Мотивация персонала

Когнитивный диссонанс

Изучение Фестингером расхождений во взглядах предполагает, что мы предпочитаем поддерживать равновесие между нашими взглядами и действиями. Например, если я осознаю необходимость охраны окружающей среды и полагаю, что все люди обязаны заботиться о чистоте планеты, то я должен испытывать смешанные чувства, делая что-либо, противоречащее моим убеждениям, скажем, выбрасывая мусор в заповедном уголке природы. Этот диссонанс между моим поведением и взглядами, доходя до моего сознания, вызывает состояние дискомфорта, и я попытаюсь избавиться от него. Я могу либо прибегнуть к отрицанию моего поведения: «я этого не делал», «это вышло случайно», «просто это у меня такой неудачный день» или попытаться изменить мнение: «Я не настолько ярый защитник окружающей среды, чтобы считать, что один маленький пакетик из-под чипсов нанесет природе непоправимый урон». Словом, что бы я не делал, все будет мотивировано моим желанием привести мои взгляды и мнения в соответствие с моим мною же осуждаемым поведением.

Кросс-культурное исследование мотивации

Межнациональные культурные различия изучал Хофстеде (Hofstede, 1994); он подверг классификации сотрудников компании IBM сначала по признаку национальной принадлежности, а затем по их взглядам. Он разработал шкалу ориентации по таким понятиям, как стремление избежать неопределенности (которое близко нашему фактору 3, потребности в структурировании). Ученые Тромпенаарс и Хемпден-Тёр-нер (Trompenaars and Hampden-Turner, 1997) провели исследование среды менеджеров компании Shell, работающих в разных странах. Они установили существование культурных и мотивационных различий, особенно в том, что касается стремлений к высокому заработку и материальному поощрению, и обратили внимание на целесообразность и пользу учета подобных различий при разработке схем поощрения на местах.

Приложение 2

Разработка Мотивационного профиля

В основе данной книги лежат десятилетние исследования авторов, формальные и неформальные, в том числе выезды на полевые работы, составление вопросников и анкет, наблюдения, библиотечная работа с литературой по тематике, а также накопление опыта консалтинга по поведенческим проблемам и обучению и совершенствованию персонала. Для разработки и интерпретации результатов Мотивационного профиля использовался обширный теоретический и фактический материал -- от работ психологов конца XIX в. до комментариев менеджеров и руководителей по результатам недавно проведенных семинаров. Таким образом, в основу Мотивационного профиля положен более чем столетний опыт работы многих и многих людей.

Факторы мотивации

Мы рассмотрели 12 мотивационных факторов. Причем, пяти-шести категорий потребностей, базирующихся на исследованиях Маслоу, при всем нашем уважении к таким специалистам, как Герцберг, Мак-Клелланд, Хант и ряд других, оказалось явно маловато для того уровня дифференциации, который авторы желали придать мотивационному профилю.

На пилотной стадии исследований в 1987-1988 гг. проводилось тестирование 11 мотивационных факторов. Не считая многочисленных изменений порядка следования факторов и терминологии, профиль претерпел крупные изменения благодаря введению еще одного фактора -- фактора 10, креативности. Он был включен в Мотивационный профиль по двум причинам: во-первых, это тот вид деятельности, который значительно недооценивается и мало поддерживается в рамках бизнеса; во-вторых, он приобретает все большую полезность в нашем быстро меняющемся мире, который требует от человека проявления креативности, даже если это проявляется только в самых своих минимальных формах, таких, как широта взглядов и восприимчивость к новым идеям. Ниже приведем еще раз окончательно упорядоченный полный список мотивационных факторов.

1. Потребность в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах.

2. Потребность в комфортных физических условиях работы.

3. Потребность в структурировании работы, обратной связи и ин формации о собственной работе, снижение степени неопределенности, связанной с работой.

4. Потребность в социальных контактах: на уровне легкого общения с большим кругом людей.

5. Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей.

