Внедрение программы вовлеченности персонала в инжиниринговой компании "АСЭ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Выпускная квалификационная работа - магистерская диссертация

по направлению подготовки 38.04.02 - «Менеджмент»

образовательная программа магистратуры «Менеджмент»

Внедрение программы вовлеченности персонала в инжиниринговой компании «АСЭ»

Смолина Елена

Нижний Новгород, 2018



Оглавление

Введение

Глава 1. Анализ источников по проблеме вовлеченности персонала

1.1 Роль и значение вовлеченности в повышении организационной эффективности

1.2 Опыт разработки и внедрения программ вовлеченности в бизнес-компаниях

Выводы по первой главе

Глава 2. Разработка и внедрение программ вовлеченности персонала в

Инжиниринговой компании «АСЭ»

2.1 Краткая история, характеристика компании и организация работы службы управления персоналом

2.2 Комплексная программа повышения вовлеченности персонала компании

2.3 Результаты внедрения программы повышения вовлеченности персонала

Выводы по второй главе

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

Достижения стратегических целей компании невозможно без искренней поддержки и участия сотрудников. Первое исследование вовлеченности в инжиниринговой компании «АСЭ» было проведено в мае 2011 года. В данном опросе приняло участие 45 организаций с численностью персонала 200 тысяч. В период проведения опроса было опрошено 32 000 работников, опрос состоял из 40 закрытых вопросов, оценивающих драйверы вовлеченности и 3 открытых вопросов. Результат первого опроса показал низкие показатели вовлеченности персонала по сравнению с мировыми лидерами, а это означало, что для того чтобы развиваться дальше, необходимо, изучив основательно проблему, предпринимать усилия для увеличения уровня вовлеченности. На совещании топ-менеджмента был проанализирован результат фокус-групп и выделено 5 проблемных зон, по которым было признано необходимым проведение специальной работы: образ топ-менеджеров в глазах сотрудников, повышение ценности сотрудников, совершенствование политик и процедур, создание и развитие карьерных возможностей, совершенствование системы оплаты труда. В рамках каждой проблемной зоны были выделены специфические причины. По итогам обсуждения они были распределены на три категории: «решать» - требуются специальные действия по реальному изменению ситуации, «разъяснять» -текущее положение дел не нужно или нельзя изменить в ближайшее время, нужна разъяснительная работа и дополнительная коммуникация сотрудникам, «решать и разъяснять»- совместная работа первого и второго пункта. Таким образом, в компании появилась необходимость внедрения комплексной программы вовлеченности персонала. Исследование вовлеченности дает работникам возможность быть в диалоге с руководством госкорпорации. Благодаря их ответам на вопросы компания понимает, насколько персонал отрасли мотивирован на решение приоритетных задач и что влияет на уровень вовлеченности и мотивации. Результаты исследования необходимы для планирования мероприятий. Направление работы руководителей и служб персонала задают сотрудники отрасли.

Исходя из этого, следует актуальность выбранной темы изучение и анализ внедрения программы вовлеченности персонала в Инжиниринговой компании «АСЭ».

Объектом исследования является вовлеченность персонала в Инжиниринговой компании «АСЭ».

Предмет исследования - результаты внедрения программы повышения вовлеченности персонала в Инжиниринговой компании «АСЭ».

Цель: проанализировать опыт разработки и внедрения программы повышения вовлеченности персонала в Инжиниринговой компании «АСЭ».

Задачи:

· изучить краткую историю развития вовлеченности, соотношение понятий и роль в повышении организационной эффективности;

· проанализировать опыт разработки и внедрения программ вовлеченности в бизнес-компаниях;

· дать краткую характеристику Инжиниринговой компании «АСЭ» и организации работы службы управления персоналом компании;

· описать комплексную программу повышения вовлеченности персонала в АО ИК «АСЭ»;

· проанализировать результат внедрения программы повышения вовлеченности персонала компании;

В работе были использованы следующие методы исследования: изучение источников по проблеме вовлеченности персонала; анализ данных исследования и материалов программы вовлеченности.

Практическая значимость работы заключается в том, что анализ результатов опроса и основные методы и программы, могут быть использованы при комплексном решении проблем, связанных с управлением вовлеченности работников на предприятиях.

Глава 1. Анализ источников по проблеме вовлеченности персонала

1.1 Роль и значение вовлеченности в повышении организационной эффективности

История развития вовлеченности.

Изучение и становления понятия вовлеченность персонала происходит уже на протяжении 20-21 веков. На первом этапе произошли большие реформы и изменения, как в геополитике, так и в мировой экономике зарубежных стран. Таким образом, произошла смена понятий в общественной культуре и сознании, которые имеют влияние на структуру организационных систем [1]. На смену жесткой регламентации процедур взаимодействия с работниками пришла атмосфера сотрудничества, где значительное внимание уделяется вовлечению персонала в достижение целей бизнеса. В процессе трансформации вовлеченность прошла ряд этапов. Первые подходы к определению понятия вовлеченности описали В.А. Кан (W.А. Kahn), А.М. Сакс (A.M.Saks), Д. Маклеод (D.MacLeod), Truss C., [27,28,29,30]. В.А. Кан определяет вовлеченность, как освоение рабочих ролей, А.М. Сакс говорить о когнитивном, навыковом и эмоциональном капитале человека, Д. Маклеод и Трусс описывают вовлеченность как «страсть к работе» со стороны психоэмоциональной составляющей процесса. Вовлеченность в последние годы получило широкую популярность и применение в различных сферах, таких, как менеджмент, управление человеческими ресурсами, психология, социология и консалтинг. Не смотря на, огромное количество упоминаний в литературе про вовлеченность персонала, данный элемент остается одним из важнейших направлений работы и требует изучения и рассмотрения в индивидуальном порядке. И до сих пор, вовлеченность изучают, проводят теоретические исследования, появляются все новые инструменты для оценки персонала. Тем не менее, огромное значение имеет ценность вовлеченности для повышения организационных результатов, что дает нам необходимость проведения исследований для более интенсивного понимания факторов и понятий, которые им движут.

