Управление сельскохозяйственным производством с основами маркетинга

Таким образом, весь комплекс указанных функций управления сельскохозяйственным предприятием можно разделить на функции: общего руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории: линейный, функциональный и вспомогательно-технический.

Работников управления, исходя из выполняемых ими функциональной роли и вида работ, можно разделить на три большие группы: руководители, к которым относятся работники, наделенные правом принятия решений; специалисты - работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений. для руководителей по своей области деятельности; вспомогательно-технические работники, обеспечивающие первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создающие условия для реализации основных функций управления.

Специализация управленческих работников составляет основу функционального построения аппарата управления, тогда как специализация по уровням управления - основу линейного соподчинения нижестоящих вышестоящим.

2. Методы управления. Определение, содержание методов управления

Слово "метод" греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Методы управления - это способы, приемы, средства воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей и задач. Они определяются социально-экономическими условиями общества.

Существует несколько классификаций методов управления. К человеку и коллективу имеет смысл применять только такие средства воздействия, которые затрагивают их интересы. Поэтому заслуживает внимания классификация методов по содержанию воздействия: экономические, административные и социально-психологические. Основой данной классификации являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы. Именно они определяют поведение людей.

Экономические методы управления осуществляются путем создания экономических условий, побуждающих работников и трудовые коллективы действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач в соответствии с общегосударственными, коллективными и личными интересами.

Содержание экономических методов выражается в целенаправленном воздействии на экономические интересы работников и трудовых коллективов.

Это предполагает использование таких инструментов, как планирование, оплата труда и премирование, прибыль, цены, кредитование, финансирование, налоги, лизинг, штрафы, страхование, проценты за услуги, амортизационные отчисления, денежная наличность, ценные бумаги, запасы товарно-материальных ценностей, основной капитал, акционерный (уставный) капитал, экономический анализ.

Воздействие каждого из названных экономических рычагов на управляемую систему в зависимости от уровня управления будет разным. Такие рычаги, как кредитование, бюджетное финансирование, налоги, страховые платежи, и ряд других влияют косвенно, так как устанавливаются внешними по отношению к предприятию органами. Прямое воздействие на работников оказывают оплата труда, премирование и др., устанавливаемые на самом предприятии.

В настоящее время все предприятия АПК устанавливают размеры тарифных ставок самостоятельно, так же как должностные оклады руководителям, специалистам, служащим, обслуживающему персоналу. Размеры основной оплаты труда зависят от уровня экономического развития предприятия. Однако он не может быть ниже минимального размера, определяемого законодательством страны.

Основная оплата должна устанавливаться, прежде всего, в зависимости от индивидуальных результатов, количества и качества труда. Вместе с тем при коллективных формах организации труда она в значительной мере зависит от результатов работы коллектива подразделения, объема производства продукции и прибыли от ее реализации.

Наряду с основной оплатой на предприятиях широко используют различные доплаты и премии.

Доплата - поощрительная форма материального вознаграждения, связанная с более высокими индивидуальными результатами и качеством труда. Незаслуженные надбавки вызывают протест у других, поэтому они недопустимы. Обычно надбавки к основной оплате не превышают четверти тарифной ставки.

Премия - более сложная форма материального вознаграждения; от дополнительной оплаты она отличается рядом особенностей. Во-первых, премия носит неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе) и непосредственно связана с результатами труда (их превышением над базовой величиной). Во-вторых, премия не должна начисляться за результаты деятельности работника, являющиеся обязательными и оплачиваемыми в качестве основного заработка. В-третьих, выдачу премий по мотивам, не связанным с результатами труда (скажем, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительного материального положения и т. п.), нельзя признать правильной. В-четвертых, незначительные по размерам, но массовые по охвату работников и регулярно выплачиваемые премии, по сути, превращаются в доплаты и не могут эффективно их стимулировать.