6. Потребность в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение общественной значимости.

7. Потребность в достижении и в постановке для себя дерзких вызывающих целей.

8. Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими.

9. Потребность в разнообразии и переменах, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес.

10. Потребность в пытливости креативности и широте взглядов.

11. Потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности.

12. Потребность в изначально интересной и полезной для общества благодарной работе.

По множеству причин авторам нелегко было остановиться именно на 12 факторах. Многие авторитетные консультанты говорили, что с удовольствием пользовались бы Мотивационным профилем и могли бы предоставлять для исследования множество заполненных форм, если бы снизить уровень его сложности и комплексности. Одно предложение состояло в том, чтобы урезать количество мотивационных факторов до девяти, семи или даже шести, что, несомненно, обесценило бы одну из основных причин составления профиля: достаточно высокую степень дифференциации индивидуумов. Так, например, факторы 4 и 5 часто путали, пытались объединить, чтобы получить один интегрированный фактор потребности в общении с людьми; однако достаточно узнать число респондентов, чьи ответы показывают существенные различия, чтобы убедиться в том, какой огромный объем информации может потеряться при попытке подобного укрупнения факторов. Многие респонденты, продемонстрировавшие в своих профилях высокие значения фактора 4, одновременно показали низкое значение фактора 5 и наоборот. Если у человека высокое значение фактора 4 сочетается с низким значением фактора 5, то хорошим мотивационным подспорьем будет привлечение его к работе с широким кругом людей. Постоянное присутствие большого количества людей, их внимание и общение с ними позволят подобному человеку удовлетворить свою потребность в социальных контактах. Но сотрудник, имеющий низкое значение фактора 4 и высокое значение фактора 5, не нуждается в подобной суете вокруг себя, шум и разговоры даже могут отвлекать его, не позволяя полностью сосредоточиться на выполнении работы. Такой человек предпочтет работать в немногочисленной команде со стабильным составом, чтобы можно было получше узнать и подружиться с коллегами.

Результаты и их достоверность

Данные, полученные на основании заполнения мотивационных профилей, не являются абсолютно равноценными, какими могут быть кирпичи или монетки одного и того же достоинства. По этой причине статистические данные, вытекающие из них, не являются строго параметрическими, т.е. не могут быть пригодны для анализа при помощи строгих мерок или параметров. Нет смысла сводить вместе все полученные результаты, чтобы вывести некий предполагаемый средний показатель, равно как и проводить статистический анализ по типу x2 -распределения.

Так, насколько ценны и достоверны полученные данные? Начнем с факторов мотивации как таковых. У каждого фактора различный размах. Иными словами, они, как яблоки или груши, которые никогда не бывают совсем одинаковыми. Степень корреляции между факторами незначительна, наиболее высокий показатель корреляции -- всего 0,4. Это должно означать, что факторы практически не перекрывают друг друга и достаточно взаимоисключающи. Но каждый респондент, заполняя профиль и читая стандартные вопросы, может вкладывать в ответы на них свой собственный смысл: с каждой фразой связывать свои опасения и надежды; и хотя он рассматривает степень привлекательности для себя каждого фактора в соответствии с другими, невозможно узнать, какой смысл он увидел в вопросе. Было бы слишком удобно исходить из предположения, что общий язык гарантирует общность понимания, но на деле это не так. В сущности люди присваивают численные значения каждому фактору исходя из своего понимания, из смысла, вкладываемого ими в стандартные формулировки. Здесь так же как и в повседневном разговоре отсутствует объективный стандарт значения каждого утверждения. Объектом сопоставления является понимание того, что эти мотивационные факторы означают лично для респондента. Но, как и в повседневных разговорах существует общий уровень понимания того, что означают слова, или по крайней мере достаточный уровень понимания, чтобы разные люди могли делать свои умозаключения на основании того, что им сказано. Это понимание, на которое мы опираемся, чтобы сделать выводы об относительном предпочтении одного фактора по сравнению с другим.

