Управление сельскохозяйственным производством с основами маркетинга

Творческие решения обычно связаны с постановкой и достижением определенной стратегической цели. Как правило, такие решения затрагивают сложные комплексные задачи, стоящие перед коллективом сельскохозяйственного предприятия. Примером таких решений могут быть программы развития научно-технического прогресса в колхозе, социального развития данного хозяйства и т.п. Следует подчеркнуть, что подготовка решений по таким вопросам должна проводиться с обязательным привлечением широкого круга работников данного хозяйства, его общественных организаций.

3. Подходы к принятию управленческого решения. Этапы принятия решения. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Принимать решение сравнительно легко. Трудно принять хорошее управленческое решение. Принятие управленческого решения - психологический процесс. Способы, используемые руководителем при принятии управленческого решения варьируют от спонтанного до высокологичного. Принимая управленческое решение, руководитель находится под воздействием определённых психологических факторов:

· социальные установки

· накопленный опыт

· личные ценности

Поэтому процесс принятия управленческого решения имеет: интуитивный, основанный на суждении и рациональный характеры. В отдельных источниках литературы их выделяют как подходы.

1. Интуитивные решения такие, когда выбор делается на основании ощущения того, что выбор правилен. Лицо, принимающее такое управленческое решение не разбирает сознательно каждый вариант, даже не нуждается в понимании ситуации, а решение принимает на основании озарения или «Шестого чувства». С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без приложения логики здесь невысоки.

2. Управленческие решения на суждении кажутся интуитивными, т.к. их логика не очевидна. Здесь выбор обусловлен знаниями или накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает вариант, принесший успех в прошлом. При этом можно упустить вариант более эффективный, чем знакомый вариант выбора. Достоинство такого управленческого решения - быстрота и дешевизна.

3. Рациональное управленческое решение не зависит от прошлого и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса на основании релевантной информации. Такие решения могут программироваться и разрабатываться с помощью самых современных вычислительных машин и автоматизированной обработки информации, что выгодно отличает этот подход от предыдущих и существенно повышает качество и эффективность управленческого решения принимаемого таким методом.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Этапы принятия решения

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив:

Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организаций

силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

При принятии управленческих решений применяется ряд методов:

1. Неформальные методы принятия решения, которые основываются на аналитических способностях руководителя, его интуиции. Положительное здесь то, что решение принимается достаточно быстро. Отрицательное - качество управленческих решений, т.е. они могут быть неэффективными, поскольку интуиция иногда может подвести.

2. Коллективные методы - решения принимаются в процессе коллективной работы руководителей и специалистов (метод «мозговой атаки», японский метод «кингисё», метод «Дельфы»).

3. Количественные - основаны на использовании ЭВМ и ЭММ (экономико-математического моделирования).

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

1) решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

2) решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

3) своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

4) обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями.

5) решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;

2) решение было ясно и чётко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и мел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с данным вариантом решения. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководства организации решений как специфическая деятельность руководителя предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

4. Организация и контроль выполнения управленческих решений

Организация исполнения управленческого решения - это сложный процесс, т.к. руководителю необходимо выбрать правильный вид коммуникаций с исполнителем.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

1. Цепочная.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Недостаток - длительность передачи информации, а также ее искажение.

2. Звездная

Размещено на http://www.allbest.ru/

Недостаток - все связи замыкаются на руководителе. Поэтому, если он не корректирует работу или его нет на месте - развал.

3. Многосвязная

Размещено на http://www.allbest.ru/

Положительное в не то, что коммуникация существует между всеми исполнителями, а скорость передачи информации высокая. Наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

4. Иерархическая

Размещено на http://www.allbest.ru/

Положительное в не то, что для данной коммуникации характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени (ИР) одновременно являются и подчиненными и командными.

Организация управленческого решения оформляется в виде приказа или распоряжения, после чего приобретает силу закона. Этот процесс невозможен без контроля. Контроль означает соизмерение фактически достигнутых результатов с запланированными.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1) предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

2) текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3) заключительный - служит для проверки эффективности принятия решений и составления последующих планов.

В процессе производственной деятельности контроль выполняет следующие функции:

1. Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

2. Функция обратной связи. Без нее руководитель, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

5. «Мозговая атака». Понятие, процедура проведения

«Мозговая атака» - это метод коллективной подготовки управленческих решений (его называют также методом коллективной генерации идей).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозговой атаки" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, анализируются специалистами, а затем выбирается наилучший вариант.

