Стратегическое планирование и управление персоналом на предприятии АО "ЦС «Звёздочка"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Частное образовательное учреждение высшего образования

«АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОИЗВОДСТВА»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: Стратегическое планирование и управление персоналом на предприятии АО «ЦС «Звёздочка»

Студент (ка): Шпак Наталья Сергеевна

Руководитель: Цицина Инэсса Ильинична, к.э.н., доцент, заведующий кафедрой Менеджмента и маркетинга

Москва 2018 г.



Содержание

стратегический планирование управление персонал

Введение

1. Теоретические основы стратегического планирования и управления персоналом

1.1 Понятие и сущность управления персоналом на примере АО «ЦС Звёздочка»

1.2 Понятие и сущность планирования персоналом

1.3 Метод стратегического планирования персонала

2. Анализ деятельности организации

2.1 Организационная характеристика АО «ЦС Звёздочка»

2.2 Анализ кадрового состава АО «ЦС Звёздочка»

2.3 Анализ движения и эффективности исполнения персонала

2.4 Анализ планирования и управления персоналом

3. Стратегия повышения эффективности работы персонала

3.1 Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности работы в области управления и планирования персонала

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложения



Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что современная кадровая политика является органическим звеном системы управления предприятием, важнейшим фактором реформирования фирм, предприятий. Кадровая политика предприятия - это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) предприятия.

Важнейшим фактором формирования современной кадровой политики является инновационность, т.е. внедрение в практику самых современных кадровых технологий во всех областях кадровой работы, таких как мотивация персонала, его обучение, оценка деятельности, выбор компенсационных схем выплат и ряд других направлениях кадровой деятельности. Подобный подход возможен только в тех организациях, где есть высокопрофессиональный состав кадровых работников и ведется интенсивное изучение как зарубежного, так и отечественного опыта управления человеческими ресурсов.

Сегодня большинство руководителей приходит к выводу, что эффективная кадровая политика - это такой же важный фактор конкурентоспособности компании, как и налаженная система качества. Инвестиции в персонал - это инвестиции в будущее. Они не связаны на прямую с прибылью организации сегодня, так как являются вкладом организации в свою стабильность и прибыльность на рынке.

До недавнего времени управление большинства предприятий ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации рассматривался как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы.

По нашему мнению, происходила явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом. В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем, достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации.

Возникает потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности организаций, в том числе и новых способов анализа трудовых отношений и показателей, которые не только отражали бы их фактическое состояние, но и, главное, обеспечивали бы консультирование и разработку рекомендаций по вопросам организации труда. Производства, управления персоналом, оказания практической помощи, направленной на повышение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации, независимыми экспертами в области труда и менеджмента, так как без тщательного изучения всех этих критериев невозможно эффективно управлять организацией.

В настоящее время для успешного функционирования организации требуются ответственные и инициативные работники, которые осознают смысл своей деятельности, стремятся к достижению целей организации. Если человек работает плохо, то значит, в существующих отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности.

Поведение человека обычно является для него оптимальным: действия и поступки в большинстве направлены на получение материальной или моральной выгоды. Искусство менеджмента состоит в том, чтобы использовать эту особенность человека, поставить её на службу организации.

Это говорит об актуальности управление персоналом на предприятии с целью повышения качества его деятельности.

Объект исследования - Открытое акционерное общество « Центр судоремонта «Звездочка» (далее по тексту ОАО «ЦС «Звездочка»), которое расположено в г. Северодвинске и осуществляет свою деятельность на территории России и за рубежом, а предметом изучения - его деятельность в области формирования собственной кадровой политики.

Предметом исследования является стратегическое управление и планирование персоналом на предприятии АО «ЦС «Звёздочка».

Цель выпускной квалификационной работы: разработка предложений, направленных на совершенствование кадровой политики исследуемого предприятия, в части повышения производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработки и реализации политики его подбора и расстановки, а также решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации.

Задачи выпускной квалификационной работы:

Переработать и изучить теоретические источники по теме исследования;

Провести анализ кадровой ситуации;

По результатам анализа выработать предложения по усовершенствованию систем планирования потребностей и отбора персонала, введения новых систем аттестации, изменения систем оплаты труда.

Методологической основой являются теоретические выводы, обобщения, методы, изложенные в трудах А.Р. Бухарева 1, В.Р. Веснина 2, А.Л. Жукова 3, Е.И. Комарова 4, Б.Г. Мазановой 5, Ж.А. Морозовой 6, Г.В. Савицкой 7.1 Бахарев А.Р. Цель определяет средства. - // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 3 - С. 26-31.

2 Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. - 128 с.

3 Жуков А.Л. Система премирования и критерии ее эффективности. - // Справочник кадровика. - 2014. - № 2 - С. 88-94

4 Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования персонала предприятия. - // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2013. - № 6 - С. 44-54.

5 Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 126 с.

6 Морозова Ж.А. Заработная плата. Налоги. - М.: Налог Информ, 2016. - 74 с.

7 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014.- 133 с.

Эмпирической базой выпускной квалификационной работы являются статьи таких журналов, как «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Справочник кадровика», «Человек и труд», «Служба кадров и персонал», «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» и др.