Мотивационный профиль был задуман как практический инструмент. Он и на деле доказал свой прикладной характер, лучше всего он отражает широко обсуждаемую, но тонкую и сложную область. Как и у Белбина, наблюдавшего за действиями менеджеров курсов для высшего руководящего состава бизнес-компаний в колледже Henley Management College, с целью выявления их командных ролей, эти факторы проверялись методом проб и ошибок. Их надежность была доказана в ходе длительного использования в области консалтинга и обучения персонала в организациях.

Все те, кто заполнял мотивационный профиль, принимали участие в последующих секционных занятиях и семинарах, на которых анализировались результаты их работы, равно как и результаты работы их коллег, что обеспечило критически важную и немедленную оценку номинальной надежности данного инструмента. Было также проверено, насколько результаты Мотивационного профиля отражают представления человека о себе, а также поведение респондентов во время упражнений и групповой работы, в процессе которых их профили можно было сопоставить с поведением.

Респонденты

Группа исследуемых состояла из профессиональных работников и менеджеров, как из Великобритании, так и из других стран. К концу ноября 1993 г. были получены 1054 ответа. Затем их рассортировали по полноте и точности заполнения профиля, что позволило выявить 1000 лучших ответов. Эта первая тысяча ответов обеспечила большой поддающийся обработке массив, на котором можно было базировать дальнейшие исследования. За период с декабря 1993 г. до начала 1998 г. были собраны еще 412 значимых ответов. Они были подвергнуты такому же анализу, что и первая тысяча ответов. В самом начале 1998 г. из этих двух групп ответов было отобрано в общей сложности 1355 пригодных для анализа аккуратно заполненных мотивационных профиля. Сводные результаты представлены в табл. 3.

Мотивационный профиль носит поистине интернациональный характер. Люди, заполнявшие его, живут по всему миру, что зачастую вызывало трудности с определением их национальной принадлежности. Перечень стран, откуда они родом, дается в конце приложения. Приведем пример, хорошо иллюстрирующий ситуацию. Один респондент из базы данных, работающий в международной консалтинговой компании, родился и вырос в Италии (от отца-итальянца и матери-гречанки, или наоборот). В настоящий момент он работает в Бельгии (а перед этим он семь лет проработал в США), но по делам своего бизнеса вынужден разъезжать по всем странам Европы. Живет он во Франции, неподалеку от границы с Бельгией (по ряду причин, в том числе и связанных с налоговыми льготами), его жена -- американка, а гражданство он имеет двойное -- итальянское и американское. Сразу же возникает ряд интересных вопросов:

· Следует ли вообще отделять ответы, например, итальянцев от ответов голландцев?

· Как в этом случае определять национальную принадлежность респондента?

· Какие различия, общие черты или особенности при этом выявляются?

Это занятие представляется совершенно бессмысленным, когда речь идет, скажем, о группе из 15 респондентов, собравшихся на семинар в Вене, но работающих в разных странах, родившихся и живущих в разных уголках мира. Возможно, некоторую пользу принесло бы выявление различий результатов мотивационных профилей с разбивкой на группы по критерию типа «стремление к статусу глобального человека», но не более того.

Вот где имело смысл проводить такие изыскания, результаты которых, кстати, были очень удивительными, так это в России. В Москве семинар посещали 24 человека (преимущественно работающие, живущие и родившиеся в Москве). Их результаты существенно отличались от результатов 21 участника группы из Санкт-Петербурга, причем эта группа несопоставима с московской. Только шесть ее участников были из Санкт-Петербурга, большинство других прилетели из таких городов, как Екатеринбург (Россия) и Алма-Ата (Казахстан, бывшая республика СССР), а родились и выросли все они на бескрайних просторах бывшего Советского Союза -- от Черного моря до острова Сахалин. Было бы интересно провести дальнейший анализ того факта, что эти две группы показали существенные различия по фактору 3, причем для Москвы показатель был средне высоким, а для Санкт-Петербурга -- очень низким. В результате собеседований и наблюдений было сделано заключение, что индивидуальные различия между людьми независимо от того, какую местность или сферу деятельности они представляют, могут быть гораздо больше в пределах одной национальности, местожительства или рабочей группы (внутригрупповые различия иными словами), нежели различия межгрупповые или межнациональные.