Лекция 7. Управление трудовыми ресурсами

1. Роль и состав кадров управления

2. Требования, предъявляемые к руководителю

3. Особенности управленческого труда

4. Требования к организации управленческого труда

5. Планирование рабочего времени

1. Роль и состав кадров управления

Кадры действительно решают если и не все, то очень многое, и забывать об этом не следует. Впрочем, наиболее известные мемнеджеры никогда и не нуждались в таком напоминании. Почти все они отмечали, что самое значительное, что может сделать менеджер, - это нанять пригодных для дела руководителей и специалистов. Именно они вырабатывают цели, обеспечивают нормальное функционирование объекта управления и решение поставленных задач. Особенно возрастает роль кадров управления в условиях рыночных отношений, когда сфера их ответственности значительно расширяется.

Кадры управления - это совокупность работников предприятия, занятых управленческим трудом. Для управления современным агропромышленным производством требуются менеджеры и специалисты самого разного профиля: агрономы, зооинженеры, ветврачи, инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и др.

Кадры управления представляют решающий и наиболее активный элемент системы управления: они вырабатывают цель, обеспечивают нормальное функционирование объекта управления и достижение поставленной цели.

К кадрам аппарата управления относятся все работники, занятые в системе управления производством, для которых функция управления является профессиональной. Синонимами понятия «кадры управления» могут быть «штатный состав системы управления» или «административно-управленческий персонал».

Кадры управления можно классифицировать по разным признакам: по уровням управления (высшего, среднего, низового его звена); по профессиональной структуре (инженеры, агрономы, зоотехники и т.д.); по видам деятельности (кадры сельского хозяйства, промышленности, образования, культуры и т.п.); по сложности и ответственности выполняемых работ (квалификационное разделение труда); по видам специализации управленческого труда (административный, экономический и т. д.); по образованию (с высшим и средним специальным образованием, практики). В зависимости от того, в каком органе работают кадры управления, их можно подразделить на работников предприятий, министерств, ведомств и т. д.

Исходя из функциональной роли, в процессе управления выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный (обслуживающий, технический) персонал. Деление на руководителей, специалистов и вспомогательный персонал наиболее полно отражает связь с характером управленческого труда. Эта классификация кадров управления на предприятии, в объединении является основной. Она отражает главные черты каждой из категорий работников в процессе управления. Внутри групп работники разделяются по должностям, каждая из которых предоставляет границы компетенции работника, то есть крут его обязанностей, права и ответственность (председатель СПК, зоотехник-селекционер, агроном по защите растений и т.д.). Должность предопределяет границы компетенции работника, то есть круг его обязанностей, прав и ответственности. Наименование должности того или иного работника должно отражать характер выполняемой работы независимо от типа предприятия или характера подразделения, в котором он работает.

Профессия - это род занятий, форма трудовой деятельности, например агроном, инженер. Специальность представляет конкретный вид ее внутри одной профессии (например, агроном-плодоовощевод).

В зависимости от места в организационной структуре руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители предприятий (организаций) и их заместители, к функциональным - руководители отдельных служб, секторов, отделов и их заместители. Последние занимаются подготовкой вариантов управленческих решений или производственных задач, опираясь на свои профессиональные знания.

Правильное разделение работников управления на группы является важным условием рационального формирования структуры и эффективного функционирования аппарата управления.

Важно иметь в виду, что роль руководителей и специалистов в управлении далеко не одинакова.

В современных условиях роль кадров управления значительно возросла. Это связано с усилением роли самого управления, совершенствованием хозяйственного механизма, усложнением производства, ростом его размеров и др. От компетентности управленческих работников зависят возможности широкого внедрения и использования технических средств управления, применение экономико-математических методов и ЭВМ.

Повышение роли субъективного фактора связано также с ростом объема знаний, повышением профессионального мастерства работников, в том числе и в области управления, что неизбежно ведет к расширению возможности выбора способов воздействия кадров на процесс управления.

2. Требования, предъявляемые к руководителю

В современных условиях работа в должности руководителя превращается в особую профессию, требующую определенных знаний и соответствующей подготовки. По своему характеру деятельность руководителя является творческой, где одновременно сочетаются элементы науки и искусства.

