Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

построение системы управления по ключевым показателям в фармацевтической отрасли

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

по направлению подготовки «Бизнес - информатика»

образовательная программа «Бизнес-информатика»

Скопинцева Любовь Владимировна

Рецензент Голов Николай Игоревич

Научный руководитель Исаев Дмитрий Валентинович

2018



Оглавление

Введение

Глава 1. Стратегическое управление по ключевым показателям в компаниях фармацевтической отрасли

1.1 Современное состояние фармацевтической отрасли

1.2 Существующие подходы к целевому управлению

1.3 Методология сбалансированной системы показателей

Глава 2. Типовая модель управления по ключевым показателям в компаниях фармацевтической отрасли

2.1 Характеристика и особенности типовой компании фармацевтической отрасли

2.2 Рекомендации по подготовке предприятия к внедрению

2.3 Определение стратегических целей компании и построение карты стратегии

2.4 Выбор ключевых показателей и их целевых значений

2.5 Разработка мероприятий, направленных на достижение стратегических целей

2.6 Каскадирование модели до уровня медицинского представителя

Глава 3. Практическая реализация модели управления по ключевым показателям с применением информационных систем

3.1 Информационные системы, поддерживающие методологию сбалансированной системы показателей

3.2 Выбор информационной BSC-системы для компаний фармацевтической отрасли

3.3 Реализация типовой модели управления по ключевым показателям в компаниях фармацевтической отрасли в среде BSC Designer

Заключение

Список используемой литературы



Введение

В настоящее время фармацевтический рынок является одним из наиболее перспективных и быстро развивающихся рынков. Российские компании-производители испытывают сильную конкуренцию со стороны зарубежных компаний, поэтому им требуется использовать эффективные методы управления. Одним из способов является построение системы управления по ключевым показателям. Наиболее распространенным подходом является сбалансированная система показателей (ССП), предложенная Капланом и Нортоном. Актуальность данной темы обусловлена тем, что концепция ССП не является универсальной, при каждом ее внедрении требуется учитывать специфические особенности, к числу которых можно отнести особенности рынка и общие особенности фармацевтических компаний-производителей. Новизна работы заключается в выделение данных специфических особенностей и их использовании при построении системы управления по ключевым показателям.

Объектом исследования в данной работе является фармацевтическая компания-производитель. Предмет исследования - система управления по ключевым показателям в фармацевтической компании-производителе.

Целью работы является построение системы управления по ключевым показателям в фармацевтической отрасли. Для решения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

· Выявление особенностей фармацевтического рынка России на основе анализа его современного состояния и динамики развития;

· Систематизация подходов к управлению по ключевым показателям;

· Построение типовой модели управления по ключевым показателям для фармацевтической компании;

· Выбор информационной BSC-системы для компаний фармацевтической отрасли.

· Реализация построенной модели в выбранной информационной BSC-системе.

Для решения поставленных задач использовались эмпирические методы, методы системного подхода, метод анализа иерархий, принципы стратегического управления компанией и стратегического анализа.

Работа разделена на введение, три главы, заключение и список литературы.

Во введении описаны объект и предмет исследования, актуальность темы и новизна работы, цель работы и задачи, необходимые для достижения поставленной цели, методы исследования, используемые при написании работы, а также структура работы.

В первой главе представлен обзор фармацевтического рынка, обзор подходов управления по ключевым показателям, представлена методология внедрения ССП, описаны преимущества и недостатки ССП.

Во второй главе описана типовая фармацевтическая компания и ее особенности, даны рекомендации для компании при внедрении ССП, представлена типовая модель управления по ключевым показателям в фармацевтической отрасли с учётом выявленных особенностей рынка и компаний.

В третьей главе описаны функциональные требования к информационным системам, поддерживающим ССП, разработана модель выбора информационной системе с использованием метода анализа иерархий и системы Super Decisions. В заключение главы рассматривается построение модели ССП с использованием информационной среды BSC Designer.

В заключении представлены результаты, полученные в рамках данной работы.

Данная работа содержит в себе результаты и данные, полученные в рамках курсовой работе «Построение системы управления по ключевым показателям в фармацевтической отрасли», написанной в 2017 году [37].



Глава 1. Стратегическое управление по ключевым показателям в компаниях фармацевтической отрасли

1.1 Современное состояние фармацевтической отрасли

В настоящее время фармацевтический рынок является одним из самых перспективных и активно развивающихся рынков в России. По данным аналитических агентств и баз данных DSM Group, RNC Pharma, QuintilesIMS, AlphaRM рост объема рынка в рублях в 2017 году варьируется от 3 до 10% по сравнению с 2016 годом. При этом в 2016 году, фармацевтический рынок вырос на 6,7% в рублевом выражении по сравнению с предыдущим годом. [40, 23].

По данным аналитических баз данных AlphaRM емкость отечественного фармацевтического рынка составила 1,2 трлн. рублей в 2017 году, что больше на 3 % значения в 2016 году. Объем рынка в 2017 в упаковках составил 5,3 млрд упаковок [26]. По последним данным в феврале 2018 года ёмкость коммерческого рынка лекарственных препаратов, включающего аптечные продажи парафармацевтики и лекарственных препаратов (ЛП) без учета продаж по Программе ДЛО (дополнительное льготное обеспечение), составила 80,6 млрд рублей, что на 4% выше значения в январе 2018 года и 4,8% выше значения в феврале 2017 года. В целом, по данным за январь и февраль 2018 года в сравнении с аналогичным периодом 2017 года рост коммерческого сегмента составил 1,4%. Стоит отметить, что именно в январе 2018 году отмечается значительное падение объема коммерческого рынка, это может быть связано с высокой базой в начале 2017 года [22].