Широкое распространение получило такое понятие как организационная психология (отрасль психологии, которая изучает все аспекты поведения и деятельности сотрудников в организациях с целью увеличения организационной эффективности и создания, наиболее подходящих условий для работы, здоровья и развития) [3,13]. Роль руководителя в организации бесспорно важная. Им необходимо не только поддерживать, но и самим реализовывать: непосредственное общение с работниками; культивировать организационную культуру, которая была бы наилучшая для внедрения новых методов работы; поощрять участие сотрудников в групповых проектах, а так же нахождению групповых решений; удерживать высокопотенциальных работников в компании, мотивировать их на дальнейшее развитие компании [11,17]. На сегодняшний день в современной концепции управления человеческими ресурсами все пришли к выводу о необходимости инвестирования средства в привлечении качественного персонала, поддержание и развитие обучения сотрудников, поощрение и вклад в карьерное развитие, наращивание компетенций персонала в соответствии с потребностями стратегического виденья организаций. Большое значение имеет организация условий для раскрытия и удержания потенциала сотрудников, что в конечном итоге окупает потраченные средства на него. Таким образом, на возникновения понятия вовлеченность оказало влияние множество научных школ, мнений и факторов рисунок 1 [5].



Рисунок 1. Становление понятия вовлеченности персонала.

Соотношение понятий вовлеченность и лояльность

Понятие вовлеченность персонала тесно взаимодействует с понятие лояльность сотрудников и многие авторы отмечают, что они друг друга заменяют. На самом деле это не так. Лояльность сотрудников - это характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, принятие ее целей, способов и средств их достижения, готовность работать в компании. Лояльность сотрудников определяет благосклонное, уважительное и корректное отношение к компании, к руководству и коллегам, исполнение свода норм и правил [2]. Вовлеченность персонала - это отличительная особенность сотрудников, выражающаяся в положительном и уважительном отношении к работе и ее сфере деятельности, к руководителям и коллегам. А так же принятии и согласовании с целями и миссией компании, понимании значимости своего вклада в деятельность и развитие организации, стремлении расти вместе с компаний, проявления инициативы и предложений инноваций. Таким образом, вовлеченность имеет комплексный характер определения и включает в себя наибольшее значение определения по сравнению с лояльностью. Далее рассмотрим, для чего необходимо исследовать вовлеченность персонала и что дает это для бизнеса.

Роль и значение вовлеченности в повышении организационной эффективности.

Большое количество исследований, показывает, что лишь двенадцать процентов сотрудников действительно заинтересованы в своей работе. Чтобы понять значимость вовлеченности персонала достаточно провести параллели с командной спортивной игрой (футбол, баскетбол и т.д.) каков результат будет игры, если всего лишь 12% игроков активно вовлечены, аналогично и в бизнесе. Что же заставляет все чаще обращать внимание на показатель вовлеченности, обсуждать ее на круглых столах с топ менеджментом? А то, что много исследований показывает взаимосвязь эффективности бизнеса от количества вовлеченных сотрудников. Вовлеченный персонал, работая в компании, показывает высокие результаты своей деятельности. Измерить результаты работы возможно двумя основными показателями - результативность и эффективность работы. В иностранной литературе при переводе данных понятий нет разницы. Однако, существует определения согласно ISO 9000, в частности, результативность - это достигнутые результаты, например: количество проданного товара, или количество пользователей, имеет важность измерения поставленных целей. А эффективность - это связь между достигнутым результатом и затратами на его получение. Например: прибыль, как разность между доходами и расходами, оценивается именно трудовые затраты на достижения целей [4]. При оценке значимости вовлеченности персонала речь идет об эффективности, о том, как происходит достижения результата, посредством чего приносит прибыль. Для компании исследование вовлеченности это удовлетворенность заказчиков, индекс готовности рекомендовать компанию на 55 пунктов. выше у высоко вовлеченных сотрудников, чем у абсолютно невовлеченных. Уровень удовлетворенности покупателей на 5% выше в магазинах, сотрудники которых отличаются высокими показателями вовлеченности. На 9 пунктов больше доля рынка среди компаний, занимающихся производством, у тех, сотрудники которых вовлечены в работу. Более высокие финансовые результаты. Повышение вовлеченности на 5% влечет за собой прирост выручки на 3%. Компании, результаты которых попали в верхний квартиль вовлеченности, показывают на 4% больший рост операционной прибыли. Высоко вовлеченные сотрудники отдела продаж превышают свой план в среднем на 4%. Это и удержание талантов. Высоко вовлеченные работники на 36% чаще остаются в организации. Вовлеченность сотрудников, показывающих высокие результаты, на 10% выше, чем в среднем. Так же операционная эффективность. На промышленных предприятиях с высоким уровнем вовлеченности: на 75% меньше дефектов, на 26% меньше сумма исков, связанных с безопасностью.

Компанией AON HEWitt была представлена формула взаимодействия вовлеченности и прибыли. От счастливого сотрудника к довольному и верному клиенту. Рост удовлетворенности персонала на 1% равен росту удовлетворенности клиентов на пол процента. От качества управления персоналом идет прямая взаимосвязь удовлетворённостью и вовлеченностью персонала, для компании - это в первую очередь удержание высокопотенциальных кадров, а так же эффективность. С высокой вовлеченностью растет клиентский сервис, а благодаря этому повышается удовлетворенность внешним клиентом и «средний чек», а также со стороны клиентов растет лояльность. Клиенты рекомендуют компанию как надежную и верную, что благотворно влияет на бренд работодателя. Таким образом, рост вовлеченности всего лишь на пять процент увеличивает выручку на три процента. Интересные факты: если в работе используются сильные стороны сотрудника, то он в 6 раз чаще увлечен своей работой и в 3 раза чаще доволен своей жизнью. Если в работе не используются сильные стороны сотрудников, то они испытывают переутомление, отработав всего 20 часов. Если человек не любит свою работу, то у него в 2 раза выше шансы впасть в депрессию.