Гипотеза - материальное стимулирование положительно сказывается на трудовой деятельности персонала предприятия.

Методы исследования. В процессе исследования применялись методы: анализ научной литературы, анализ первичных документов предприятия, технико-экономический анализ, математическое моделирование и программирование, статистические методы анализа, синтеза, обобщения и другие общенаучные методы исследования.

Теоретическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в обобщении материалов посвященных проблемам к управлению персоналом на предприятии, изучении современных форм и методов управление и планирование персоналом.

Научная новизна работы заключается в разработке предложений в области стратегического управления и планирования персоналом на предприятиях, а практическая значимость в том, что применение данных предложений на анализируемом предприятии позволит значительно повысить эффективность управление персоналом.

Структура работы: введение, основная часть (содержит три главы, поделенные на параграфы), заключение, глоссарий, список источников литературы и приложения.



1. Теоретические основы стратегического планирования и управления персоналом

1.1 Понятие и сущность управления персоналом на примере АО «ЦС Звёздочка»

Управление персоналом и человеческими ресурсами затрагивает все уровни в организации, и в первую очередь руководство. Каждый топ-менеджер или руководитель отдела имеет представление о том, каким образом осуществляется работа персонала, а также о том, какие функции должны быть выполнены и насколько успешно.

В большинстве случаев руководство участвует в реализации функций по управлению персоналом в контексте четкой организационной политики. Обязанности таких людей, безусловно, представляют часть основных вопросов, рассматриваемых в данной книге.

Однако принципиальный акцент будет сделан на обязанностях и ответственности практикующих специалистов по управлению персоналом и человеческими ресурсами.

Управление персоналом как процесс управления трудовым коллективом является повседневной реальностью. Этот процесс осуществляется специально подготовленными работниками аппарата управления.

В условиях конкурентной рыночной среды результативность деятельности организаций в значительной мере зависит от качественных характеристик персонала и умения управленческого аппарата эффективно использовать этот важнейший производственный ресурс.

Управление персоналом как объективное социальное явление имеет три грани, развивается по трем векторам:

* как сфера профессиональной практической деятельности;

* как учебная дисциплина;

* как отрасль науки.

Управление персоналом необходимо рассматривать на трех уровнях.

На низшем уровне управления (производственный участок, функциональное подразделение) осуществляется непосредственное управление исполнителями. Руководитель доводит до рабочих мест производственные задания, обеспечивает их необходимыми ресурсами, контролирует выполнение заданий, трудовую дисциплину, выполнение норм и правил охраны труда.

На среднем уровне управления (большой цех, филиал предприятия) решаются вопросы планирования производства, организации деятельности, оплаты труда, замещения вакантных должностей.

На высшем уровне управления разрабатывается стратегия управление персоналом (кадровая стратегия) как функциональная составляющая генеральной стратегии организации, формулируется политика управление персоналом (кадровая политика), определяются объемы инвестирования в развитие персонала, утверждаются решения про замещение ключевых должностей.

Перечисленные важнейшие задания управления персоналом на всех уровнях должны решаться синхронно, в тесной взаимосвязи, как неотъемлемые составляющие единого непрерывного процесса.

Главными целями управления персоналом являются:

* повышение эффективности функционирования организации;

* улучшение качества трудовой жизни персонала.

Эти цели органически связаны друг с другом.

Объект управление персоналом - это широкое понятие, которое охватывает организацию как единое целое, каждое структурное подразделение независимо от количества иерархических уровней управления, первичные трудовые коллективы, каждого наемного работника независимо от статуса в организации.

Субъектами управления персоналом в организации являются: линейные и функциональные руководители всех уровней управления, работники производственных и функциональных подразделений, которые обеспечивают руководителей необходимой для управления персоналом информацией или выполняют обслуживающие функции.

Содержание и форма. Основным содержанием, сущностью управления персоналом является многогранный процесс влияния субъекта на объект управления. Структуру этого влияния составляют методы управления людьми на производстве: административные (организационно-распорядительные), экономические, правовые и социально-психологические.

Формой управления персоналом является сложный коммуникативный процесс во всех его проявлениях, который происходит между субъектом и объектом управления, начиная от беседы с претендентом на вакантную должность и заканчивая оценкой деятельности трудовых коллективов и отдельных работников.

Управленческий аппарат организации как интегрированный субъект менеджмента персонала выполняет различные функции. Их разделить на две группы - общие и специфические.

В группу общих функций включают такие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Эти функции выполняют все руководители независимо от уровня управления, линейные и функциональные, - каждый в пределах, закрепленных внутренними организационными документами обязанностей, прав и ответственности.

Управление персоналом должно осуществляться на основе таких принципов:

* планомерности;

* системности;

* единоначалия;

* социального партнерства;

* экономической эффективности;

* демократизма;

* экономической заинтересованности;

* социальной целесообразности.

Под стратегией управление персоналом следует понимать перспективный (стратегический) план обеспечения потребностей организации в конкурентоспособном персонале, который базируется на системе теоретических взглядов, идей, принципов и согласован с генеральной стратегией.

