3) «Неопределённая, противоречивая оценка» - когда сотрудник оценил каждый из вопросов нулем, или оценил два вопроса из трех неопределенно, а третий имеет любой другой знак, или один ответ оценил неопределенно, а два других имеют одинаковые знаки.

Интерпретированные таким образом ответы представлены в Приложении 8. В ячейках таблицы стоят +,-, 0 (в зависимости от оценки каждого из компонентов по расчетам всех трех вопросов). Таблица, размещенная в приложении 8,позволяет далее рассчитать среднее значение по каждому показателю. Полученные средние классифицируются соответствии с принятой трехчленной оценкой. Для этого континуум возможных оценок (от -1 до +1) делится на три равные части: от -1 до -0,33; от -0,33 до +0,33; от +0,33 до +1. Средние оценки, попадающие в первый интервал, считаются отрицательными, во второй - противоречивыми, неопределенными, в третий - положительными [HR-Portal, 2016].

Средняя оценка для эмоционального компонента была рассчитана по формуле

и равна 0,9. Оценка попадает в третий интервал и может быть интерпретирована как «положительная».

Среднее значение для поведенческого компонента было рассчитано по формуле

и равна0,77, а значит, также является «положительной».

Среднее значение когнитивного компонента рассчитывалось по формуле

и равна 0,89, что означает классификацию этого компонента как «положительного».

Поскольку все три компонента получили «полностью положительное» - 0,85 - значение, социально-психологический климат в ПРБОО «Солнечный круг» будем считать полностью благоприятным. Это означает, что коллектив существует в атмосфере взаимопомощи и взаимопонимания, доверия, удовлетворенности принадлежностью к коллективу (что особенно важно в волонтёрских организациях).

По этому критерию в итоговой модели успеха организационной культуры оценка составила 1(Приложение 6). Это означает, что в организации выстроена атмосфера доверия и взаимопомощи, сотрудники чувствуют себя комфортно в окружении рабочего коллектива, могут безбоязненно высказывать новые идеи, удовлетворены местом работы и испытывают чувство гордости за то, чем занимаются.

Девятый этап алгоритма нацелен на определение «настроения» персонала. Для оценки этого критерия был проведен опрос среди сотрудников организации и постоянных волонтеров. Всего в нем приняло участие 32 человека. Анкетные вопросы представлены в Приложении 9. На основании ответов были рассчитаны индекс сплоченности, индекс мотивации и индекс ожиданий.

1) Индекс мотивации составил +81. Это высокий показатель, причем 49,8% опрошенных придерживаются мнения, что по сравнению с прошлым годом стимулов стало больше, а санкций, наоборот, меньше.

2) Индекс сплоченности персонала составил +42. Учитывая специфику волонтерских организаций, для которых сплоченность и командный дух очень важны, это положительный результат. 26,3% опрошенных ответили, что им стало комфортнее в коллективе, и они стали проводить с коллегами больше времени, чем в прошлом году.

3) Индекс ожиданий персонала +35. 20% опрошенных предполагают, что в ближайшее время состояние компании и занимаемая ими позиция сильно изменятся в лучшую сторону. Большинство респондентов (67,2%) считают, что никаких изменений в сравнении с прошлым годом нет.

На рис. 10 размещена шкала настроения персонала, в соответствии с которой будет интерпретирован полученный показатель.

Рис. 10 Шкала «настроения» персонала

Значение итогового индекса «шкалы настроений» составило 7,28, положение «Радость» на шкале. Судя по этому показателю, сотрудники ПРБОО «Солнечный круг» испытывают позитивные ожидания, что способствует органичному и эффективному развитию компании. Персонал организации и волонтеры чувствуют уверенность в завтрашнем дне, а это оптимально для функционирования предприятия.

Для модели оценки успеха организационной культуры «Настроение» сотрудников оценивается коэффициентом 0,6(Приложение 6). Сотрудники ПРБОО «Солнечный круг» довольны сложившейся организационной культурой компании, замотивированы на дальнейшую трудовую деятельность, осознают значимость их профессиональной деятельности.

Десятый этап алгоритма оценки представляет собой определение уровня профессионального развития персонала. Для этого будет использована методика «Интегральная удовлетворенность трудом», Н. П. Фетискина, В.В. Козлова и Г. М. Мануйлова[Фетискин, 2002, c. 470-473]. Особый акцент в методике делается на составляющие удовлетворенности трудом: удовлетворенность сотрудников достижениями в работе, уровень притязаний в профессиональной деятельности и предпочтение выполняемой работы высокому заработку.В Приложении10 представлена анкета, состоящая из 18 утверждений. Респондентам необходимо выбрать один из вариантов ответа (а, b, c), который по содержанию соотносится с их представлениями о профессиональной деятельности в организации и означает полное согласие, частичное согласие или несогласие.

В состав респондентов вошли 35 человек (все сотрудники организации: председатель, два заместителя, 10 трудоустроенных сотрудников и постоянные волонтеры). Для интерпретации полученных данных необходимо оценить ответы каждого сотрудника в соответствии с таблицей, представленной в Приложении 11 (таб.1).

Таким образом, каждый из ответов сотрудников получает определенное количество баллов, которые суммируются и впоследствии сравнивается с максимально возможным показателем (36 баллов). Для расчета среднего показателя по предприятию полученные процентные соотношения суммируются и делятся на общее количество анкет. Расшифровка результатов выглядит следующим образом:

? низкий уровень удовлетворенности трудом характеризуется диапазоном 1-44%;

? средний уровень удовлетворенности трудом определяется в 45-55% диапазоне от общей суммы баллов;

? высокий - свыше 56%.

Полученные данные представлены в Приложении11 (таб. 2). Средний процент удовлетворенности профессиональным развитием по ПРБОО «Солнечный круг» составил 70%, что соответствует высокому уровню удовлетворенности. В рамках модели оценки успеха организационной культуры четвертый критерий получил коэффициент 0,7 (Приложение 6). Сотрудники ПРБОО «Солнечный круг» считают возможной реализацию своего профессионального потенциала в этой компании, удовлетворены достижениями в работе, предпочитают выполняемую работу высокому заработку.

III этап исследования - интегральная оценка успеха организационной культуры ПРБОО «Солнечный круг».

