отбору персонала, мы уже рассмотрели ту степень, в какой невозможна эта абсолютная оценка.

Обратимся к тому, как недавние исследования, посвященные работе человеческого мозга, подкрепляют гипотезу о том, что потребности и эмоции имеют временное превосходство над рациональностью и здравомыслием.

Мотивация и человеческий мозг

Общепризнанно, что мозг эволюционировал последовательно, начиная с его первоосновы (верхней части спинного мозга), с более поздним развитием остальных его частей. Часть древнейшей лимби-ческой системы -- мозжечковая миндалина -- является эмоциональным центром. Эта примитивная и инстинктивная часть мозга задействована для ощущения чувств. Два полушария головного мозга -это та его часть, которая обеспечивает осознание информации, поступающей от органов чувств, она способна координировать движения человека. Кора головного мозга -- это самое недавнее эволюционное приобретение человеческого мозга, именно она дает нам возможность мыслить. Здесь накапливается и обрабатывается информация, что позволяет нам осознавать наши мысли, придавать им смысл (Goleman, 1996).

Когда глаз воспринимает сигнал, послание поступает непосредственно на зрительный бугор (таламус), который немедленно переключает его на зрительную кору для обработки. В то же самое время более короткое и неосознанное послание поступает на мозжечковую миндалину, которое принимается ею раньше, нежели зрительный сигнал достигнет коры головного мозга. Таким образом, мозжечковая миндалина на несколько долей секунды быстрее получает послание, которое может иметь эмоциональный аспект. Подобным образом человеческий мозг может очень быстро отреагировать на любое, что может восприниматься им как угроза, например, на быстро несущийся навстречу автомобиль. Мозжечок посылает нам сигнал отреагировать на угрозу и либо замереть на месте, либо побежать, либо лечь на дорогу и покориться неизбежному, и мы способны сделать это еще до того, как кора головного мозга даже раскодирует поступившую информацию, не говоря уже об осознанной реакции. Иными словами, ответственная за эмоции часть головного мозга успевает раньше отреагировать на поступающие сигналы (Le Doux, 1992). Аналогичные рассуждения применимы к сигналам, регистрируемым прочими органами чувств.

Все сказанное имеет крайне важное значение для мотивации. Вывод гласит, что прежде всего следует обращать внимание на эмоции и чувства, а затем -- на рациональность. В той мере, в какой мотивация касается чувств, мозг отдает временное превосходство мотивации. А теперь посмотрим, как Фрейд трактовал конфликт между силой разума и силой чувств.

Фрейдистская психология и мотивация

По Фрейду, психика подразделяется на три основные области: бессознательное (id), эго (собственное «я» -- ego) и супер-эго (superego) (Freud в интерпретации Stafford-Clark, 1967). Бессознательное представляет инстинктивную (животную) часть натуры человека и побуждает его к удовлетворению инстинктивных потребностей. Многие мотивационные стимулы проистекают из бессознательного. Эго, или собственное «я», представляет собой конструкцию, позволяющую человеку осознавать себя как личность, отделять себя от других и определять свое уникальное место в этом мире. Супер-эго -- это комплекс моральных правил, совести, норм поведения и предписаний, как позитивных, так и негативных, которые складываются под влиянием воспитания, накапливаются с жизненным опытом и заимствуются у авторитетных для данного человека личностей; это свод жестких моральных правил, которыми он руководствуется в своих решениях и действиях. Все эти три области действуют независимо и часто вступают в конфликт. Это дало почву для возникновения известной шутки о том, что с позиций Фрейда мозг представляет собой темный чердак, на котором заточены пребывающие в извечном конфликте помешанная на сексе обезьяна и фригидная старая дева.