Важное место в системе экономического стимулирования занимает нормирование труда. С нормами непосредственно связана оплата труда, а соответственно и материальная заинтересованность работников. Если норма научно обоснована, практически проверена, реальна и справедлива по оплате, то, руководствуясь ею, человек приучается работать добросовестно, ритмично, производительно. Если она занижена, работник невольно привыкает трудиться в полсилы. Нормы должны обеспечивать непрерывное развитие производства.

Одной из форм стимулирования труда работников является поощрение их свободным временем. Свободное время - несомненная потребность каждого человека. В настоящее время дополнительные отпуска, отгулы, сокращение рабочего времени, перераспределение рабочего времени в течение дня, отпуск зимой и летом разрешается устанавливать руководителям предприятий. Очевидно, что данная форма воздействия является средством как экономического, так и социально-психологического порядка.

Таким образом, в руках руководителей и специалистов предприятий АПК имеется большой набор средств экономического воздействия, к использованию которых следует подходить творчески. Многие из них, однако, могут быть реализованы лишь в связке с методами административного (организационно-распорядительного) управления.

Административные методы, по сравнению с экономическими, более оперативны с точки зрения воздействия на исполнителей, а, следовательно, и на весь производственный процесс. Они предполагают обязательное выполнение указаний руководителя; в противном случае неизбежна как дисциплинарная, так и материальная ответственность.

Значение административных методов особенно велико при оперативном управлении производством, но без них не могут в полной мере быть реализованы и экономические методы. Например, внутрихозяйственный расчет на предприятии нельзя внедрить без соответствующего организационного оформления в виде доведенных до исполнителей хозрасчетных заданий. Выдача премии обычно объявляется в приказе директора и т. д.

Административные методы управления имеют следующие особенности:

- они выражают отношения соподчиненности и действуют не через стимулирование (как экономические методы), а в принудительном порядке;

- эти методы предписывают четкую программу действий исполнителя (задачи, порядок и сроки их выполнения, ресурсы, условия, ограничения);

- они ограничивают свободу выбора исполнителя, за исключением самостоятельности, предоставляемой в рамках полученного задания;

- с их использованием связано осуществление не только всех функций, но и других методов управления;

- средства административного воздействия существенно отличаются по степени жесткости - от прямых приказов до рекомендаций и советов;

- невыполнение административных предписаний рассматривается как нарушение трудовой дисциплины и влечет соответствующие меры взыскания.

При использовании административных методов управления необходимо учитывать нормативные акты, регулирующие отношения между руководителями и исполнителями. Их подразделяют на обязывающие, уполномочивающие, запрещающие, рекомендательные и установительные. Последние определяют правила выполнения работы, не являющиеся строго обязательными. Другими словами, нормы могут быть более или менее жесткими.

Организационное воздействие проявляется в различных формах. Во-первых, путем совершенствования организационной структуры предприятия и структуры управления, лучшего использования рабочей силы, земли, техники и других средств, а также совершенствования технологии и организации производства. Во-вторых, в форме воздействия на управляющую систему (аппарат управления) путем регламентирования ее деятельности.

Организационное регламентирование основывается в предприятиях на принятом Уставе и законодательстве страны. Кроме того, регламентирующими документами являются разрабатываемые на предприятиях положения об отделах и подразделениях, должностные инструкции и др.

Организационное нормирование предусматривает разработку нормативов, определяющих границы технических, технологических и организационно-экономических решений в процессе производственной деятельности, широкое их использование руководителями и специалистами. Эти нормативы весьма разнообразны, начиная от норм выработки, высева семян, внесения удобрений, расхода топлива и кончая нормативами собственных оборотных средств, правилами внутреннего распорядка, штатными нормативами и т.д. Задача руководителей всех рангов - постоянно следить за своевременной разработкой новых нормативов и уточнением действующих.

Важную роль в процессе управления играет инструктирование; различные инструкции определяют порядок выполнения тех или иных работ, действий руководителей и специалистов.

Инструкции (правила, методические указания) предназначены для обеспечения (по мере возможности) единства и согласованности действий исполнителей. Цель их заключается не в ограничении самостоятельности работников, а, напротив, в том, чтобы помочь им в организации работы, способствовать выполнению поставленных перед ними задач. Например, в каждом сельскохозяйственном предприятии, крестьянском хозяйстве должны быть инструкции по использованию и хранению ядохимикатов, правилам техники безопасности и т. д. К организационным средствам относятся и способы дисциплинарного воздействия, призванные обеспечить трудовую и производственную дисциплину на предприятии.