Это общее правило можно оспаривать. Полученные результаты справедливы в отношении тестированных людей, а не в отношении стран их происхождения. Другие исследователи, в частности, Хофстеде, Тромпенаарс и Хемпден-Тёрнер, изучавшие кросс-культурные проблемы и взгляды, обнаружили различия во взглядах между нациями, которые, естественно, предполагают наличие существенных сходных черт в пределах одной нации. Исследование авторов не выявило никаких внутринациональных общих черт, которые могли бы дать основание для достоверного надежного выявления межнациональных различий.

Для руководителя, стоящего во главе кросс-культурной команды, более важно ожидать индивидуальных различий и быть готовым наблюдать их без предубеждения и осуждения. Этот взгляд представляет собой надежную основу для управления разнообразием, а именно предположение, что обязательно будут различия и даже уникальность.

Почему сделан принудительный выбор вместо ранжирования?

Принудительный выбор заставляет респондента одновременно рассматривать все четыре утверждения и выбирать между ними, соотнося один фактор с другим. В рамках Мотивационного профиля каждый фактор представлен 11 раз относительно всех других факторов. Гораздо проще рассматривать одновременно четыре фактора вместо того, чтобы держать в уме все 12 всякий раз, когда приходится отвечать на вопросы теста, что и приходилось бы делать, если бы авторы отдали предпочтение ранжированию.

На пилотной стадии и неоднократно впоследствии там, где мотивационные факторы могли быть ранжированы для выявления порядка их предпочтения, использовались упражнения. Это всякий раз давало бы более грубый результат, нежели принудительный выбор. Основное различие состоит в том, что фактор, ранжированный двумя индивидуумами как номер один, для одного может быть настолько важным, что составит 88 баллов, а для другого, оставаясь номером один, этот фактор будет иметь только 37 баллов, хотя для обоих это будет фактор, имеющий самое большое число баллов. Второе различие состоит в том, что между двумя соседними рангами может быть огромный разрыв, например, фактор 2, поставленный на восьмое место, может иметь значение в 35 баллов, а поставленный на девятое место, может иметь значение всего в 12 баллов. Только при наличии ограниченного количества баллов для распределения между факторами выбор является принудительным, и приходится принять серию решений, чтобы получить показательный профиль.

Почему между ответами на вопрос следует распределять только 11 баллов?

Одиннадцать баллов дают максимально допустимую возможность для дифференциации и отражения разумных пределов и являются максимальным числом, которое думающий человек способен распределить в подобных условиях без риска просчитаться. Некоторые могут присудить все 11 баллов одному утверждению из четырех предложенных, увеличивая возможное значение фактора. Максимально возможное значение для любого из факторов тем самым составляет 132 балла, хотя на практике максимальное зафиксированное значение фактора составило 96 баллов для фактора 1 (высокий заработок и материальное поощрение).

Теперь, когда мотивационный профиль помещен в программу Excel и подсчет происходит на экране компьютера автоматически, заполнение профиля занимает не более 30 минут, а программа следит за тем, чтобы в каждом случае вы распределяли все 11 баллов. Она также проверяет, чтобы были распределены все 363 балла, что делает допустимым отсутствие у респондента хотя бы элементарных математических способностей. Возможно, будет стыдно, если окажется, что у всей группы респондентов отсутствуют элементарные математические способности, но важность правильного распределения и подсчета суммы баллов для составления гистограммы перевешивает все подобные соображения.

Некоторые вопросы

Почему в профиль включены как позитивные, так и негативные утверждения?