Рассмотрим динамику объема рынка за период c 2014 года по 2017 год по данным аналитических баз данных AlphaRM [26] (Рисунок 1).



Рисунок 1. Динамика объема фармацевтического рынка России Источник: [22].

целевой управление фармацевтический информационный

На графике видно, что темпы роста фармацевтического рынка замедляются, одной из причин может быть влияние общей экономической ситуации в России: «отрицательные темпы роста основных рыночных индикаторов - ВВП, индекса промышленного производства, индекса инвестиций и падение платежеспособного спроса, а также его перераспределение в пользу более доступных товаров» [28].

Одной из главных отличительных черт отечественного фармацевтического рынка является то, что десять самых крупных компаний на данном рынке имеют более 30% объема продаж на данном рынке. Кроме того, список наиболее крупных компаний не претерпевает существенные изменения и по актуальным данным за январь 2018 включает в себя следующие компании [45]:

· «Bayer» (4,6%)

· «Novartis» (3,97%)

· «Sanofi» (3,84%)

· «Servier» (3,24%)

· «Takeda» (3,16%)

· «Отисифарм» (3,08%)

· «GlaxoSmithKline» (2,82%)

· «Berlin-Chemie» (2,78%)

· «Teva» (2,63%).

· «Gedeon Richter» (2,56%)

По сравнению с январем 2017 года в ТОП-10 производителей ЛП вошла компания «Gedeon Richter», а компания «Stada» больше не входит в данный список. Также потерпели изменения компании относительно своей позиции (доли от стоимостного объёма продаж). Например, единственная отечественная компания Отисифарм, до реорганизации в 2013 году «Фармстандарт», с 4 места упала до 6. Судя только по данным о лидерах фармацевтического рынка, нельзя не заметить его импортоориентированность.

Рассмотрим данные по соотношению объемов продаж импортных и отечественных лекарственных препаратов на коммерческом аптечном рынке России (Рисунок 2).

Рисунок 2. Соотношение объёмов продаж импортных и отечественных ЛП на коммерческом аптечном рынке России в январе 2017 года., % Источник: [45].

На графике видна тенденция к переключению потребителей на отечественные препараты. В натуральном выражении он увеличился на 0,8%. На январь 2018 года соотношение продаж зарубежных и отечественных препаратов в стоимостном выражении составило 69,9% против 30,1%, а в натуральном выражении 40,5% против 69,5%, на 2011 год соответственно 76% против 24% в стоимостном выражении и 37% против 63% в натуральном выражении [45]. Некоторое недопонимание может вызвать отличие в распределении долей при расчете соотношения в стоимостном выражении и в натуральных единицах. Данное несоответствие связано с тем, что цена на лекарственные препараты, произведенные отечественными фармацевтическими компаниями, как правило, значительно ниже аналогов, произведенных иностранными компаниями. Поэтому, невзирая на то, что, фактически осуществляется сбыт большего числа лекарственных препаратов российского производства, по сравнению с зарубежными препаратами, стоимостной объем проданных лекарственных медикаментов иностранного производства продолжает превосходить отечественные ЛП [3].

Нельзя не отметить, что обеспокоенность государства вызвала импортоориентированность такой важной отрасли, как фармацевтика, поэтому, были приняты меры, направленные на её преодоление. Одним из основных шагов стала целевая программа «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года» [32] («Фарма 2020»), разработанная и принятая в 2009 году [10, 44].

«В рамках данной стратегии, направленной, в первую очередь, на повышение конкурентоспособности российских производителей медикаментов как на российском, так и на мировом рынке, планировалось осуществление развития в области инноваций, производство отечественных оригинальных ЛС, не уступающих в качестве продукции гигантов фармацевтического производства. Совершенствование технической составляющей производственных процессов, достижение отечественными лекарствами, представителями категории «жизненно важные лекарственные средства» в рамках соответствующего рынка показателя, равного 90%. Увеличение объемов продаж на рынке РФ медикаментов российского производства до 50% в стоимостном выражении. Повышение квалификации специалистов, занятых в фармацевтической индустрии и т.д. Согласно наиболее оптимистичным прогнозам, данная программа позволит российской фармацевтической индустрии, которая, как было упомянуто ранее, в настоящий момент находится на этапе активного развития, существенно улучшить свои показатели в мировой отрасли» [10].

Фармацевтический рынок России состоит из следующих основных сегментов: коммерческого и государственного.

Коммерческий сегмент фармацевтического рынка включает в себя аптечные продажи лекарственных препаратов и парафармацевтики («товары дополнительного аптечного ассортимента, сопутствующие лекарственные средства и изделия медицинского назначения без учета продаж по Программе дополнительного лекарственного обеспечения, далее - Программе ДЛО» [28]).

Государственный сегмент состоит из аптечных продаж лекарственных препаратов (ЛП) по Программе ДЛО и продаж через лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ).

К основным функциям фармацевтических компаний относятся [5]:

1. Разработка лекарственных препаратов.

2. Исследование лекарственных препаратов.

3. Производство лекарственных препаратов.

4. Реализация лекарственных препаратов.

Таким образом, можно выделить четыре группы участников в зависимости от функций [5, 28]:

1. Компании-производители (российские и зарубежные). Такие компании включают весь цикл, начиная от разработки молекулы до реализации готовой продукции.

2. Компании-дистрибьюторы (оптовые поставщики). Функцией данных компаний является реализация ЛП и товаров медицинского назначения.

3. Розничные аптеки (аптечные сети и индивидуальные торговые точки). Осуществляют непосредственную продажу ЛП населению, а также участвуют в распространении информации о лекарственных средствах среди населения.

4. Кроме того, можно выделить компании, занимающимися клиническими исследованиями ЛП. Услугами данных компаний могут пользоваться компании-производители.