В основе средств распорядительного воздействия лежат полномочия и обязанности руководителей и исполнителей. Такое воздействие находит конкретное воплощение в форме директивы, постановления, приказа, распоряжения, решения, указания в письменной или устной форме.

Директивы обычно издают государственные органы, которые определяют главное содержание деятельности предприятий и учреждений подведомственной им сферы.

Приказ - это письменное или устное требование руководителя к подчиненным о выполнении определенной задачи с указанием сроков и условий выполнения.

Приказ был и остается одним из основных средств управления производством; он имеет директивное, контролирующее, а также воспитательное действие. Приказ должен быть содержательным, четким и ясным по формулировке, хорошо аргументированным, обоснованным, но, прежде всего - реальным. Следует учитывать не только материально-технические возможности предприятия, но и психологический настрой коллектива, его стремление выполнить намеченное. С помощью приказа руководитель осуществляет свое право единоначалия, но это не только не исключает, но и предполагает активное участие в работе всего коллектива.

Распоряжение - это требование к подчиненным по решению отдельных вопросов. Одной из форм распоряжения является наряд (задание исполнителю).

Письменное распоряжение следует давать лишь в том случае, если оно касается особо важного дела и затрагивает нескольких или многих работников. Во всех остальных случаях лучше ограничиваться устным распоряжением, а при необходимости - краткой записью в записной книжке, протоколе совещания, на резолюции документа и т. п. При отдаче распоряжения у подчиненных не должно возникать сомнений в необходимости его исполнения. Требуя выполнения непопулярных распоряжений, не следует ссылаться на вышестоящего начальника, как бы снимая с себя всякую ответственность.

В СПК в качестве приказов используют решения, принимаемые общим собранием членов кооператива или правлением. Такие решения обязаны выполнять все члены коллектива, включая председателя, который отдает распоряжения или указания только в ходе оперативной деятельности. Такая форма распорядительного воздействия в СПК обусловлена демократическим характером управления в них.

Указания дают руководители всех рангов, но чаще всего - бригадиры и звеньевые. В любом указании для исполнителя должна содержаться полная информация о том, что, где, когда, кому и как делать. Задания формулируют так, чтобы можно было проверить выполнение. По форме изложения указание не должно принижать достоинство подчиненного, лишать его всякой инициативы. Лучше давать задание на более или менее продолжительный срок, с тем, чтобы исполнитель мог своевременно продумать наиболее рациональные приемы и методы его выполнения.

В тех предприятиях, где четко определены задачи, права и обязанности служб и каждого работника управления, различного рода нормативы, до подразделений своевременно доводятся плановые задания, реже приходится прибегать к повседневным актам распорядительного воздействия.

Если административные методы применяются без учета объективных условий и экономических факторов производства, имеют признаки произвола и субъективизма, они перерастают в голое администрирование, эффективность которого невысока.

На основании трудового законодательства администрация предприятия может применять такие поощрения, как объявление благодарности, выдача премии, награда ценным подарком или грамотой, занесение на Доску Почета и т.д.

За нарушение трудовой дисциплины администрация предприятия может объявлять дисциплинарные взыскания - замечание, выговор, строгий выговор, перевод на определенный срок на нижеоплачиваемую работу, увольнение. За каждое нарушение может быть наложено лишь одно дисциплинарное взыскание, причем не позднее месяца со дня обнаружения проступка и не позднее шести месяцев со дня его совершения. До наложения взыскания от нарушителя трудовой дисциплины необходимо потребовать объяснение.