Оценка вовлеченности персонала: современный подход На сегодняшний день отношение к определению «сотрудник» меняется. Их больше не считают «наемной рабочей силой», которую необходимо вовлечь. Большинство компаний ставит сотрудников в одну линейку с такими важными вещами как стратегия, прибыль, бизнес. Многие компании уже пришли к выводу, что люди - это движущая сила любого бизнеса компании, и важно прилагать усилия к управлению вовлеченностью сотрудников. Проводят кампании по разработке, продвижению и поддержанию продукта и услуг. Замечено, что те условия, которые создает работодатель для сотрудника, имеют прямое влияние на работоспособность, эффективность, результативность и на общение с клиентами. Чем лучше условия, тем больше сотрудники готовы вкладывать свое личное время и желания развивать компанию, предлагать инновации, совершенствовать процессы[6,18].

Существуют традиционные, так и современные способы оценки вовлеченности персонала, а также полезные инструменты, которые помогают улучшить работу сотрудников[19,23]. Так зачем же важно управлять вовлеченностью? Результат в бизнесе любого руководителя в большинстве случаев зависит от того, как он взаимодействует с персоналом, как управляет вовлеченностью сотрудников. Если работа с сотрудниками не ведется, и к ним относятся как к «наемным сотрудникам» то и финансовый результат будет низкий. В большинстве случаев низкая вовлеченность свидетельствует о том, что:

* руководство не может предложить сотрудникам интересные задачи;

* соотношение баланса рабочей и личной жизни нарушено, а управлением эффективностью никто не занимается;

* у компании не достаточно средства для развития и обучения сотрудников и удержания талантов;

* непривлекательный бренд работодателя и слабая корпоративная культура вследствие чего уходят высококлассные сотрудники;

* условия труда созданы не для привлечения работников и доставляют сложности для эффективной работы.

Рассмотрим что же такое традиционная концепция. Более 30 лет назад появилась идея оценки вовлеченности. Одна из первых компаний, кто решил заняться оценкой вовлеченность была компания Gallup, она предложила новую на тот момент идею того, как можно измерить вовлеченность. Идея была достаточно простая, создан список из 12 вопросов, чем больше положительных ответов дает на них сотрудник, тем выше уровень вовлеченности он показывает. Опросник был опробован на различных интервью и фокус групп. В исследовании приняли участие более 87 000 отделов и направлений различных компаний и более одного миллиона сотрудников. В результате были определены именно 12 вопросов, ответы на которые в наибольшей степени связаны с основными показателями удовлетворённости персонала. Исследование показало, что те сотрудники, которые дают максимальное число положительных ответов на эти 12 вопросов:

· менее склонны к уходу из компании;

· более результативны в работе;

· приносят компании больше прибыли;

· успешны в продвижении и продаже и установлении контакта с клиентами.

Опросник позволяет оценить уровень вовлеченности персонала компании в целом, а также возможность посмотреть в разрезе по подразделения и вплоть до отдельного сотрудника. Gallup Q12 пользуется популярность и сейчас, предлагая работодателям провести опросы вовлеченность сотрудников, но его уже нельзя назвать чем-то инновационным и современным [26]. На сегодняшний день на HR рынке по оценке «вовлеченности» действует большое количество различных компаний-провайдеров, многие из которых предлагают методики опросов и инструменты, измеряющие индикаторы и настроение. Они помогают взвесить и оценить, насколько процентов персонал «вовлечён». Одна из таких компаний, AON HEWitt проводит крупные исследования среди работодателей, и составляют ежегодный подробный отчет, клиентами компании являются более 500 компаний, такие компании как: Росатом, IKEA и многие другие [25]. Happy Job Digital сервис для оценки вовлеченности показывает состояние вовлеченности в 10 метриках и их 5 субметриках в каждой. Метрики на 360° показывают вовлеченность с физической (1 метрика), эмоциональной (3 метрики) и интеллектуальной (6 метрик) стороны. Субметрики помогают оценить, в процентом соотношении кто из сотрудников готов помогать развиваться компании, самые вовлечённые и которые не готовы этого делать [20,24]. По результатам опросов можно наглядно увидеть степень физической, интеллектуальной и эмоциональной включенности групп сотрудников компании. На рисунке 2 показаны данные метрики:

Рисунок 2. Метрики Happy Job

В модели Towers Watson выделяется 17 факторов Вовлеченности, объединяемых в 5 главных сфер: задачи и цели, имидж компании, высший менеджмент, руководство, баланс работы и личной жизни. Так, например, сфера задачи и цели включает такие вещи, как понимание сотрудниками бизнес - стратегии компании, основных путей ее реализации, а также собственного вклада в эффективность и результативность компании. Модель Hay Group в качестве основополагающих факторов вовлеченности предлагает такие, как ясные и понятные цели, надежное руководство, вознаграждение, возможности для карьерного развития, а также признание и уважение труда работников. При этом, есть факторы, которые обычно относятся в рамках других концепций именно к факторам вовлеченности, в данном случае исключаются из числа ее драйверов и объединяются в отдельную касту «условия для успеха». К ним относятся управление работой, наличие необходимых ресурсов и полномочий, взаимовыгодное сотрудничество, обучение и развитие, а также организационная структура и бизнес-процессы. На базе этих классических моделей возник целый ряд концепций моделей оценки вовлеченности. Более того, в последнее время крупные компании предпочитают не пользоваться готовыми стандартными форматами оценки, а разрабатывают собственные модели для оценки, включая в них именно те факторы, которые наиболее значимы для их компании. Классическая оценка вовлеченности персонала служит подспорьем для формирования базовых стандартов и нормативов. Однако в силу современных технологий и инноваций, считается, что этот подход слишком неконкретен, устарел и недостаточно апробирован под изменяющиеся условия рынка. Кроме того, он не рассматривает все тонкости по отношению к работе и степени включенности персонала [12].