На основе стратегии управления персоналом формируется политика управления персоналом, которая конкретизирует направления и принципы развития системы управления персоналом.

Политика управления персоналом - это комплекс концептуальных средств работы с персоналом, последовательное выполнение которых способствует обеспечению организации конкурентоспособным персоналом.

Продукт (результат) управление персоналом должен соответствовать его целям. Исходя из сущности целей управления персоналом, его продукт должен иметь два измерения - экономический (экономическая эффективность деятельности персонала) и социальный (социальная эффективность деятельности персонала). Экономическая эффективность измеряется экономическими показателями: прибыль, рентабельность, производительность, материалоемкость, энергоемкость продукции и т.д.

Социальная эффективность характеризуется показателями качества трудовой жизни персонала: динамика реальной заработной платы, содержание и условия труда, текучесть персонала, социально-психологический климат в трудовом коллективе и т.д.

1.2 Понятие и сущность планирования персоналом

Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если разрабатывать планы потребностей в персонале, то, скорее всего, понадобятся три вида прогнозов: один - для разработки требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, а третий - для поиска кандидатов внутри организации.

Планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в организации предприятия имеют значение при укомплектовании персоналом. Внутреннее планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие.

Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.

Рис.1.1 - Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функции

При прогнозировании потребности в управление персоналом должен принимать во внимание несколько факторов. С практической точки зрения требованием к продукции или услугам является их первостепенность. Так, в производственной фирме на первом месте стоит прогнозирование продаж.

Следовательно, определяется объем производства, необходимого для выполнения этих требований, а штат должен обеспечить объем выпускаемой продукции. Кроме производственных или коммерческих факторов необходимо будет учесть несколько и других факторов:

- проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок);

- качество и характер служащих;

- решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки;

- финансовые ресурсы, доступные отделу.

Процесс отбора персонала.

Отбор персонала важен по трем причинам. Во-первых, эффективность работы руководителя зависит от эффективности работы подчиненных. Служащие, не обладающие нужными способностями, будут работать не столь успешно, что негативно скажется на деятельности руководителя. Время отсева нежелательных работников - когда они еще в дверях и не успели зайти.

Второй причиной является высокая стоимость набора персонала. Эксперты подсчитали, что общие затраты при приеме на работу менеджера с окладом 3 937 200 тысяч рублей в год составляет около 3 084 140 тысяч рублей (сюда входят затраты на поиск, собеседование, проверку рекомендаций, расходы на дорогу и переезд). Затраты на прием неуправленческого персонала несколько меньше, но все же значительны, поэтому естественно, стремление свести их к минимуму.

Третья причина - неблагоприятная юридическая ситуация. С одной стороны должен соблюдаться закон о равенстве при приеме на работу, с другой постоянно увеличивается количество исков на работодателей о возмещении убытков за «недобросовестность при найме» сотрудников, совершивших правонарушения на работе. Особенно часто суды призывают работодателей к ответственности, когда служащие с криминальным прошлым или другими проблемами получают возможность доступа в дома клиентов.

Методы отбора кандидатов

Одним из наиболее распространенных и часто используемых методов является тестирование. Обычно тест представляет собой образец поведения человека.

Действенность теста всегда определяется по тому, что он оценивает. При найме на работу термин «действенность» означает, что результаты теста должны дать представление о способности человека выполнять определенную работу.

Достоверность теста оценивает его устойчивость, то есть постоянство результатов, полученных одним и тем же испытуемым при повторном прохождении подобного или похожего теста.

Виды тестов:

- тесты на умственное развитие;

- тесты на двигательные и физические возможности;

- тесты на достижения;

Тестовые рабочие задания и имитации.

Техническое рабочее задание позволяет оценить, как кандидат реально справляется с некоторыми из основных видов работ. Этот способ имеет несколько достоинств. Задание выполняется на работе, поэтому кандидату труднее подогнать ответы. Оно имеет непосредственное отношение к той работе, на которую нанимает работодатель. Содержание рабочих заданий - реальное задание, оно не может ущемлять прав меньшинств, как при тестировании личности. Рабочее задание определяет только деловые качества человека. Хорошо разработанные задания более действенны, чем тесты, которые только прогнозируют рабочее поведение.

Центры оценки в управлении персоналом - это двух - трехдневное испытание, в котором около десятка кандидатов - менеджеров выполняют реальные управленческие задачи.

Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой. Суть этого метода - обучение кандидата ряду функций, входящих в работу. Сразу после обучения оценивается его или её способность выполнять эти задачи.

Так же процедурой отбора является исследование биографии и проверка рекомендаций.

Большинство работодателей стараются изучить и проверить информацию, приведенную в биографии, и рекомендации кандидатов. Почти все фирмы проверяют рекомендации, 80 % делают это по телефону.

Правильно проведенная оценка биографии может быть очень полезной. Это недорогой и простой способ получения информации о кандидате - текущей и прошлой работе, размере зарплаты, датах поступления и ухода с работы.

Обучение персонала включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Обучение новых работников может, например, включать демонстрацию машинисту - как работает установка, новому продавцу - как продавать продукт фирмы и т.д.