Научный подход к подбору кадров управления предполагает установление основных требований, предъявляемых к руководителям. Эти требования рассматриваются как общие критерии, которые в практической работе конкретизируются, уточняются.

Важнейшим качеством для руководителя являются организаторские способности, то есть способность и умение объединять людей на решение тех или иных задач. В числе организаторских качеств руководителя важную роль играет умение создавать и воспитывать сплоченный коллектив работников, умение находить людей, способных добросовестно выполнять определенную работу. Современный руководитель должен уметь подобрать себе хороших помощников и четко разделить функции. Важнейшим элементом организаторских способностей является ответственность, которую часто называют стержнем, связующим воедино все другие качества. Ответственность - это свойство человека, проявляемое только в активной, самостоятельной деятельности.

Деловая компетентность - характерная черта хорошего руководителя, проявляющаяся в том, что вопросы решаются со знанием действительного положения дела, грамотно, оперативно, конкретно, задания отдаются четко, точно. Хороший руководитель проводит решения в жизнь твердо, последовательно, проявляя необходимую энергию и настойчивость.

Как творческий работник руководитель должен обладать необходимой инициативой и предприимчивостью. Руководитель должен уметь видеть всю работу в целом, быстро учитывать и реагировать на изменения в ходе производства, в процессе реализации решений проявлять необходимую гибкость, если условия изменились и т. п., считаться с тем, что показывают факты, их анализ, сосредоточить свои усилия на основных, решающих вопросах вопреки текучке.

Творческий характер деятельности хозяйственного руководителя требует от него разносторонних знаний не только в области организации и управления производством, но и в области экономики, философии, психологии, права и т. п. Как показывает опыт, успеха достигает тот руководитель, который умеет применять свои знания на практике, обладает необходимыми навыками их использования, имеет определенный стаж практической работы по специальности. В тоже время руководитель, не пополняющий своих знаний в процессе работы, не в состоянии правильно определить тенденции в развитии управляемого объекта, не способен рационально организовать труд подчиненных.

При подборе руководителя необходимо учитывать его личные качества и психологические свойства характера. Знание психологических качеств данного человека позволяет предвидеть, каким он будет хозяйственным руководителем, выработать меры, позволяющие воздействовать на его психологический склад, и тем самым обеспечить более рациональное его поведение в процессе управления.

Хозяйственный руководитель должен не только уметь добиваться выполнения производственного плана, но и уметь учитывать возможные последствия и влияние этой цели на социальные факторы, понимать, какое значение имеет производственный процесс для всех работников, воздействовать на степень удовлетворения материальных и культурных потребностей членов коллектива.

Руководителю как социальному лидеру важно уметь учитывать психологические особенности людей, найти правильный подход к ним. Руководитель должен действовать не силой приказа, а силой убеждения. Хозяйственный руководитель всегда находится в центре внимания подчиненных, поэтому должен помнить, что в нем как в лидере они хотят видеть пример не только в деловом, но и в этическом и эстетическом отношениях. Руководитель, не стремящийся быть образцом для подчиненных, не способен создать работоспособного, сплоченного коллектива.

Руководитель должен быть выдержанным, волевым, решительным, способным идти на риск, уметь направлять деятельность других.

Хорошим руководителем может стать человек, чуждый косности, способный точно передавать свои мысли подчиненным и правильно воспринимать поступающие к нему сообщения. Большое значение имеют и такие качества, как активная память, развитое воображение, конкретность и гибкость мышления и др.

Естественно, что требования, предъявляемые к личным качествам руководителей разного уровня управления, различны. Так, для руководителей первичного звена управления (бригадиров, заведующих фермами) большое значение имеют способность и умение организовать подчиненных, знание конкретных условий данного производства. Они в большей мере должны обладать такими качествами, как умение подойти к людям, быть доступными, справедливыми в решениях, уравновешенными, изобретательными, сообразительными, хорошо подготовленными в области психологии. Именно таким вопросам при подготовке и повышении квалификации кадров этого звена следует уделять большое внимание.

Для руководителей предприятий, объединений большое значение имеют разносторонние знания, умение более широко, с перспективой подходить к решению вопросов, знать хорошо вопросы экономики, владеть современными методами и техникой управления и т. д. Поэтому и требования к их памяти, мышлению, самостоятельности в действиях существенно повышаются.