Это область мотивации, в которой бессознательное и его инстинктивные побуждения являются основой для выражения индивидуальности и комплексов. Предположим, вы хотите купить новый автомобиль. Бессознательное может быть той частью вашего рассудка, которая подталкивает вас к приобретению ярко-красного мощного (и притом неэкономичного) спортивного автомобиля, способного за 4,5 секунды разгоняться до 60 миль в час. Со своей стороны, ваше эго пытается склонить вас к последней усовершенствованной модели автомобиля серебристо-голубого цвета, который будет показывать, что вы та личность, с которой следует считаться, особенно если вы можете при помощи тюнинга придать своей машине черты индивидуальности. Супер-эго же будет настойчиво диктовать вам необходимость экономить, не бросать денег на ветер, выбрать автомобиль с просторным багажником и удобными задними сиденьями, а также убедиться, что этот автомобиль достаточно безопасен и на него предоставляется длительная гарантия. Модель автомобиля, который вы, в конце концов, купите, будет определяться тем, насколько вы сумеете справиться с конфликтом этих трех непримиримых советчиков. К этому прибавятся советы родственников и друзей, считающих себя вправе влиять на ваше решение.

Теперь предположим, что мы являемся производителем стандартной семейной модели автомобиля массового производства с закрытым кузовом «седан», а наш перспективный покупатель -- молодой человек 28 лет с женой и ребенком. Несмотря на внутреннее желание купить красный спортивный автомобиль (влияние бессознательного), он скорее всего находится под мощным давлением, заставляющим его остановить свой выбор на чем-то более разумном (влияние супер-эго). А если к этому добавить его потребность придать автомобилю черты индивидуальности, непохожести на массовую продукцию (влияние эго), то как производителю автомобиля решить задачу согласования этих мотивационных противоречий? Во-первых, автомобиль должен быть дешевым, с экономичным двигателем и разумным уровнем потребления топлива. Во-вторых, пространство салона должно быть хорошо спланировано, соответствовать модному стилю, который наряду с аэродинамикой должен создавать ощущение внутреннего комфорта. До этого момента верх одерживает супер-эго. А как насчет потребностей эго? Может быть, следует предложить покупателю возможность придать автомобилю индивидуальность за счет тюнинга? Элементы тюнинга могут быть незначительными и недорогими, но их важность может значительно превышать их стоимость. И только после этого мы обращаемся к потребностям бессознательного? Этот подход можно использовать для анализа типичной рекламы автомобиля.

Можно снять рекламный ролик о том, как молодой человек подъезжает на своем автомобиле к пустынному пляжу, где его встречает молодая красавица. Они целуются, он обнимает ее, прижимая к сверкающему кузову автомобиля, она откидывается назад и... изображение постепенно тает под мощные потоки льющейся сверху музыки, создающей атмосферу сбывшейся мечты (это то, к чему стремится бессознательное). Быстрая смена кадра, и молодой человек снова в автомобиле, но уже подъезжающий к своему дому, большому особняку из белого камня, с увитыми плющом стенами, подъездная аллея длинная, широкая и обсажена цветами. Он входит в дом, по дороге здороваясь со своими двумя детьми (крепкое объятие и поцелуй). «Привет, а где же мамочка?» Кадр снова сменяется, и появляется она -- та же красавица с пляжа с загадочной улыбкой на фоне мягкого золотистого освещения (ну чем не Мона Лиза?). Отлично сработано, Рено! Основываясь на исследовании мотивации при покупке американцами автомобилей в середине XX в. -- «каждый мужчина покупает себе жену, хотя желает приобрести возлюбленную», можно примирить два конфликтующих побудительных стимула.

Мотивация и выполнение работы

Одна из первых интересных работ, посвященных мотивации при выполнении служебных обязанностей, была опубликована Йеркесом и Додсоном (Yerkes and Dodson) в 1908 г. Они сформулировали собственный закон оптимального уровня возбуждения для мотивированного поведения работника. Согласно этому закону высокий уровень мотивации обусловливает хорошее выполнение простых производственных заданий, а умеренный уровень мотивации -- наилучшее выполнение сложных заданий.

Теория научения и мотивация

Теория научения тесно связана с изучением мотивации: многое из того, что побуждает нас к действию, покоится на фундаменте предшествующего научения. Например, успешное решение какой-либо производственной задачи, даже если мы добились его ненамеренно или случайно, предрасположит нас к стремлению снова выполнить эту задачу. И наоборот, неудача при выполнении задания или неблагоприятный опыт в процессе его выполнения отвратят нас от желания еще раз взяться за него. Если провал вызван тем, что мы не может повлиять на результат, независимо от того, какие усилия или стратегии мы применяем, мы вынесем из этого опыта чувство беспомощности и в некоторых случаях даже начнем испытывать стресс (Seligman, 1975). И хотя на практике не представляется возможным отделить мотивацию в профессиональной деятельности от мотивации в общественной и частной жизни, некоторые значимые исследования были осуществлены в этой области за последнее время. Наиболее известной в этом направлении является работа Маслоу.