Целью технического обучения является обеспечение работников навыками, необходимыми для выполнения своих обязанностей. Целью управленческого развития является подготовка существующих и будущих менеджеров для определенных видов деятельности фирмы, или для разрешения некоторых организационных проблем.

Основные методы обучения:

1. Обучение на рабочем месте (обучение в процессе фактического выполнения определенной работы).

2. Производственный инструктаж (он включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности).

3. Лекции (представляет собой быстрый и простой способ передачи знаний большим группам обучающихся).

4. Аудиовизуальные средства (таких как фильмы, аудио- и видеозаписи на разных электронных носителях может оказаться очень полезным).

5. Программируемое обучение (выполняет три функции: постановка вопросов, фактов или проблем ученику; предоставление возможности ответа респонденту; обеспечение обратной связи в отношении точности ответов).

6. Тренажеры или моделируемое обучение (метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места).

Поскольку рабочая сила становится все более неоднородной, многие фирмы встают перед необходимостью разнообразить формы обучения.

По завершению программы обучения (или, возможно, в его процессе), необходимо выделить время для оценки эффективности обучения. К сожалению, многие менеджеры уделяют недостаточно внимания оценке достигнутого эффекта от проводимых ими программ обучения.

В идеале лучшим методом оценки программы обучения является проведение контролируемого эксперимента.

Существует несколько причин проведения оценки исполнения. Во-первых, она представляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала. Во-вторых, позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе и, следовательно, разработать план корректировки любых недостатков и обеспечивает хорошую возможность пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон.

Процесс оценки включает в себя три этапа: определение работы, оценка исполнения и осуществление обратной связи. Определить работу означает согласовать с подчиненными его обязанности и нормы работы. Оценка исполнения означает сравнение исполнения обязанностей подчиненным с нормами, установленными на первом этапе. Завершается процедура несколькими заседаниями с обратной связью, во время которых обсуждаются исполнение обязанностей подчиненным, его достижения и планируется дальнейшее развитие.

Графическая шкала оценивания является наиболее простым и популярным методом аттестации. К ним относятся аттестационные листы. Они отображают характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного).

Метод альтернативного ранжирования. Поскольку легче различить лучших и худших работников, нежели про - ранжировать их, этот метод особенно популярен. Сначала необходимо выписать всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркнуть тех, которых недостаточно знает руководитель. Затем обозначить наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выбрать следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут про - ранжированы таким образом.

Метод попарного сравнения - наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике сотрудник сравнивается с другим, работающем в паре.

Метод принудительного распределения подобен «сортировке по кривой». По этому методу устанавливают проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и т.д.) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.

Суть метода критических случаев в том, что тестируемый постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ним. Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки.

Так же для оценки персонала используют повествовательные формы, рейтинговые шкалы, метод управления по целям и некоторые комбинированные методы.

1.3 Метод стратегического планирования персонала

Существующие и применяемые сегодня методы расчета численности персонала можно в общем случае разделить на два класса.

Таблица 1.1 - Группы методов расчета численности и персонала, в зависимости от цели и области их применения.

№	Методологический подход	Достоинства	Достоинства	Область применения
1	Расчет по нормативам на рабочих местах	Высокая точность	Высокая трудоёмкость	Текущее планирование
2	Расчет по укрупненным нормативам	Низкая трудоёмкость	Низкая точность	Прогнозное планирование
3	Расчет по фактическим затратам времени	Средняя точность (реальная численность)	Субъективность	Коррекция численности
4	Комбинированный способ	Достаточная точность	Сложность применения	-

1. Цель и область применения

Методы расчета классифицируется в зависимости от цели и области их применения. В свою очередь, внутри этого класса их можно свести в четыре группы. В этом случае правильней говорить не о методе, а о методологическом подходе, включающем несколько методов.

Расчет численности персонала по нормативам на рабочих местах, в цехах и службах предприятия. При применении этого подхода численность персонала по профессиям рассчитывается сначала на отдельных рабочих местах, затем суммируется по участкам, цехам и отделам и в целом по предприятию. Для расчетов используются дифференцированные нормативы трудовых затрат (времени, выработки, обслуживания, времени обслуживания).

Методы хорошо разработаны, они широко применялись как в советское время, так и сейчас. Подход дает высокую точность определения численности персонала, но отличается высокой трудоемкостью. Область применения - текущие плановые расчеты численности персонала по категориям, профессиям, должностям и квалификациям; разработка и коррекция штатных расписаний; определение соответствия фактической численности плановой.

Расчет по укрупненным трудовым нормативам. С использованием этого подхода численность персонала по профессиям рассчитывается сразу для предприятия или производства, цеха в пределах предприятия.

Используются укрупненные трудовые нормативы обслуживания, численности, управляемости. Методы менее точны, чем предыдущие, но и менее трудоемки. Недостатком этого подхода является несоответствие нормативной базы сегодняшним организационно-техническим условиям производства. Укрупненные трудовые нормативы для промышленности в последние 5-10 лет не разрабатывались, а имеющиеся устарели, так как в условиях рыночной среды изменилась структура обслуживания и управления на предприятиях.