Умелым хозяйственным руководителем является тот, который пользуется авторитетом в коллективе. Авторитет руководителя - это общепризнанное и заслуженное доверие, которым пользуется руководитель в коллективе и у вышестоящих работников управления. Обычно он проявляется в том, что руководитель достигает нужного результата без административного нажима на подчиненных.

Формирование руководителей - сложный процесс, требующий не только высоких личных качеств от кандидата в руководители, но и создания всесторонних условий для его роста и продвижения. Организаторы производства, руководители нуждаются в специальной подготовке, специальных знаниях в области руководства людьми, в овладении методами работы над собой.

При анализе качеств руководителя нужно учитывать и специфику дела, которое он ведет. Одно дело администратор, другое - специалист. Мало того, один и тот же руководитель должен обладать порой самыми противоречивыми качествами и проявлять их в зависимости от того, какой характер имеют принимаемые им решения, какая проблемная ситуация разрешается. Одно решение требует смелости, другое - осторожности; одно - быстроты, другое - выдержки; одно - умения анализировать, другое - решительных действий и т.д.

3. Особенности управленческого труда

Управленческий труд, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, и в этой части является трудом производительным.

Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

1) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;

2) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;

3) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

4) его результатом являются управленческие решения;

5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;

6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношений технических исполнителей и отчасти специалистов.

С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны их решать.

4. Требования к организации управленческого труда

Рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда.

В основе рациональной организации управленческого труда лежат определенные принципы:

1. Комплексность. Проблема организации управленческого труда должна решаться всесторонне, с учетом всех аспектов управленческой деятельности. Принцип комплексности предполагает, что научная организация управленческого труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не одного работника, а всего управленческого коллектива.

2. Системность. Если принцип комплексности выражает требование полноты рассмотрения объекта по всем направлениям, то принцип системности предполагает их взаимное согласование, увязку, устранение противоречий. В результате такого подхода создается система организации труда, в рамках которой все ее составные Части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы.

3. Специализация. Она заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций, работ и операций с возложением на них полной ответственности за конечные результаты его деятельности в процессе управления. При этом следует иметь в виду, что существуют границы специализации, которые нельзя переступать, чтобы не сдерживать творческий рост работников, не влиять отрицательно на содержательность их труда.

4. Регламентация. Это установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления. При этом выделяется круг вопросов, подлежащих жесткой регламентации, и вопросы, для которых нужны лишь рекомендации.

5. Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности его состава, функций и задач, решаемых коллективом. Это не исключает динамики в развитии коллектива. Важно, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено объективно необходимыми потребностями и происходило на строго научной основе.

6. Целенаправленное творчество. Оно заключается в достижении двух взаимосвязанных целей: обеспечение творческого подхода при проектировании и внедрении передовых приемов труда и максимальное использование творческого потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности.

Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к организации управленческого труда.

Рациональная организация труда аппарата управления базируется на общих принципах, осуществление которых строится по следующим основным направлениям:

1) Оплата и стимулирование труда. Осуществляемый в настоящее время переход от административно-командных методов управления к регулируемой рыночной экономике, построенной на многообразии форм собственности, предполагает необходимость переосмысления сущности и содержания оплаты труда. В основе механизма распределения по труду лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы с правами организаций в области оплаты труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распределения по труду.

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров в оплате труда с его качественными показателями. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы работники вашей организации не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм. Иначе мы столкнемся с таким явлением, как "миграция рабочей силы", что отрицательно скажется на организации. Чтобы этого не произошло, система оплаты и стимулирования труда должна отвечать следующим требованиям:

1. Оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула "каждому - по труду") имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип "по затратам труда" гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам.

2. Уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна формировать у сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне и защищенность их от изменений как во внешней, так и во внутренней среде организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации. Их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Эту задачу должна решать гарантированная часть заработной платы.

3. Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, прямо связанные с достижениями сотрудников.

4. Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различного рода льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника или достижения им важных для организации результатов. Дополнительные формы оплаты труда включают: скидки на покупку товаров фирмы; субсидии на питание; оплату расходов на образование; медицинское обслуживание; страхование жизни и т.п.

