Т. Даннер-Оденвельдер сформулировала ряд аспектов, демонстрирующих влияние волонтерских программ на организационную культуру НКО. Рассмотрим эти аспекты более подробно:

1) Волонтерские программы организации влияют на ее организационную культуру и ее элементы: артефакты, поддерживаемые ценности, нормы и правила.

2) Это влияние является взаимным и индивидуальным в каждом конкретном случае, поскольку организационная культура также влияет на реализуемые волонтерские программы.

3) Реализуемые волонтерские программы отражают потребности общества и адаптируются к изменяющимся социальным потребностям НКО, способствуют сбалансированности внутренней культуры организации и внешнего имиджа.

4) Руководители и «старые» волонтеры играют важную роль в осуществлении волонтерских программ, а также в организационной культуре.

5) Волонтерские программы должны быть включены в стратегический план организации и согласованы с ее миссией и видением.

Волонтерские программы влияют на организационную культуру компании и ее элементы: артефакты, поддерживаемые ценности, нормы и правила. В классификации С. Сисикоты влияние волонтерских программ на деятельность компании представлена внешними и внутренними преимуществами (рис.7).

Рис. 7. Влияние волонтерских программ на некоммерческую организацию

Рисунок 7 демонстрирует все возможные влияния волонтеров на организационную культуру и деятельность компании в формате преимуществ, появляющихся у такой компании. К внутренним преимуществам относятся позитивная мотивация сотрудников, развитие альтруизма, повышение осмысленности действий и повышение уровня приверженности организации. Внешние преимущества, по мнению С. Сисикоты, представлены улучшением деловой репутации компании, повышением уровня лояльности клиентов, повышением ценности бренда. Схема показывает, что при условии правильного построения системы работы с волонтерами положительные эффекты возникнут практически во всех сферах организации.

«Волонтерские» исследования часто касаются критериев, объясняющих причины участия в волонтерской деятельности. Несмотря на богатое понимание мотивов и преимуществ добровольчества, в современной исследовательской литературе сохраняется существенный разрыв, который заключается в следующем: положительные результаты волонтерства являются основным направлением в различных исследованиях, что приводит к потенциальному пренебрежению негативными побочными эффектами волонтерства. Причины, по которым люди прекращают заниматься добровольчеством, исследуются гораздо реже.

Таким образом, неоспорим тот факт, что волонтеры оказывают значительно влияние на деятельность НКО, на организационную культуру компании и на трудоустроенных сотрудников. Эмпирические исследования доказывают, что культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности, а также на конкурентоспособность предприятий в долгосрочном периоде. Успешная организационная культура особенно важна для компаний, привлекающих волонтеров к проектам и решению повседневных задач. Это обусловлено тем, что наличие волонтеров - серьезное конкурентное преимущество для организаций третьего сектора. Наличие программ корпоративной социальной ответственности (с привлечением сторонних волонтеров) повышают имидж организации в глазах потенциальных сотрудников, клиентов и прочих стейкхолдеров, формируют положительное отношение к бренду. Волонтерство самих сотрудников повышает их работоспособность, снижает эффект профессионального выгорания. Интересным представляется оценить успех организационной культуры волонтерской организации.

В связи с этим для любой компании важно постоянно контролировать состояние культуры в организации, проводя мониторинги. На сегодняшний день диагностике культуры уделяется серьезное внимание, осуществляются попытки измерить ее и формализовать, и таким образом сделать более понятным и полезным инструментом для предпринимательской деятельности.

Глава 2. Теоретическая модель оценки успеха организационной культуры волонтерской организации

2.1 Подходы к оценке успеха организационной культуры предприятий

Задача измерения эффективности организационной культуры становится очень важной в контексте некоммерческих (волонтерских) организаций. Ситуация осложняется отсутствием четко сформулированных методик оценки создаваемой волонтерами ценности. Специальные программы волонтерства создают особую сбалансированную субкультуру, члены которой могут активно влиять на результаты деятельности компании, а также на ее организационную культуру.