Современный подход к оценке вовлеченности персонала. Существующие функции по работе с персоналом на современном этапе меняются: с приходом новых методов и концепций приходит молодое поколение и распространяет новые технологии, рабочая атмосфера становится все более гибкой и прозрачной. В связи с этим во многих развивающихся компаниях традиционные ежегодные оценки вовлеченности персонала в ее первоначальном понимании постепенно уходят. На рынке HR теперь звучат слова «успех и благополучие сотрудников», олицетворяя гораздо современный подход к сотрудничеству людей и компаний. Исследования авторитетных изданий Workplace Savings and Benefits и Harvard Business Review показали, что в развивающемся мире на современном этапе люди начинают все больше ценить интерес к работе и отношения с коллегами, вместо уровня зарплаты и набор бенефитов [21]. На смену ежегодной оценке вовлеченности персонала приходит более конструктивный подход совершенно новый. Он рассматривает более широкий и обширный сбор обратной связи с сотрудников организации, привязанный к реальному времени и нескольким измерениям одновременно. Инструменты оценки индикаторов вовлеченности, которые можно использовать неоднократно[14,22]. Существует ряд инструментов, которые можно без особого труда и затрат внедрить самостоятельно. Один из таких инструментов известный, многим специалистам в области работы с персоналом NPS (Net Promoter Score) или индекс потребительской лояльности или. По аналогичной формуле можно вычислить индекс потребительской лояльности сотрудников eNPS -:

* сотрудники по шкале от 0 до 10 оценивают вероятность того, что они порекомендуют друзьям и знакомым работать в своей компании;

* посчитайте процент тех, кто дал оценку в 9-10 баллов и от 0 до 6 баллов;

* смотрим, процент баллов от 0 до 6 из процента сторонников кто дал 9-10 баллов.

Компании Apple раз в квартал в своих магазинах вычисляет индекс потребительской лояльности сотрудников. Руководство компании анализирует данные, и обозначают вопросы, которые требуют детальной проработки и внимания. У нас в стране такая практика оценки индекса потребительской лояльности сотрудников уже измеряют такие крупные компании, как «Лукойл» и «Сбербанк». Одним из инструментов в японский компании Toyota Corporation является календарь Нико-Нико. Основная задача календаря: на стене висит календарь с именами сотрудников. Каждый из них ежедневно отмечает свое настроение рожицей разного цвета: зеленой, желтой или красной. Бывают и анонимные календари, с «безымянной» строкой и большими клетками, в которых сотрудники пишут комментарии или прикрепляют цветные кнопки/стикеры/смайлы. Данный инструмент даёт понять, насколько сотрудники довольны работой, с точностью до дня. Таким образом, начальство может отследить и обратить внимание на тревожные моменты, например:

* много зеленых смайлов, одна красная - в команде наметился аутсайдер;

* все смайлики в календаре красные - у команды отрицательный настрой;

* все зеленые, однако, результативности работы нет, клиенты жалуются - сотрудникам нет дела до работы.

В западных компания в мир современных гаджетов и технологий на сегодняшний день существует большое количество онлайн-сервисов и приложений, которые облегчают оценку вовлеченности персонала (TemboSocial, CultureAmp, TinyHR, и многие другие). В России их пока крайне мало - один из таких сервисов Wisp- мобильное приложение для HR-менеджмента В приложении можно почитать актуальные новости и обзоры трендов в HR, интервью с экспертами кадрового менеджмента, полезные советы и HR-кейсы [16]. Как лучше всего оценивать вовлеченность? Оценка вовлеченности персонала - это современное течение, а важный процесс, необходимый для эффективной работы любой компании. Начать процесс и сделать его на постоянной основе достаточно просто:

* раз в год проводить классический опрос по образцу Gallup;

* ежеквартально измеряйте индекс eNPS;

* использовать инструменты оценки измерения вовлеченности, как пример разместить в офисе календарь Нико-Нико и своим примеров мотивировать сотрудников отмечаться в нем каждый день;

* собирать обратную связь как можно чаще и обязательно после сбора обратной связи должен быть результат работы, чтобы сотрудники видели, что они не просто так отвечали. Очень важно своевременно анализировать данные, информировать итогами с сотрудниками и активно вовлекать их в работу по улучшению компании изнутри.

Для сбора данных и обработки результатов можно использовать онлайн-сервисы. Например, такой сервис как SurveyMonkey - это служба для создания простых и небольших опросов, так и для массовой рассылки анкет и выявления тенденций и составления более крупных исследований. Есть специализированные сервисы для HR-специалистов - например, Jobingood- это интернет-сервис в области социального рекрутмента, который позволяет улучшить HR-бренд компании и собрать обратную связь. Как бы вы ни были умны и ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете Акио Морита, экс-президент компании Sony На сегодняшний день имеется большое количество разнообразных инструментов для повышения вовлеченности персонала. Большинство компаний, определяя тот или иной метод, делает это в первую очередь для достижения результатов и целей. Определенно важно не только использовать методы, а в первую очередь исследовать ключевые драйверы вовлеченности персонала, с целью последующего анализа, корректировки действий и планирования программы повышения вовлеченности для удержания и повышения показателя [8,9]. Далее мы рассмотрим подходы компаний к исследованию вовлеченности, а так же выявим сходства и различия в этих подходах.



1.2 Опыт разработки и внедрения программ вовлеченности в бизнес-компаниях

Передовые инструменты в области менеджмента и управления компаниями приходят к нам из зарубежной практики. Западные компании на шаг впереди в подходах управления персоналом, значимость сотрудника и его ценность для них стоит на первом месте. Однако и наша страна не стоит на месте и все больше и больше на первое место ставят персонал и взаимодействие с ними, все чаще запросы в консалтинговые компании связанные с персоналом командообразование, мотивация сотрудников, как сохранить персонал в условиях изменений. Мы провели исследование программы вовлеченности персонала в 3 крупных бизнес-компаниях.