Одиннадцатый этап алгоритма составляет основное содержание третьего блока. В его рамках был проведен расчет интегральной оценки успеха организационной культуры при условии учета коэффициентов каждого из критериев. Вес критериев был определен экспертной группой, участвовавшей в 1 шаге исследования определении заинтересованных сторон.

Интегральная оценка успеха организационной культуры ПРБОО «Солнечный круг» рассчитывается как сумма произведений веса каждого коэффициента на его числовое значение. Полученная оценка (0,6) нуждается в интерпретации посредством шкалы «Динамика успеха организационной культуры» (рис.11). Шкала разделена на 5 отрезков, каждый из которых представляет собой определенную стадию успеха организационной культуры.



Рис. 11.Шкала «Динамика успеха организационной культуры» [О. Ю. Исопескуль, 2014, с. 227]

В соответствии с этой шкалой (рис. 11) успех «Солнечного круга» частичный.

Стадия характеризуется тем, что обычно имеет удовлетворительные показатели по всем критериям (в нашем случае имеется низкий показатель уровневой когерентности предприятия). Зачастую, принимая во внимание современный российский бизнес-контекст, достижение организационной культуры компании этого уровня успеха свидетельствует о наличии системного управления этим феноменом. В то же время в силу природы организационной культуры эффект от прямого воздействия на нее не может быть прогнозирован с точностью. Это приводит к более обширному развитию одних сфер и угнетению других. Несмотря на все вышеперечисленное, потенциал успешности это организационной культуры высок, и основной стратегией должны стать не только мероприятия по преодолению проблемных зон, но и мониторинг наиболее перспективных ее аспектов. Мероприятия способны со временем перевести организационную культуру в следующую стадию: «успех организационной культуры».

Профиль успеха организационной культуры предприятия (рис. 11) поможет сформулировать рекомендации по усовершенствованию процессов, связанных с организационной культурой ПРБОО «Солнечный круг».

Рис. 12. Профиль успеха ораганизационной культуры ПРБОО «Солнечный круг»

Рис. 12 демонстрирует, что наиболее проблемной зоной является уровневая когерентность. Очевидно, что и остальные показатели довольно высоки и не нуждаются в корректировке, только в поддерживающих мероприятиях.

Данная визуализация позволяет точнее идентифицировать текущее состояние организационной культуры «Солнечного круга» и определить «западающие» области.

Важным представляется отметить, что все остальные показатели успеха организационной культуры находятся примерно на одном уровне, а ситуация в целом требует вмешательства со стороны руководства ПРБОО «Солнечный круг». На данный момент управление организационной культурой не осуществляется совсем.

Соответственно, следующим этапом исследования является разработка стратегии изменения организационной культуры по выявленной зоне «провала», а также стратегии по поддержанию всех остальных находящихся в удовлетворительном состоянии элементов. Это и есть двенадцатый этап алгоритма.

3.2 Алгоритм действий по преодолению проблемных зон, выявленных в рамках диагностики успеха организационной культуры

С учетом полученного профиля успеха организационной культуры ПРБОО «Солнечный круг» можно сформулировать ряд рекомендаций по преодолению проблемной зоны в части уровневой когерентности компании, а также по совершенствованию организационной культуры ПРБОО «Солнечный круг».

В таблице 10представлен перечень мероприятий, которые рекомендуются ПРБОО «Солнечный круг» для улучшений профиля успеха организационной культуры.

Таблица 9. Список рекомендуемых для ПРБОО «Солнечный круг» мероприятий

№	Рекомендуемое мероприятие	Критерий успеха, на который мероприятие окажет влияние
1	Формирование новой системы работы с волонтерами, базирующейся на системном подходе (наставничество, ежемесячное обучение, еженедельные собрания)	Уровневая когерентность, «настроение» персонала, удовлетворенность профессиональным развитием
2	Формализация процесса отбора волонтеров (Собеседование, отбор тех, чьи цели и задачи совпадают с целями и задачами организации)	Уровневая когерентность, «настроение» персонала, удовлетворенность профессиональным развитием
3	Формализация процесса адаптации волонтеров (знакомство с сотрудниками организации, руководством, налаживание контактов с ними)	Уровневая когерентность, «настроение» персонала
4	Формализация требований к обязанностям, которые выполняет волонтер (четкость инструкций, требований, ожидаемого результата)	Уровневая когерентность, «настроение» персонала, удовлетворенность профессиональным развитием, социально-психологический климат
5	Повышение лояльности волонтеров к организации: пропаганда ценности деятельности (обоснование ценности, вручение благодарственных грамот, съемка видеороликов о самых результативных волонтерах, проведение конкурсов на звание лучшего волонтера месяца), формирование более позитивной деловой репутации (имиджа) для того, чтобы волонтеры хотели стать частью этой организации	Уровневая когерентность, «настроение» персонала, удовлетворенность профессиональным развитием, социально-психологический климат
6	Создание программы по удержанию «опытных» волонтеров: те, кто показывают лучшие результаты, могут претендовать на место стажера.	Уровневая когерентность, «настроение» персонала, удовлетворенность профессиональным развитием, социально-психологический климат
7	Возможность представления проектов «Солнечного круга» на различных конференциях и форумах для сотрудников и отличившихся волонтеров	Уровневая когерентность, «настроение» персонала, удовлетворенность профессиональным развитием, социально-психологический климат
8	Представление возможности волонтерам разрабатывать и реализовать собственные проекты (под руководством сотрудника)	Уровневая когерентность, «настроение» персонала, удовлетворенность профессиональным развитием, социально-психологический климат

Рассмотрим мероприятия, представленные в таблице 9, более подробно.

Список рекомендуемых мероприятий обусловлен превышением числа волонтеров в организации «Солнечный круг» над трудоустроенными сотрудниками почти в два раза. Все рекомендации подразумевает изменение существующей системы работы с волонтерами, формализацию процессов с целью устранения проблемных зон.

В «Солнечном круге» отсутствует системный подход к работе с волонтерами, что негативным образом сказывается на показателе уровневой когерентности. Привлечение опытных и квалифицированных волонтеров, преданных своему делу, представляется особо важным в рамках деятельности волонтерских (некоммерческих) организаций. Стоит отметить, что для достижения максимальной эффективности волонтерской деятельности необходимо учитывать не количество волонтеров, а их личностные характеристики, наладить процессы привлечения и управления этими ресурсами.