Задача каждого руководителя - умело управлять настроением подчиненных, способствовать удовлетворению их потребностей в самореализации. Для этого и служат социально-психологические методы управления, основанные на использовании соответствующих факторов функционирования коллектива. К ним относятся прежде всего социальное планирование, социальная преемственность и профилактика, регулирование и нормирование, обмен опытом, профессиональная учеба кадров, соревнование, моральное стимулирование, оптимальное сочетание убеждения и принуждения, правильно поставленная критика. Здесь очень важны доверие между подчиненными и руководителями, привлечение работников к управлению, гарантии сохранения работы, своевременность выплаты заработной платы, внимание к условиям труда и быта и т. д.

В системе средств социально-психологического воздействия особую роль играют такие категории, как коллектив и личность, авторитет и лидерство, стиль управления, ораторское искусство, служебная этика.

Главная цель социального планирования - предвидение возможных социальных изменений в коллективе и умелое приспособление к ним. Объектами социального планирования выступают социальная и квалификационная структура коллектива, образовательный уровень работников, их материальное благосостояние и жилищные условия, условия труда, социальные отношения в коллективе.

Моральное стимулирование бывает коллективным (когда поощряется весь коллектив за общие результаты работы) и индивидуальным. Коллективное поощрение активизирует деятельность людей, направленную на координацию, кооперацию и взаимопомощь.

Социально-психологическую основу морального поощрения составляют искренние уважение и доверие, всегда возникающие к человеку или коллективу, хорошо делающим свою работу. Одна из форм морального поощрения, которой не следует пренебрегать, - почетные награды и присвоение почетных званий. Когда Наполеона упрекали за то, что он раздает своим ветеранам «игрушки» (награды), великий полководец ответил: «Игрушки управляют людьми».

Критика позволяет вскрывать недостатки в работе и устранять их. Высшая ее форма - критика делом; поучительный пример всегда был лучшим способом воздействия на окружающих. Руководитель должен чаще информировать коллектив о достижениях отдельных подразделений и работников.

Социальная преемственность, сохранение традиций коллектива обеспечивается за счет различных мероприятии - празднования памятных событий, организации фотостендов, издания брошюр и буклетов, посвященных истории предприятия и т. п. К средствам социальной профилактики относятся предупреждения, выносимые в отношении отдельных лиц и коллективов, контроль за нарушениями трудовой дисциплины и обязательств, меры дисциплинарного воздействия (лишение премии, объявление выговора, понижение в должности, перевод на другой участок работы, увольнение). Хотя по форме это административные акции, они всегда имеют социально-психологический резонанс.

Похвала - один из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителями и подчиненными; при этом важно выбрать для нее подходящие время, место и форму. Она может быть как прямой, так и косвенной (в виде искреннего интереса к личности работника, его заботам и нуждам). Если к деньгам люди быстро привыкают, что ослабляет действенность их как стимула, то благожелательные речи, как правило, никогда не надоедают. Но при этом следует продумывать «дозировку» и не прибегать к этому средству слишком часто. Нужно также понимать, что совсем не обязательно подчиненный в ответ на добрые слова будет проявлять безудержное служебное рвение.

Среди средств социально-психологического воздействия на работников особое место принадлежит соревнованию {конкуренции). Стремление выделиться из себе подобных, добиться признания своих способностей, повысить свой рейтинг у окружающих - естественная психологическая потребность человека. Руководители предприятий должны умело пользоваться этим, создавая в коллективе атмосферу здоровой конкуренции.

Авторитет любого руководителя или специалиста во многом определяется его личностными качествами. Они весьма разнообразны и подразделяются на несколько групп: интеллектуальные, нравственные, деловые, импульсно-волевые.

К интеллектуальным качествам относятся эрудиция, память, широта интересов, интуиция, умение логично излагать свои мысли, способность генерировать идеи и др.

Нравственные качества - это порядочность, честность, обязательность, вежливость (или напротив - лживость, необязательность, хамство и т. п.).

Деловые качества выражаются в способности руководителя определять цели и задачи коллектива, организовать его работу, создавать деловую обстановку и благоприятный психологический климат. К деловым качествам можно отнести профессионализм, предприимчивость, бережливость, оперативность и др. Говоря о деловых качествах, надо иметь в виду, что важнейшим элементом организаторских способностей является ответственность, которую часто называют стержнем, связующим воедино все другие качества. Ответственность - это свойство человека, проявляемое только в активной, самостоятельной деятельности.