Область применения - выборочные приблизительные расчеты необходимой численности персонала по категориям; прогноз необходимой численности по категориям на перспективу. Расчет по фактическим затратам времени. В этом случае численность персонала по профессиям рассчитывается по рабочим местам, бригадам, участкам, отделам, а затем суммируется по предприятию.

Для расчетов используются фактические затраты времени персонала, полученные с помощью фотографий рабочего времени. Методы этой группы позволяют получить реальную картину затрат и потерь рабочего времени на рабочих местах и рассчитать необходимую численность персонала. По результатам расчетов возникает возможность скорректировать фактическую численность.

Кроме того, из-за отсутствия или слабости нормативной базы эти методы становятся сегодня единственными. Их недостатки проявляются в субъективности применения и высокой трудоемкости. К тому же их систематическое использование требует большого количества квалифицированных нормировщиков.

Методы в целом устарели, но в условиях неадекватности нормативной базы, ее отсутствия или неприменимости они вполне работают для коррекции фактической численности персонала. Комбинированный способ, этот методологический подход позволяет определить численность персонала как по рабочим местам и участкам, так и по предприятию в целом.

По сути, это комбинация предыдущих подходов, которая может применяться в разных сочетаниях. Например, численность персонала определяется по укрупненным нормативам, а затем уточняется по дифференцированным. Другой вариант - в одних подразделениях определяется численность персонала на отдельных рабочих местах, в других - по укрупненным нормативам, а в третьих - на основе фактических затрат рабочего времени.

Таких вариантов может быть довольно много. Особенностями применения этого способа являются возможность выбора наиболее подходящих методов и обеспечение достаточной точности при оптимальной трудоемкости. Однако подобное комбинирование требует хорошего знания методов, высокой квалификации нормировщиков.



2. Методы расчета численности персонала

Во второй класс относят методы расчета численности персонала в зависимости от категории и характера труда. Категория определяется в рамках функционального разделения труда, то есть распределения исполнителей по функциональным группам в соответствии с их ролью в производственном процессе.

Традиционно выделяются: основные рабочие, занятые производством основной продукции; вспомогательные рабочие, занятые обеспечением деятельности основных рабочих; служащие, занятые в процессе управления.

Эти категории персонала кроме места в производственном процессе отличаются также и характером труда.

У рабочих преобладает физический труд, причем у основных рабочих он более детерминированный, чем у вспомогательных.

У служащих преобладает труд умственный, в целом менее детерминированный, чем физический. При этом разные функции и работы значительно отличаются между собой степенью детерминированности, наличием и объемом рутинных элементов.

Вследствие этого отличаются нормирование и оплата труда разных категорий работников и соответственно методы расчета численности персонала. Основные методы нормирования труда работников и расчета их численности в советское время сводились к установлению норм затрат труда по нормативам: времени и численности для основных рабочих; времени обслуживания и численности для вспомогательных рабочих; численности и управления для служащих.

По некоторым оценкам, до 80% норм в производстве рассчитывалось аналитически-расчетным методом с использованием нормативных материалов. Аналитически-исследовательский метод с использованием хронометражей и фотографий рабочего времени применялся в тех случаях, когда нормативы отсутствовали - в опытном и мелкосерийном производстве, при освоении новой продукции и т.д. В настоящее время ситуация в нормировании труда существенно изменилась.

В 90-е годы работа по разработке трудовых нормативов была, по сути, свернута. Кроме того, существующие и разрабатываемые сегодня трудовые нормативы не предназначены для использования в автоматизированных системах управления. Результатом этого является большое количество ручного труда при расчетах.

Ощущается острая нехватка и методических материалов по труду. В результате расчеты численности персонала затруднены из-за устарелости нормативной базы по труду и отсутствия автоматизированных методов расчета. Более подробный анализ показывает, что ситуация не столь безнадежна, как кажется. Рассмотрим этот вопрос применительно к разным категориям персонала. Основные рабочие. За последние 10-15 лет технологическая база производства практически не изменилась. Поэтому вполне можно применять нормативные материалы, разработанные в 80-е годы. Автор этой статьи проводил расчет численности персонала ряда алюминиевых и глиноземных предприятий в 2001 году по укрупненным отраслевым нормативам 1987 года и получил вполне удовлетворительные результаты.

Вспомогательные рабочие. На предприятиях с неизменной организацией производства также возможно применение нормативов 80-х годов. При изменении же организации производства, например при выводе вспомогательных рабочих из основных цехов, создании ремонтных комплексов, переводе ряда вспомогательных функций (ремонт, транспорт) на аутсорсинг, требуются другие методы.

Служащие. Старые нормативные материалы применять не рекомендуется. Сегодня основными методами установления норм затрат труда и расчета численности персонала становятся: прогнозные расчеты численности работников с использованием укрупненных нормативов или экспертных коэффициентов; расчеты текущей численности работников по фактическим затратам времени с применением хронометражей и фотографий рабочего времени.

При выборе методологического подхода и метода расчета целесообразно применять критерий трудоемкость/точность (по аналогии с критерием цена/качество). Звучит он так: чем точнее рассчитывается численность персонала, тем выше трудоемкость такой оценки.