1. Подбор специалиста по работе с волонтерами. Оптимальным решением является формирование определенного функционала по деятельности в этой сфере для конкретного сотрудника организации. Его обязанностями станут:

· формирование списка позиций, на которые необходимо привелкать волонтеров;

· создание перечня обязанностей волонтера на каждую из позиций;

· формирование списка возможностей волонтеров ПРБОО «Солнечный круг»;

· отбор волонтеров (поведение собеседований с потенциальными волонтерами);

· ведение еженедельных собраний с волонтерами (в том числе первичного инструктажа), подготовка плана собраний с перечнем тем;

· сопровождение процедуры наставничества;

· контроль за системой поощрения волонтеров, ведение реестра поощрений для выявления «Волонтера месяца»;

· описание программы «Волонтер-стажер», рассмотрение заявок на позицию стажера;

· рассмотрение идей проектов, предлагаемых волонтерами;

· отбор кандидатов для участия в конференциях и других мероприятиях с целью презентации проектов ПРБОО «Солнечный круг».

Первостепенной задачей этого специалиста станет формирование системы работы с волонтерами: не только проводить специализированные ежемесячные обучения по конкретным проектам, но и организовать еженедельные собрания. Целью таких собраний должно быть развитие навыков, которые в дальнейшем могут пригодиться волонтерам для их деятельности в рамках организации, а также выработка командного духа. Эта мера будет способствовать пониманию их будущих обязанностей и результатов, которых от них будут ждать.

По отзывам руководителя, зачастую волонтеры выполняют поставленные задачи так, что потом результат нуждается в корректировке. Все поручения должны быть сформулированы специалистом, который занимается работой с волонтерами (для соблюдения принципа единоначалия). Ему, в свою очередь, задачи должен ставить руководитель организации «Солнечный круг». При формулировке заданий нужно четко обозначать сроки, условия и ожидаемый результат, а также указать, что при необходимости можно обращаться за помощью к специалисту или к наставнику, задавать вопросы.

Люди, являющиеся волонтерами на протяжении длительного времени, могут проводить собрания самостоятельно, делиться опытом с другими. Также эти волонтеры могут быть выбраны наставниками для новичков, потому что трудоустроенные сотрудники зачастую не имеют компетенций в сфере волонтерской деятельности и не могут помогать волонтерам.

2. Отбор волонтеров. Процесс набора волонтеров в организации «Солнечный круг» происходит спонтанно, и зачастую эти люди не имеют представления о предстоящей деятельности. Необходимо проводить собеседования при наборе волонтеров, чтобы минимизировать число «неподходящих» людей. Алгоритм отбора должен быть следующим:

1) Сбор заявок. На сайте ПРБОО «Солнечный круг» в разделе «Волонтеры» разместить общедоступную форму заявки, в которой указать имя, фамилию, контактные данные. Информацию, указанную в заявке, использовать для назначения собеседования. Форму заявки предоставлять абсолютно всем желающим стать волонтерами: и тем, кто использовал другие каналы коммуникаций.

2) Собеседование с кандидатами на роль волонтера. Цель собеседования: узнать об интересах, навыках, опыте, способностях кандидата на волонтерскую позицию. Пункты, которые вам необходимо узнать в рамках собеседования:

· Хотите ли вы привлечь этого волонтера?

· Каковы ожидания потенциального волонтера?

· Почему волонтер хочет участвовать в деятельности «Солнечного круга»?

· Какие задачи ему подходят?

· Каковы интересы, навыки, знания и опыт волонтера?

· Есть ли ограничения на характер задач, которые волонтер выполнять не может?

· Когда волонтер сможет приступить к работе? На какое время?

· Какая поддержка или руководство нужны волонтеру?

· Будет ли волонтер представлять «Солнечный круг»положительным и профессиональным образом?

Примеры вопросов для собеседования:

Для каждого собеседования нужно отбирать 10-12 вопросов, использовать вопросы, предусматривающие распространенные ответы, чтобы получить больше информации.

· Почему вас интересует волонтерская работа?

· Какой проект или какая часть работы интересует вас больше всего?

· Расскажите, как вы выбрали образование, карьеру, дело жизни?

· Что в предыдущей оплачиваемой или волонтерской работе (деятельности)нравилось вам больше всего?

· Какие особые навыки хотели бы вы использовать в волонтерской работе?

· Что мог бы рассказать о вас ваш учитель, друг?

· Какая волонтерская работа кажется вам идеальной и почему?

· Чего вы ожидаете от работы с нашей организацией? От наших сотрудников?

· Чего, по-вашему, мы можем ожидать от вас?

· Как часто вы сможете выполнять свои волонтерские функции?

· Сколько часов сможете вы уделять волонтерской работе каждый раз?

· Есть ли у вас вопросы, на которые я могу ответить?

Интенсивность отбора зависит от уровня риска, связанного с позицией, например:

· работа с уязвимыми группами населения (дети, молодежь, пожилые люди, инвалиды и т.д.);

· управление или обращение с денежными средствами или другими существенными материальными ресурсами;

· управление транспортными средствами;

· требования к наличию особых лицензий, навыков и (или) уровня

образования.

3. Адаптация волонтеров. В «Солнечном круге» не налажен процесс адаптации новых волонтеров. В силу того, что «новички» появляются каждый месяц, представляется важным своевременно вводить их в курс дела для повышения уровня когерентности, лояльности и «настроения» персонала.

Процесс адаптации необходимо начинать с инструктажа, общего для волонтеров всех возможных проектов и позиций. Инструктаж должен включать в себя:

· Знакомство с целями и задачами деятельности «Солнечного круга». Очень важно правильно подать информацию об организации, потому что первый инструктаж задает тон всего дальнейшего взаимодействия. По завершении деятельности в одном из проектов волонтер может перейти в другой и остаться в организации.

· Знакомство с существующими проектами и направлениями волонтерской деятельности.