Это компания Coca-Cola- сфера деятельности компании безалкогольные напитки. Численность компании в России составляет порядка 10 000 сотрудников. Компания имеет на территории России 10 заводов, более 70 дистрибуционых центров. Основная миссия стратегия и видение: пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел, привносить смысл во всё, что мы делаем. Компания нацелена на устойчивый рост и развитие с помощью 5 «П»:

1. Персонал: создать такие условия работы, чтобы люди сами стремились к максимальной отдаче, на которую они способны.

2. Планета: быть ответственным гражданином мира, который вносит реальный вклад и изменяет мир к лучшему.

3. Продукция: производить напитки, которые удовлетворяют и, более того, предвосхищают желания и потребности людей.

4. Партнеры: способствовать созданию и поддержанию лучшей партнерской сети, формировать тесные отношения, основанные на честности и доверии.

5. Прибыль: обеспечивать максимальную прибыль владельцам акций, но не упускать при этом из виду наши общие обязанности.

Общие ценности компании:

· Лидерство: смело создавать лучшее будущее.

· Полная отдача: быть преданным делу умом и сердцем.

· Честность: быть искренним.

· Ответственность: нести ответственность за свои поступки.

· Сотрудничество: создать такие условия вокруг себя, чтобы коллективный гений смог проявить себя.

· Инновации: искать, мечтать, создавать и ощущать радость творчества.

· Качество: всё, что мы делаем, мы делаем на «отлично».

Компания Danon- производство кисломолочных продуктов, детского питания. На территории России Группа Danone владеет 17 предприятиями. Количество персонала - более 10 тысяч человек. Миссия - нести здоровье через продукты питания как можно большему количеству людей. Базируется на четырех основных ценностях: гуманизм, открытость, близость, энтузиазм. Ценности компании - это этические принципы, которыми руководствуются в повседневной жизни, работе, взаимодействии с людьми.

И компания Mars - производитель продуктов питания. Более 7000 сотрудников. В настоящее время у компании Mars в России 9 фабрик по производству кормов для домашних животных, шоколада, жевательной резинки и кондитерских изделий в 4 различных регионах России. За два десятилетия Mars, Incorporated инвестировала в российский рынок более 1 миллиарда долларов США. В основе культуры и подхода к ведению бизнеса лежат пять принципов Mars: Качество, Ответственность, Взаимовыгодность, Эффективность и Свобода. Компания объединяет людей разных поколений и культур, проживающих в разных странах и говорящих на разных языках. Пять принципов - это синонимы Mars. Они определяли подход к работе сотрудников Mars на протяжении большей части истории компании.

Все компании придерживаются своих принципов и ценностей, уделяют большое влияние персоналу и проводимым мероприятиям. Во всех компаниях реализуется программа по управлению вовлеченностью персонала. В таблице 1 более подробно приведены сравниваемые критерии оценки программ вовлеченности персонала.

Таблица 1. Программа вовлеченности персонала в бизнес - компаниях:

Названия компаний	Coca-Cola	Danon	Mars
Периодичность, сроки проведения исследования вовлеченности	Опрос проводится один раз в год, в сентябре	Опрос проводится один раз в год, вначале календарного года	Опрос проводится один раз в год, вначале календарного года
Используемая модель	Towers Watson	Towers Watson	Gallup
Масштаб	Опрос проходят все сотрудники в штате компании	Опрос проходят все сотрудники в штате компании	Опрос проходят все сотрудники в штате компании
Инструменты привлечения к прохождению опроса вовлеченности сотрудниками	1.Ежегодное обучение сотрудников по прохождению опроса. 2. Коммуникация до начала старта опроса. 3. В день опроса организуется торжественное открытие, телемост с генеральным директором компании. 4. Раздача сувениров с символикой опроса.	1.Руководители доносят сотрудникам о важности заполнения опроса. 2. Информационная компания по старту и продолжительности опроса. 3. День директора встреча с сотрудниками	1.Обязательное обучение линейных менеджеров про исследование вовлеченности. 2.Письмо от генерального менеджера лично каждому сотруднику о важности прохождения опроса вовлеченности и принятия участия каждого из них.
Комплексность программ	Программа состоит из 5 шагов: -Коммуникация -Опрос -Результаты -Workshop -Реализация предложений	Программа представляет из себя проведения опроса вовлеченности, обработка результатов, обсуждение полученных результатов с топ-менеджментом и предложений по улучшению.	Комплексная программа вовлеченности персонала состоит из 7 этапов: 1.Обучение менеджеров по исследованию вовлеченности. 2.Проведение опроса. 3.Анализ полученных результатов. 4.Сбор предложений 5.Определение приоритетных предложений по реализации 6. Внедрение одобренных программ. 7.Подведение итогов по проведенным мероприятиям
Ключевая программа повышения вовлеченности персонала	Team Tаlk - команда говорит. Встречи генерального менеджера с сотрудниками компании	Benefit a la сarte- гибкая система льгот мотивационная политика вознаграждения	Leadership@Mars -развитие лидерских и функциональных компетенций сотрудников.