Одно из важнейших деловых качеств руководителя - предприимчивость, которая, однако, должна быть разумной. Существенный элемент предприимчивости - наличие ситуации выбора. Не бывает безвыходных положений, и задача руководителя - найти его. Предпринимательская деятельность только тогда приносит прочный успех, когда она социально ответственна и этична.

Импульсивно-волевые качества - это самообладание, выдержка, решительность, способность пойти на риск, твердость характера, самостоятельность, мужество признать свои ошибки и др.

Для руководителей и специалистов, призванных принимать и разрабатывать управленческие решения, крайне важны такие волевые качества, как решительность, настойчивость, смелость (но не показное упрямство).

Личностные качества человека поддаются тренировке и развитию, несмотря на то, что привычка является его второй натурой. Поэтому так важно каждому работнику развивать в себе лучшие качества, способствующие росту его авторитета.

При анализе качеств руководителя нужно учитывать и специфику дела, которое он ведет. Одно дело администратор, другое - специалист. Мало того, один и тот же руководитель должен обладать порой самыми противоречивыми качествами и проявлять их в зависимости от того, какой характер имеют принимаемые им решения, какая проблемная ситуация разрешается. Одно решение требует смелости, другое - осторожности; одно - быстроты, другое - выдержки; одно - умения анализировать, другое - решительных действий и т.д.

3. Мотивация. Сущность, основные концепции

Для управления необходимо не только знать закономерности объекта управления, но и умело их использовать. Механизм «перевода» этих закономерностей на язык практического действия и есть механизм управления. Он включает практические меры, средства, рычаги и стимулы, посредством которых органы управления воздействуют на любую систему социального порядка с целью решения стоящих перед ними задач.

Для конструирования механизмов управления необходимы знания о закономерностях социального управления. Механизм управления не есть нечто неизменное, раз и навсегда данное; он постоянно совершенствуется, развивается в зависимости от развития производства, общества, от набора поставленных задач.

Управлять коллективами людей можно или прямо (директивно), путем издания законов, приказов, норм, инструкций, обязательных для исполнения, или опосредованно, главным образом через материальные и моральные стимулы.

Один из важнейших разделов науки управления связан с проблемой побуждения людей к труду. Она всегда была и остается по сей день одной из наиболее актуальных.

В теории управления методы побуждения работников к труду называют также методами мотивации. Знание мотивов работников - предпосылка к успешному достижению целей организации. Руководитель, знающий реальные мотивы действий своих сотрудников, будет реже испытывать неудачи и совершит меньше ошибок.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы:

Содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Мак-Клелланда);

Процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.

Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей, по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

- потребности в уважении;

- потребности самовыражения.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут оказываться потребности более высоких уровней.

В итоге вывод: если Вы руководитель, то Вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей, по Маслоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

Ф. Герцберг разделили потребности на две категории - гигиенические факторы (связаны с окружающей средой) и мотивацию (связана с самим характером и сущностью работы). Гигиенические факторы по сравнению с теорией Маслоу соответствуют низшим уровням (физиологическим и потребностям в безопасности), а мотивация - высшим трем уровням. Теории расходятся резко в одном: Маслоу рассматривает гигиенические факторы, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения (удовлетворение одной из таких потребностей вызывает улучшение работы работника), а Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы тогда, когда сочтет их реализацию несправедливой.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха - связана с желанием довести работу до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п. Власть и успех соответствуют двум верхним, а причастности - третьей ступени пирамиды Маслоу.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теорий справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно указанной концепции, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником валентности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, руководитель должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Лекция 5. Организация управления в сельскохозяйственных предприятиях

1. Структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях, классификация

2. Организационно-правовые формы предприятий АПК

3. Организация отраслевого управления на предприятиях

4. Обязанности, права и ответственность руководителей и специалистов

1. Структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях, классификация

Структура системы (организации) характеризуется составом её элементов, их свойствами, а также совокупностью связей и отношений между ними.