· Знакомство с организационной структурой. Необходимо объяснить, каким образом будет осуществляться их деятельность (кто является руководителем, как будут получены задачи, к кому обращаться в случае необходимости, как и перед кем отчитываться об их выполнении). Также на этом этапе нужно разбить волонтеров на группы и прикрепить к ним наставника из числа опытных волонтеров.

· Знакомство с правилами поведения волонтеров с разными категориями участников проектов.

· Знакомство новых волонтеров друг с другом.

Процесс адаптации продолжается постоянно; помимо первого инструктажа и уже организованных ежемесячных тематических обучений по различным проектам, важно, чтобы специалист по работе с волонтерами проводил еженедельные собрания. На этих собраниях волонтеры могут:

· сформировать командный дух;

· поближе познакомиться с наставниками;

· разобрать существующие проблемные ситуации и их возможные решения;

· получить специфичные навыки, которые им потом пригодятся в волонтерской деятельности;

4.Наставничество. Волонтерам необходим наставник, потому что им нужен человек, который будет разъяснять ожидания и помогатьв росте и в развитии их навыков. Ежегодно волонтеры должны получать отзывы о своей работе. Это можно сделать посредством обоснования ценности волонтерской деятельности:

· вручение благодарственных грамот,

· съемка видеороликов о выделившихся волонтерах,

· проведение конкурсов на звание лучшего волонтера месяца.

Хорошая работа наставника способствует формированию у волонтера желания остаться в организации. Иногда волонтеры уходят по причинам, которые наставник не может контролировать (болезнь, переезд, рождение ребенка и т.д.), но, тем не менее, большинство причин он контролировать может. Для этого наставник должен раз в неделю (на собраниях) встречаться со своими «подопечными» и контролировать их состояние. Первые полгода период, в который волонтер решает, остаться ему в организации или нет, поэтому в это время влияние и контроль наставника особенно важны.

5. Продвижение «опытных» волонтеров. Стажировка. Созданию благоприятного имиджа будет способствовать разработка программы по удержанию «опытных» волонтеров: те, кто показывают лучшие результаты, могут претендовать на место стажера. После стажировки возможно трудоустройство в штат «Солнечного круга».

Условия приема на неоплачиваемую стажировку:

· Регулярное волонтерство на протяжении не менее чем 1 года.

· Положительный отзыв наставника.

· Опыт наставничества.

· Опыт участия во всех проектах «Солнечного круга».

· Наличие поощрительных грамот/благодарностей от «Солнечного круга».

· Предложение по усовершенствованию какого-либо аспекта деятельности ПРБОО «Солнечный круг».

6. Поощрение волонтеров. Мы предлагаем ввести возможность представления проектов «Солнечного круга» на различных конференциях и форумах для сотрудников и отличившихся волонтеров. Это повысит показатели индивидуальности организационной культуры, уровневой когерентности, лояльности и «настроения» персонала. Отбор должен быть осуществлен по заранее обозначенным критериям, чтобы все сотрудники и волонтеры знали, к чему стремиться. Такими критериями могут стать:

· Регулярное волонтерство на протяжении не менее чем 1 года.

· Мнение наставника.

· Регулярное посещение всех собраний и обучений на протяжении последних двух месяцев.

· Понимание сути проекта, который волонтер будет представлять. Участие в нем на протяжении 1 года.

Наконец, в волонтерских организациях зачастую применяется следующая практика: у сотрудников, непосредственно взаимодействующих с благополучателями, появляются собственные идеи проектов. Предлагаем дать возможность волонтерам разрабатывать и реализовать собственные проекты (под руководством трудоустроенного сотрудника). Это может стать еще одним фактором мотивации волонтеров вместо материального стимулирования.

Подводя итог, хочется отметить, что выстраивание полноценной системы работы с волонтерами под руководством отдельного специалиста в дальнейшем повысит показатели оценки успеха организационной культуры. В целом у организации хороший потенциал для совершенствования организационной культуры. В ходе исследования руководители осознали значимость этого фактора организационного успеха и готовы прилагать усилия для нивелирования существующей проблемы.

Заключительным этапом оценки успеха организационной культуры является мониторинг эффективности реализуемых мероприятий. Представляется важным вовремя оценить влияние проводимых изменений и при необходимости скорректировать действия. Этот этап имеет замкнутый характер и ориентирован на постоянное отслеживание качества культурного контекста организации [Исопескуль, 2014, с. 253].



Заключение

Современные ученые, как отечественные, так и зарубежные, считают организационную культуру мощным источником конкурентных преимуществ. С этим мнением невозможно не согласиться, потому что культура, исполняя роль «социального клея», пропитывает всю организацию и оказывает значительное влияние на каждый из организационных элементов.

В связи с этим для любой компании важно постоянно контролировать состояние культуры в организации, проводя диагностику её текущего состояния. Измерению результативности культуры в современной литературе уделяется серьезное внимание многими авторами, однако большинство моделей, выдвигая в качестве эффективности культуры эффективность предприятия в целом, предлагают оценить слишком большой перечень критериев, корреляция которых с показателями культуры точно не подтверждена. Данные факторы определяют перспективность концепции оценки успеха организационной культуры, которая предлагает иной подход к оценке результативности культуры - через формирование критериев на основе интересов «критических» стейкхолдеров.

В работе был проведен поэтапный анализ успеха организационной культуры волонтерской организации «Солнечный круг».

В основу исследования заложен системный подход, когда организационная культура состоит из целого комплекса элементов, испытывающих целенаправленное воздействие на себя и оказывающих возвратное влияние на поведение сотрудников.

Объектом исследования была организационная культура волонтерской организации «Солнечный круг», предметом - успех организационной культуры волонтерской организации.

Исследование было ограничено степенью апробированности методики, а также сложностью ее применения в обычной организационной практике, обусловленной существующим объемом исследовательских мероприятий и сочетанием качественных и количественных методов исследования.

В работе была описана проектная деятельность ПРБОО «Солнечный круг» с указанием количества волонтеров-участников каждого проекта. В процессе исследования были выявлены ключевые факторы успеха для организационной культуры «Солнечного круга» и соответствующий им коэффициент:

1) Критерий уровневой когерентности составил 0,1.

2) Социально-психологический климат в коллективе1.

3) «Настроение» персонала 0,6.

4) Удовлетворенность профессиональным развитием0,7.

