Стратегическое планирование и управление персоналом на предприятии АО "ЦС «Звёздочка"

Динамика списочной численности работников АО «ЦС «Звездочка» приведен в таблице 2.2.



Таблица 2.2 - Динамика численности работающих в АО «ЦС Звездочка»

Наименование	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение 2017 к 2015 г.
				Абсолютное	относительное, %
Численность всего, чел.	16035	16468	16557	522	3,3
Головная организация	10799	11019	10982	183	1,7
Филиал "Судоремонтный завод "Нерпа"	1662	1685	1717	55	3,3
Обособленное подразделение "СПТБ-6"	43	47	45	2	4,7
Филиал "35 Судоремонтный завод"	1365	1374	1354	-11	-0,8
Архангельский филиал "Красная кузница"	298	306	313	15	5,0
Головной филиал "НПО "Винт"	109	115	122	13	11,9
Филиал "Опытный завод "Вега"	299	318	324	25	8,4
Филиал "Астраханский судоремонтный завод"	634	609	614	-20	-3,2
Филиал "1 Судостроительная верфь"	8	6	5	-3	-37,5
Головной филиал "5 Судоремонтный завод"	162	164	180	18	11,1
Филиал "Севастопольский морской завод"	375	518	597	222	59,2
Обособленные подразделения, непроизводственные филиалы, представительства	281	307	304	23	8,2

По итогам 2017 года списочная численность работников компании составляла 16 577 тыс. человек, прирост численности работников за период 2015-2017 гг. составил 522 человека или 3,3%. Наибольший прирост числа работников был обеспечен подразделениями «Севастопольский морской завод» (+222 человека) и головной организацией (+183 человека).

Структура списочного состава работников в разрезе подразделений представлена на рисунке 2.3.



Рисунок 2.3 - Структура списочного состава работников по подразделениям

Из рисунка видно, что 66,3% от списочной численности работников являются сотрудниками головной организации. Крупными подразделениями по числу работающих также являются «Судостроительный завод «Нерпа» - на его долю приходится 10,4% от числа всех работающих и «35 Судоремонтный завод» - его доля 8,2% от всех работающих.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав трудовых ресурсов, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

На сегодняшний день возрастной состав АО «ЦС Звездочка» характеризуется высокой долей молодых работников (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Динамика возрастной структуры персонала, %

Показатель	2015	2016	2017	Изменение 2017 г. к 2015 г.
Возраст	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
до 30 лет	3997	24,9	3747	22,8	3451	20,8	-546	-4,1
30-39 лет	4458	27,8	4810	29,2	4984	30,1	526	2,3
40-49 лет	3045	19,0	3259	19,8	3450	20,8	405	1,8
50-59 лет	2991	18,7	3001	18,2	2972	18,0	-19	-0,7
60 лет и старше	1544	9,6	1651	10,0	1700	10,3	156	0,6
Итого	16035	100	16468	100	16557	100	522	0,0

Из таблицы видно, что наибольшую долю работников составляет группа в возрасте от 30 до 39 лет - 30.1% (доля этой категории работающих имеет тенденцию к росту). Молодежь в возрасте до 30 лет на предприятии составляет 20,8%, доля этой категории работников за анализируемый период сократилась на 4,1%. Доля работников в возрасте 40-49 лет по итогам 2017 года составляет 20,8%, в течение анализируемого периода наблюдается постепенный рост доли этой категории (прирост на 1,8% за 2015-2017 гг.).

Необходимо отметить достаточно высокую долю работников в возрасте старше 60 лет - по итогам 2017 года их доля составила 10,3%, причем за три года доля этой категории работающих выросла на 0,6%.

Таким образом, за анализируемый период возрастная структура предприятия изменилась в сторону повышения среднего возраста - выросла доля работников в группах с возрастом «30-39 лет», «40-49 лет» и «старше 60 лет» и сократилась доля работников в группе « до 30 лет».

Аналогично возрастной структуре организации анализируется состав рабочей силы по уровню полученного образования (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Структура персонала по уровню образования, %

Уровень образования	2015	2016	2017	Изменение 2017 к 2015
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
полное среднее и среднее специальное	11754	73,3	11890	72,2	11888	71,8	134	-1,5
высшее образование	4281	26,7	4578	27,8	4669	28,2	388	1,5
Итого	16035	100,0	16468	100,0	16557	100,0	522	0

Из таблицы видно, что в структуре персонала АО «ЦС Звездочка» наибольшую долю занимает персонал со средним и средним специальным образованием (его доля составляет 71,8% по состоянию на 2017 г.). Работники с высшим образованием составляют 28,2%. На предприятии имеются сотрудники кандидаты и доктора наук.

Структура персонала по категориям представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Структура персонала по категориям

Уровень образования	2015	2016	2017	Изменение 2017 к 2015
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
рабочие	10092	65,9	10291	65,5	10296	65,3	204	-0,6
служащие	272	1,7	283	1,7	272	1,6	0	-0,1
специалисты	3684	23,0	3825	23,2	3901	23,6	217	0,6
руководители	1513	9,4	1568	9,5	1572	9,5	59	0,1
Итого	16035	100,0	16468	100,0	16557	100,0	480	0,0

В структуре персонала по состоянию на 2017 г. 65,3% составляют рабочие, 1.6% - служащие и 23.6% специалисты и 9,5% руководители. За анализируемый период наблюдается тенденция к сокращению доли рабочих и росту доли специалистов и руководителей в структуре персонала АО «ЦС Звездочка».

Анализ кадрового состава по гендерному признаку представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Качественный анализ кадрового потенциала АО «ЦС «Звездочка» по гендерному признаку за 2015-2017 года

Пол сотрудников	На конец года	Изменение за 2017 г. к 2015 г.
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	абс., +/-	Уд. веса, %
	Человек	в % к итогу	человек	в % к итогу	человек	в % к итогу
Мужчины	10923	68,12	11256	68,35	11289	68,18	366	0,06
Женщины	5112	31,88	5212	31,65	5268	31,82	156	-0,06
Итого	16035	100	16468	100	16557	100	522	-

Из таблицы видно, что по гендерному составу в структуре персонала преобладают мужчины, на их долю в 2017 году приходится 68,18% от всех работающих, доля женщин составляет 31,82%, то есть количество мужчин в организации превышает количество женщин более, чем в два раза.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж).

Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Анализ качественного состава кадрового потенциала АО «ЦС «Звездочка» по стажу работы за 2015-2017 года

Стаж работы сотрудников	На конец года, чел.	На конец года, в %	Изменение 2017 г. к 2015
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Чел.	уд. вес, %
до 5-ти лет	6478	6472	6093	40,4	39,3	36,8	-385	-3,60
от 5-ти до 10-ти лет	2614	2882	3212	16,3	17,5	19,4	598	3,10
от 10-ти до 15-ти лет	2036	2009	2070	12,7	12,2	12,5	33	-0,20
от 15-ти лет до 20-ти лет	1283	1449	1606	8	8,8	9,7	323	1,70
от 20-ти до 25 лет	1042	1087	1093	6,5	6,6	6,6	50	0,10
более 25 лет	2566	2569	2484	16	15,6	15,0	-82	-1,00
Итого	16035	16468	16557	100	100	100	522	-

Из таблицы видно, что в организации преобладают сотрудники со стажем работы менее 5ти лет, их доля составляет 36,8% от всех работающих (по данным 2017 года). Необходимо отметить, что в период 2015-2017 гг. доля сотрудников со стажем менее 5ти лет имеет тенденцию к сокращению с 40,4% до 36,8%.

Особенностью исследуемой организации является наличие значительной доли сотрудников со стажем работы на предприятии более 25 лет. Доля таких сотрудников по итогам 2017 года составляла 15,0%.



2.3 Анализ движения и эффективности использования персонала

Динамика показателей движения персонала за период 2015-2017 гг. приведена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Динамика показателей движения персонала АО «ЦС «Звездочка» за 2015-2017 годы

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение за 2017 г. к 2015 г.
				абс., +/-	отн., %
1 Численность персонала на начало года, чел.	15100	16035	16468	1368	9,06
2 Принято сотрудников за год, чел.	1273	1062	802	-471	-37,00
3 Уволено сотрудников за год, чел.	1025	842	863	-162	-15,80
4 Численность персонала на конец года, чел. О	16035	16468	16557	522	3,26
5 Среднесписочная численность персонала, чел. О	15567,5	16251,5	16512,5	945	6,07
6 Коэффициент общего оборота (стр. 2 + стр. 3) стр. 5	0,1476	0,1172	0,1008	-0,0468	-
7 Коэффициент оборота по приему работников (стр. 2 / стр. 5) • 100	8,18	6,53	4,86	-3,32	-
8 Коэффициент оборота по выбытию работников (стр. 3 / стр. 5) • 100	6,58	5,18	5,23	-1,36	-
9 Показатель текучести кадров (стр. 3.1 + стр. 3.3) / стр. 5 • 100, %	4,0212	3,0397	3,3369	-0,6843	-
10 Коэффициент стабильности кадров	0,9041	0,9349	0,9450	0,0409	-
11 Коэффициент замещения кадров	1,2420	1,2613	0,9293	-0,3126	-

Списочная численность персонала на конец 2017 года выросла на 522 человека или на 3,26% по сравнению с концом 2015 года. Количество принятых сотрудников в течение 2017 года составило 802 человека, а уволенных 863 человека.

Коэффициент оборота по приему в 2017 году составил 4,86%, при коэффициенте оборота по увольнению равному 5,23%.

Общее движение кадров, характеризуемое коэффициентом общего оборота, снижает свою интенсивность.

В 2015 году коэффициент полного оборота составлял 0,1476, а в 2017 году показатель сократился и составил 0,1008.

Коэффициент текучести кадров характеризует долю уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины. Коэффициент текучести в 2017 году составил 3,33%, что на 0,68% ниже, чем в 2015 году.

Текучесть - добровольный официальный уход наемного работника из одной организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Низкий уровень текучести на предприятии говорит о стабильности и целостности организации.

Динамика причин увольнения сотрудников за 2015-2017 гг. представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Динамика причин увольнения сотрудников

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение за 2017 г. к 2015 г.
				абс., +/-	отн., %
Уволено сотрудников за год, чел.	1025	842	863	-162	-15,80
в том числе:
1 по собственному желанию	590	465	535	-55	-9,32
2 выход на пенсию	190	181	210	20	10,53
3 за нарушение трудовой дисциплины	36	29	16	-20	-55,56
4 по сокращению штата	0	0	1	1	-!
5 по прочим причинам (по окончании срочного договора, по уходу за ребенком, в связи со смертью, временно принятые сроком до 2-х месяцев)	209	167	101	-108	-51,67

Всего в течение 2017 года было уволено 863 сотрудника, что на 162 человека или на 15,8% меньше, чем в 2015 году. Из общего количества уволенных в 2017 году 535 человек уволились по собственному желанию, это составляет 62,0% от всех уволившихся. Структура причин увольнения сотрудников по собственному желанию представлена на рисунке 2.4.



Рисунок 2.4 Структура причин увольнения по собственному желанию

Из уволившихся по собственному желанию наиболее часто в качестве причин увольнения отмечают «семейные обстоятельства», однако, по такой формулировкой могут скрываться и другие причины. Но 27% от всех уволившихся по собственному желанию отмечают, что «не удовлетворены уровнем оплаты труда», а 24% не удовлетворены занимаемой должностью.

Из трех основных причин увольнения сотрудников кадровый менеджмент предприятия не может оказать влияния только на одну - «семейные обстоятельства». Удовлетворенность сотрудников заработной платой можно повысить мероприятиями по мотивации персонала, внедрением прозрачных и понятных схем премирования. А остроту проблемы неудовлетворенности персонала занимаемой должностью можно снизить путем внедрения мероприятий по созданию кадрового резерва.