Каждый элемент системы управления и производства, если его рассматривать в отдельности, имеет свою структуру (структура информации, структура технических средств управления, структура основных производственных фондов и т. д.).

Структура предприятия представляет собой синтез структуры производства и управления. Все структуры в организации делятся на 3 группы: производственные, организационные и управленческие.

Под производственной структурой понимают количественный состав и пропорции в главных, дополнительных отраслях предприятий и формы взаимосвязи между ними. Её элементами являются отрасли «растениеводство» и «животноводство», подсобные и перерабатывающие производства.

Организационная структура - это определённая совокупность хозяйственных подразделений предприятия (производственных, вспомогательных, хозяйственного и культурно-вспомогательного назначения). В организациях со сходной производственной структурой - обычно разные организационные структуры.

Структура управления - совокупность работников управления отдельных служб, подразделений, а также определённый порядок их соподчинения и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. Структура управления - зеркальное отражение организационной структуры.

Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления и штатном расписании. В схемах отражается состав структурных звеньев, их подчинённость и внутренняя связь. В штатном расписании регистрируется численный, профессиональный состав работников в каждом подразделении с указанием должностного оклада. Структура управления предопределяет эффективность функционирования системы управления и производства, поэтому её рациональному формированию, отражающему цели производства, должно уделяться повышенное внимание со стороны руководства организации. Структура управления выступает как важный фактор совершенствования хозяйственного механизма и, при малейших сбоях в деятельности организации, должен решаться вопрос о её реорганизации таким образом, чтобы она отвечала следующим принципам:

· демократического централизма;

· оптимальной звенности;

· чётких должностных инструкций;

· адаптивности;

· экономичности.

В идеале, кратность реорганизации структур управления в лучших предприятиях должна составлять один раз в полугодие, в хороших - раз в год, но не реже одного раза в три года.

Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследования:

· по типу ступенчатости выделяют двух-, трёх-, четырёх- и т.д. ступенчатые структуры;

· в зависимости от характера взаимоотношений и связей между звеньями и работниками при однотипной структуре управления структуры делятся на: линейные, функциональные, линейно-функциональные (штабные) и матричные;

· согласно особенностям построения и принципам организации производства определяют отделенческие (территориально производственные), цеховые (отраслевые) и комбинированные структуры управления.

С разной степенью точности структуры управления относятся к двум типам: механическим и органическим. В основе деления - соотношения внутренних компонентов:

а) сложность - степень дифференциации видов деятельности управления по вертикали и горизонтали. Чем больше подразделений - тем сложнее структура и она ближе к механической;

б) формализация - степень однородности управленческих правил и процедур. Большое их количество - характерный признак механических структур;

в) централизация - уровень принятия управленческих решений. Выше уровень - выше централизация - структура ближе к механической;

У механических структур жёсткая иерархия управления (стиль управления - ближе к авторитарному). У органической - структура гибкая, адаптивная (стиль руководства - демократический или либеральный). Органические структуры делятся на группы:

· проектные (адхократические) - программно-целевые, матричные;

· новые (современные) - венчурные, бизнес-центры, модульные, конгломераты.

Термин структура означает «совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующие систему, как нечто целое».

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структуры независимо от их размера имеют одно общее свойство - они формируются для достижения цели предприятия.

Составная часть любой структуры в управлении называется элементом.

Элемент - человек, группа, звено, организация.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Звено - организационно обособленный орган с определенными функциями. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и руководителей, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии; менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Иерархия - расположение частей структуры от высшей к низшей ступени.

Высший уровень (ступень) иерархии - над которой нет руководителя.

Низший уровень (ступень) иерархии - после которой идут разовые исполнители.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейной структуры управления:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) затруднительные связи между инстанциями;

5) концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры управления:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительная процедура принятия решения;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными отделениями на горизонтальном уровне;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации. НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы, проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества матричной структуры управления:

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

5) усиление контроля за отдельными задачами проекта;

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричной структуры управления:

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ;

3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям;

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.