Все вышеперечисленные критерии были поэтапно измерены с помощью различных методик, что помогло сформировать профиль успеха организационной культуры волонтерской организации «Солнечный круг». Профиль выявил наиболее значимую проблемную зону для организационной культуры «Солнечного круга»-уровневую когерентность. Руководители и сотрудники организации имеют разные культуры роли, что значительно сказалось на интегрированном показателе успеха - он составил 0,6, что трактуется как «Частичный успех».

Для улучшения текущей ситуации был сформулирован список рекомендованных мероприятий, затрагивающих практически каждый элемент системы управления персоналом в отношении волонтеров.



Список использованных источников

1. Беневоленский В.Б. и др., Оценка экономической и социальной эффективности добровольческой деятельности: методические подходы и проблемы реализации. - М., 2018. - 190 с.

2. Исопескуль О.Ю. Управленческие дискурсы организационной культуры: монография. - М.: Издательский Дом «Наука», 2014. - 484 с.

3. Мерсиянова И. В., Беневоленский В. Б. НКО как поставщики социальных услуг: верификация слабых сторон // Вопросы государственного муниципального управления. - 2017. - №2. - с. 83-104.

4. Питерс Т, Уотмен Р. В. поисках эффективного управления (опытлучших компаний). - М.: Издательский дом «Прогресс», 2006.

5. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности, 2005, С. 3

6. Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М.. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии.- 2002.-490 с.

7. Ameer, R., Othman, R. Sustainability practices and corporate financial performance: A study based on the top global corporations // Journal of Business Ethics, 2012, 108 (1), p. 61--79.

8. Armenakis А.А. et al. Organizational culture and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes // Journal of Business Research, 2009, No. 62.,p. 673-679.

9. Chan L.M et al. In search of sustained competitive advantage: the impact of organizational culture, competitive strategy and human resource management practices on firm performance // The International Journal of Human Resource Management, 2007, Vol. 15,Iss. 1.

10. Cycyota C. S., Ferrante C. J., Schroeder J. M. Corporate social responsibility and employee volunteerism: What do the best companies do? // Business Horizons, 2016, Vol. 59, p. 321--329.

11. Dart R.Being “business-like” in a nonprofit organization: A grounded and inductive typology // Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 2004, Vol. 33, p.290-310

12. Denison D., Spreitzer G. Organizational culture and organizational development: a competing values approach // Research in Organizational Change and Development, 1991, Vol. 5, p. 1-21.

13. Denison D et. al. Diagnosing organizational cultures: A conceptual and empirical review of culture effectiveness surveys // European Journal of Work and Organizational Psychology, 2012,p. 1-17.

14. Gordan G. G., Ditomaso N. Predicting corporate performance from organizational culture // Journal of Management Studies, 1992, Vol. 29,No 6, p. 783-798.

15. Grant A. M. Giving time, time after time: Work design and sustained employee participation in corporate volunteering // Academy of Management Review, 2012, Vol. 37, p. 589-615.

16. Jain A. K.Volunteerism and organisational culture: Relationship to organizational commitment and citizenship behaviors in India // Cross Cultural Management, 2015, Vol. 22 No. 1, pp. 116-144.

17. Lee D., Brower R. S., Pushing the Envelope on Organisational Effectiveness: Combining an Old framework and a Sharp Tool // Public Performance & Management Review, 2006, Vol. 30, No 2, p. 155-178.

18. Penner L. A. Dispositional and organizational influences on sustained volunteerism: An interactionist perspective // Journal of Social Issues, 2002, Vol. 58, p. 447-467.

19. Peterson D. K. Benefits of participation in corporate volunteer programs: Employees' perceptions // Personnel Review, 2004, Vol. 33 p. 615-627.

20. Rodell J. B. Finding meaning through volunteering: Why do employees volunteer and what does it mean for their jobs? // Academy of Management Journal, 2013, Vol. 56, p. 1274-1294.

21. Rodell J. B. et. al. Employee volunteering: a review and framework for future research // Journal of Management, 2016, Vol. 42 No. 1, p. 55-84.

22. Salamon L. Sokolowski S., Haddock M. Measuring the economic value of volunteer work globally: concepts, Estimates, and a roadmap to the future // Annals of Public and Cooperative economics, 2011, Vol. 82. Nо. 3.

23. Saksida T. Alfes K., Shantz A. Volunteer role mastery and commitment: can HRM make a difference? // The International Journal of Human Resource Management,2017, Vol. 28:14, p. 2062-2084.

24. Studer S. Volunteer Management: Responding to the Uniqueness of Volunteers // Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 2016, Vol. 45(4), p. 688-714.

25. Wild, C. Corporate volunteer programs: Benefits to business // The Conference Board, New York, 1993, Report no.1029.

26. Wilson J. Volunteering // Annual Review of Sociology, 2000, Vol. 26, p. 215-240.

Приложения

Приложение 1

Матрица оценки заинтересованных сторон

	Влияние	Вовлеченность	Рецепция
	п	з	с1	с2	с3	в1	в2	в3	в4	в5	Итого	п	з	с1	с2	с3	в1	в2	в3	в4	в5	Итого	п	з	с1	с2	с3	в1	в2	в3	в4	в5	Итого
Заинтересованные стороны
Руководство организации	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	1	2	2	3	3	3	3	3	3	3	2,6
Сотрудники организации	3	3	2	3	3	2	2	2	2	3	2,5	3	3	2	3	3	3	2	3	2	3	2,7	3	3	3	2	2	3	3	3	3	3	2,8
Волонтеры организации (местное сообщество)	2	3	2	3	3	2	2	3	2	3	2,5	3	3	2	2	1	3	3	3	3	3	2,6	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Дети - сироты Пермского края	2	2	1	1	1	1	1	1	2	2	1,4	3	3	2	2	1	1	1	2	1	1	1,7	2	1	1	1	2	1	1	2	1	2	1,4

Приложение 2

Анкета для выявления интересов волонтеров как одной из заинтересованных сторон

Данная анкета поможет в исследовании, нацеленном на оценку успеха организационной культуры Кондитерской «Виолет».Заранее благодарим за сотрудничество!

Инструкция: в свободной форме ответьте на вопросы

1. Какими личными интересами вы руководствуетесь, выбирая волонтерство в «Солнечном круге»?