Вторая по частоте причина увольнения сотрудников - выход на пенсию. Всего в течение 2017 года на пенсию ушло 210 работников, причем количество работников, уходящих на пенсию ежегодно увеличивается.

Доля работников уволившихся по причине ухода на пенсию составляет 24,3%.

Доля работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины в 2017 году составила 1,8% от числа всех уволившихся.

Динамика показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов в АО «ЦС Звездочка» представлено в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Показатели использования трудовых ресурсов

Показатель	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютные изменение показателей, +/-
					2016 / 2015	2017 / 2016
Выручка	млн. руб.	42356	40435	47363	-1921	6928
Среднегодовая численность персонала	чел.	15568	16252	16513	684	261
Фонд оплаты труда	млн. руб.	8429	9996	11229	1567	1233
Доля фона оплаты труда в выручке	%	19,9	24,7	23,7	4,8	-1,0
Производительность труда	тыс. руб./чел. в год	2721	2488	2868	-233	380
Средняя заработная плата в месяц	руб.	45120	51254	56667	6134	5413

Производительность труда одного работника в 2017 году составила 2868 тыс. руб. в год, а среднемесячная заработная плата - 56 667 рублей.

Из таблицы видно, что за анализируемый период предприятие характеризуется ростом среднемесячной заработной платы, так, рост среднемесячной заработной платы в 2016 году по сравнению с 2015 годом составил 6134 руб., а в 2017 году по сравнению с 2016 годом 5413 рублей.

В то же время показатель производительности труда не отражает ту же динамику. В 2016 году производительность труда одного работника сократилась на 232,7 тыс. руб./год по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году производительность труда увеличилась на 380,2 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом.

Доля затрат предприятия на оплату труда в выручке составила в 2017 году 2,7%, что на 3,8% больше, чем в 2015 году.

Для сопоставления показателей рассчитаем показатели темп прироста производительности труда и среднемесячной заработной платы в 2017 году по сравнению с 2015 годом и результаты отобразим на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Соотношение темпов прироста производительности труда и среднемесячной заработной платы

Из рисунка видно, что темп прироста производительности труда в 2017 году по отношению к 2015 году составил 6,07%, а темп прироста среднемесячной заработной платы - 5,42%. Превышение темпа прироста производительности труда над темпом прироста среднемесячной заработной платы говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов на предприятии.

2.4 Анализ планирования и управления персоналом

За эффективное управление персоналом в организации отвечает Директор по персоналу, структура подчиненных Директору по персоналу подразделений представлена на рисунке 2.5.



Рисунок 2.5 - Структура службы по управлению персоналом

В подчинении Директора по персоналу находятся отдел административно-хозяйственный, отдел кадров и отдел подготовки и обучения кадров.

Отдел кадров выполняет функции отбора и найма персонала, осуществляет кадровый учет и кадровое делопроизводство.

Отдел подготовки и обучения кадров отвечает за организацию обучения и повышения квалификации кадров.

Основными задачами, стоявшими перед кадровыми службами структурных подразделений объекта исследования в 2017 году являлись:

обеспечение производства персоналом,

организация непрерывного процесса обучения персонала,

повышение квалификации,

получения допусков к выполнению различных видов работ, в том числе членов сдаточных команд.

Приоритетными направлениями кадровой политики АО «ЦС «Звёздочка» являются планирование и осуществление непрерывного профессионального обучения работников общества, включающего в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, а также обучение персонала по вопросам охраны труда.

В АО «ЦС «Звездочка» получена лицензия на право, ведения образовательной деятельности от 03.06.2016г. № 6271. Действие лицензии распространяется на головную организацию, филиал СРЗ «Нерпа», АФ СРЗ «Красная Кузница» и филиал «35 СРЗ».

Административно-хозяйственный отдел отвечает за социальное обеспечение сотрудников. Данное подразделение осуществляет учет потребностей персонала в социальном обеспечении, планирует бюджет социального обеспечения.

На предприятии закреплены документально обязательства работодателя в сфере улучшения жилищных условий, питания, физкультуры и спорта, организации культурно-массового досуга, лечения, оздоровления и отдыха работников и членов их семей, неработающих пенсионеров. Устанавливаются случаи выплаты материальной помощи работникам, неработающим пенсионерам, социальные гарантии донорам.

На предприятии реализуются программы улучшения жилищных условий работников. Затраты на эти цели в 2017 году составили более 16 млн. рублей.

В 2017 году с целью улучшения качества медицинского обслуживания работников организации, были заключены договора добровольного медицинского страхования, в рамках которых было оказано услуг на общую сумму 8,6 млн. рублей.

Необходимо отметить, что особенностью объекта исследования является его сложная структура, объект исследования объединяет в себе 12 подразделений/филиалов, которые имеют различные специализации: производственное предприятие, научно-производственное предприятие, представительство.

Процессы планирования и управления персоналом в АО «ЦС «Звездочка» не централизованы. Каждое из подразделений имеет в своей структуре службу по управлению персоналом, самостоятельно осуществляет планирование потребности в трудовых ресурсах.

В управлении персоналом структурные подразделения АО «ЦС «Звездочка» используют следующие группы методов:

1. Административно-организационные методы управления:

- на предприятиях утверждены положения об отделах и должностные инструкции. В качестве недостатка можно отметить, что положения об отделах и должностные инструкции сформулированы формально и не отражают текущего положения дел и требования к работе отделов и сотрудников. Данные документы не актуализировались на протяжении долгого периода времени;

- управление осуществляется посредством издания приказов, отдачи распоряжений, указаний. Анализ данных документов показал, что они соответствуют требованиям трудового законодательства.

2. Экономические методы управления:

- денежное стимулирование труда сотрудников заключается в применении сдельной формы оплаты труда в некоторых подразделениях, наличии премиальных выплат по результатам труда;

- на предприятии подписан и действует коллективный договор. Этот документ распространяется на всех работников организации, вне зависимости от их членства в профсоюзе. В нем закрепляются конкретные гарантии и дополнительные льготы для работников Доля общего числа сотрудников, охваченных коллективным договором, составляет 100%.