В результате, выбирая группу методов расчета, специалисты стоят перед выбором - рассчитать быстро, но не точно, или медленно, но точно. При этом высокая трудоемкость на практике может приводить к потерям реального календарного времени. Например, можно получить приблизительную оценку численности через месяц, а более точную - через полгода.

В последнем случае высвобождение работников будет реализовываться с опозданием на 5 месяцев, что приведет к неоправданным затратам на содержание лишнего персонала.

Процесс планирования персонала подчинен задаче реализации предприятием общей стратегии. Условно можно выделить следующие основные этапы планирования (таблица 1.2).



Таблица 1.2 - Этапы планирования потребности в персонале

Определение стратегических целей	На основании стратегических планов организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и всех подразделений в частности
Постановка кадровой проблемы	Определяются различные параметры требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает количественную, и качественную параметризации состава подразделений
Оценка кадровых ресурсов организации	Происходит оценка человеческих ресурсов: - оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность); - оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся); - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем); - оценка ресурсов, требуемых на различные варианты решения кадровых задач
Разработка планов действия для достижения желаемых результатов	- определение различных вариантов решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор, использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.); - оценка сложности и ресурсоемкости каждого варианта; - выбор оптимального варианта решения кадровой задачи; - разработка плана мероприятий по решению кадровой задачи

На каждом из них нужна информация, которую кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.

Итак, первый этап планирования персонала предполагает осуществление стратегического планирования деятельности всего предприятия. В процессе стратегического управления большое внимание должно уделяться проблемам анализа внешней и внутренней среды на предприятии.

В таблице 1.3 показаны основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации. Здесь важна грамотно организованная статистика:

- структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);

- возрастная и образовательная структура персонала;

- текучесть персонала;

- издержки на рабочую силу;

- квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

Таблица 1.3 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале

Внутриорганизационные факторы	Внешние факторы
1. Цели (стратегические задачи, бизнес-планы): - выпуск новой продукции; - освоение новых рынков; - ликвидация отдельных сегментов рынка.	Состояние экономики в целом: -темпы экономического роста; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - ситуация на рынке труда.
2. Движение персонала - увольнения по собственному желанию. - выходы на пенсию; - декретные отпуска; - временная нетрудоспособность; -смерть.	Политические изменения: - изменения КЗоТ; - налоговый режим; - система социального страхования.
3. Финансовое состояние, традиции.	Развитие техники и технологии.

На этом этапе обязательно постоянно проводить сопоставление внешних и внутренних факторов и понимать, то, что является силой сегодня, завтра может стать слабостью предприятия и наоборот. Кроме этого любой организации, желающей преуспеть в своей деятельности, необходимо постоянно «держать руку на пульсе» всего нового и перспективного, т.е. необходимо постоянно отслеживать техническую, социальную и экономическую составляющие научно технического прогресса и выявлять те факторы, которые смогут в будущем оказать положительное влияние на жизнедеятельность организации.

Заглянув в будущее, предприятие сможет уже сегодня создать такую систему, которая позволит наиболее эффективно работать сейчас для достижения перспективных целей.

Второй этап связан с определением внутреннего трудового потенциала компании. Проводится анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). Основа - детально проработанный перспективный план развития организации. Именно на этом этапе прогнозируется качественный и количественный состав кадров на определенную перспективу.

На третьем этапе компания определяет потребность в дополнительном персонале, необходимого уровня квалификации, а также потребность в развитии своего кадрового потенциала, посредством обучения и повышения квалификации. Проводится анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала. Зная свои тенденции и перспективы развития и в связи с этим - дополнительную потребность в персонале, предприятие приступает к важному этапу: планированию мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

На четвертом этапе происходит принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

Рис.1.2 - Процесс планирования персонала можно представить в виде следующей схемы

Однако далеко не все предприятия реализуют этот механизм планирования. Довольно часто на предприятиях складывается ситуация, когда часть этапов пропускаются, либо их роль в процессе планирования формальна. Это приводит к тому, что результаты планирования не могут гарантировать удовлетворение реальной потребности в персонале, а значит и успех предприятия на длительную перспективу.

Таким образом, планирование персонала на предприятии - это приведение в соответствие потребности в персонале и его наличия (количественного и качественного) путем найма, обучения или увольнения.



2. Анализ деятельности организации

2.1 Организационная характеристика АО «ЦС Звёздочка»

Центр судоремонта «Звездочка» - судоремонтная и судостроительная верфь, расположенная в устье реки Северной Двины, на берегу Белого моря в г. Северодвинске. Решение о строительстве предприятия принято Постановлением Совета Министров СССР от 9 июля 1946 года. В 1954 году к причалу нового завода для ремонта и переоборудования встали подводная лодка, два больших охотника, ледокольный пароход «Прончищев».

С выполнения этих заказов началась трудовая биография предприятия - ныне флагмана отечественного судоремонта - АО «Центр судоремонта «Звездочка». Постановлением Совета Министров СССР от 29 октября 1959 года перед заводом поставлена задача освоения ремонта атомных подводных лодок (АПЛ), намечены широкомасштабные меры по строительству новых цехов, специальных объектов. В 1962 году предприятие впервые выполнило ремонт и переоборудование дизель-электрической подводной лодки К-79 проекта 629, оснащенной баллистическими ракетами.