Исходя из разноплановости деятельности, наибольший интерес представляют компании-производители, к которым относятся такие фармацевтические лидеры, как Novartis, Sanofi, Merk&Go, Pfizer, GlaxoSmithKline, RoсheHolding и другие. Поэтому в данной работе будут рассмотрены именно компании-производители.

Изданием «Фармацевтический вестник» был опубликован ежегодный рейтинг влиятельности субъектов фармацевтического рынка по итогам 2017 года, подготовленный аналитической компанией Battersea Marketing при содействии консалтинговой компании KPMG [24]. Рейтинг влиятельности составлен по итогам голосования 525 экспертов из 33 городов во всех федеральных округах РФ - представителей производственного, дистрибьюторского и розничного секторов фармацевтического рынка, госслужащих и научного сектора. В результате был составлен ТОП-10 российских производителей ЛП, оказавших наибольшее влияние на фармацевтический рынок в 2017 году (Рисунок 3).



Рисунок 3. ТОП-10 российских производителей ЛП, оказавших наибольшее влияние на фармацевтический рынок в 2017 г. Источник: Battersea Marketing, KMPG «Рейтинг влиятельности 2017».

Таким образом, можно выделить следующие тенденции в фармацевтическом рынке:

1. Снижение темпов роста объема рынка.

2. 30% объёмов продаж реализуют только десять самых крупных компаний, которые на протяжении многих лет не претерпевают существенных изменений относительно списка этих компаний.

3. Имеется тенденция к переключению потребителя на отечественные препараты, но в стоимостном выражении доля зарубежных продаж все еще значительно превышает долю отечественных продаж и составляет 69,9% (за январь 2018 г.).

4. Отечественные ЛП, как правило, стоят значительно ниже зарубежных аналогов. В натуральном выражении преобладают продажи отечественных препаратов и составляют 69,5%.

5. Высокое влияние государства на фармацевтическую отрасль.

В данной ситуации компаниям необходимо использовать эффективные методы управления для достижения поставленных ими задач и целей. Одной из наиболее важных проблем в фармацевтических компаниях является сложность в реализации и мониторинге стратегии компании. Сложность в измерении того, были ли достигнуты поставленные цели или в какой степени удалось реализовать задуманное также присуще фармацевтическим компаниям-производителям. Отсутствие понимания взаимосвязей между целями. Рассмотрение успеха компании только в рамках финансовых показателей.

Все вышеперечисленные проблемы можно решить использую подходы к целевому управлению. Далее рассмотрим подходы к управлению по ключевым показателям.

1.2 Существующие подходы к целевому управлению

Успех компаний во многом зависит от разработанной стратегии развития. Однако, стратегия может привести к успеху только, если фактическая деятельность будет направлена на выполнение поставленных в стратегии целей. Компании нуждаются в методах, которые могут связать стратегические планы, которые разработаны на высшем уровне управления, с действиями, осуществляемыми менеджерами среднего уровня и обычными сотрудниками. В настоящее время можно выделить несколько подходов к целевому управлению, позволяющих связать стратегический и тактический уровни управления.

Baldridge Criteria

В 1987 году была утверждена премия Болбриджа - национальной награда за качество Соединённых Штатов Америки. Целью данной премии является улучшение конкурентоспособности компаний за счет обеспечения непрерывного совершенствования ценности для клиентов и улучшения общей организационной производительности и возможностей. В дальнейшем область применения премии Болбриджа расширилась и стало иметь несколько номинация в зависимости от сферы деятельности предприятий.

Основой являлась оценка деятельности предприятия по набору критериев, сгруппированных по семи основным категориям [56]:

1. Руководство.

2. Стратегическое планирование.

3. Ориентация на потребителя.

4. Измерение, анализ и управление знаниями.

5. Ориентация на персонал.

6. Ориентация на процессы.

7. Результаты.

На рисунке 4 представлена диаграмма взаимосвязи рассмотренных категорий оценки.

Рисунок 4. Диаграмма взаимосвязи критериев оценки Болбриджа.

Каждая категория состоит из нескольких позиций, определяющих конкретные элементы эффективности системы управления. А позиция, в свою очередь, состоит из конкретных требований к подходам, используемым для обеспечения и повышения конкурентоспособности. Для понимания критериев, необходимо рассмотреть основные ценности и концепции, обеспечивающие основу для структуры критериев Болбриджа для повышения производительности. Основные ценности и концепции включают в себя: качество, лидерство, непрерывное совершенствование и обучение, оценку сотрудников, быстрое реагирование, качество дизайна, долгосрочное представление о будущем, управление фактами, развитие партнерства, ответственность компании и гражданство, а также ориентацию на результаты.

Действительно, Эванс и Форд в 1997 году обнаружили, что эти основные ценности и концепции интегрированы непосредственно в конкретные требования модели [54].

В 1999 году были включены следующие категории: разработка стратегии и развертывание стратегии. В разработке стратегии требовались рассмотреть способы разработки стратегии. Было необходимо описать ключевые шаги, участников и процессы разработки стратегии предприятия. В процессе разработки стратегий предприятия необходимо учитывать шесть факторов:

1. Клиентская и рыночная среда.

2. Конкурентная среда.

3. Финансовые и социальные риски.

4. Кадровые возможности и потребности.

5. Операционные возможности компании.

6. Возможности поставщиков/партнеров.

Развертывание стратегии фокусируется на разработанной стратегии компании и ее реализации. Планы действий и связанные с ними планы в области управления персоналом должны быть основаны на стратегии компании. Исследуется описание распределений ресурсов, оценка производительности, отслеживание результатов и коммуникации. Также должны быть включены прогнозы производительности компании от двух до пяти лет. Эти прогнозы должны основываться на вероятных изменениях, возникающих в результате реализации стратегии компании и должны включать соответствующие конкурентные сравнения или другие контрольные показатели и предположения, используемые в прогнозах. Это показывает важность показателей эффективности в стратегическом планировании [56].