В настоящее время тарифная система оплаты труда состоит из тарифной сетки и тарифно-квалификационных справочников.

2) Разделение и кооперация труда. Рациональная организация управленческого труда требует соответствующих форм его разделения и кооперации.

Разделение труда предполагает его кооперацию, которая представляет собой объединение людей для планомерного и совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда.

Поскольку кооперация выступает материальной основой объединения людей в совместном трудовом процессе, особую актуальность приобретает анализ теоретических аспектов ее развития, требующий как нового переосмысления наследия и уроков прошлого, так и обобщения происходящих в экономике и обществе в целом перемен. Возникает необходимость осмысления новых подходов к кооперации, которая объединяет людей в коллективы по принципу не принудительства, а добровольности.

3) Техническое обеспечение и механизация труда. Ежегодно в сфере управления обращаются миллиарды организационно-распорядительных, плановых, статистических и других документов. Для их создания и работы с ними требуется многочисленный аппарат административно-управленческих и инженерно-технических работников.

Облегчить труд аппарата управления, повысить его производительность и культуру и призвана организационная техника. Необходимость широкого использования средств оргтехники возникает также в связи с переходом к рыночным отношениям, ростом производства и изменением номенклатуры товаров, а также увеличением объемов информации, требующей быстрой обработки. Традиционные приемы сбора, обработки и передачи информации становятся малоэффективными, а это требует поиска и внедрения высокопроизводительных систем механизации и автоматизации управленческого труда.

4) Нормирование труда. Среди мер, направленных на рационализацию управленческого труда, особое место занимает его нормирование. Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.

5) Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится работник.

Рациональная организация рабочего места обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.

В понятие рабочее место входит служебное помещение, размещение мебели и оргтехники на рабочих местах, обеспечивающих выполнение работ с минимальными физическими условиями со стороны работника. Очень важно, чтобы конструкция стульев и столов была удобной, а габариты их соответствовали антропометрическим требованиям. Соблюдение этих правил повышает производительность труда на 15% и снижает травматизм на 40% (столы и стулья должны быть такими, чтобы работник мог, не поднимая плеч и не напрягая мышц, свободно двигать руками и класть их на стол). Например, высота передней части стула должна быть выше задней на 2,5-3см, а высота сидения стула при росте 1,6 м - 43 см, а 1,8 м - 49 см (от пола). Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, но вредно - покрывать ее стеклом или сукном (вызывает ревматические заболевания или собирает пыль).

К условиям труда, оказывающим непосредственное влияние на органы чувств работника, относятся: освещение кабинета и его окраска (на зрение), шум (на органы слуха), температурный режим помещения (на общее физическое состояние), воздухообмен (на органы дыхания и кровообращения). Лучший рекомендуемый цвет помещения - зелено-желтый, салатово-синий (по этим вопросам следует лучше обращаться к дизайнеру). Шум не должен превышать 40-50 децибел, освещенность должна составлять примерно 300 люксов, быть равномерной, температура воздуха - 21 градус Цельсия. Повышение указанных параметров на 1% снижает производительность труда на 1%, увеличивает риск потери слуха на 1,5%, а сердечно-сосудистых заболеваний - на 0,5%. Площадь помещения для нескольких специалистов должна быть не менее 3,5-5 м² из расчета на 1 работника.

Условия труда во многом предопределяет физическую работоспособность человека, поэтому проектирование служебных помещений, освещение рабочих мест руководителей и специалистов должно основываться на современных строительных нормативах и справочной литературе по НОУТ (научной организации управленческого труда).

5. Планирование рабочего времени

Принципы планирования рабочего времени следующие:

1. При разработке распорядка рабочего дня необходимо предусмотреть системный подход, то есть план следует рассматривать как систему взаимосвязанных трудовых операций, направленных на согласованное функционирование управляющей и управляемой систем.

2. В распорядке рабочего дня необходимо фиксировать самые важные работы по основной деятельности. Как правило, эти трудовые операции периодически повторяются с определенным ритмом работы. Однако встречаются такие виды работ, которые выполняются редко, поэтому необходимо устанавливать определенный резерв времени на их выполнение.

3. Планирование рабочего времени должно исходить из нормативной продолжительности рабочего дня. Перегрузок допускать нельзя. Для обеспечения непрерывности производственного процесса в субботу и воскресенье должно работать минимальное количество руководителей и специалистов. Их работа согласуется графиком взаимозаменяемости в выходные и праздничные дни.