Учитывая структурную особенность объекта исследования, в состав которого входят филиалы, представительства, а также иные обособленные подразделения, рассредоточенные по всей стране, коллективные договоры заключаются в головной организации, обособленных подразделениях и филиалах отдельно.

3. Социально-психологические методы управления:

- стимулирование труда персонала посредством ориентированного оказания социальных гарантий.

Таким образом, управление персоналом в АО «ЦС «Звездочка» производится помощью комплекса административных, экономических и социально-психологических методов управления.

К основным элементам системы управления персоналом в АО «ЦС «звездочка» относятся:

кадровая политика предприятия;

кадровое планирование работников;

подбор и отбор персонала;

адаптация новых работников;

мотивация персонала;

профессиональная подготовка и развитие персонала;

оценка персонала;

социальная защита персонала;

кадровое делопроизводство.

Рассмотрим процессы управления персоналом в АО «Центр судостроения «Звездочка» по элементам системы, выделив возможные направления совершенствования процессов управления персоналом (Приложение А).

Согласно представленной таблице мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом могут быть реализованы в различных направлениях. С учетом ограниченности объема работы рассмотрим мероприятия по трем направлениям:

- изменение структуры службы управления персонала;

- использование системы ключевых показателей эффективности при разработке системы мотивации персонала;

-актуализация системы производственных норм и нормативов;

- реализация мероприятия по повышению социальной защиты персонала. Анализ структуры персонала компании во второй главе показал, что на предприятии достаточно высока доля работников в возрасте «старше 60 лет», а доля работников моложе 30 лет имеет тенденцию к снижению. В условии принятых недавно реформ в области пенсионного обеспечения и необходимости повышения привлекательности организации для молодых сотрудников целесообразно рассмотреть мероприятие, связанное с предложением сотрудникам дополнительного пенсионного обеспечения.

Система планирования персонала на АО «ЦС «Звездочка» имеет централизованный тип и опирается, преимущественно, на сугубо специальную информацию, которая необходима только в конкретный момент возникновения той или иной угрозы со стороны внешней и внутренней среды.

Планирование персонала в структурных подразделениях АО «ЦС «Звездочка» осуществляется в рамках компетенции директора и бухгалтера предприятия. Опирается на расчетно-аналитический метод, предполагающий расчленение выполняемых работ, и группировку используемых ресурсов по элементам, и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов, а также на плановый (учет плановых показателей) и экспериментальный методы.

Используемые нормативы трудовых затрат на производственных предприятиях много лет не пересматривались. Также не производится пересмотр норм производства и выработки при смене перечня выпускаемой продукции, появлении новых заказов, что является экономически нецелесообразным.

Для обеспечения экономической эффективности производственного предприятия необходимо производить проектировку норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета расчетов и предложений технических работников и инженеров.

Таким образом, совершенствование планирования персонала в структурных подразделениях АО «ЦС «Звездочка» должно быть обеспечено реализацией мероприятий по направлениям:

- создание информационной базы для планирования;

- утверждение обоснованных норм и нормативов.

Кроме того, с учетом указанных выше фактов для анализируемого предприятия целесообразно провести реорганизацию кадровой службы, а именно:

- упразднить отделы кадров в структурных подразделениях, оставив на местах только специалиста по кадровому делопроизводству;

- организовать департамент по управлению персоналом в составе головной организации;

- установить сетевое программное обеспечение, в котором будет объединена информация обо всех сотрудниках структурных подразделений Центра судостроения.

Анализ деятельности АО «ЦС Звездочка» позволил сделать следующие выводы:

Центр судоремонта «Звездочка» является ведущей отраслевой организацией, пользующейся доверием руководства страны и органов военного управления. Значительная производственная нагрузка предприятия - это выполнение государственного оборонного заказа.

Объем выполняемых заказов характеризуется положительной динамикой, предприятие ежегодно работает с положительным финансовым результатом, но как следствие выполнения госзаказа - рентабельность производства и продаж низкая.

Структура управления предприятия сложная, организация объединяет в себе несколько филиалов, представительств и производственных подразделений.

Численность работников предприятия превышает 16000 человек.

Анализ структуры персонала компании показал, что на предприятии работают преимущественно мужчины (они составляю практически 2/3 от всех работников), достаточно высока доля работников в возрасте «старше 60 лет», доля работников моложе 30 лет имеет тенденцию к снижению. С одной стороны, на предприятии наибольшее количество работников со стажем работы в данной организации менее 5 лет, с другой стороны - очень высока доля тех, кто проработал в компании более 25 лет. В структуре персонала по категориям преобладают рабочие (их доля более 60% от числа всех работающих).

По уровню образования более 70% работников имеют среднее или среднее специальное образование.

Анализ движения персонала компании показал, что кадровый состав характеризуется очень высокой стабильностью (коэффициент стабильности в 2017 году составил 0,945). Чаще всего увольняются по собственному желанию, но и высока доля работников, уходящих на пенсию.

Анализ показателей производительности труда и среднемесячной заработной платы показал, что трудовые ресурсы на предприятии используются эффективно, что подтверждено тем, что темпы прироста производительности труда выше темпов прироста заработной платы.

Анализ системы управления и планирования персонала показал необходимость формирования единой политики управления персоналом для всех структурных подразделений компании, организации единой информационной базы для группы компаний и актуализации производственных норм и нормативов.



3. Стратегия повышения эффективности работы персонала

3.1 Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности работы в области управления и планирования персонала

Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии компании, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей.

Стратегической целью АО «ЦС «Звездочка» является обеспечение безусловного выполнения государственного оборонного заказа и государственной программы вооружения, удержание, и развитие достигнутых позиций на рынках отечественного, и зарубежного судостроения, и судоремонта, включая работы по разработке, производству (постройке), авторскому надзору (техническому сопровождению), испытаниям, установке, монтажу, техническому (сервисному) обслуживанию, ремонту (модернизации), утилизации, содержанию кораблей и судов.