Six Sigma

Концепция управления производством Six Sigma была разработана в 1986 году в корпорации Motorola. Широкую популярность концепция получила в 1990-е годы после внедрения в корпорации General Electric в качестве ключевой стратегии. Основой концепции является необходимость в улучшении качества выходов процессов, минимизация статистических отклонений, связанных с операционной деятельностью, и минимизация дефектов. В концепции используются статистические методы, требуется использование целей и результатов, которые можно измерить. Таким образом, акцент в концепции Six Sigma расположен в устранении дефектов по отношению к потребителям, предполагая, что вариации не способствуют стабильному производству высококачественных товаров (услуг). В результате использования концепции вариативность и дефекты должны быть снижены так, чтобы производимые товары (услуги) соответствовали или превышали ожиданиям потребителя и обязательствам предприятия [30, 55].

В основе Six Sigma лежат следующие элементы: улучшение существующих процессов в компании, проектировании новых процессов и управление процессами. В качестве сопутствующей методологии, способной решить проблемы реализации проектов Six Sigma, выступает методология DMAIC. Методология DMAIC включает следующие пять этапов:

1. Определение.

2. Измерение.

3. Анализ.

4. Улучшение.

5. Контроль.

Стоит отметить, что после сбора данных и анализа, проект может быть пересмотрен, т.е. возможно возращение на этап определения, этапы определения, измерения и анализа необходимо повторять пока «определение проекта не будет согласовано с информацией, полученной из данных» (Рисунок 5) [8].

Рисунок 5. Пример цикла DMAIC при выполнении проекта.

Принцип действия Six Sigma в улучшении существующих процессов состоит из систематического анализа процесса, выявление дефектов и их количества, снижения дефектов и дальнейшего уменьшения рассеивания.

Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 13053- 2 2015 в качестве методов могут быть использованы: анализ видов и последствий отказов (FMEA), диаграмма причинно-следственных связей, анализ измерительных систем (MSA), диаграмма Парето, «проверка на нормальность распределения и преобразование распределений в нормальное» и др [8, 9, 11, 21].

Tableau deBoard

(«Бортовое табло») - методология управления, определяющая общее представление о деятельности организации и состоянии среды, в которой компания осуществляет свою деятельность. В данной методологии впервые была введена схема: видение - стратегия компании - стратегические цели - показатели. По аналогии с ССП в tableau debord предусмотрены финансовые и нефинансовые показатели, при этом, подразумевается, что чем выше уровень управления, тем более обобщенной становится информация, а показатели с большей вероятностью являются финансовыми [14]. На верхних уровнях иерархии используются финансовые показатели, а на нижних уровнях - нефинансовые «показатели операционной эффективности» [48]. Кроме того, в рамках методологии необходимо создание центров ответственности и для каждого уровня управления имеются свои показатели и цели [43]. Tableau deBoard не содержит временной привязки к системам учета в компании.

Методология управления предполагает построение показателей в иерархической структуре посредством их декомпозиции. Отдельные показатели отображают состояние некоторой части бизнеса. В методологии отсутствует четкая структура, что с одной стороны, позволяет разрабатывать более гибкие и разнообразные системы показателей эффективности, а с другой - соблюдение равновесия в системе в большей степени зависит от квалификации разработчиков и менеджеров, так как сама методология этого не предполагает, что, возможно, мешает ее более широкому распространению [34].

Существует несколько методов проектирования в зависимости от типа организации и целей. Наиболее востребованными во Франции являются:

· Сбалансированная система показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона.

· Метод Gimsi Ален Фернандес, метод ориентирован на человека, фокусируется на потребностях лиц, принимающих решения на местах (ориентирован на бизнес-аналитику).

· Метод Ovar HEC ориентирован на управление.

· Метод Patrick Georges's Cockpit фокусируется на когнитивных функциях менеджеров.

В настоящее время, данная концепция имеет широкое распространение, в основном во Франции, но в современной трактовке является общей моделью функционирования бизнеса как системы, чем отличается от ССП.

Программно-целевое управление (СССР)

В СССР создавались методические основы программно-целевого управления. Успешное применение данных основ было в оборонной и космической сфере, а также многочисленных гражданских отраслях.

В основе программно-целевого управления положена ориентация организации на достижение выбранных целей. Для каждого из этапов достижения целей предусматриваются сроки и механизмы. Кроме того, определяется определенный срок, в рамках которого необходимо достичь общую цель. В качестве логической схемы выступает «цели - пути - способы - средства» [49]. Практически для достижения определенной цели разрабатывались программы, которые являлись результатом программно-целевого планирования. В СССР был разработан ряд целевых программ развития определенных отраслей. Первой программой является План ГОЭЛРО (государственная комиссия по электрификации России), разработанная в 1920 году. Целевые программы позволяют повысить обоснованность планов и их надежность, кроме того, обеспечивают максимальную направленность на реализацию стратегических целей [39].

Например, в основы программно-целевое управление научно-технологическим развитием были положены принципиальные особенности, связанные с развитием науки, общества, экономики и технологий. К таким особенностям можно отнести [16]:

· Сочетание процессов, измеримых количественно и качественно, что подразумевает переключение от качественных к количественным показателям и обратно;

· Наличие параметрической и структурной неопределенности процессов;

· Наличие собственных управляемых процессов, которые можно отнести к трудно распознаваемым и учитывающим интересы участников и исполнителей;

· Значительное разнообразие масштабности, видов процессов, а также территориальной протяженности;

· Значительная стоимость процессов и их длительность, с учетом рисков, связанных с достижением промежуточных и конечных целей;

· «Целевая ориентация промежуточных целей на достижение конечных, а также процессов их достижения на конечные цели и внешние потребности в использовании результатов достижения этих целей».