4. Распорядок рабочего дня должен быть четким, не допускающим разных толкований и, конечно, реальным, чтобы в случае необходимости его можно было уточнить.

5. При составлении распорядка рабочего дня необходимо обратить внимание на то, чтобы работы, в выполнении которых участвуют многие работники, были запланированы на одно и то же время.

Основные задачи распорядков рабочего дня: упорядочить работу руководителей и специалистов в течение рабочего дня, недели, месяца; установить общую координацию и согласованность работы аппарата управления; повысить оперативность управления производством с целью согласованной и ритмичной работы предприятия.

Основным распорядком является график работы руководителя предприятия. В этом документе планируется время на посещение производственных объектов, контакты с подчиненными, решение текущих и перспективных вопросов, выполнение общественных поручений, выезды в другие организации, участие в различных совещаниях. С ним согласуются распорядки работы заместителей, главных специалистов и т.д.

Индивидуальные распорядки рабочего дня руководителей и специалистов должны включать в первую очередь время для выполнения управленческих работ по основной деятельности предприятия. Поэтому основой для распорядков рабочего дня управленческого аппарата должно быть время выполнения рабочих процессов в том или ином подразделении в их технологической последовательности. В распорядках дня руководителей и специалистов показываются основные виды выполняемых работ, так как тщательная детализация функций управления и деление всего распорядка на короткие промежутки времени (менее 10-20 мин.) не позволят внедрить его в производство.

Регламенты рабочего дня разрабатываются с учетом сезонности по периодам сельскохозяйственного производства (осенне-зимний и весенне-летний). При необходимости можно разработать распорядок на отдельные напряженные периоды года. Распорядки рабочего дня каждого руководителя и специалиста должны быть согласованы с общим (сводным) распорядком работы предприятия. В этом документе регламентируется время начала и окончания работ, обеденных перерывов; время приема посетителей по личным вопросам, проведения производственных собраний, заседаний, конференций, диспетчерского часа; время проведения агрозоотехнической и экономической учебы; общественных мероприятий; связи с внешними организациями и пр.

Этот документ утверждается руководителем предприятия. Чтобы распорядки рабочего дня руководителей и специалистов соответствовали своему назначению, они должны быть скоординированы во времени между собой и соответствовать требованиям трудового законодательства.

Важно, чтобы работники управления могли правильно планировать личное время, регулярно пользоваться выходными днями и отпусками. Для этой цели в СПК применяются скользящие графики выходных, дежурств в период напряженных полевых работ и праздничные дни, используется взаимозаменяемость.

В индивидуальных творческих планах предусматривается осуществление конкретных мероприятий по совершенствованию техники и технологии производства, его организации и управления, по улучшению условий труда работников, повышению на этой основе экономической эффективности производства.

Лекция 8. Документация и делопроизводство в системе управления. Оперативное управление

1. Документация и ее роль в системе управления.

2. Виды документов и общие требования к их содержанию и оформлению.

3. Основные виды организационно-распорядительной (общей) документации.

4. Организация делопроизводства и документооборота на предприятии.

5. Сущность и содержание оперативного управления. Диспетчерская служба.

1. Документация и ее роль в системе управления

Информация является исходным моментом и результатом работы аппарата управления, необходимым условием и способом фиксации производимых действий, а также предметом труда управленческих работников. Она служит основой для принятия решений и их выполнения.

Выделяют недокументированную и документированную информацию. К недокументированной информации относятся устные сообщения, передаваемые непосредственно или по телефону, а также визуальные сообщения, получаемые с помощью разнообразных счетчиков, регистрирующих устройств, телевизионных установок, видеотерминальных устройств и др. Однако преобладающей формой и носителем информации является документ.

Документ - материальный носитель записи (бумага, кино- и фотопленка, магнитофонная лента и т.п.) с зафиксированной информацией, предназначенной для передачи во времени и пространстве.

Вопросы работы с документами регулируются законодательством РБ, комитетом по архиву и делопроизводству и др. организациями. Грамотно составленный документ вызывает трудовой подъем, непродуманный - пятно и дискредитацию составителя.