По распоряжению Государственного комитета по судостроению СССР в1964 году на предприятии создано винт обрабатывающее производство, которое является крупнейшим в России производителем гребных винтов. Гребными винтами, изготовленными на предприятии, оснащен весь ледокольный флот России, в том числе атомные ледоколы «Ленин», «Россия», «Арктика» и другие. В 1964 году завод сдал ВМФ свои первые две АПЛ: ракетную проекта 658М и торпедную проекта 627А . Причем одну из них - подводный ракетоносец проекта 658М - «Звездочка» не только отремонтировала, но и переоборудовала, установив на ней новый ракетный комплекс Д-4 с подводным стартом.

В 1970 году «Звездочкой» выполнено новое ответственное задание Совета Министров СССР - ремонт и модернизация первого в мире атомного ледокола «Ленин» с заменой атомной энергетической установки на новую, более совершенную и мощную.

С 1997 года предприятие «Звездочка» выполняет ремонт и модернизацию дизель-электрических подводных лодок проекта 877ЭКМ ВМС Индии. Однако важнейшим направлением производственной деятельности предприятия «Звездочка» по-прежнему является ремонт и модернизация АПЛ Российского Военно-Морского Флота. Прежде всего это РПКСН проекта 667БДРМ, составляющие основу морских стратегических ядерных сил России. В 19992015 гг. выполнены ремонт и модернизация РПКСН «Верхотурье» (в 1999 и 2012 гг.), «Екатеринбург» (2003 и 2014 гг.), «Новомосковск» (в 2003 и 2012 гг.), «Тула» (2006), «Брянск» (2007), «Карелия» (2010). С 2006 года ведутся работы по ремонту и модернизации АПЛ третьего поколения. В 2011-2014 гг. выполнено восстановление технической готовности с продлением межремонтного срока службы АПЛ третьего поколения «Воронеж», «Смоленск».

В настоящее время вторую жизнь на «Звездочке» получают АПЛ третьего поколения «Леопард», «Орел», «Братск», «Самара» и «Волк». Дважды, в 1994 году и 1999 годах, работы «Звездочки» в области ремонта и создания АПЛ, в том числе уникальных, были удостоены Государственной премии Российской Федерации и премии Правительства Российской Федерации.

За большой вклад в развитие отечественного судостроения Распоряжением Президента Российской федерации от 2 сентября 2004 года коллективу предприятия «Звездочка» объявлена благодарность Президента Российской Федерации. В 2003 году впервые в отечественном судоремонте выполнен ремонт эскадренного миноносца проекта 956 «Бесстрашный».

С 1990 года АО «ЦС «Звездочка» выполняет комплексную утилизацию атомных подводных лодок. За это время выполнена комплексная утилизация 44 АПЛ, выведенных из состава ВМФ.

На основании Указа Президента Российской Федерации «О создании Объединенной судостроительной корпорации» от 21.03.2007 г. № 394 в ноябре 2007г. предприятие было переименовано и реорганизовано в Федеральное государственное унитарное предприятие «Центр судоремонта «Звездочка» (ФГУП «ЦС «Звездочка»). В соответствии с Указом Президента Российской Федерации ягринская верфь выступила центром объединения большей части государственных судоремонтных мощностей на Баренцевом, Белом, Черном, Азовском и Каспийском морях.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации № 1565 от 31 декабря 2010 года ОАО «ЦС «Звездочка» определено головным исполнителем работ по сервисному обслуживанию и ремонту кораблей Северного флота, Каспийской флотилии и Новороссийской ВМБ в рамках Гособоронзаказа. В рамках сервисного обслуживания ежегодно выполняется ремонт около 300 кораблей и судов ВМФ Российской Федерации.

На основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 9.06.2007 г. № 763-р «Об утверждении ОАО «Объединенная судостроительная корпорация» и распоряжения Территориального управления Госимущества по Архангельской области от 1.11.2008 г. № 1435-р «Об условиях приватизации федерального государственного унитарного предприятия «Центр судоремонта «Звездочка» ФГУП «ЦС «Звездочка» преобразовано в Открытое акционерное общество «Центр судоремонта «Звездочка».

АО «Центр Судоремонта «Звездочка» включает в себя филиалы, представительства в г. Москва и в г. Санкт-Петербург и иные обособленные подразделения на территории Российской Федерации.

- Филиал «Судоремонтный завод «Нерпа»;

- Филиал «35 судоремонтный завод»;

- Филиал «Астраханский судоремонтный завод»;

- Головной филиал «Научно-производственное объединение «Винт»;

- Филиал «Опытный завод «Вега»;

- Архангельский филиал «Судоремонтный завод «Красная Кузница»;

- Филиал «Севастопольский морской завод»; - Головной филиал «5 судоремонтный завод»;

- Филиал «1 судостроительная верфь»;

- Филиал «Лечебно-оздоровительный комплекс «Звездочка-Юг»;

- Филиал «Подсобное хозяйство «Лая»;

- Представительство в г. Москве;

- Представительство в г. Санкт-Петербург.