В качестве основного недостатка программно-целевого управления можно выделить необходимость в постоянном обновлении целей ввиду влияния разнообразных факторов. Программно-целевое управление и планирование основывается на системном подходе к управлению экономическими процессами. Широко используется для решения комплексных проблем.

Другие подходы к целевому управлению.

Также можно выделить другие подходы к целевому управлению, к которым можно отнести:

Управление по целям (Management by Objectives, MBO). Данный подход подразумевает согласование целей внутри предприятия так, чтобы весь персонал и руководство понимали и разделяли поставленные цели. Происходит кооперативный процесс определения целей, выбор направлений действий и принятие решения. Для подразделений и определённых сотрудников выбирается цели, они должны соответствовать принципам SMART. Для каждой цели оперяются KPI. Отличительной особенностью является сравнение KPI не только с целевыми значения, установленными стандартами, но и сравнение KPI сотрудников между друг другом. Предполагается, что вовлеченность персонала на стадии определения направлений действий и постановки целей влечет за собой повышение мотивации на выполнение действий, необходимых для достижения целей [41, 53].

Система улучшения и измерения производительности (Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES)). ProMES построена на трех основных принципах [4, 31]:

1) Объединение целей.

2) Оценка действий по достижению целей.

3) Внедрение и объединение информации, полученной в прошлых периодах.

В системе подразумевается оценка определенного сотрудника организационной единицы, а не только общая оценка всей организационной группы, что и является отличительной особенностью данной модели [4].

Пирамида эффективности. Модель была представлена в 1990 году К. МакНейром, Р. Ланчом и К. Кроссом. Модель построена на связи стратегии с финансовыми показателями с учетом ключевых качественных показателей. Выделяют четыре уровня организационной структуры предприятий и двухсторонние обратные связи, которые необходимы для обеспечения коммуникации между всеми уровнями иерархии. На высшем уровне формируются корпоративное видение топ-менеджерами компании. На втором уровне цели подразделений конкретизируются с учетом определенного рынка до финансовых и маркетинговых показателей. На третьем уровне представлена группа показателей, которая отражает ряд качественных характеристик применимых для части или всей организационной структуре. Т.е. на этом уровне нет соответствия какому-либо уроню организационной структуры. В нижней области пирамиды производится оценка операционной деятельности [4].

Управление стоимостью компании (EVA). Данная концепция разработана и активно продвигается Stern Stewart&Co. Она построена на следующем принципе: целью предприятия является получение дополнительного дохода. Соответственно EVA представляется собой систему финансового управлений, которая направляет деятельность предприятия на увеличение стоимости компании. Посредством выделения составляющих показателя, строится дерево целей компании и распределяется ответственность за достижение поставленных целей. Результатом внедрения принято выделять так называемые 4М: стиль мышления (Mindset), мотивация (Motivation), система управления (Management system) и измерение (Measurement) [4, 7, 57]

Модели, разработанные предприятиями:

· «Катерпиллар».

· Концепция внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард».

· Некоторые другие предприятия также предлагают сейчас свои модели, например: Gentia Renessaisance Balanced Scorecard; pb-views; ergometrics; Alacrity Results Management; Business Performance Management-Programm; Value Scorecard [4].

Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced scorecard, BSC)

Сбалансированная система показателей была представлена профессорами Гарвардской школы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1990 году. Поводом для создания данной концепции послужило отсутствие методологий в то время, опирающихся не только на финансовые показатели.

ССП является инструментом осуществления контроля достижения стратегии с помощью использования ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI). KPI позволяют оценить степень достижения стратегических целей, а также являются индикатором эффективности работы сотрудников и процессов компании. Таким образом, сбалансированная система показателей представляет собой инструмент как стратегического, так и оперативного управления.

Данный инструмент позволяет контролировать стратегически важные нефинансовые и финансовые показатели, обеспечивает мониторинг деятельности бизнеса и позволяет прогнозировать возникновение проблем. ССП можно рассматривать как проекцию стратегии предприятия на его операционную деятельность, инструмент, обеспечивающий взаимосвязь между операционными задачами и стратегическими целями.

Таким образом, были рассмотрены разные подходы к целевому управлению, для реализации поставленных задач была выбрана ССП, далее рассмотрим ее более подробно.

1.3 Методология сбалансированной системы показателей

целевой управление фармацевтический информационный

Методология ССП базируется на оценке результативности компании на основании следующих аспектов бизнеса: клиенты, процессы и финансы. Девидом Нортоном и Робертом Капланом было предложено использовать следующие основные перспективы [46]:

1. «Финансы». Здесь располагаются финансовые показатели, которые являются одними из главных индикаторов успеха компании и реализации ее стратегии.

2. «Клиенты». Показатели данной группы относятся к оценке результатов деятельности предприятия в сегменте его рынка.

3. «Внутренние бизнес-процессы». В данной группе показатели определяют эффективность внутренних бизнес-процессов компании.

4. «Обучение и рост» - показатели группы «Обучение и рост» определяют, как нематериальные активы, например, сотрудники и технологии, способствуют реализации стратегии предприятия.

Все рассматриваемые перспективы оказывают влияние друг друга.

Ниже представлена схема сбалансированной системы показателей (Рисунок 6).



Рисунок 6. ССП Нортона и Каплана

Традиционно, выделяют следующие элементы стратегии [13]:

1. Миссия.

2. Видение.

3. Ценности.

4. Конкурентные преимущества.