Иерархия потребностей

Маслоу, общепризнанный автор современной теории мотивации в профессиональной сфере, сформулировал основанную на пяти факторах теорию мотивации в 40-х гг. XX в. Эта простая, но мудрая классификация потребностей, графически изображаемая в виде пирамиды (рис. 21) или серии накладывающихся друг на друга волн, в течение последних 60 лет нашла широкое применение в практике менеджмента и оказала огромное влияние на управленческие воззрения (Maslow, 1943).

Потребности трех низших уровней наиболее тесно связаны с бессознательным, тогда как потребности двух высших - уважение и самоактуализация имеют непосредственное отношение к понятию эго.

Рис. 21 Иерархия потребностей, предложенная Маслоу

Теория Маслоу гласит, что потребности низшего уровня удовлетворяются прежде, чем потребности высшего уровня; таким образом, существует преобладание одних потребностей над другими. Это означает, что если индивидуум испытывает сильный голод или жажду (что является физиологическими потребностями), он не будет заботиться о дальнейшем развитии своего интеллекта (самоактуализация) до тех пор, пока не утолит голод или жажду. Такая простая ступенчатая функция имеет свои ограничения. Многие люди не следуют логической последовательности, состоящей в том, чтобы сначала удовлетворить потребность одного уровня, а затем последовательно перейти к удовлетворению потребности следующего уровня. Разработанная Маслоу теория, рассматривает индивидуума в профессиональной деятельности, и поэтому она используется для выявления мотивации работников на многих уровнях и во множестве различных сфер деятельности, что, по мнению некоторых, слишком широко. Критикам теории Маслоу следует напомнить, что в 1990-х гг. для многих работников на первый план вышла потребность более низкого уровня, а именно потребность в безопасности и надежности рабочего места. Многие из тех, кто раньше был движим мотиваторами более высокого уровня, такими, как повышение служебного статуса и карьерное продвижение, ограничили свои стремления удовлетворением потребности второго уровня -- потребности в безопасности, так как были напуганы примером своих знакомых, терявших работу, и поняли, что положение с трудоустройством продолжает ухудшаться.

Альдерфер (Alderfer, 1972) внес коррективы и углубил исследования Маслоу, посвященные мотивации, выдвинув предположение о существовании трех базовых групп потребностей: в существовании, связанности и росте. Эта так называемая теория мотивации ERG (existance, relatedness, growth) объединила в одну категорию «существование» первые две низшие потребности, выделенные Маслоу, потребности следующего уровня -- социальные и в уважении (признании) -- в категорию «связанность», а потребность высшего уровня по Маслоу -- в самоактуализации -- отнесла к категории «рост». Кроме того, Альдерфер подразделил мотивацию на две формы: хроническую и эпизодическую. Под хронической мотивацией подразумеваются постоянно действующие и лежащие в основе существования факторы воздействия, скажем физический дискомфорт (например, артрит) или сильное желание занять пост высшего руководителя крупной компании. Эпизодическая мотивация имеет спорадический характер, например желание сесть на диету при виде собственной расплывшейся фигуры в зеркале душевой комнаты.

Теория побудительных мотивов

Халл (Hull), редко упоминаемый в литературе по бизнесу и менеджменту, но по достоинству оцененный специалистами по психологии, проводил эксперименты на животных, выводя собственную теорию мотивации, которая изначально сводилась к простому уравнению:

Мотивация = Побуждение Ч Привычка.

Позже он усложнил это уравнение, которое в окончательном варианте выглядело так:

Мотивация = Побуждение Ч Привычка Ч Стимул.