2. Что вам нравится в волонтёрства в этой организации?

3. Что бы вы хотели улучшить в рамках культуры организации?



Приложение 3

Анкета «Выявление фокальных принципов руководителя»

Инструкция: этот вопросник состоит из 16-и ситуаций, которые могут возникнуть в Вашей организации. После каждой ситуации ниже представлены возможные варианты решений, один из которых ВЫ должны выбрать, или сформулировать свой вариант. При этом Вы должны задать себе вопрос: «Как, на мой взгляд, должны вести себя подчиненные в сложившейся ситуации?» Достоверность ответа зависит только от правдивости отвечающего лица. Поэтому говорите то, что Вы действительно думаете, а не то, что «правильно» или, как Вам кажется, мы хотим услышать. Отметьте тот вариант решения, который считаете наиболее подходящим.

Ситуация 1

В ходе работы сотрудником подразделения, руководителем которого Вы являетесь, была допущена серьезная ошибка ввиду того, что он не обладал информацией, как поступить в сложившейся ситуации, и принял неверное решение. Как Вы воспримите ошибку в работе подчиненного?

Ё Однозначно ошибка в работе повлечет за собой штраф за нарушение должностных инструкций.

Ё Я лично проведу с сотрудником серьезный разговор, возможно с последующим выговором.

Ё Я считаю, что мы должны обсуждать ошибки в работе сообща со всеми сотрудниками отдела, так как это возможность предупредить их «не наступать на те же грабли».

Ё Я воспринимаю подобные ситуации как возможность поучиться на ошибках, и для меня это вовсе не признак профессиональной некомпетентности.

Ё Другое ______________________________

Ситуация 2

Вашему подчиненному нужно решить внезапно возникшую организационную проблему. Как он должен действовать?

Ё По правилам: написать служебную записку и согласовать ее.

Ё Обратиться к Вам. Если Вы скажете, будут не нужны никакие формальные документы.

Ё Пусть решает вопрос, основываясь на личных неформальных связях в коллективе.

Ё Надо использовать любые каналы, главное - быстро решить вопрос.

Ё Другое __________________________________________

Ситуация 3

В Ваше подразделение обратился клиент через 5 минут после окончания рабочего дня. Как в данном случае, на Ваш взгляд, должны поступить сотрудники?

Ё Отказать ему в приеме, аргументировав это тем, что их официальное рабочее время закончилось.

Ё Если клиент окажется моим знакомым, то сотрудник непременно должен его принять.

Ё Обслужить клиента, даже если это займет больше часа. Ваши подчиненные знают, что каждый клиент важен для компании.

Ё Без лишних раздумий обслужить - это его работа.

Ё Другое ________________________________________

Ситуация 4

При возникновении в подразделении спорной ситуации, в которой каждый из работников имеет свою точку зрения, Вы предпочитаете, чтобы Ваши сотрудники обратились за помощью:

Ё к прописанным инструкциям и нормам.

Ё к Вам, так как Вы руководитель и только Вы сможете решить спорную ситуацию.

Ё к коллеге, так как, по Вашему мнению, это повышает сплоченность коллектива и помогает решать многие вопросы сообща.

Ё Будете настаивать, чтобы сотрудник сам нашел выход из ситуации, так как для него это возможность реализации и самовыражения.

Ё Другое __________________________________________

Ситуация 5

Трудовая деятельность Ваших сотрудников требует постоянного обучения и получения новой информации. Какой способ обучения Вы предпочитаете использовать?

Ё В организации существует система обучения, согласно которой мы обучаем и будем обучать сотрудников.

Ё Сначала сами пройдете обучение, а потом поделитесь знаниями и опытом с подчиненными.

Ё Знания и навыки сотрудники могут получить в процессе работ, обмениваясь ими со своими коллегами.

Ё Предпочитаете, чтобы Ваши подчиненные занимались самообучением, Вы всячески стараетесь это поощрять.

Ё Другое ___________________________________________

Ситуация 6

Иванов И.И. - Ваш подчиненный - был признан «лучшим сотрудником месяца». Какие критерии на Ваш взгляд, были определяющими?

Ё «Заслужил, играл по правилам, исполнил работу должным образом ».

Ё «Молодец, знает как быть полезным руководителю!».

Ё «Он лучший в нашем коллективе, заботливый и отзывчивый ».

Ё «Очень положительный человек, всегда стремится быть лучшим и старается довести дело до конца ».

Ё Другое ___________________________________________

Ситуация 7

Вы принимаете на работу нового сотрудника. При этом для Вас важно чтобы:

Ё он четко выполнял свои должностные инструкции в соответствии с занимаемой должностью.

Ё он в первую очередь впечатлил меня, в нем должна быть «изюминка».

Ё смог «влиться» в коллектив.

Ё он проявил себя и выдвигал идеи по улучшению работы организации.

Ё Другое _________________________________________

Ситуация 8

Вы считаете, что если Ваш подчиненный не знает, как решить ситуацию, пусть руководствуется принципом:

Ё «Делай то, что прописано в ваших должностных инструкциях».

Ё «Руководитель - лучший советник».

Ё «Спроси у коллеги».

Ё «Делай то, что считаешь нужным во благо общего дела».

Ё Другое __________________________________________

Примечание: при решении следующей ситуации задайте себе вопрос: «Как бы Я поступил в данной ситуации?»

Ситуация 9

Вы стали свидетелем того, как Ваш коллега, руководитель смежного отдела, использует ресурсы предприятия для личной выгоды. Ваши действия:

Ё Он не имеет права нарушать должностные инструкции и должен быть оштрафован.

Ё Вы непременно расскажите вышестоящему руководителю.

Ё Не выдадите коллегу, сделаете вид, что не заметили: человеческие взаимоотношения для Вас очень Важны.

Ё Он сам вправе решать, что ему делать.

Ё Другое _________________________________________

Ситуация 10

К Вам на прием пришел сотрудник с жалобой на то, что ему за работу заплатили меньше, чем другому сотруднику, который занимается такой же работой. Ваши действия:

Ё Выясню, сверяясь с нормативами и заключенными договорами.

Ё Вполне могу и увеличить сумму, если сочту это возможным. Мне важно, чтобы меня считали хорошим руководителем.