Стратегические цели позволяют обрести вышеперечисленным элементам более «реальный» вид.

Согласно Экономико-математическому словарю,

«Стратегические цели (strategic goals) - система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается инвестиционная политика (стратегия) по основным ее направлениям» [49].

Благодаря сбалансированному набору показателей Сбалансированной системы показателей стратегия компании интегрируется в цели и задачи, также, данная методология представляет стратегию предприятия в измеримом виде.

В работе «Внедрение сбалансированной системы показателей» Horvath & Partners представили модель внедрения ССП где отмечается, что передерживание данной модели позволило обеспечить успешное внедрение для более чем двухсот организаций [7].

Обзор модели Horvath & Partners (Рисунок 7):



Рисунок 7 Общий обзор модели компании Horvath & Partners

В данной работе предполагается, что организационные условия для внедрения соблюдены и рассматриваться будет только этап разработки ССП. Стоит отметить, что не всегда требуется реализация системы сбалансированные показателей в полном объеме, согласно работе Давыденко Е. А. «Особенности использования концепции ССП (Balanced Scorecard) для малых и средних отечественных предприятий», для 80% российских средних и малых предприятий она не требуется.

В модели компании Horvath & Partners были выделены следующие основные составляющие этапа внедрения ССП:

1. Определение стратегических целей.

2. Построение стратегической карты.

3. Выбор показателей.

4. Определение целевых значений.

5. Разработка стратегических мероприятий.

Рассмотрев существующие подходы к целевому управлению была выбрана ССП, так как обладает рядом преимуществ [47]. Во-первых, используя ССП, необходимо сначала разработать стратегию компании. Разработка стратегии и ее наличие у компании свидетельствует о высоких достижениях компании и ее зрелости. Это положительно отразится на деятельности бизнеса в целом, так как разработка стратегии позволит оценить потенциал и деятельность отдельных направлений бизнеса «со стороны», определить существующие проблемы, а также сформировать видение компании в общем как для окружающей среды, так и для сотрудников компании. Кроме того, возможно выявление конфликтов, например, между топ-менеджерами, в ходе разработки стратегии, что может привести к трудностям при разработке стратегии, однако, разрешение конфликтов и сложней позволит определить общее видение, обеспечить наличием стратегии и также отразиться на деятельности компании положительно.

Во-вторых, ССП позволяет контролировать реализацию стратегии. Одной из наиболее важных проблем менеджмента является осуществление контроля. После утверждения стратегии необходимо обеспечивать инструменты для оценки успешности реализации стратегических целей. ССП позволяет отслеживать значения показателей, а значит и контролировать реализацию стратегических целей. Использование ключевых показателей эффективности (KPI) позволяет измерить степень достижения стратегических целей.

ССП способствует простоте восприятия стратегии сотрудниками компании. Представление взаимосвязей между стратегическими целями способствует пониманию вклада сотрудника в стратегию компании и осознанию его роли в достижении стратегических целей.

В случае правильного подбора показателей для сотрудников компании и интеграции показателей с определением мотивации сотрудников, позволит улучшить систему мотивации компании. Это способствует пониманию вклада и осознанию роли каждого сотрудника в реализации поставленных стратегических целей компании [12].

Отслеживание значений KPI позволяет наглядно определить в каких областях в компании имеются проблемы. Зачастую успех в устранении проблем связан с быстротой определения областей, из-за которых они возникают.

В заключении, ССП позволяет структурировать и представить общую картину о бизнесе. Наличие в ССП как нематериальных, так и финансовых активов позволяет рассмотреть компанию с разных перспектив и сформировать общее стратегическое видение в компании.

Рассмотрев преимущества от использования ССП, необходимо определить недостатки. В качестве главного недостатка можно выделить сложность ее внедрения. Успех внедрения во многом зависит от топ-менеджеров. Именно наличие заинтересованности и вовлеченности в процесс разработки топ-менеджеров компании позволит правильно определить показатели для более низких уровней управления, позволит контролировать их реализацию, определить переход показателей по уровням управления. И напротив, сложности, связанные с непонимание работы исполнительного уровня, наличием «разрыва» между звеньями управления, осуществлением деятельности на исполнительном уровне «по собственным стандартам», влекут за собой отрицательные последствия при внедрении ССП. На этапе разработки стратегических целей для топ-менеджеров, все обычно проходит достаточно быстро и легко, однако, разработка для более низких уровней управления зачастую сопровождается множеством трудностей и проблем.

Достаточно неоднозначным процессом является выбор показателей для стратегических целей. В связи с этим возникают трудности в оценке важности отдельных ключевых показателей эффективности (КПФ). В качестве рекомендации является распределение показателей по степени важности для каждой перспективы и выбор не более трех наиболее значимых показателей. Еще одной сложностью выступают трудности в измерении выбранных показателей. Успешность в выборе способа измерения показателей зависит от наличия у компании всей необходимой информации, на основе которой осуществляют расчеты, и, кроме того, от степени ее достоверности.

Также некоторые сложности могут вызвать конфиденциальность данных. В случае привлечения другой компании в процесс внедрения ССП требуется раскрыть стратегию, что может быть неприемлемым. Также донесение стратегии до всех сотрудников может привести к возможной утечке конфиденциальных данных предприятия.