Это объясняется желанием сочетать быстрое заполнение профиля (который требует скорее эмоциональных, нежели логически обоснованных ответов) с получением взвешенных ответов. Для обеспечения такого баланса было применено переключение с позитивных утверждений на негативные. Эти постоянные заминки и помехи достигают желаемого эффекта. Некоторым приходится уточнять для себя каждое утверждение, они отмечали потом, что такие переходы заставляли их всякий раз контролировать себя, т.е. в каком -- положительном или отрицательном настрое они находятся; а это именно то состояние респондента, которого хотели добиться авторы профиля.

Почему элементы повторяются?

Это происходит потому, что целью Мотивационного профиля является сопоставление каждого фактора со всеми прочими факторами и обеспечение того, чтобы каждый фактор был равное количество раз сопоставлен с другими.

Почему в каждом утверждении слова несколько меняются?

Изменение формулировок в каждом утверждении направлено на то, чтобы респондент, заполняя профиль, не просто сравнивал бы похожее с похожим. Вопрос состоит в том, в какой степени изменение слов влияет на полученный результат. Оказывается, что не влияет. Свидетельства того, что семантика оказывает глубокое влияние на респондента, отсутствуют. Имеются свидетельства как раз обратного. Человек имеет общее представление о смысле утверждения и именно по этому общему представлению он фиксирует значения. Профиль либо напрямую спрашивает респондента «Мотивирует ли вас этот стимул?», либо заставляет его проецировать свои чувства -- «Верите ли вы, что этот стимул мотивирует людей?». Авторы полагают, что проекция во многом отражает персональные стимулы. Альтернативное предположение, что некто может отвечать за других, представляется странным. А что касается вопроса «Как я должен узнать, что имею в виду именно то, что имею в виду, и что другие имеют в виду то же самое?», то он скорее подходит для метафизиков, нежели для данного исследования.

Почему в профиль включены именно 33 утверждения?

Чтобы сопоставить каждый из факторов со всеми другими факторами, требуется сделать 12 Ч 11 = 132 сопоставления. Если для каждого вопроса-утверждения предлагать по четыре варианта на каждый вопрос, то для определения количества требуемых утверждений нам следует 132 разделить на 4, что дает 33. Разумеется, заданные пределы выбора в рамках каждого вопроса установлены намеренно, чтобы избежать проблемы, которая может возникнуть лишь у немногих респондентов, но следовало исключить и эту возможность. Речь идет о сиюминутном нехарактерном для человека порыве, который может исказить достоверность полученных результатов. В сущности, это представляет собой отход на один-два шага в сторону от истинных предпочтений индивидуума, поэтому авторы предполагали, что постоянное повторение в сочетании с одновременными вариациями формулировок предлагаемых ответов позволят исключить некорректные высказывания, вызванные сиюминутным решением, и получить четкие неискаженные представления о человеке.

В табл. 3 приведены совокупные результаты «лучших» 1355 ответов на мотивационный профиль. Наиболее широкий диапазон значений у фактора 1 (потребности в высоком заработке и материальном поощрении). Амплитуда колебаний составляет 96 баллов. Наиболее узкий диапазон значений показал фактор 5 (потребность в долгосрочных взаимоотношениях), всего 45 баллов. Причем анализ статистики ответов показывает, что даже индивидуум, который присудил фактор 5 45 баллов, дал более высокие значения двум другим факторам.

Таблица 3 Совокупные результаты «лучших» 1355 ответов

Гистограммы

Надежность

Здесь мы сообщим добрую весть, которая подтверждена экспериментальным путем. 45 респондентов, заполнявших Мотивационный профиль, повторили эту процедуру с интервалом в два-четыре года и продемонстрировали удивительную последовательность и постоянство в своих ответах. Причем некоторые из респондентов успели за это время существенно продвинуться в своей карьере и претерпеть крупные жизненные перемены; и тем не менее при сопоставлении их результатов за разные годы были выявлены лишь незначительные расхождения. В семи случаях, когда респонденты дважды заполняли профиль с интервалом в три-четыре месяца, результаты также были почти идентичными. Таким образом, профиль доказывает свою последовательность и надежность во времени. Авторы продолжают работать в этом направлении.