Халл выделил инициирование как предпосылку усиления мотивации, т.е. как аналог подкачки насоса перед пуском для увеличения его засасывающей мощности. Своими опытами он доказал, что даже небольшой поощрительный стимул, направленный на объект в начале эксперимента, приводит к усилению побуждения позже повторить продемонстрированное ранее поведение. Следовательно, инициирование служит напоминанием положительного или отрицательного свойства стимула (Hull, 1951).

Теория X и Y

В 1950-х гг. ученый МакГрегор (McGregor) сформулировал свою теорию X и Y. Он интегрировал взгляды руководителей и специалистов по работе с персоналом в две категории. Публикация исследований МакГрего-ра, его взглядов на отношение менеджеров к своему персоналу вызвала настоящий шок (McGregor, 1960). Многие компании признали свою принадлежность к категории X, а некоторые даже предприняли попытки улучшить порядок осуществления человеческих взаимоотношений и практику управления персоналом. Основная проблема, связанная с предположениями, лежащими в основе доктрины X, состоит в том, что они по сути своей имеют свойство самореализоваться. Если работников рассматривать как объект приложения предположений доктрины X, это подразумевает покровительственное отношение к ним, которое и приводит к нежелательным шаблонам поведения. Оно лишает их самостоятельности и заставляет становиться зависимыми и пассивными.

В более поздние времена нас старались убедить, что все изменилось, и что отношением руководителей к персоналу движет не доктрина X, а доктрина Y. Однако этот довод лишь наполовину убедителен. На практике оказывается, что когда промышленность испытывает тяжелые времена, происходит возврат к доктрине X, и даже когда положение улучшается, многие компании продолжают действовать так, как будто эти правила до сих пор остаются в силе. И наоборот, компании, которые провозгласили у себя, что отныне их персонал наделен полномочиями, что подразумевает организационную культуру, основанную на принципах доктрины Y, но при этом не обеспечивают необходимые для ее реализации систему обеспечения и моральный климат доверия и защиты от риска, просто отдают дань моде на открытость, хотя на деле продолжают действовать с позиций доктрины X.

Мотивационно-гигиеническая теория

Проводя исследования в 1950-х начале 1960-х гг., Герцберг (Herzberg, 1966) провел анализ опроса выборки, состоящей из 200 профессиональных бухгалтеров и инженеров из США. Всех их просили описать различные события или происшествия, имевшие место на работе, которые обусловливали удовлетворенность или неудовлетворенность работой. Вместо единого списка, в который были бы занесены все события, оказавшие положительное или отрицательное воздействие, которого можно было ожидать, ответы натолкнули Герцберга на идею составить две шкалы измерения: одну -- для событий, которые обеспечили позитивный вклад в удовлетворенность работой, -- эти события получили название мотиваторов, вторую -- для событий, которые не дали позитивного вклада (за исключением краткосрочного периода), но которые могли бы вызвать неудовлетворенность, если бы развивались в неблагоприятном направлении. Эти последние Герцберг назвал гигиеническими факторами.

Эта мотивационно-гигиеническая теория бросает тень сомнения на верность предположения, что основным мотиватором рабочей силы являются деньги. Герцберг доказал, что для некоторых классов работников в рамках этих двух профессиональных групп стремление к деньгам не являлось мотиватором, а могло только демотивировать в случае, если вознаграждение за работу слишком низкое. Многие руководители, стремясь мотивировать своих сотрудников, предлагали им более высокую оплату труда, и только для того, чтобы убедиться, что после этого работа не стала выполняться лучше, а сотрудники не стали более счастливыми, за исключением, возможно, кратковременного всплеска энтузиазма.

Повышение разнообразия работы

Повышение разнообразия выполняемой работы логически вытекает из исследований Герцберга. Должностные обязанности множества видов работ в разных сферах деятельности, представляющих собой рутинную работу или предполагающие выполнение ограниченного числа часто повторяющихся операций, претерпели изменения, и в результате повысилась ответственность работника. Например, производственных рабочих, которые раньше выполняли одну простую операцию, обучили выполнению более широкого спектра операций, или даже всем операциям в пределах одной производственной стадии, так что они могли испытывать чувство удовлетворения от возможности выполнить логически завершенную задачу -- изготовить компонент или даже готовый продукт. Аналогом повышения разнообразия работы можно считать наделение полномочиями офисного работника.