Ё Сделаю им сумму одинаковой. Мне не хочется конфликтов в коллективе.

Ё Ничего не исправлю. Очевидно, тот, кто получил меньше, в этот раз хуже работал.

Ё Другое _________________________________________

Ситуация 11

Вы заметили, что один Ваш подчиненный стал часто нарушать правила

внутреннего распорядка и сокращать время своего присутствия на

рабочем месте Вы:

Ё проверите, составите акт не присутствия сотрудника на рабочем месте, как того требует положение, и оштрафуете.

Ё Неожиданно проверите его и выразите ему свое неодобрение. Отсутствие лояльности руководителя для сотрудника - главное наказание.

Ё не будете акцентировать на этом внимание, будете терпеть «до последнего», человеческие взаимоотношения для Вас очень важны.

Ё Он сам вправе решать, как построить свой рабочий день. Лишь бы работа была сделана.

Ё Другое _________________________________________

Ситуация 12

Вы услышали, как два Ваших подчиненных разговаривают друг с

другом и один рассказывает, как хорошо он справился с работой. Вы

предполагаете:

Ё выплатить ему зарплату в традиционном объеме, так как он и так должен хорошо выполнять профессиональные обязанности в соответствии с должностной инструкцией.

Ё лично его похвалить. Это для Ваших подчиненных очень важно.

Ё выразить благодарность в присутствии всего коллектива.

Ё премировать сотрудника. Хорошая работа должна вознаграждаться.

Ё Другое ________________________________________

Ситуация 13

Для качественного выполнения работы Вашему подчиненному срочно понадобилась информация из другого подразделения. Как, на Ваш взгляд, он должен поступить?

Ё Действовать по инструкции, прописывающей правила взаимодействия между подразделениями.

Ё Поставить в известность Вас, чтобы Вы договорились с руководителем другого подразделения о предоставлении информации.

Ё Получить информацию по личным неофициальным каналам.

Ё Напрямую по формальным каналам связаться с сотрудником из другого подразделения, обладающего необходимой информацией.

Ё Другое _______________________________________

Ситуация 14

Вы случайно стали свидетелем недостаточно хорошего обслуживания клиента Вашим подчиненным . Вы:

Ё вызовите его и отошлете к соответствующей инструкции, чтобы напомнить, как он должен работать.

Ё незамедлительно выразите свое недовольство.

Ё ничего не скажите, но будете наблюдать за сотрудником в последующем. Если ситуация повторится, вызовите его для объяснений.

Ё лишите его переменной части вознаграждения, поскольку его нерадивость плохо отражается на результативности компании.

Ё Другое ________________________________________

Ситуация 15

В одном из отделов появилась вакансия начальника отдела. Вам необходимо срочно закрыть ее. Скорее всего Вы отдадите предпочтение человеку, который:

Ё четко следует «букве закона», хорошо ориентируется во всех нормативных документах по своему профилю.

Ё Вам нравится как человек, с которым приятно иметь дело.

Ё умеет хорошо ладить с коллективом.

Ё показывает хорошие результаты, хоть и не слишком авторитетен в коллективе.

Ё Другое ____________________________________________

Ситуация 16

К Вам пришел клиент с жалобой на одного из Ваших подчиненных. Вы:

Ё Попросите клиента написать заявление, которое затем будет рассматриваться в различных инстанциях. Клиенту дадите письменный ответ.

Ё вызовите проштрафившегося сотрудника и при посетителе попросите объяснений.

Ё примете «удар» на себя.

Ё лишите премии, если виноват.

Ё Другое ___________________________________

Спасибо за сотрудничество!



Приложение 4

Анкета «Выявление фокальных принципов сотрудника»

Инструкция: этот вопросник состоит из 16-и ситуаций, которые могут возникнуть в Вашей организации. После каждой ситуации ниже представлены возможные варианты решений, один из которых ВЫ должны выбрать, или сформулировать свой вариант. При этом Вы должны задать себе вопрос: «Как, на мой взгляд, должны вести себя подчиненные в сложившейся ситуации?» Достоверность ответа зависит только от правдивости отвечающего лица. Поэтому говорите то, что Вы действительно думаете, а не то, что «правильно» или, как Вам кажется, мы хотим услышать. Отметьте тот вариант решения, который считаете наиболее подходящим.

Ситуация 1

В ходе работы Вами была допущена серьезная ошибка ввиду того, что Вы не обладал информацией, как поступать в сложившейся ситуации, и принял неверное решение. Ваш непосредственный руководитель еще не знает о случившемся. С чем для Вас будет ассоциироваться данная ошибка в работе?

Ё С получением штрафа за нарушение должностных инструкций.

Ё С выговором и серьезным разговором с руководителем.

Ё С возможностью предупредить коллегу «не наступать на те же грабли».

Ё С возможностью поучиться на ошибках, и для Вас это вовсе не признак профессиональной некомпетентности.

Ё Другое ___________________________________________

Ситуация 2

Вам нужно решить внезапно возникшую организационную проблему. Как, скорее всего, Вы будете действовать?

Ё По правилам: напишу служебную записку и буду ее согласовать.

Ё Обращусь к руководителю. Если он скажете, будут не нужны никакие формальные документы.

Ё Буду решать вопрос, основываясь на личных неформальных связях в коллективе.

Ё Буду использовать любые каналы, главное - быстро решить вопрос.

Ё Другое __________________________________________

Ситуация 3

К Вам обратился клиент через 5 минут после окончания рабочего дня. Ваши действия.

Ё Скорее всего откажу ему в приеме, аргументировав это тем, что мое официальное рабочее время закончилось.

Ё Обслужу клиента, в противном случае информация дойдет до руководителя и я могу получить серьезный выговор.

Ё Если клиент окажется хорошим другом моего/моей коллеги, то я непременноего приму, если же нет, сообщу ему график работы и скажу, что буду рад/рада видеть его в рабочее время.

Ё С удовольствием обслужу клиента, даже если это займет больше часа. Я знаю, что каждый клиент важен для компании, а мои сверхурочные будут оплачены.

Ё Другое __________________________________________

Ситуация 4

При возникновении в подразделении спорной ситуации, в которой каждый из работников имеет свою точку зрения, Вы обратитесь за помощью:

Ё к инструкциям и нормам.