Таким образом, отметим, что масштабы проведения исследования вовлеченности во всех компаниях большие. Охватывают максимальное количество участников для оценки уровня вовлеченности сотрудников. Компании имеют большую численность географию распространения и важно понимать, как обстоят дела на том или ином предприятии, как развивается персонал и оперативно решать вопросы по устранению не мотивирующих факторов. Все три компании проводят опрос ежегодно и это очень важно, так как современные тенденции развития рынка труда достаточно интенсивно развиваются, с помощью опросов можно услышать мнения сотрудников и скорректировать программу мероприятий под изменяющиеся условия. Отличительные особенности в компаниях это этапы проведения опроса и оценки уровня вовлеченности, а так же используемая модель и ее наполняемость. С учетом стратегии и оперативных показателей бизнеса составляется программа управления вовлеченностью, у одних она состоит из 5 шагов и им этого достаточно, для других компаний требуется больше этапов для организации исследования и проведения комплекса мероприятий. И в конечном итоге в зависимости от результатов опроса и факторов, каждая компания использует свою модель поддержания и корректировки факторов, по которым были низкие показатели. Программы имеют комплексный подход, в основу программ ложатся идеи и пожелания сотрудников с учетом, бизнес задач, стратегии, экономической эффективности и обоснованности мероприятий. Показатель вовлеченности сотрудников во всех компаниях включен в итоговые показатели деятельности руководителей. В конечном итоге компании выбирают те инструменты для повышения мотивации сотрудников, которые им помогают решать приоритетные задачи бизнеса.

Рассмотрим, какие еще инструменты вовлеченности используются в разных компаниях [7,10,26]. Пример современной западной компании Reebok- компания, которая занимается продажей спортивной экипировки. В процессе запуска компании «CrossFit Box» Reebok искала пути продвижения миссии - «обратить внимание потребителя на активный образ жизни, больше двигаться». Один из менеджеров компании предположил, что самый лучший способ - это первоначально привести в движение своих сотрудников. В процессе реализации данной идеи было решено на одном из складов компании организовать спортивный центр тренировки CrossFit, в котором будут заниматься только сотрудники. Тем самым инициатива помогла выстроить взаимодействие бизнес-процессов и сформировать организационную культуру в соответствии с желаниями компании и сотрудников. Reebok не просто стал активно продвигать в своих товарах образ жизни, но и сами демонстрировать миссию в компании. Благодаря формированию внутренней культуры здорового образа жизни в стремлении лучше понять клиента, компания добилась улучшения микроклимата среди сотрудников и посодействовала тому, что они стали больше разделять стратегию, миссию и ценности компании. На рисунке 3 представлены базовые принципы вовлеченности компании Reebok.



Рисунок 3. Базовые принципы вовлеченности компании Reebok.

Американская интернет-компания FullContact за счет создания и развития творческой среды, достигает высокий уровень вовлеченности своих сотрудников. Они стимулируют сотрудников предлагая бенефиты и оплачиваемые программы. Одна из них - оплачиваемый отпуск: один раз в год каждый сотрудник получает семь с половиной тысяч долларов на полноценный отдых. В компании действуют правила в отношении отпуска - персонал должен обязательно сходить в отпуск, чтобы получить вознаграждение; сотрудники должны полностью отключиться от работы: не проверять рабочую почту, не отвечать на звонки, не появляться в в социальных источниках, они не должны работать в отпуске ни в каком виде. С помощью данного метода компании удалось, во-первых, развивать руководящие навыки с помощью делегирования задач, а также развивается инициативность, повышается рабочий климат в компании, растет производительность и эффективность труда. На рисунке 4 представлены принципы вовлеченности компании FullContact.



Рисунок 4. Базовые принципы вовлеченности компании FullContact

IBM американская компания, которая еще раз показывает пример отличной вовлеченности. В компании вовлеченность повышается за счет различных бонусов семейным парам. Так как в компании большая часть рядового персонала состоит из возраста до 40 лет, большинство из которых семейные люди и имеют детей. Таким сотрудникам разрешают работать по гибкому графику, предлагают услуги в поиске домработницы и няни для малыша, открывают корпоративные детские сады и устраивают детские праздники. Данные мероприятия позволяют держать показатель вовлеченности сотрудников практически всегда на верхнем уровне, что говорит об ответственном подходе к организации трудовой деятельности и заботе о своих работниках. Компания Walt Disney для того чтобы отметить результаты работников и поощрить посвящает им окна корпоративного кафе, на котором размещаются рабочие успехи, их фотографии, перечисляются и указываются фамилии сотрудников с должностью. Компания Tetra Pak China за показатели в работе и успехи награждают сотрудников поздравительными открытками от генерального директора или коллеги за успешно выполненный проект или перевыполнение производственного плана. Особо отличившимся сотрудникам каждый год вручается народная награда, как самому лучшему и преданному работнику. Департамента общего рекрутмента кадровой корпорации ManpowerGroup в ходе опроса выявили, что молодым сотрудникам не хватает общения и дружеской поддержки. Была предложена инициатив создания «Банка идей». Сотрудников попросили высказать свои идеи о том, как организовать работу, чтобы была возможность чаще общаться с коллегами на профессиональные темы. Так, люди предлагали организовать курс йоги, собрать библиотеку для обучения новичков, ввести систему мини-тренингов, чтобы дозированно и целенаправленно обучать персонал. Все эти идеи сотрудники сами же реализовывали в свободное от работы время. Например, курс йоги вызвалась преподавать одна из сотрудниц. От руководства требовалось только услышать потребности людей, поддержать их в начинании. В результате увеличилась работоспособность сотрудников, вакансии стали закрываться быстрее, а клиенты - выше оценивать работу наших сотрудников.

Лучшие практики вовлечения персонала в Группе RU-COM

-Круглые столы генерального директора с сотрудниками.

-Информирование сотрудников о проведенных совещаниях и планерках.

- Предложения по совершенствованию компании, генеральный директор контролирует реализацию данных предложений.

- Личный пример от высшего руководства участвуют в проектах.

- Конкурсы на лучшее рабочее место, награждение ценными подарками.

- Регулярно проводятся встречи с лидерами отделов, на которых обсуждаются предложения по совершенствованию.

- Запущена газета «Вестник» где размещается информация о текущих инициативах, планах и наиболее активных участниках, интервью с активистами.

- На информационных стендах размещены материалы для персонала, о деятельности предприятия, о технологиях совершенствования, примерах реализации улучшений. А так же транслируется информация на мониторе в главном холле, фотографии активистов и их реализованные проекты.