По крайней мере один фактор показывает тенденцию к временным изменениям -- фактор 3, потребность в структурировании. Этот вопрос более подробно освещен в разделе, посвященном отбору персонала. Аналогичные перемены характерны и для фактора 1 (потребность в высоком заработке и материальном поощрении).

Честность респондентов

Честны ли респонденты в своих ответах? Вероятно, да. Изначально мотивационный профиль предназначен для людей с развитым интеллектом; кроме того, его заявленная цель -- помочь человеку лучше понять себя и свое отношение к работе, поэтому он практически не стимулирует респондентов к искажению правды. Авторы намеренно не включили в профиль вопросы на выявление потенциального обмана типа «Лгали ли вы когда-нибудь? ДА или НЕТ» или «Желали ли вы когда-нибудь, чтобы вашего партнера сбросили с крыши небоскреба?» Подобные вопросы направлены на то, чтобы поймать на лжи респондента, который хочет чуть-чуть (или сильно) схитрить; они являются индикаторами лжи и позволяют (другому лицу, а не респонденту) определить, насколько можно доверять честности отвечающего. Тот контингент, на который рассчитан Мотивационный профиль, распознает подобные вопросы за версту, поэтому они теряют смысл. При ответе на вопросы профиля, если респондент желает солгать, он солжет.

Профиль был сконструирован таким образом, чтобы поощрять откровенность респондентов. Его объем, необходимость сопоставить 132 утверждения и повторение фраз подразумевают, что даже те, кто на начальном этапе заполнения профиля пытается выявить скрытый смысл вопроса и тщательно продумать, какой логикой следует руководствоваться, чтобы дать наиболее выигрышный для себя ответ, начинают затем путаться и раскрывать свои истинные мысли. Намеренное однообразие постоянных сравнений и их гипнотизирующее повторение заставляют респондентов отступить от строгой логики и стараться как можно быстрее завершить процедуру тестирования, демонстрируя в ответах уже не свою логику, а свои чувства. Кстати, перед тем, как респонденты приступают к выполнению этого теста, им рекомендуют поступать именно так -- давать те ответы, которые первыми приходят на ум.

Однако когда дело касается тех респондентов, которым должны предложить работу или, наоборот, отказать на основании результата тестирования при помощи мотивационного профиля, слишком многое поставлено на карту, чтобы полагаться на случайные ответы. Если менеджер по персоналу использует профиль для отбора, перевода или продвижения персонала, то нет гарантии, что ответы тестируемых обязательно будут честными. Поэтому, как уже отмечалось в разделе, посвященном отбору персонала, авторы чтобы избежать неправдивых ответов, намеренно повысили сложность процесса тестирования. Это общая проблема для тех, кто использует для отбора персонала психометрические тесты. Еще никто не сумел составить тест, который полностью бы был бы защищен от лживых, нелепых ответов, тест, результаты которого не сможет намеренно исказить тот, кто достаточно умен и готов ради своей пользы пойти на обман.

Влияют ли на результаты профиля условия и время?

Пока не представляется возможным напрямую дать ответ на этот вопрос, поскольку у авторов нет достаточно большой выборки людей, которые заполняли мотивационный профиль в различные временные периоды и при различных обстоятельствах. Тем не менее имеются некоторые косвенные подтверждения влияния на ответы респондентов обстоятельств. Поскольку исследования проводились в две фазы, то первая серия, состоящая из 1000 ответов, относится к 1989 -- 1993 гг., а вторая серия, состоящая из 412 ответов, была получена в период с 1994 по 1998 гг. Например, можно было ожидать повышения за это время значений все того же фактора 3 (потребности в структурировании) вследствие коренных перемен и кризисов, влияние которых усиливалось одновременно с ослаблением как традиционных связей между работодателем и наемным работником, так и ожиданий, что вся трудовая жизнь работника проходит в одной и той же организации. Несмотря на все социальные перемены, результаты профиля не отразили их; в сущности медиана фактора 3 осталась прежней, а мода распределения слегка снизилась с 27 до 25 баллов. Возможно предположить, что время и обстоятельства оказывают влияние на полученные значения, но никто не может привести конкретные доводы ни в пользу, ни в опровержение этого утверждения, пока не проведены дополнительные исследования.