Структура органов управления компанией представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Структура органов управления АО «ЦС «Звездочка»

В соответствии с Уставом АО «ЦС «Звездочка» органами управления являются:

- Общее собрание акционеров - высший орган управления Общества.

- Совет директоров - орган управления АО «ЦС «Звездочка», осуществляющий общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

- Генеральный директор - единоличный исполнительный орган Общества, осуществляющий руководство текущей деятельностью АО «ЦС «Звездочка».

- Корпоративный секретарь организует взаимодействие между Обществом и акционерами, а также между Советом директоров, исполнительными органами, контролирующими органами Общества, дочерними и зависимыми обществами. Обеспечивает соблюдение органами управления и должностными лицами организации процедур корпоративного управления, требований действующего законодательства, Устава и внутренних документов, гарантирующих реализацию прав и законных интересов акционеров. Функции, права, обязанности и ответственность Корпоративного секретаря определены Положением о Корпоративном секретаре (утверждено Советом директоров, протокол от 31 октября 2011 г. № 43).

Организационная структура АО «ЦС «Звездочка» представлена в Приложении Б.

Организационная структура компании линейно-функциональная. За эффективное управление персоналом в организации отвечает Директор по персоналу, в подчинении которого находятся отдел административно-хозяйственный, отдел кадров и отдел подготовки и обучения кадров.

Ведущим направлением деятельности АО «ЦС «Звездочка» является производство оборонной продукции - 88% от общего объема выручки. Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности организации представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Наименование	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение 2017 к 2015 г.
				абсолютное	относительное, %
Выручка, млн. руб.	42356	40435	47363	5007	11,8
Себестоимость, млн. руб.	40396	39330	44846	4450	11,0
Прибыль от продаж, млн. руб.	1906	1052	2464	558	29,3
Рентабельность продаж, %	4,5	2,6	5,2	0,7	15,6
Чистая прибыль, млн. руб.	59	997,6	268	209	354,2
Рентабельность продукции, %	0,15	2,54	0,6	0,45	300,0

Выручка по итогам 2017 года составила 47 363 млн. руб., что на 5 007 млн. руб. или на 11,8% больше, чем в 2015 году. Согласно отчету о финансовых результатах за 2017 год увеличение объема выручки от реализованной продукции, товаров, работ и услуг и себестоимости по сравнению с предшествующим периодом обусловлено значительным продвижением работ по государственным контрактам на средний ремонт и модернизацию.

Себестоимость в 2017 году составила 44 846 млн. руб., что на 4450 млн. руб. или на 11,0% больше, чем в 2015 году. В качестве положительного момента необходимо отметить тот факт, что прирост выручки произошел в большей степени, чем прирост себестоимости. В результате этого прибыль от продаж компании в 2017 году выросла на 29,3% по сравнению с 2015 годом.

Сумма прибыли от продаж в 2017 году составила 2 464 млн. руб. В 2017 году по отношению к 2016 году произошел рост прибыли от продаж в 2,3 раза, что обусловлено, главным образом, по линии государственного оборонного заказа.

Показатели рентабельности имеют положительное значение и находятся в пределах нормативов. Неравномерная динамика изменения показателей объясняется спецификой судоремонтного предприятия.

Чистая прибыль компании в 2017 году составила 268 млн. руб., что в 4,5 раза больше, чем в 2015 году. В 2016 году была получена чистая прибыль в размере 997,6 млн. руб. такой значительный объем чистой прибыли компании обусловлен подписанием ДС по увеличению цены БМСТ «Яуза».

В завершение анализа необходимо отметить, что Центр судоремонта «Звездочка» является ведущей отраслевой организацией, пользующейся доверием руководства страны и органов военного управления. Однако анализ финансовых результатов показывает, что значительная производственная нагрузка в сфере исполнения заданий ГОЗ ухудшает положение компании крайне низкой рентабельностью государственных контрактов.

Также негативным фактором экономического аспекта Госконтрактов является то, что окончательный расчет за выполненные работы производится заказчиком с существенными задержками во времени, что вынуждает компанию восполнять дефицит оборотных средств за счет кредитов. 

2.2 Анализ кадрового состава АО «ЦС Звёздочка»

Общие принципы построения взаимоотношений с персоналом, приоритетные направления кадровой и социальной политики Общества отражены в Кодексе корпоративной этики АО «Центр судоремонта «Звёздочка» (организационно-распорядительный документ, фиксирующий основные требуемые и достижимые принципы корпоративной культуры общества, согласующиеся с локальными нормативными актами и дополняющие их).

Общество выступает как ответственный работодатель, поддерживая партнерские отношения с трудовым коллективом, обеспечивая достойную заработную плату, социальное обеспечение и все условия для эффективной работы путем построения гибких систем организации труда, обеспечивающих высокий уровень мотивации персонала на выполнение производственных задач.

Соблюдение прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством, правилами внутреннего трудового распорядка, Коллективным договором является обязательным условием трудовой деятельности в Обществе. Учитывая структурную особенность Общества, в состав которого входят филиалы, представительства, а также иные обособленные подразделения, рассредоточенные по всей стране, коллективные договоры заключаются в головной организации, обособленных подразделениях и филиалах отдельно.