- Организуются конкурсы, с награждением и соревнования между структурными подразделениями.

- В годовой показатель высшего менеджмента введен показатель выполнения мероприятий по вовлеченности.

- Внедрена программа вопрос генеральному, позволяющая оперативно выявлять и решать проблемы

- Запущена система инструктажа при приеме на работу по Системе Менеджмента Качества. «Новички» должны понимать, что попадают в культуру непрерывного совершенствования и от них также ждут инициатив. Кроме этого они должны понимать, что участие в совершенствовании - это большой шанс продвижения по карьерной лестнице и т. д.

-Во всех проходных размещены агитационные материалы, посвященные 5С, подаче предложений по совершенствованию, работе малых групп.

- Принято решение о дне открытых дверей Дирекции по развитию.

Управление человеческими ресурсами это современный этап, которые требует изучения и подхода, и вытекает из научных прошлых лет. Практика изучения и применения вопросов вовлеченности наиболее распространена в зарубежных компаниях и заграницей, но не смотря на это многие крупные российские компании обращают внимание на данный показатель, исследуют его и ставят во главу обсуждения с бизнес показателями. Существует проблема оценки вовлеченности в том, что анализируемые показатели могут быть как объективными - измеряемые в цифровых и денежных единицах, так и субъективными - образуются под влиянием поведенческих, социальных и политических факторов внешней и внутренней среды организации. Но, не смотря на это, исследования в области процесса вовлеченности персонала являются необходимыми для организации. Так как персонал - это основная движущая сила руководителя, и чем больше заинтересован сотрудник в своей работе, тем выше его производительность, тем больше прибыль организации, тем больше возможностей у организации в сфере инвестирования и дальнейшего ее развития.

Выводы по первой главе

1. История развития понятия вовлеченность персонала происходит на протяжении 20-21 веков. На смену жестких регламентов и процедур взаимодействия с персоналом пришла атмосфера сотрудничества, где внимание уделяется вовлечению персонала в достижение целей бизнеса. На формирование понятия вовлеченность оказало влияние множество факторов, мнений и научных школ. В ходе развития вовлеченность прошла этапы: понятия организационная психология, где понимались все аспекты деятельности и поведения людей в организациях с целью повышения организационной эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития. Современная концепция управление человеческими ресурсами - поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, развитие компетенций персонала, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

2. Ближайшим понятиям вовлеченности является понятие лояльность. Отличие вовлеченности от лояльности заключается в том, что в ней сделан акцент на принятии и согласии сотрудника с целями и миссией компании, понимании значимости своего вклада в деятельность и развитие организации, стремлении расти вместе с организацией посредством проявления инициативы и внесения инноваций, непрерывном взаимообратном диалоге на уровне руководитель - подчиненный. Это имеет более комплексный подход.

3. Вовлеченность играет огромную роль в развитии организационной эффективности. Многие авторы подчеркивают, что вовлеченность позволяет повысить организационную продуктивность, снизить уровень текучести кадров, повысить прибыльность, обеспечить эффективное функционирование и рост бизнеса, а также повысить удовлетворенность и лояльность клиентов организации.

4. Мы проанализировали опыт реализации вовлеченности в трех ведущих международных компаниях. И пришли к выводу, что они имеют как сходства, так и различия. Сходство заключается в том, что у них общие инструменты применения, масштабы вовлеченности, периодичность проведения опроса. Различия в моделях, в ключевых программах повышения вовлеченности персонала. Универсальной модели вовлеченности пока не существует, каждая компания разрабатывает программу под свои задачи. В одних компаниях акцент сделан на мотивационном блоке, кто-то хочет увидеть бизнес результат.

Перейдем к рассмотрению программы вовлеченности персонала на примере организации АО ИК «АСЭ».



Глава 2. Разработка и внедрение программы вовлеченности персонала в Инжиниринговой компании «АСЭ»

2.1 Краткая история, характеристика компании и организация работы службы управления персоналом

Краткая история развития компании

В своем развитии компания группа компаний АSE прошла ряд этапов. Ниже дано ее краткое изложение.

Первый этап - в 1951 году на базе проектной конторы «Горэнергопроект» было образовано Горьковское отделение института «Теплоэлектропроект». Позже отделение было преобразовано в самостоятельный Нижегородский институт «Атомэнергопроект», а в конце 2007 года преобразован в АО Нижегородская инжиниринговая компания «Атомэнергопроект» (АО «НИАЭП»).

Второй этап формирования Инжинирингового дивизиона - создание объединенной инжиниринговой компании АО «НИАЭП»- АО АСЭ в 2012 году, что позволило создать условия для финансового оздоровления АО АСЭ, а также обеспечить тиражирование успешного опыта реализации проекта сооружения АЭС Ростов?2 на другие российские и зарубежные площадки, входящие в портфель АО АСЭ и АО «НИАЭП».

Третий этап - интеграция АО «Атомэнергопроект», обладающего мощным проектным блоком и являющегося владельцем базового проекта ВВЭР?ТОИ, в контур управления АО «НИАЭП» с передачей акционерного капитала АО «Атомэнергопроект» в АО «АСЭ» в 2014-2015 гг.

Четвертый этап - интеграция АО «АТОМПРОЕКТ» в контур управления АО «НИАЭП» в 2015-2016 гг. АО «АТОМПРОЕКТ» имеет почти столетний успешный опыт в комплексном проектировании энергетических предприятий и объектов атомной отрасли и является владельцем базового проекта АЭС?2006 и технологий реакторов типа БН.