Другие исследователи в данной области значительно углубили и развили работы, начатые Герцбергом. Так, например, исследователь Деци (Deci, 1971) направил свои исследования на выяснение того, что произойдет, если людям платить за работу, которую они обычно выполняли из-за того, что она им изначально интересна. Было установлено, что вследствие этого их мотивация значительно снижалась.

Теория приписывания

Мотивационная теория приписывания, базирующаяся и логически вытекающая из теорий побудительных стимулов, имеет в своей основе предположение о том, что человек по природе «эмпирик» как в оценке окружающего мира, так и в оценке собственных действий с точки зрения возможности достижения целей. Если он может приписать себе успех в выполнении какой-либо задачи, он и в дальнейшем будет мотивирован выполнять подобные задачи. И наоборот, если ему кажется, что на конечный результат действий влияют внешние факторы и что его собственный вклад невелик или не очень полезен, то он будет гораздо менее мотивирован продолжать действовать (Heider, 1958; Kelley, 1967).

В идее о том, что ответственность за наши действия усиливает мотивацию, есть определенный смысл. Если спортсмен пробежал дистанцию в милю длиной быстрее, чем раньше, он доволен собой и может рассчитывать в будущем стать профессиональным легкоатлетом. Если же потом ему скажут, что его успех был достигнут за счет того, что дистанция шла под гору, что дул сильный попутный ветер, что на точность измерения результата повлияла высокая загрязненность воздуха, а также что некоторые из моих друзей показали лучший результат, ему придется умерить свой восторг от хорошего результата, равно как и свое удовлетворение от достигнутого успеха. Он перестанет приписывать успех только своим усилиям, и в будущем это негативно скажется на его мотивации.

Стимулы к достижениям

В 1960-х гг. МакКлелланд и другие исследователи, изучающие социальные мотивы, выдвинули предположение о том, что мотиавция к Достижениям является устойчивой характеристикой человека, обусловливающей общую тенденцию стремления к успеху (McClelland, 1961). Далее это предположение было развито такими специалистами по социальной мотивации, как Эткинсон (Atkinson, 1964) и Физер (Feather, 1967), которые углубили и обогатили его тремя дополнительными переменными факторами:

1. Ожидание успеха.

2. Побуждение, зависящее от характера осознаваемого успеха.

3. Восприятие собственной ответственности за достижение успеха.

Если два человека в целом мотивированы добиться успеха, то один может желать его, поскольку стремится к признанию и общественному одобрению, а другой -- так как желает получить удовлетворение от хорошо выполненной работы; в результате мы имеем два разных пути и одну общую цель.

Для оценки и измерения этих стимулов были разработаны тесты ТАТ (Thematic Apperception Tests) -- тематические апперцепционные тесты (тесты на тематическое восприятие). Они состоят из набора рисунков, изображающих, например, мужчину, который сидит, уставившись в окно, и стоящую на столе фотографию женщины с двумя детьми. Тестируемые должны были описать события, предшествовавшие сцене, изображенной на рисунке, описать смысл этой сцены, а также что произойдет дальше. Затем опытные психологи интерпретировали написанные истории, чтобы выявить проекцию чувств тестируемых субъектов. Например, если тестируемый человек полагал, что мужчина на рисунке с удовольствием размышляет о только что завершенном отчете, который позже будет благосклонно встречен советом директоров, можно предположить, что он продемонстрировал мотивацию к достижениям. Тогда есть основания предполагать, что другой тестируемый, описавший рисунок как изображение человека, выглядывающего в окно, чтобы удостовериться, что на улице ясная погода, и намеревающегося пораньше уйти с работы, чтобы поиграть в гольф, показывает гораздо более низкий уровень мотивации к достижениям. Критика ТАТ сводится к тому, что, во-первых, любой человек, интерпретирующий изображение на рисунке, фильтрует его через собственное восприятие и мотивацию, и во-вторых, что восприятие субъекта тестирования во многом определяется тем, в каком стиле сделан рисунок и что на нем изображено. Один из тестировавшихся при помощи ТАТ индивидуумов, единственная женщина в группе из 24 человек, изучавших курс менеджмента и проходивших тестирование при помощи ТАТ, затруднялась придумать беспристрастную, не искаженную собственным восприятием историю о человеке, одетом в форменную одежду, с короткой похожей на уставную стрижкой, у которого на столе стояла фотография женщины с двумя детьми и ничего больше!