Для достижения стратегической цели организации важным фактором выступает повышение эффективности управления и планирования персонала, как одного из основных ресурсов предприятия.

Рассмотрев процессы управления персоналом во второй главе в АО «Центр судостроения «Звездочка» выделили основные направления совершенствования процессов управления персоналом. С учетом ограниченности объема работы рассмотрим мероприятия по направлениям:

- изменение структуры службы управления персонала;

- использование системы ключевых показателей эффективности при разработке системы мотивации персонала;

-актуализация системы производственных норм и нормативов;

-оптимизация процесса кадрового делопроизводства посредством автоматизации процессов

- реализация мероприятия по повышению социальной защиты персонала. Анализ структуры персонала компании во второй главе показал, что на предприятии достаточно высока доля работников в возрасте «старше 60 лет», а доля работников моложе 30 лет имеет тенденцию к снижению. В условии принятых недавно реформ в области пенсионного обеспечения и необходимости повышения привлекательности организации для молодых сотрудников целесообразно рассмотреть мероприятие, связанное с предложением сотрудникам дополнительного пенсионного обеспечения.

Как было отмечено в предыдущей главе структурная особенность объекта исследования заключается в том, что в его состав входят филиалы, представительства, а также иные обособленные подразделения, рассредоточенные по всей стране, то и управление персоналом рассредоточено.

Для обеспечения единообразия в стратегии управления персоналом, и в том числе в решении вопросов по управлению персоналом было рекомендовано упразднить отделы кадров на местах и сформировать единый департамент по управлению персоналом в составе головной организации. На местах, в структурных подразделениях останутся только специалисты по кадровому делопроизводству.

Структура департамента по управлению персоналом может быть сформирована как за счет сотрудников, переведенных из структурных подразделений, так и за счет набора новых сотрудников.

Службу по управлению персоналом (департамент по управлению персоналом) будет возглавлять директор по управлению персоналом.

Предлагаемая структура службы по управлению персоналом представлена на рисунке 3.1.



Рисунок 3.1 - Предлагаемая структура службы по управлению персоналом

Предлагаемая структура службы управления персоналом позволит сформировать единые стандарты организации в области управления персоналом, а также решить такие вопросы как:

повышение привлекательности АО «ЦС Звездочка» как работодателя;

оценка имеющегося персонала и анализ расхождения между желаемым и существующим уровнем работников;

выделение группы работников и должностей, являющихся ключевыми для достижения стратегических целей компании;

формировать кадровый резерв из сотрудников всех структурных подразделений, объединенных в Центре судостроения;

совершенствовать процесс профессионального отбора сотрудников, установить единые стандарты профессионального отбора;

стандартизировать процессы повышения квалификации и обучения персонала.

После организации единой структуры управления персоналом необходимо также стандартизировать и унифицировать систему мотивации персонала в разрезе категорий работников. В качестве основы для разработки системы мотивации может выступать система ключевых показателей эффективности (КПЭ). Необходимо отметить, что в настоящее время в организации данная система используется, но не в полной мере.

Система КПЭ используется только ля оценки эффективности работы структурных подразделений. Так, на основании Типового положения о системе КПЭ деятельности общества Группы ОСК, в соответствии с пунктами 5-6 перечня поручений Президента Российской Федерации от 24 сентября 2013г. № Пр-2236, рекомендациями госимущества и Минэкономразвития, законодательством Российской Федерации, Уставом АО «ЦС «Звездочка», в обществе разработано положение «О системе ключевых показателей эффективности деятельности АО «ЦС «Звездочка», которое утверждено Советом директоров общества (протокол от 03.03.2017г. № 208).

Система КПЭ в АО «ЦС «Звездочка» представляет собой иерархически организованную структуру показателей деятельности, характеризующих бизнес-интересы общества и предназначенных для регулярного планирования и контроля их исполнения.

Целями внедрения системы КПЭ в организации были:

перевод перспективных планов и стратегии развития общества в форму конкретных показателей оперативного управления и оценка их достижения;

создание основы для принятия управленческих решений на долгосрочном и среднесрочном уровнях;

обеспечение возможности применения системы мотивации, связывающей интересы работников и общества.

Основными задачами системы КПЭ являются следующее:

оценка эффективности управления обществом, определение мер, направленных на повышение эффективности управления;

формирование достоверной отчетности о достижении целевых показателей;

контроль эффективности деятельности общества;

анализ и оценка достигнутых результатов;

анализ причин отклонений;

обеспечение реализации стратегии развития общества.

В настоящее время система КПЭ деятельности АО «ЦС «Звездочка» состоит из следующих групп показателей:

1. Корпоративный показатель К1. Данный показатель устанавливается для того, чтобы подчеркнуть единство целей группы структурных подразделений и важность командной работы.

2. КПЭ предприятия, которые включают:

выполнение ключевых контрактных обязательств со сроком исполнения в отчетном году;

выручка от реализации;

снижение операционных расходов (затрат) к факту предыдущего года;

величина валовой прибыли.

3. Отраслевые индивидуальные КПЭ.

4. Корректирующие КПЭ:

соблюдение сроков и качества исполнения решений органов управления;

выполнение корпоративных процедур, направленных на получение и целевое использование бюджетных средств;

отсутствие тяжелых групповых несчастных случаев и несчастных случаев со смертельным исходом.

5. Отсекающие показатели:

выполнение ключевых контрактных обязательств со сроком исполнения в отчетном году;

выручка от реализации.

В перспективе практику использования системы КПЭ необходимо расширить и «спустить вниз», т.е. разработать систему КПЭ для всех уровней сотрудников компании.

При совершенствовании системы кадрового планирования целесообразно формирование документа «План по труду», который будет включать в себя разделы:

План по численности персонала в разрезе категорий и структурных подразделений. Численность ИТР, специалистов и административного персонала может планироваться исходя из штатного расписания предприятия, численность работников предприятия должна быть обоснована производственным планом выпуска продукции на предстоящий период с учетом актуальных норм и нормативов на выпуска каждого вида продукции.