Несмотря на то, что результаты тестирования получены в разное время и от разных групп респондентов, можно сделать некоторые обобщающие выводы. Почти полное отсутствие различий между результатами, полученными на первой и второй фазе исследований, дает основание для вывода о том, что имеется некоторая мера надежности данного инструмента, или это, может быть, простое указание на то, что исследование не смогло выявить тот факт, что предполагаемое отсутствие запущенности и неопределенность, характерные для современной ситуации с трудоустройством, по-раждают у работников чувства беспокойства и неуверенности.

Использование Мотивационного профиля в зарубежных странах

Ниже приводится список стран, граждане которых участвовали в заполнении вопросника Мотивационного профиля и где он использовался при проведении семинаров по подготовке персонала.

Абу Даби Латвия

Австрия Македония

Албания Норвегия

Бельгия Пакистан

Болгария Россия

Великобритания Сирия

Германия Украина

Дубай Швейцария

Индия Швеция

Иордания Эстония

Мотивационный профиль широко использовался и в Великобритании. Его заполняли группы менеджеров, руководителей и профессионалов, состоявшие в основном из британцев и представителей смешанных национальностей, про которых было известно, из какой страны они приехали, но точная национальность которых оставалась под вопросом.

Библиографический список

1. Alderfer, С. Р. (1972), Existence, Relatedness and Growth and Human Needs in Organisational Settings, London: Collier Macmillan.

2. Atkinson, J. W. (1964), An Introduction to Motivation, Princeton, New Jersey: Van Nostrand Reinhold.

3. Basowitz, H., et al. (1955), Anxiety and Stress, New York: McGraw-Hill.

4. Belbin, R. M. (1981), Management Teams: Why They Succeed or Fail, London: Heinemann.

5. Blake and Mouton, J. (1964), The New Managerial Grid, Gulf Publishing.

6. Blanchard, K. and Johnson, S. (1983), The One Minute Manager, London: Fontana.

7. Boam, R. and Sparrow, P. (1992), Designing and Achieving Competency -- A Competency Based Approach to Developing People and Organisations, Maidenhead, UK: McGraw-Hill.

8. Cooper, C. L., Cooper, R. D. and Eaker, L. H. (1988), Living with Stress, Harmondsworth, UK: Penguin Books Ltd.

9. Deci, E. L. (1971), "The effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation", Journal of Personality and Social Psychology, 18, 105--115.

10. Feather, N. T. (1967), "Valence of outcome and expectation of success in relation to task difficulty and perceived locus of control", Journal of Personality and Social Psychology, 1, 372--386.

11. Festinger, L. (1957), A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford, California: Stanford University Press.

12. Freud, S. [1915], (1934), A General Introduction to Psychoanalysis, New York: Washington Square.

13. Goleman, D. (1996), Emotional Intelligence: Why it Can Matter More than I. Q., London: Bloomsbury Publishing Pic.

14. Grove, A. S. (1983), quoted in "My turn: breaking the chains of command" Newsweek, 3 October 1983, p. 23.

15. Heider, F. (1958), The Psychology of Interpersonal Relations, New York: John Wiley.

16. Herzberg, F. (1966), Work and the Nature of Man, Cleveland, Ohio: World Publishing Company.

17. Hofstede, G. (1994), Cultures and Organizations: Software for the Mind, London: HarperCollins.

18. Honey, P. and Mumford, A. (1992), The Manual of Learning Styles, Maidenhead: Peter Honey Publications.

19. Horner, M. S. (1968), Sex Differences in Achievement Motivation and Performance in Competitive and Non-competitive Situations, PhD, University of Michigan.