Таким образом, ССП имеет положительные и отрицательные стороны. В качестве наиболее серьезных проблем выступают ошибки в трактовке методологии и особенности внедрения. Однако, несмотря на все рассмотренные недостатки, она является одним из наиболее удобных инструментов для реализации стратегии компании. ССП помогает обратить внимание управленцев на самые важные аспекты, позволяет создать обратную связь по вопросам стратегии предприятия [36]. Опыт использования ССП показал, что ССП является не универсальной [33], поэтому необходимо учитывать особенности для каждого проекта, которые заключаются в особенностях отрасли, компании, расположения, характеристик, отражающем расположении ресурсов и конкурентного расположения. Таким образам, необходимо выделять цели и показатели, характерные именно для определенного предприятия. Выявленные особенности фармацевтического рынка способствуют определению правильных стратегических целей. Необходимо определить особенности фармацевтических компаний-производителей. Кроме того, следует учесть влияние стратегии государства в фармацевтической отрасли, которая непосредственно влияет на бизнес.



Глава 2. Типовая модель управления по ключевым показателям в компаниях фармацевтической отрасли

2.1 Характеристика и особенности типовой компании фармацевтической отрасли

Для разработки типовой модели системы управления по ключевым показателям в компаниях фармацевтической отрасли рассмотрим типовую фармацевтическую компанию-производитель.

Ранее уже упоминалось, что основными функциями фармацевтической компании являются разработка, исследование, производство и реализация лекарственных препаратов.

Выделим основные специфические функциональные подразделения фармацевтической компании-производителя:

· НИОКР.

· Производство.

· Контроль качества.

· Продажи.

· Продвижение ЛП и маркетинг.

· Другие.

НИОКР.

Для разработки и исследования ЛП компания должна располагать научно-исследовательским центром. Можно выделить департамент разработок, который включает в себя также исследование и внедрение ЛП. Конечной целью департамента является обеспечение жизненного цикла ЛП и внедрение его в медицинскую практику.

Производство.

Для осуществления производства необходима производственная площадка, где осуществляется непосредственный выпуск ЛП. Согласно правилам, надлежащей производственной практики, утвержденными приказом Минпромторга России от 18.12.2015 N 4148 существуют четко установленные технологические операции.

Целью подразделения производства является непосредственное производство ЛП, готового к реализации. Помимо производственной площадки, необходимо иметь складской комплекс, задачей которого является хранение и складирование ЛП.

Контроль качества.

Процесс производство непосредственно связан с контролем качества, который имеет особое значение для фармацевтических компаний. Таким образом, еще одним важным подразделением является департамент контроля качества. Основной целью является проведение мероприятий по контролю качества, к которым можно отнести подтверждение соответствия с действующим законодательством производства и испытания каждой серии произведенных ЛП [33]. Контроль качества должен обеспечивать контроль за сырьем и материалами, всеми стадиями производственного процесса. Кроме того, можно выделить фармаконадзор, который является инструментом пострегистрационного мониторинга препаратов. В задачи фармаконадзора входит отслеживание информации, касающейся нежелательных реакций и эффективности препаратов.

Продажи.

Продажа лекарственных препаратов осуществляется через дистрибьюторов, которые закупают ЛП у производителей и соответственно продают их в аптечный сети. Заключение договоров с аптечными сетями, согласно которым производятся закупки у дистрибьюторов, также входит в задачи отдела продаж компании-производителя.

Кроме того, можно выделить заключение договоров с предприятиями.

Также в качестве крупного блока можно определить работу с государственными закупками, а именно: развитие партнерства с лидерами мирового рынка по поставке продукции для региональных и федеральных государственных программ по обеспечению населения лекарственными препаратами (бюджетный рынок).

Именно анализ вторичных продаж (продажи, которые осуществляются через дистрибьюторов и сети) позволяет проанализировать реализацию товара в конкретной торговой точке (Рисунок 8).

Рисунок 8. Цепочка продаж ЛП

Маркетинг и продвижение.

Одной из специфических особенностей фармацевтической компании также является маркетинг и продвижение ЛП. Основными инструментами продвижения ЛП являются реклама и личные продажи, связи с общественностью и стимулирование сбыта.

К задачам маркетинга и продвижения можно отнести [50]:

· Работу с промо-материалами.

· Работу с маркетинговыми активностями.

· Разработку и размещение рекламы на маркетинговых мероприятиях.

· Размещение информации о ЛП в специализированных СМИ.

· Размещение информации о ЛП на сайтах компаний-производителей.

· Проведение образовательных и научных мероприятий с целью информирования медицинских работников.

· Размещение рекламы в СМИ.

· Работу с digital-каналами.

· Работу с врачами и фармацевтами в аптеках и др.

Вышеперечисленные инструменты необходимо использовать с учетом специфики конкретного препарата, а именно: является ли он рецептурным или безрецептурным, и действующего законодательства. Например, размещение рекламы в СМИ, кроме специализированных, рецептурных ЛП запрещена.

Отдел продвижения состоит из медицинских представителей. Основная работа заключается во взаимодействии с врачами и фармацевтами ЛП на определенной территории.

Другие.

Кроме того, в компании функционируют другие не менее важные подразделения. В данной работе они не будут рассмотрены подробно, так как не являются специфическими для данной отрасли. К данным подразделения можно отнести:

· HR-отдел.

· Финансовый отдел.

· Юридический отдел.

· Стратегический отдел.

· Транспортный отдел.

· IT-отделы др.

В данной работе будет рассматриваться средняя фармацевтическая компания, имеющая в составе производственно-складской комплекс и все вышеперечисленные функциональные подразделения.

Рассмотрев типовую фармацевтическую компанию, можно выделить особенности управления по ключевым показателям в компаниях фармацевтической отрасли.

Исследование и разработка лекарственного препарата

«Фармацевтическая отрасль -- особая: в ней цикл появления новой продукции гораздо длиннее, чем в других отраслях. Новое лекарство разрабатывается примерно 10 лет, но препарат должен пройти ещё клинические испытания, а они достаточно продолжительные и дорогие» [42].