В конце 1960-х гг. Хорнер выдвинул теорию о боязни потерпеть неудачу и применил ее к работающим женщинам с сильно выраженным стремлением к достижениям (Ногпег, 1968, 1969). Эта предполагаемое различие между мужчинами и женщинами не нашло отражения в более поздних исследованиях по данной теме, что, возможно, является данью моде на равноправие полов (Weiner, 1992). Несмотря на то, что собственные исследования авторов показали различия в значениях фактора 1 (высокий заработок и материальное поощрение), у мужчин они были выше, нежели у женщин, эта разница дальнейшими исследованиями не подтверждалась. Не менее важный вклад в развитие учения о мотивации внес Врум, признававший индивидуальность мотивации. Он придавал особое значение навыкам и умениям, необходимым для выполнения работы. Его работы ближе всего стоят к работам авторов, хотя он не выделял отдельного списка мотивационных стимулов.

Теория ожиданий

В середине 1960-х гг. Врум предположил, что люди обладают как предпочтениями, так и ожиданиями, и что их мотивация в большой степени подвержена влиянию их взаимодействия и обусловлена естественным желанием достичь поставленных целей. Он утверждал, что большинство мотивационных целей имеет два уровня, т.е. желаемый результат первого и второго уровней: результат второго уровня представляет собой конечную желаемую цель, а результат первого уровня является необходимой предпосылкой для ее достижения. Например, если кто-то предпочитает перейти из документарного отдела в отдел PR, то это желание представляет собой цель второго уровня. Если большинство сотрудников этого отдела -- дипломированные журналисты, специалисты по СМИ, то работнику следует предположить, что правильным желаемым результатом первого уровня должно стать обучение на соответствующих курсах для получения необходимой квалификации. Но если кто-то из представителей руководства отдела имеет родственные отношения с высшим руководством компании, а данный работник таковых не имеет, то это негативно отразится на его мотивации, поскольку он поймет, что результат первого уровня, необходимый для достижения конечной цели (цели второго уровня), находится вне пределов его контроля.

Свою теорию Врум обобщил уравнением:

F = V Ч E,

где F -- это сила (примерный аналог стимула или мотивации), V ~ сила индивидуального предпочтения данного результата, а Е -- ожидания чего-то (как вероятность от 0 до 1), что приведет к желаемому результату первого уровня.

Именно личное восприятие необходимости достижения результата первого уровня и личная оценка работником вероятности его достижения оказывают влияние на силу его мотивации. Врум подчеркивал важность учета различий в мотивации людей. Но поскольку личные предпочтения и ожидания для каждого специфичны, использование универсальной модели требует в каждом отдельном случае оценки его конкретных характеристик. Можно исследовать собственную мотивацию, стараясь препарировать свои чувства, но это не принесет пользы, если вы намереваетесь определить мотивацию других. Эта теория наталкивает на весьма интересные вопросы в ситуации, когда менеджер по персоналу составляет схему поощрения и вознаграждения. Зачастую путь, ведущий к достижению результата второго уровня, настолько неясен, и даже противоречив, что людей очень трудно мотивировать. Мотивация всегда страдает, если путь к успеху покрыт туманом неопределенности.

В самом начале данного приложения мы утверждали, что человеку присущи мощные методы защиты и рационалистического обоснования, в том числе, отрицания, позволяющие поддерживать психическое равновесие. В сущности, внутренние присущие человеку стимулы (подсознание) удовлетворяются, но при этом отрицаются им. Он не осознает их, а прибегает к рационалистическому обоснованию, пытаясь объяснить себе то, что багаж его супер-эго относит к не имеющим оправдания действиям. Люди любят чувствовать, что их мнения и действия совпадают; когда же это не так, предпринимаются попытки согласовать, выровнять их. Первым описал этот феномен МакГир (McGuire, 1966), хотя и Фестингер создал несколько выдающихся работ в этой области (Festinger, 1957), в том числе теорию диссонанса познания.