Организационная культура в волонтерских (некоммерческих) организациях - элемент структуры компании, на котором базируется работа с персоналом (и оплачиваемыми сотрудниками, и волонтерами). В настоящее время особенную актуальность приобретает вопрос оценки результативности или эффективности организационной культуры.

Реальная практика управления зачастую предполагает отождествление понятий «эффективность и результативность». Согласно стандарту ИСО 9000:2000, результативность определяется как «степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Результативностью может считаться приведение в исполнение, достижение, выполнение, проведение (степень исполнения) команды, обязанности (долга), назначения (цели), обещания. Согласно этому же стандарту эффективность -соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов.

Д. Ли и Р. Брауэр, осуществили теоретический анализ исследований проблемы организационной эффективности и сформулировали четыре возможных подхода к интерпретации понятия.

В рамках рационально-целевого подхода организационная эффективность понимается как степень, до которой организация достигает своей цели или цели, которая не может быть постоянной или с точностью прогнозируемой.

Системный подход интерпретирует организационную эффективность как результирующую, зависящую от баланса между характеристиками предприятия и внешними обстоятельствами.

Подход множественных клиентских оценок предполагает определение эффективности через призму точек зрения внешних и внутренних стейкхолдеров: соответствие заявленных и выполненных обещаний, успешность организационной динамики, эффективность управления, оценка отдачи от затраченных ресурсов и т. д.

Поскольку в любой компании существуют внешние и внутренние противоречия, в том числе внешние ограничения, подход конкурирующих ценностей определяет организационную эффективность как многоаспектное явление. В рамках этого подхода следует также учитывать противоречивость организационных целей, интересов стейкхолдеров. Этот подход является интегративным и позволяет получить целостное понимание эффективности.

Модель оценки эффективности организационной культуры Д. Денисона и Г. Шпрайтцер базируется на системном подходе. Согласно данной модели, культуру предприятия характеризуют четыре взаимосвязанных параметра: вовлеченность, согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия компании. Каждый из этих параметров распределен на составляющие, интеграция которых способна привести к наибольшему эффекту. Авторы считают, что наилучшим типом культуры является сбалансированный вариант, в котором внимание уделяется всем элементам в равной степени.

Модель Д. Дэнисона и Г. Шпрайтцер легла в основу целого ряда исследований эффективности организационной культуры[Denison, Spreitzer, 1991, p. 6].Основываясь на модели этой модели, Б. Грегори, С. Харрис, Э. Арменакис и К. Шук определили, что на эффективность организационной культуры влияют ее тип, отношение работников к компании и ее культуре: было выявлено, что организации с культурой группы будут достигать более высоких результатов в долгосрочной перспективе за счет удовлетворенности сотрудников.

Л. Чан, М. Шэффер и Э. Снейп также использовали модель Д. Денисона и Г. Шпрайтцер, чтобы доказать, что человеческие ресурсы -- это самый значимый элемент организации, способствующий ее эффективному развитию. Авторы утверждали, что организационная культура -- это комплексный, специфичный актив, мост между эффективностью и человеческими ресурсами.

В существующих исследованиях, как правило, эффективность организационной культуры оценивается через влияние культуры на деятельность предприятия. В частности, Д. Денисон, Л. Нименен и Л. Котрба утверждают, что эффективность любой компании во многом зависит от типа ее организационной культуры.

Б. Грегори, С. Харрис, Э. Арменаксис и К. Шук отмечают, что эмпирические данные подтверждают влияние организационной культуры на эффективность организации.

Д. Котлер и Д. Хескет придерживаются точки зрения, что «сильно развитая организационная культура усиливает координацию, контроль и единство целей предприятия с целями работника», Л. Аргоут считает, что она оказывает влияние на качество, а Д. Руссо особо подчеркивает влияние на прибыль. Такое толкование вполне уместно, поскольку одна из главных целей организационной культуры - создание условий для повышения эффективности деятельности предприятия. Эта предпосылка стала основой для многих исследований и трактовок эффективности организационной культуры.