Одним из наиболее дорогостоящих и длительных процессов в фармацевтической отрасли является исследование и разработка ЛП. Данные процесс включает в себя несколько обязательных стадий: поиск молекулы, формирование гипотез, разработка программ исследований, определяющий терапевтический потенциал ЛП и другие [2, 20, 25, 38].

Таким образом, поиск потенциального препарата может продолжаться от 2 до 10 лет, а длительность процесса исследования может достигать 15 лет.

Производство

В качестве одного из главных стандартов, относящихся к фармацевтическим компания, выступает стандарт GMP (Good Manufacturing Practics) или Правила надлежащей производственной практики. Данные стандарт представляет собой свод указаний, правил и норм в отношении:

1. Производства ЛП.

2. Хранения ЛП.

3. Испытания фармацевтических ингредиентов.

4. Медицинских устройств.

Целью GMP является обеспечение высокого уровня качества продукции, гарантия того, что:

* формула ЛП соответствует заявленной;

* в ЛП отсутствуют посторонние примеси;

* имеется соответствующая маркировка;

* препарат упакован соответствующим образом;

* на протяжении заявленного срока годности препарат не потеряет описанных качеств.

Соответствие данному стандарту позволяет значительно поднять качество ЛП и повысить конкурентоспособность компания с зарубежными производителями. Ввиду их преобладания в лидирующих позициях, можно сделать вывод, что соответствие стандарту GMP может быть выделена как стратегическая цель.

Продвижение ЛП и маркетинг

Специфичность производимых товаров накладывает ряд особенностей в продвижении лекарственных средств и маркетинге.

Во-первых, существует ряд ограничений на информацию, представленную в рекламных материалах, и на места, где данная информация размещается. Рецептурные препараты разрешено рекламировать только «в местах проведения медицинских или фармацевтических выставок, семинаров, конференций и иных подобных мероприятий и в предназначенных для медицинских и фармацевтических работников специализированных печатных изданиях». На рекламу рецептурных ЛП и БАДов также имеются ограничения, но они значительно мягче [3].

Во-вторых, свои особенности накладывает специфика целевой аудитории. Целевая аудитория обычно рассматривается по следующим параметрам: болезнь, образ жизни и состояние здоровья. ЛП напрямую связаны с болезнью и, следовательно, имеют негативный окрас. Кроме того, исходя из психологии потребителя, потребители не склонны к публичному обсуждению вопросов, связанных с проблемами со здоровьем.

В-третьих, сильное влияние на конечных потребителей рецептурных ЛП врачей и провизоров. Это связано с тем, что только с данной группой можно осуществлять работу по продвижению ЛП, отпускаемых только по рецепту. Таким образом, одной из специфических коммуникацией фармацевтических организаций является взаимодействие с врачами и аптеками. Данное взаимодействие осуществляется через проведение семинаров и различных мероприятий, участие в конференциях, а также рассылку информации по почте, коммуникации в социальных сетях, непосредственного общения медицинских представителей (МП) и т.д. Так, одним из наиболее распространённых способов получения информации о ЛП является визит медицинского представителя фармацевтической компании, а также информация, опубликованная в специализированных медицинских изданиях [19].

Также необходимо учитывать роль государства в деятельности фармацевтических компаний и их стратегий. Как уже упоминалось ранее, в России разработана программа «Фарма 2020», которая может оказывать влияние на цели предприятий.

Особенности фармацевтического рынка и бизнеса непосредственно влияют на управление компанией, именно поэтому любую модель обязательно адаптировать под особенности компании и окружающей среды, в которой она функционирует.

2.2 Рекомендации по подготовке предприятия к внедрению

Во избежание сложностей при внедрении ССП необходимо придерживаться рядом условий. Проанализировав разные источники с рекомендациями, можно выделить следующие [6, 27]:

1. Сотрудничество с персоналом.

Во-первых, как уже отмечалось, это непосредственная вовлеченность топ-менеджеров. Кроме того, поддержка персонала является неотъемлемой частью успешности проекта внедрения. Необходима работа всех подразделений компании. Сотрудники могут трактовать концепцию внедряемой ССП не как средство обеспечения продвижения предприятия, а только как инструмент контроля за деятельностью сотрудников. Проект требует ресурсы, такие как время и возможность для подготовки, которые должны быть выделены топ-менеджером сотрудникам компании. Необходимо поддерживать их интерес и донести, что обязанностью каждого сотрудника являются действия по реализации стратегии. Распространение информации о стратегии среди персонала является одной из задач, которая может быть достигнута благодаря вовлеченности в процесс разработки и внедрения ССП.

2. Состав инициативной группы.

Для получения полной картины о бизнесе следуют включать представителей разных функциональных подразделяй. Возможность совместной работы данных представителей и административных отделов позволит избежать преобладание финансовых показателей и построить сбалансированную модель.

3. Обеспечение связи с имеющейся системой стратегического контроля в компании.

Стратегические карты, являющиеся частью ССП, являются инструментов стратегического контроля компании. Необходимо интегрировать мотивационную систему, отчетность и бюджет с показателями. Иначе возможно доминирование традиционной отчетности, а значит и отсутствие стимулирования к достижениям в области выбранных показателей. Контроль и управление изменения должны быть постоянны со стороны высшего руководства.

4. Наличие достоверной информации для расчетов значений показателей и обеспечение информационными технологиями для их расчета.

Зачастую при выборе KPI появляется такие, которые не применялись в компании ранее. Эффективность ССП зависит от достоверности источников информации. Инициативная группа должна проверить наличие источников информации для расчета информации и трудозатраты по сбору и обработке этих данных. Следует разработать эффективные системы и процедуры для оценки и измерения показателей эффективности, которая обеспечивается как наличием некой базы данных, так и информационными технологиями и системами, позволяющими быстро и легко осуществить необходимые расчеты.