План фонда оплаты труда. Данный раздел также должен быть сформирован в разрезе категорий работников и структурных подразделений. Фонд оплаты труда ИТР, специалистов и административного персонала может планироваться исходя из штатного расписания предприятия и утвержденного положения о премировании. Фонд оплаты труда рабочих должен быть обоснован тарифной сеткой, ожидаемыми результатами работы.

План по обучению. Для формирования данного документа необходимо провести следующие работы:

Определить производственную необходимость повышения квалификации работников для чего собрать заявки на повышение квалификации персонала, заявки на профессиональную подготовку и переподготовку с руководителей структурных подразделений;

сформировать План подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

оценить поставщиков образовательных услуг сотрудниками отдела кадров и выбрать наиболее привлекательных с точки зрения соотношения цена/качество;

на основании плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала и выбранных поставщиков образовательных услуг сформировать план обучения персонала в стоимостном выражении в разрезе временных периодов.

План по движению персонала, основанный на информации о:

- предстоящем уходе сотрудников на пенсию;

- возможных изменениях в организационной структуре предприятия.

При формировании плана по движению персонала необходимо разработать проект создания кадрового резерва предприятия.

При формировании плана по труду в соответствии с указанными выше рекомендациями на выходе будет получен документ, позволяющий качественно оценить выполнение плана и выявить причины отклонений с целью оперативного реагирования на отклонения.

Для качественного кадрового планирования на производственном предприятии необходимо внедрить систему экономически обоснованных норм и нормативов производительности труда.

Последовательность работ для установления норм и нормативов для производственного персонала:

сбор имеющихся на предприятии норм и нормативов выработки, производительности труда, производственной мощности оборудования;

оценка инженерно-техническим персоналом соответствия факту имеющихся норм и нормативов;

формирование перечня норм и нормативов, которые необходимо пересмотреть или создать новые;

проведение фотографии времени рабочих процессов для установления норм;

обработка результатов фотографии рабочего дня;

утверждение норм и нормативов трудовых затрат на производство выпускаемой продукции.

Для реализации программы дополнительного пенсионного обеспечения команда проекта формируется из следующих сотрудников:

- финансовый директор;

- специалист отдела по управлению персоналом по компенсациям;

- юрисконсульт;

- экономист финансового отдела.

Функции участников команды представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Функции участников команды проекта

Наименование	Функции
Директор по персоналу	Руководит проектом Ставит задачи исполнителям Взаимодействует с внешними финансовыми структурами по вопросам реализации программы Контролирует выполнение поставленных задач Несет ответственность о ходе реализации проекта пере генеральным директором
Специалист по компенсациям административно-хозяйственного отдела	Изучает опыт внедрения аналогичных программ в других организациях Формирует основные положения программы дополнительного пенсионного обеспечения
Юрисконсульт	Обеспечивает соответствие принимаемой программы дополнительного пенсионного обеспечения требованиям законодательства
Экономист финансового отдела	Формирует плановую смету на реализацию программы Формирует целевые показатели эффективности новой программы

Календарный план реализации проекта представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Календарный план

Наименование работ/месяц	01/19	2/19	3/19	4/19	5/19
Определение целевых показателей проекта	Х
Изучение опыта реализации аналогичных программ	Х	Х
Встречи с финансовыми организациями по вопросам сотрудничества		Х	Х
Анализ предложений финансовых организаций и выбор наиболее выгодного предложения		Х	Х		Х
Формирование положения и дополнительном пенсионном обеспечении			Х
Согласование положения о дополнительном пенсионном обеспечении с юридической службой				Х
Прогнозирование результатов внедрения новой программы				Х
Согласование проекта у генерального директора				Х
Внесение корректировок, поправок в положение				Х
Утверждение положения о дополнительном пенсионном обеспечении генеральным директором					Х
Проведение ознакомительных собраний с трудовыми коллективами					Х

Организационные вопросы по проекту займут 5 месяцев. Реализация же самого проекта дополнительного пенсионного обеспечения не ограничено во времени.

Детализация ожидаемых результатов и средств их верификации при реализации проекта представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Результаты проекта

Результаты	Показатели, по которым можно судить об успешности проекта (объективно верифицируемые индикаторы достижения)	Источники информации и средства верификации (мониторинг и оценка)
Снижение среднего возраста сотрудников	Расчетный средний возраст сотрудников организации	База данных по учет кадров
Привлечение квалифицированных специалистов	Срок закрытия вакансий по специалистам и инженерно-техническому персоналу 1 месяц	Отчеты отдела кадров

Процесс кадрового планирования, как и планирования любого другого показателя, основывается на информационной базе. Информация о персонале совместно с данными об имеющихся и запланированных рабочих местах, планом проведения организационно-технических мероприятий, штатным расписанием и планом замещения вакантных должностей являются основой планирования потребности в персонале и определения дополнительной потребности.

Для формирования качественной информационной базы, необходимой для кадрового планирования, рекомендовано приобрести специальный программный продукт, предназначенный для кадрового учета.

Для оптимизации кадрового делопроизводства в настоящее время на рынке представлено несколько вариантов программ для кадрового учета:

-1С: Зарплата и Кадры;

-Карс-Кадры;

-Бух Софт: Зарплата и Кадры;

- Сотрудники предприятия;

- Кадры Плюс;

-Отдел кадров;

- Персонал Бизнес.

Каждая из представленных выше программ уникальна, при этом все они подходят для работы кадровых служб. Программы отличаются по стоимости, среди представленных программ есть и бесплатные.

Среди представленных программ рекомендовано остановится на продукте «Кадры плюс». Этот продукт, включает в себя следующие блоки:

Создание структурированной системы организации.

Ведение базы данных сотрудников, работающих по трудовым договорам.

Ведение базы данных сотрудников, работающих по договорам гражданско-правового характера.

Автоматическая подготовка приказов отдела кадров (T1, T1а, Т-2, T-3, T5, T5a, T6, T6a, T-7, T8, T8a, T9, T10, T10a, T11, T11a).

Учет рабочего времени сотрудников и печать табелей (Т-12, Т-13).