20. Horner, M. S. (1969), "Fail: bright women", Psychology Today, 3, Nov. 1969, 36-38.

21. Hull (1951), Essentials of Behaviour, New Haven, CT: Yale University Press.

22. Hunt, J. (1981), Managing People at Work, London: Pan Books Ltd.

23. Industrial Society (1996), Managing Best Practice; Management Competencies No. 21, March 1996, London: Industrial Society.

24. Kelley, H. H. (1967), "Attribution theory in social psychology", in D. Levine (ed), Nebraska Symposium on Motivation, Lincoln, Nebraska: University of Nebraska Press.

25. Lazarus, R. S. (1976), Patterns of Adjustment, New York: McGraw-Hill.

26. Leavitt, H. J. (1986), Corporate Pathfinders, Homewood, Illinois: Dow Jones Irwood.

27. Le Doux, J. (1992), "Emotion and the limbic system concept", Concepts in Neuroscience, 2.

28. McClelland, D. C. (1961), The Achieving Society, Princeton, New Jersey: Van Nostrand Reinhold.

29. McGregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill.

30. McGuire, W. J. (1966), "The Current Status of Cognitive Consistency Theories", in S. Feldman (ed.), Cognitive Consistency, New York: Academic Press.

31. Martin, P. and Nicholls, J. (1987), Creating a Committed Workforce, London: Institute of Personnel Development.

32. Maslow, A. H. (1943), "A theory of human motivation", Psychological Review, 50.

33. Matthews, V. (1997), "Case Study on Waterstone's", The Financial Times, 6 August, p. 10.

34. Mayo, E. (1949), The Social Problems of an Industrial Civilization, London: Routledge and Kegan Paul.

35. Revans, R. (1983), The ABC of Action Learning, 2nd edition, Bromley: Chartwell-Bratt. Robinson, G. M. (1986), writing in Handbook of Management Development, 2nd edition, Aldershot: Gower, p. 317.

36. Roethlisberger, F. J. and Dickson, W. J. (1939), Management and the Worker, Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press.

37. Roffey Park Management Institute (1994), Career Development in Flatter Structures, Horsham, UK: Roffey Park Management Institute.

38. Rycroft, C. (1968), Anxiety and Neurosis, Harmondsworth, UK: Penguin Books Ltd.

39. Schein, E. (1985), Organisational Culture and Leadership, San Francisco, California: Jossey Bass.

40. Seligman, M. E. P. (1975), Helplessness: on Depression, Development and Death, San Francisco: Freeman.

41. Stafford-Clark, D. (1967), What Freud Really Said, Harmondsworth, UK: Penguin Books Ltd.

42. Trompenaars, F. and Hampden-Turner, C. (1997), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, 2nd edition, London: Nicholas Brealey Publishing Limited.

43. Tuckman, B. W. and Jensen, M. A. C. (1977), "Stages of small-group development revisited", Group and Organisation Studies, 2, (4), 419-427.

44. Vroom, V. H. (1964), Work and Motivation, New York: Wiley.

45. Vroom, V. H. and Deci, E. L. (eds) (1970), Management and Motivation: Selected

46. Readings, Harmondsworth, UK: Penguin Education, Penguin Books Ltd.

47. Wallach, M. A., Kogan, N. and Bern, DJ. (1962), "Group influence on individual risk taking", Journal of Abnormal and Social Psychology, 65, 75-86.

48. Weiner, B. (1985), "An Attribution theory of motivation and emotion", Psychological Review, 92, 548-573.

49. Weiner, B. (1992), Human Motivation: Metaphors, Theories and Research, London: Sage Publications Ltd.

50. Yerkes, R. M. and Dodson, J. D. (1908), "The relation of strength of stimulus to rapidity of habit formation", Journal of Comparative Neurology and Psychology, 18, 459-482.

Размещено на Allbest.ru