Одной из распространенных моделей, иллюстрирующих влияние организационной культуры на деятельность компании, является модель Т. Питерса -- Р. Уотермена, которые обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации и определили ряд верований и ценностей, приводящих компании к успеху.

В результате исследования ученые выяснили, что учет желаний потребителя, поддержка лояльности сотрудников и клиентов, нацеленность на действия будут влиять на эффективность организационной культуры.

В более общем виде связь между организационной культурой и результатами деятельности предприятия представлена в модели AGIL Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. По мнению ученого, для своего процветания компания должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями [Организационная культура…, 2010]. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важным инструментом реализации функций предприятия. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться к изменениям, достичь целей, объединить составляющие ее элементы и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет способствовать достижению успеха. Г. Гордон и Н. Дитомасо также акцентируют свое внимание на том, что адаптивность улучшает финансовую эффективность предприятия[Gordon, Ditomaso, 1992, p. 790].

Л. Савченко интерпретирует понятие эффективной организационной культуры как культуры, которая разделяется большинством сотрудников организации и способна в процессе адаптации к меняющимся условиям внешней среды перестраивать принятую организацией систему ценностей, правил и норм поведения. По ее мнению, эффективная организационная культура характеризуется рядом показателей, в том числе:

1) соответствие стратегическим целям предприятия;

2) интенсивность, отражающая силу воздействия ценностей, принятых в данной культуре,на каждого сотрудника организации;

3) масштабность, которая показывает, разделяются ли принятые ценности большинством членов коллектива;

4) приоритетность, характеризующая степень ранжированности организационных ценностей;

5) адаптивность организационной культуры, т.е. ее способность перестраивать сложившуюся систему организационных ценностей в связи с происходящими изменениями во внутренней и внешней среде предприятия;

6) инновационность -- способность организации к восприятию нововведений, оказанию содействия в их реализации через разделяемую большинством сотрудников систему ценностей.

Наконец, С. Силь и Дж. Мартин утверждают, что существует огромное количество факторов организационной культуры, однако не существует верного способа их оцифровать и связать с эффективностью организации в целом[Цит. по:Armenakis, 2009, p. 678].Действительно, сама специфика феномена организационной культуры существенно осложняет формирование каких-либо взаимосвязей. Организационная культура взаимодействует со всеми аспектами деятельности организации, и при анализе ее эффективности необходимо учитывать огромное количество показателей. Осуществление приемлемой оценки, соответственно, представляется невозможным, за исключением описательных моделей, являющихся перспективными, но в силу сложности анализируемого феномена они также не могут претендовать на полноту[О. Исопескуль, 2015, с. 109].

Концепция успеха организационной культуры была сформулирована на основании ее интерпретации как результирующего интересы причастных сторон конструкта. Успех в данном случае представляет собой многокомпонентную категорию, отражающую структурно-содержательную сложность этого феномен[О. Исопескуль, 2015, с. 110].

Базовым принципом оценки успеха организационной культуры является мобильность критериев (предполагающая их ситуационность и гибкость), отражающих цели и потребности предприятия в конкретный период времени. Очевидно, что такой подход исключает наличие строгих системных показателей, по которым руководство компании будет делать вывод об успехе организационной культуры. Напротив, гибкость критериев оценки предполагает возможность спецификации отдельно для каждого процесса оценки с учетом приоритетных организационных задач[О. Исопескуль, 2015, с. 110].

Таким образом, успех организационной культуры - многокомпонентное понятие, отражающее всю структурную и содержательную сложность этого явления. Под успехом организационной культуры понимается такое ее состояние, которое способствует взаимоудовлетворительному влиянию друг на друга причастных сторон в процессе реализации стратегии предприятия[О. Исопескуль, 2014, с. 194].