Документальная информация охватывает все стороны деятельности, как предприятий, так и вышестоящих органов управления сельскохозяйственным производством, всего народного хозяйства; на ее основе строятся бухгалтерский и статистический учет, планируется производственно-финансовая деятельность сельскохозяйственных предприятий и объединений.

В управленческом документе заключена информация, используемая для решения задач управления. Как носитель информации он является элементом внутренней организации любого предприятия, обеспечивая взаимодействие подразделений, органов, служб с исполнителями.

Документальная информация служит основой для принятия управленческих решений и средством контроля за их исполнением. Одновременно документ является своеобразным материалом для обработки, позволяющим быстро извлекать нужную информацию при минимуме затрат труда. От качества составления документов, их оформления, исполнения и хранения зависит четкость организации управления.

Во многих случаях составление документа устанавливается законом, соответствующими актами органов государственного управления. Следовательно, он является обязательным и служит средством укрепления социалистической законности, контроля за исполнением. Кроме того, документ - это деловая бумага, юридически подтверждающая какой-либо факт или право на что-то.

Совокупность операций по снабжению всех звеньев предприятия необходимой документированной информацией составляет сферу делопроизводства. Вопросы обеспечения процессов управления недокументированной информацией, а также подготовка неформализуемой части документов составляют непосредственно содержание работ по той или иной функции управления и, следовательно, не относятся к делопроизводству.

Совокупность документов, посвященных какому-либо вопросу, событию, явлению и т. д., называется документацией.

Документационное обеспечение, будучи вспомогательной функцией аппарата управления, имеет дело с любыми документами, которые образуются на предприятии, независимо от их характера, назначения и других особенностей. Правила выполнения операций с документами представляют процедуры по документационному обеспечению.

Документационное обеспечение процессов управления представляет систему операций, направленных на решение двух задач: создание документов, определение их формы, содержания и обслуживание работников управления предприятия документированной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них функций.

Документационное обеспечение является неотъемлемой часть любой функции управления, поскольку ни одна из них не может обойтись без подготовки, передачи, оформления, хранения и использования документов. С помощью документации начинается, учитывается, регулируется и завершается большинство операций по управлению производством.

2. Виды документов и общие требования к их содержанию и оформлению

Классификация документов является организующим началом

при анализе существующих форм и разработке новых. Документальная информация в сельскохозяйственных предприятиях и объединениях классифицируется по видам, выделяется пять групп документов.

1. Организационно-распорядительная документация (административная или деловая) применяется для выполнения организационно-распорядительной функции работников управления, содержит как внутреннюю, так и внешнюю корреспонденцию. С этой документацией работает практически весь аппарат управления.

2. Планово-учетная документация используется для планирования, финансовой деятельности, технико-экономического анализа, бухгалтерского и статистического учета, материально-технического снабжения, реализации продукции и др.

3. Оперативно-производственная документация предназначена для оперативного планирования и регулирования производства.

4. Технологическая и техническая документация охватывает весь комплекс документов по технической подготовке и обслуживанию производства, капитальному строительству и ремонту, контролю качества продукции.

5. Документация учета личного состава кадров включает документы по приему, подготовке и переподготовке их в связи с развитием производства.

По форме документация подразделяется на текстовую (рукописи, журналы, книги, бланки); графическую или изобразительную (чертежи, схемы, карты, диаграммы, планы и т. д.); аудиовизуальную (звукозаписи, диапозитивы, теле-кинофильмы и т. п.).

По назначению деловые документы подразделяются на: стандартные, типовые, индивидуальные. Документы, оформление которых проводится в определенной последовательности и по строго обязательным правилам, называются стандартными (доверенность, бланки плановых заданий, командировочное удостоверение и т. п.). Эти документы содержат стандартный текст и свободные места для заполнения.

Если для документов, кроме формы, устанавливается и определенное содержание, то это типовые документы (договоры контрактации сельскохозяйственной продукции, инструкции и т. д.). Типизация позволяет создавать документы, одинаковые по форме и содержанию, что облегчает оформление и пользование ими.

К индивидуальным (общим) документам относятся те, в которых оформляются различные действия и отношения (протоколы, служебные письма, заявления, просьбы, требования и т. д.). В основном они оформляются по усмотрению работников, то есть наиболее рационально, для достижения конкретно поставленной цели, учитывая общепринятые нормы.