Ё к руководителю, который сможете решить спорную ситуацию.

Ё к коллеге, который, на Ваш взгляд, более опытен в решении подобных вопросов.

Ё Ни к кому не будете обращаться, а станете настаивать на своей точке зрения.

Ё Другое __________________________________________

Ситуация 5

В ходе своей профессиональной деятельности Вы ощущаете нехватку знаний для решения многих ситуаций. Вы осознаете необходимость обучения. Какой способ обучения Вы предпочитаете?

Ё Не задумывался об этом. В организации существует система обучения, когда будет необходимость - меня обучат.

Ё Руководитель - лучший учитель.

Ё Предпочитаете обмениваться опытом и знаниями с коллегами.

Ё Самый эффективный способ - самообучение. В нашей компании он всячески поощряется.

Ё Другое ________________________________________

Ситуация 6

Иванов И.И. - сотрудник Вашего отдела - был признан «лучшим сотрудником месяца». Ваша реакция на это событие.

Ё «Заслужил, играл по правилам, исполнил работу должным образом ».

Ё «Молодец, знает как угодить руководителю, использует власть и взаимоотношения для получения награды!».

Ё «Он лучший в нашем коллективе, заботливый и отзывчивый ».

Ё «Очень положительный человек, всегда стремится быть лучшим и старается довести дело до конца ».

Ё Другое _____________________________________

Ситуация 7

В отдел, где Вы работаете, был принят новый сотрудник, имеющий неординарный стиль в одежде 9яркие цвета, множество аксессуаров и т.п.). Ваша реакция.

Ё Главное, чтобы он четко выполнял свои должностные инструкции в соответствии с занимаемой должностью. Его манера одеваться меня не интересует.

Ё Руководитель его одобрил, значит. И у меня нет к нему претензий.

Ё Главное, чтобы он был дружелюбным и смог «влиться» в коллектив.

Ё Всячески буду его поддерживать, он индивидуальность, он умеет проявить себя. Что может положительно сказаться на работе подразделения.

Ё Другое _______________________________________

Ситуация 8

Если Вы не знаете, как решить ситуацию, то обычно руководствуетесь принципом:

Ё «Делай то, что прописано в ваших должностных инструкциях».

Ё «Руководитель - лучший советник».

Ё «Спроси у коллеги».

Ё «Делай то, что считаешь нужным во благо общего дела».

Ё Другое ________________________________________

Ситуация 9

Вы стали свидетелем того, как Ваш коллега использует ресурсы предприятия в личных интересах. Ваши действия:

Ё Реагировать на это не входит в мои должностные обязанности. Каждый выживает как может.

Ё Вы непременно расскажите руководителю, в противном случае Вы становитесь соучастником.

Ё Не выдадите коллегу, сделаете вид, что не заметили: человеческие взаимоотношения для Вас очень Важны.

Ё Призовете к порядку, поскольку это может плохо сказаться на предприятии. А значит, и на мне.

Ё Другое ___________________________________

Ситуация 10

Вам за работу заплатили меньше, чем другому сотруднику, который занимался такой же работой. Ваши действия:

Ё Выясню, сверяясь с нормативами и заключенными договорами.

Ё Пойду на прием к руководителю, который может исправить эту несправедливость.

Ё Ничего не буду предпринимать. Мне не хочется конфликтов с коллегами.

Ё Ничего не буду предпринимать. Значит, в этот раз я отработал хуже.

Ё Другое _____________________________________

Ситуация 11

Вы заметили, что один коллега стал часто нарушать правила внутреннего распорядка и сокращать время своего присутствия на рабочем месте Вы:

Ё считаете, что правила для всех одни, поэтому их нужно соблюдать всем без исключения.

Ё поставите в известность руководителя.

Ё не будете акцентировать на этом внимание, поскольку сами иногда опаздываете или раньше уходите с работы.

Ё считаете, что он сам вправе решать, как построить свой рабочий день. Лишь бы работа была сделана.

Ё Другое _____________________________________

Ситуация 12

Вы хорошо справились с работой. Вы предполагаете. Что:

Ё Вам выплатят зарплату в традиционном объеме.

Ё Руководитель лично Вас похвалит. В Вашем коллективе это очень престижно.

Ё Вам выразят благодарность в присутствии всего коллектива.

Ё Вас премируют. У нас хорошая работа вознаграждается.

Ё Другое ________________________________

Ситуация 13

Для качественного выполнения работы Вам срочно понадобилась информация из другого подразделения. Как Вы поступите?

Ё Будете действовать по инструкции, предписывающей правила взаимодействия между подразделениями.

Ё Поставите в известность руководителя, который договорится с руководителем другого подразделения о предоставлении информации.

Ё Получите информацию по своим неформальным каналам.

Ё Напрямую по формальным каналам свяжитесь с сотрудником из другого подразделения, обладающим необходимой информацией.

Ё Другое ____________________________________

Ситуация 14

Вы случайно стали свидетелем недостаточно хорошего обслуживания клиента Вашим коллегой. Ваша реакция.

Ё «Это не мое дело».

Ё Поставите в известность руководителя.

Ё Ничего не скажите, поскольку не хотите портить отношения.

Ё Сделаю замечание. Это в итоге может плохо отразится на результативности компании.

Ё Другое ____________________________________________

Ситуация 15

В одном из отделов появилась вакансия начальника отдела. Как Вам кажется, скорее всего продвигать по служебной лестнице в вашей организации будут человека, который:

Ё четко следует «букве закона», хорошо ориентируется во всех нормативных документах по своему профилю.

Ё нравится руководителю.

Ё умеет хорошо ладить с коллективом.

Ё показывает хорошие результаты, хоть и не слишком авторитетен в коллективе.

Ё Другое ________________________________________

Ситуация 16

В Ваш отдел пришел клиент с жалобой на одного из Ваших коллег. Вы:

Ё Попросите клиента написать заявление, которое затем передадите руководителю отдела.

Ё пригласите проштрафившегося коллегу и при посетителе попросите объяснений.

Ё примете «удар» на себя.

Ё Будете требовать у руководителя, чтобы этого сотрудника лишили премии.

Ё Другое ____________________________________