Учет движения сотрудников и ведение кадровой статистики.

Журнал документов.

Расчет стажа.

Формирование стандартных отчетов. В программу встроены несколько простых отчетов и более 50 дополнительных.

Создание своих отчетов.

Экспорт отчетов.

Экспорт сведений о сотрудниках.

Загрузка из xls-файла списка сотрудников и структуры организации.

Поддержка шаблонов документов.



3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

С учетом ограниченности объема выпускной квалификационной работы для оценки экономической эффективности мероприятий выберем два мероприятия:

дополнительное пенсионное обеспечение;

оптимизация кадрового делопроизводства.

Актуальность для реализации в АО «ЦС «Звездочка» дополнительного пенсионного обеспечения сотрудников компании обусловлена реформами в сфере пенсионного обеспечения и необходимостью привлечения молодых сотрудников в компанию. В условиях повышения пенсионного возраста и низких размеров государственной пенсии вопрос об обеспечении приемлемого уровня дополнительных пенсий актуален для предприятий всех форм собственности и является мощным инструментом кадровой политики организации. Данное мероприятие способно повысить престиж АО «ЦС «Звездочка» как социально ответственного работодателя.

При реализации предложенных компенсационных программ необходимо информировать персонал о том, что размеры социальной помощи определяется экономическими возможностями организации.

Реализация компенсационных программы требует от руководства АО «ЦС «Звездочка» двух видов ресурсов:

- организационных, так как необходимо определить условия участия в каждой социальной программе, а также органы и подразделения компании, отвечающие за реализацию социальной программы.

- финансовых, так как для каждой из программ должны быть определены потребность в финансовых ресурсах и источники финансирования.

Суть программы дополнительного пенсионного обеспечения сотрудников заключается в следующем:

- всем сотрудникам предприятия, включенным в штат, производятся ежемесячные отчисления от суммы начисленной заработной платы. Размеры взносов на индивидуальный счет сотрудника представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Размеры взносов на индивидуальный счет сотрудника в зависимости от категории работников

Категория работников	Процент отчислений от фонда оплаты труда, %
Руководители	2
Специалисты/служащие	1
Рабочие/вспомогательный персонал	0,5

- отчисления производятся с момента зачисления сотрудника в штат и до момента наступления пенсионного возраста сотрудника, который был установлен до внедрения пенсионной реформы, т.е. у женщин да 55 лет, у мужчин до 60 лет;

- с момента достижения женщин 55 лет и мужчин 60 лет отчисления с заработной платы прекращаются и начинаются выплаты дополнительной социальной помощи сотруднику до достижения им пенсионного возраста.

- сумма выплат рассчитывается как отношение накопленной суммы отчислений и количества месяцев до выхода сотрудника на пенсию согласно законодательства;

- в случае увольнения сотрудника по любым основаниям накопленная сумма начислений для сотрудника аннулируется и переходит во владение компанией.

Накопленным денежным фондом, сформированным за счет отчислений, компания распоряжается на свое усмотрение и может размещать суммы на депозитах финансовых учреждений.

Для прогнозирования параметров предложенной социальной программы рассмотрим состав участников программы в АО «ЦС «Звездочка».

Группировка персонала АО «ЦС «Звездочка» по перечисленным выше параметрам приведена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Группировка персонала компании для прогнозирования объемов финансирования социальной программы

Наименование категории	Пол	Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	Численность, чел.	Средний возраст, лет
Руководители	м	150	1048	48
	ж	120	524	42
Специалисты/служащие	м	74	2782	38
	ж	72	1391	34
Рабочие/вспомогательный персонал	м	39	7208	35
	ж	36	3604	29

Расчет годовой суммы отчислений в негосударственный пенсионный фонд произведен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Среднегодовые суммы отчислений по полу и категориям персонала

Наименование категории	Пол	Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	Численность, чел.	Сумма годовых отчислений, тыс. руб.
Руководители	м	150	1048	37728
	ж	120	524	15091
Специалисты/служащие	м	74	2782	24704
	ж	72	1391	12018
Рабочие/вспомогательный персонал	м	39	7208	16867
	ж	36	3604	7785
Итого				114193

Произведенный расчет показал, что среднемесячная сумма отчислений в собственный пенсионный фонд составит порядка 9516 тыс. руб., а годовая сумма составит 11413 тыс. руб. Необходимо отметить, что в расчете приняты, с одной стороны, усредненные показатели по фонду оплаты труда, а, с другой стороны, не весь персонал будет подходить под требуемые условия. Поэтому расчетные показатели можно рассматривать как максимальные значения отчислений.

Таким образом, ежегодная сумма инвестиций компании в реализацию предложенной социальной программы составят порядка 487 724 тыс. руб. Социально-экономическая эффективность данных инвестиций будет рассмотрена в следующем параграфе.

Прогнозный результат внедрения программы представлен в табл.3.7.

Таблица 3.7 - Результат внедрения социальной программы

Показатели	До внедрения программы	После внедрения программы	Изменение
			абсолютное	относительное
Коэффициент текучести кадров	3,35	3,0	-0,35	-10,0
Доля сотрудников в возрасте до 30 лет, %	20,8	25,0	+4,2	+20,2

При реализации предложенной программы прогнозируется снижение текучести кадров на 10% и увеличение доли сотрудников в возрасте до 30 лет.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий определяется тем, что согласно п.16 ст.255 Налогового Кодекса РФ:

«В случаях добровольного страхования (негосударственного пенсионного обеспечения) указанные суммы относятся к расходам на оплату труда по договорам», то есть уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль. Данный факт имеет большое значение при прогнозировании экономической эффективности предложенных мероприятий, так как согласно п.16 ст.255 Налогового Кодекса РФ:

«Совокупная сумма взносов работодателей, уплачиваемых в соответствии с Федеральным законом «О дополнительных страховых взносах на накопительную пенсию и государственной поддержке формирования пенсионных накоплений», и платежей (взносов) работодателей, выплачиваемая по договорам долгосрочного страхования жизни работников, добровольного пенсионного страхования и (или) негосударственного пенсионного обеспечения работников, учитывается в целях налогообложения в размере, не превышающем 12 процентов от суммы расходов на оплату труда».