В данном исследовании будут рассматриваться организации, которые занимаются обучением волонтеров и привлекают их к участию в благотворительных или социально значимых проектах, а также организации, реализующие проекты с участием волонтеров или привлекающие их к своей деятельности. Организации, анализируемые в рамках данной работы, будем называть волонтерские организации (или некоммерческие организации). Программы корпоративной социальной ответственности, реализуемые в различных организациях, рассмотрены не будут, так как в них принимают участие сотрудники организаций, а не сторонние волонтеры.

2.2 Алгоритм оценки успеха организационной культуры волонтерской организации «Солнечный круг»

Исследование успеха организационной культуры волонтерской организации будет проводиться на базе Пермской региональной общественной организации «Солнечный круг». Деятельность «Солнечного круга» охватывает все направления работы с детьми-сиротами. Организация существует с 2009 года, в штате состоят 1 руководитель организации, 2 заместителя и 10 трудоустроенных сотрудников.

Алгоритм оценки успеха организационной культуры включает в себя три смысловых блока:

1) работа с заинтересованными сторонами и определение критериев успеха организационной культуры;

2) определение результатов деятельности по выявлены критериям;

3) расчет интегральной оценки успеха организационной культуры и разработка замкнутого цикла поддерживающих или трансформирующих мероприятий [О. Исопескуль, 2015, с. 237].

Формирование критериев успеха в рамках первого смыслового блока происходит в соответствии со следующими этапами:

1) Идентификация заинтересованных сторон (экспертной группой с использование метода мозгового штурма).

2) Ранжирование заинтересованных сторонметодом экспертных оценок. Полученные результатыусредняются путем взвешенных оценок, после чего в критическую группу выделяются несколько ключевых стейкхолдеров.

3) Определение интересов причастных сторон. Этот шаг также базируется на методе экспертных оценок, но экспертную группу необходимо расширить и включить в не представителей каждой категории критической группы. Эксперты определяют перечень интересов каждой категории стейкхолдеров в критической группе, относящихся к проблемам организационной культуры;

4) Уровневая при ориентация интересов проводится на основе метода парных сравнений (методикаQFD). Заметим, что отдельно проводится для интересов персонала и руководства. Полученная корреляционная матрица преобразовывается в таблицу, содержащую нормализованные столбцы. Наиболее значимые интересы руководителей и сотрудников выделяются (как наибольшая сумма ряда) для дальнейшего анализа их когерентности.

5) Анализ когерентности уровневых интересов на основе сетки Мазера. Для оценки успеха значение имеют только те факторы, которые характеризуются положительными или нейтральными взаимосвязями.

Второй смысловой блок подразумевает расчет показателей критериев оценки успеха организационной культуры анализируемой организации.

В рамках третьего смыслового блока каждому из коэффициентов путем экспертной оценки присваивается определенный вес, и на основании этого рассчитывается интегрированный показатель успеха организационной культуры. Для большей наглядности мы предлагаем строить профиль успеха организационной культуры компании. Визуализация позволяет точнее идентифицировать текущее состояние, определить проблемные области оптимизации для повышения успеха организационной культуры.

Двумя последними этапами оценки являются разработка стратегии изменения организационной культуры для преодоления проблемных зон и развития «нормальных» зон. Необходимо одновременно с мероприятиями по изменению разработать критерии оценки эффективности внедряемых мер.

Осуществление дальнейшего мониторинга результативности предлагаемых мер - заключительный этап исследования.

Важно отметить, что модель оценки не подразумевает учет финансовых показателей. Организационная культура влияет на динамику финансовых результатов лишь опосредованно, и это влияние сложно измерить. Кроме того, финансовые показатели организации в большей мере отражают успех самой организации, а не организационной культуры.