Группа компаний АSE создана в рамках формирования инжинирингового дивизиона Госкорпорации «Росатом» путем объединения ведущих компаний отрасли - АО Инжиниринговая компания «АСЭ» (прежнее название АО «НИАЭП», Нижний Новгород), АО «Атомэнергопроект» (Москва), АО «АТОМПРОЕКТ» (Санкт-Петербург), АО «Атомстройэкспорт» (Москва). На сегодняшний день Группа компаний АSE, окончательно сформировавшаяся в 2015 году, является одним из лидеров мирового атомного инжинирингового бизнеса. ASE занимает 31% глобального рынка сооружения. Представительства, филиалы и операционные офисы Группы действуют на территории 15 стран. Общая численность персонала превышает 17 тысяч человек. 80% портфеля заказов приходится на проекты за рубежом. География присутствия включает: Белоруссию, Иран, Индию, Китай, Турцию, Чехию, Бангладеш, Египет, Венгрию, Финляндию. Крупнейшими российскими объектами Группы компаний ASE являются Нововоронежская АЭС-2, Ростовская АЭС, Курская АЭС-2, а также Ленинградская АЭС-2.

Характеристика компании.

Основные направления деятельности группы компаний ASE:

· Проектирование АЭС;

· Организация строительно-монтажных работ;

· Контроль поставки оборудования и материалов;

· Организация пусконаладочных работ, ввода в эксплуатацию и технического сопровождения атомной станции.

В число компетенций Группы компаний ASE также входит строительство объектов для обращения с РАО и ОЯТ. В этом сегменте инжиниринговый дивизион Госкорпорации «Росатом» входит в десятку крупнейших мировых игроков. Кроме того, Группа компаний ASE оказывает полный спектр EPC, EPC(m) и PMC услуг для любых сложных инженерных объектов, а также ведет строительство объектов теплоэнергетики. Ключевым конкурентным преимуществом Группы компаний ASE является применение инновационной системы управления проектами на базе технологии Multi-D, сочетающей в себе ИТ-инструменты и бизнес-процессы. Применение этой технологии позволяет оптимизировать параметры «срок-бюджет-качество» при сооружении объектов капитального строительства. Президент Группы компаний ASE - доктор экономических наук Валерий Игоревич Лимаренко.

В компании есть устоявшиеся ценности, которым следуют все сотрудники компании, они изображены на рисунке 5:

р

Рисунок 5. Ценности компании АО ИК «АСЭ»

Миссия компании:

«Мы управляем сооружением сложных инженерных объектов, основываясь на широком опыте реализации проектов в атомной отрасли, создаем стоимость для акционера и обеспечиваем реализацию его целей на российском и международном рынках».

Видение:

«Мы стремимся построить конкурентоспособный бизнес, успешно реализующий проекты по сооружению и управлению сооружением сложных инженерных объектов и нацеленный на максимизацию акционерной стоимости». вовлеченность персонал управление

Конкурентные преимущества Инжинирингового дивизиона:

· Проекты в основном «ядре» (сооружение АЭС)

· Проекты диверсификации

· Исследовательские реакторы и реакторы малой и средней мощности

· Объекты обращения с РАО и ОЯТ, вывод из эксплуатации радиационно опасных объектов

· Сервис Консультационные услуги по управлению проектом (РМС?услуги)

· Наличие референций на российском и зарубежных рынках.

· Оптимальное соотношение стоимости, сроков, качества, условий оплаты. *

· Развитая система управления проектами сооружения АЭС и других сложных инженерных объектов. *

· Высокий уровень компетенций управленческой команды и операционного персонала. *

· Мощная инженерно-техническая база и многолетний опыт сооружения АЭС и других сложных инженерных объектов. *

· Собственные проектные мощности. *

· Наличие безопасных типовых проектов с реакторами типа VVER поколения III/III+, конкурентоспособных по параметрам: LCOE, капитальные затраты, сроки сооружения. *

· Наличие собственной информационной платформы на базе технологии Multi-D для управления жизненным циклом объекта.

Инжиниринговый дивизион оказывает услуги управления проектами по сооружению и модернизации сложных инженерных объектов, в том числе:

1. Проектирование и строительство атомных электростанций.

2. Услуги по управлению проектами.

3. Сооружение исследовательских реакторов.

4. Сооружение и модернизация объектов обращения с радиоактивными отходами и отработанным ядерным топливом. (РАО и ОЯТ) и вывод из эксплуатации ядерных радиационных объектов.

5. Сервисные услуги в 31 стране по 12 проектам в основном ядре и 40 проектам диверсификации

Ценности Инжинирингового дивизиона соответствуют ценностям Госкорпорации «Росатом» и ориентированы на выполнение миссии и обеспечение устойчивого развития. С точки зрения экологической безопасности Инжиниринговый дивизион соблюдает требования природоохранного законодательства, рационально использует природные ресурсы и обеспечивает экологическую безопасность проектируемых и сооружаемых энергетических объектов. Общий объем образования отходов по данным открытого отчета составил в 2016 году 5508,65 тонн. Информация представлена на рисунке 6:

Рисунок 6: Объем образования отходов

К ресурсам Инжинирингового дивизиона относятся:

· финансово-экономический капитал - собственные и заемные средства компании, обеспечивающие реализацию и развитие основной деятельности;

· человеческий капитал - квалифицированный персонал в производственной и административно? управленческой сфере;

· производственный капитал - проекты и строительные мощности компании, в т. ч. соответствующая инфраструктура;

· социально-репутационный капитал - активное взаимодействие с заинтересованными сторонами;

· интеллектуальный капитал - инновационная технология по управлению проектами Multi?D. Передовые технологии и уникальный опыт в области проектирования и сооружения;

· природный капитал - природные ресурсы и территории строительства энергоблоков.

Организация работы службы управления по работе с персоналом.

Система управления персоналом в Инжиниринговом дивизионе строится на основе стратегических целей и бизнес приоритетов компании. Основная цель - сформировать коллектив сотрудников, разделяющих ценности Госкорпорации «Росатом», способных и мотивированных на выполнение сложных и амбициозных задач. На рисунке 7 представлена среднесписочная численность за 3 года в госкорпорации Росатом.