Следовательно, при внедрении компенсационной программы сумма экономии по налогу на прибыль составит:

114193 тыс. руб.*20%=22839 тыс. руб.

Итак, внедрение предложенной компенсационной программы позволит сэкономить на платежах по налогу на прибыль в сумме 22 839 тыс. руб.

В предыдущем пункте было рекомендовано приобретение программного продукта «Кадры плюс». Преимуществом данного продукта является ее предоставление в пользование бесплатно на срок 50 дней. В течение этого периода времени сотрудники кадровой службы могут ознакомится с функционалом программы, поработать на ней и сформулировать свои вопросы и пожелания разработчикам и консультантам.

По истечении 50 дней пробного периода стоимость программного продукта составляет 22 000 рублей, стоимость ежегодного обновления программы 11 000 рублей https://allsoft.ru/software/vendors/endisoft/kadry-plus/.

Преимуществами внедрения данной программы будет возможность оперативного кадрового делопроизводства, поиска необходимых внутренних документов, связанных с персоналом.

Затраты на внедрение нового программного продукта составляют 22,0 тыс. руб. Внедрение данного продукта позволяет сократить трудоемкость выполнения работ по кадровому делопроизводству, следовательно, снизить выплаты по переработке работникам отдела кадров.

Расчет окупаемости инвестированных средств, в приобретение программного продукта представлен в таблице 3.8.



Таблица 3.8 - Расчет срока окупаемости инвестиций в приобретение программного продукта

Наименование	Значение
1.Среднемесячная переработка сотрудников отдела кадров, чел.-час	16
2.Среднемесячная заработная плата сотрудника отдела кадров, руб./мес.	24000
3. Среднемесячный фонд рабочего времени сотрудника отдела кадров, ч	168
4. Оплата 1 часа переработки, руб./ч (переработка оплачивается в 1,5размере)	24000/168*1,5=214,29
5. Затраты на оплату 1 часа переработки (фот+ отчисления в социальные фонды), руб./час	214,29*(100%+30%)=278,57
6. Среднемесячные затраты на оплату переработки сотрудников отдела кадров, руб./мес.	278,57*16=4457,14
7. Стоимость приобретения программного продукта, руб.	22000
8. Срок окупаемости, мес.	22000/4457,14?5

Среднемесячная заработная плата сотрудника отдела кадров 24 000 руб., отчисления в социальные фонды составляют 30% от начисленной заработной платы. Переработка на предприятии оплачивается в полуторном размере.

Среднемесячный фонд рабочего времени 21 день*8часов=168 часов

Таким образом, затраты на оплату 1 часа переработки составляют 278,57 рубля.

Согласно произведенным расчетам инвестиции в приобретение программного продукта окупятся при сокращении переработок работников отдела кадров за 5 месяцев.

Таким образом, в настоящем пункте рассмотрен механизм реализации двух мероприятий и оценена экономическая эффективность их внедрения для предприятия.



Заключение

Объектом выпускной квалификационной работы является АО «ЦС «Звездочка». Организация является судоремонтной и судостроительной верфью, расположенной в устье реки Северной Двины, на берегу Белого моря в г. Северодвинске и берет свое начало с июля 1946 года.

В данной работе предоставлена динамика выручки общества, из этого следует, что выручка по итогам 2017 года составила 47 363 млн. руб., что на 5 007 млн. руб. или на 11,8% больше, чем в 2015 году. Увеличение объема выручки от реализованной продукции, товаров, работ и услуг и себестоимости по сравнению с предшествующим периодом обусловлено значительным продвижением работ по государственным контрактам на средний ремонт и модернизацию.

Показатели рентабельности имеют положительное значение и находятся в пределах нормативов. Неравномерная динамика изменения показателей объясняется спецификой судоремонтного предприятия.

АО «Центр Судоремонта «Звездочка» включает в себя филиалы, представительства в г. Москва и в г. Санкт-Петербург и иные обособленные подразделения на территории Российской Федерации. По итогам 2017 года списочная численность работников компании составляла 16 577 тыс. человек, прирост численности работников за период 2015-2017 гг. составил 522 человека или 3,3%.

Наибольшую долю работников составляет группа в возрасте от 30 до 39 лет - 30.1% (доля этой категории работающих имеет тенденцию к росту). Молодежь в возрасте до 30 лет на предприятии составляет 20,8%, доля этой категории работников за анализируемый период сократилась на 4,1%. В структуре персонала АО «ЦС Звездочка» наибольшую долю занимает персонал со средним и средним специальным образованием (его доля составляет 71,8% по состоянию на 2017 г.). В структуре персонала по состоянию на 2017 г. 65,3% составляют рабочие, 1.6% - служащие и 23.6% специалисты и 9,5% руководители.

Количество мужчин в организации превышает количество женщин более, чем в два раза. В организации преобладают сотрудники со стажем работы менее 5ти лет, их доля составляет 36,8% от всех работающих (по данным 2017 года). Необходимо отметить, что в период 2015-2017 гг. доля сотрудников со стажем менее 5ти лет имеет тенденцию к сокращению с 40,4% до 36,8%.

Особенностью исследуемой организации является наличие значительной доли сотрудников со стажем работы на предприятии более 25 лет. Доля таких сотрудников по итогам 2017 года составляла 15,0%.

Коэффициент текучести кадров характеризует долю уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины. Коэффициент текучести в 2017 году составил 3,33%, что на 0,68% ниже, чем в 2015 году.

Производительность труда одного работника в 2017 году составила 2868 тыс. руб. в год, а среднемесячная заработная плата - 56 667 рублей. Темп прироста производительности труда в 2017 году по отношению к 2015 году составил 6,07%, а темп прироста среднемесячной заработной платы - 5,42%. Превышение темпа прироста производительности труда над темпом прироста среднемесячной заработной платы говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов на предприятии.