На данный момент исследуемая организация реализует 7 волонтерских проектов: «Большой друг», «Требуется мама!», «Жила-была семья», «В полный рост», «Наука правильной заботы», «Я-хороший», «Альянс бизнеса добрых дел», один из которых приостановлен. В рамках каждого проекта предусмотрен определенный функционал для волонтеров, а также их обучение, постоянное сопровождение волонтерской деятельности (табл.2).

Таблица 2. Перечень проектов ПРБОО «Солнечный круг», реализуемых в 2018 году

3.1 Диагностика успеха организационной культуры волонтерской организации «Солнечный круг»

Осуществим оценку успеха организационной культуры компании «Солнечный круг» в соответствии с предлагаемым алгоритмом.

Iэтап исследования. Выявление заинтересованных сторон и их интересов.

Первым шагом в алгоритме оценки успеха организационной культуры ПРБОО «Солнечный круг» методом мозгового штурма экспертная группа определила несколько заинтересованных сторон компании. К ним были отнесены:

1) Руководство организации.

2) Сотрудники организации.

3) Волонтеры организации

4) Местное сообщество (дети-сироты Пермского края).

В состав экспертной группы вошли председатель организации «Солнечный круг» как специалист, занимающийся реализацией волонтёрских проектов и программ на протяжении 8 лет; заместитель председателя «Солнечного круга», имеющий пятилетний опыт работы в волонтерских (некоммерческих) организациях и трехлетний стаж работы в исследуемой компании; сотрудник-волонтер, вовлеченный в реализацию трех разнонаправленных благотворительных проектов и имеющий четырехлетний опыт участия в мероприятиях «Солнечного круга»; сотрудник организации, занимающийся обучением волонтеров на протяжении 3 лет и имеющий полное представление о состоянии волонтерского сектора «Солнечного круга».

Такой численный состав экспертной группы обусловлен малой численностью сотрудников организации: 1 руководитель, 2 заместителя, 10 сотрудников и 22 постоянных волонтеров.

Второй шаг алгоритма предполагает выявление критической группы стейкхолдеров. Для этого все вышеперечисленные заинтересованные стороны были проранжированы методом экспертных оценок (Приложение 1).Эксперты оценивали каждую из заинтересованных сторон по трем параметрам:

1) Включенность -участие в процессах создания, поддержания и изменения организационной культуры компании.

2) Влияние-способность определять характеристики организационной культуры.

3) Рецепция -влияние организационной культуры на поведение заинтересованной стороны.

В состав экспертной группы вошли: председатель ПРБОО «Солнечный круг», заместитель председателя «Солнечного круга», 3 сотрудника организации, 5 волонтеров организации (из разных проектов). Такая структура группы обусловлена необходимостью формирования наиболее полной и объективной оценки заинтересованных сторон. Сотрудники и волонтеры по причине своей деятельности чаще руководителей взаимодействуют с внешней средой. В экспертную группу отбирались сотрудники и волонтеры, постоянный стаж работы которых не менее 3 лет.

Оценка методом экспертных оценок позволила определить критическую группу стейкхолдеров, а именно: руководство организации, сотрудники организации и волонтеры (эти категории получили оценку выше 2,5).

Третий этап, в свою очередь, также базируется на методе экспертных оценок, но состав экспертов расширился: в группу, помимо 2 руководителей организации и их заместителя, вошли все ее сотрудники - 10 человек, а также 50 волонтеров организации (участников разных проектов).Это было сделано с целью формулировки максимально объективных интересов как управленческого блока, так и рядовых сотрудников. Всего в число экспертов вошло 63 человека. Руководство и сотрудники были объединены в одну группу, в рамках которой проходило обсуждение, среди волонтеров был проведен опрос (Приложение 2). На данном этапе возникла сложность в сборе данных в части доступа к информации о волонтерах и общения с ними, а также в фокусировании обсуждения на интересах, связанных с проблемами организационной культуры, а не деятельности организации в целом. Все полученные ответы были обобщены (табл.3).

Таблица 3. Интересы критических групп ПРБОО «Солнечный круг»