Построение системы управления по ключевым показателям в фармацевтической отрасли
Подходы к целевому управлению. Характеристика и особенности типовой компании фармацевтической отрасли. Каскадирование модели до уровня медицинского представителя. Информационные системы, поддерживающие методологию сбалансированной системы показателей.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.09.2018 |
| Размер файла | 2,6 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
5. Непрерывность стратегии.
В данном случае следует постоянно анализировать результаты KPI и пересматривать стратегические цели и KPI для увеличения конкурентноспобосности предприятия. Достижение одной цели должно способствовать заданию новой, влияние внешних факторов также может вносить коррективы в ССП. Необходимо, чтобы стратегия воспринималась «не как некая застывшая конструкция», а как непрерывный процесс.
6. Соответствие целей организации принципам SMART.
Технология SMART позволяет отобрать цели по пяти признакам: конкретность, измеримость, достижимость, значимость и ограниченность во времени.
2.3 Определение стратегических целей компании и построение карты стратегии
Во-первых, определим миссию для типовой фармацевтической компании. Для этого рассмотрим примеры лидирующих отечественных фармацевтических компаний.
Миссия компании Фармстандарт (www.pharmstd.ru): «Разработка и производство современных лекарственных средств, удовлетворяющих требованиям здравоохранения и ожиданиям пациентов».
Миссия компании Верофарм (www.products.veropharm.ru): «Обеспечить здоровье человечества доступными и качественными российскими препаратами».
Миссия компании Биокад (www.biocad.ru): «Улучшение и продление жизни людей посредством предоставления эффективных, безопасных и доступных комплексных решений в области наук о жизни».
Миссия компании Отисифарм (www.otcpharm.ru): «Обеспечить защиту здоровья и повысить качество жизни населения страны».
Миссия компании Валент-фарм (www.valentapharm.com): «Разработка и производство качественных инновационных препаратов, предназначенных для профилактики и лечения заболеваний в таких областях как психоневрология, урология, гастроэнтерология, простудные заболевания и в ряде других. Нам важно обеспечить врачей и пациентов инновационными инструментами для решения медицинских проблем и, тем самым, улучшить качество жизни россиян».
Проанализировав миссии лидирующих отечественных компаний, можно дать следующую возможную формулировку для типовой фармацевтической компании-производителя: разработка и производство инновационных лекарственных средств, соответствующих современным стандартам качества для повышения качества жизни людей.
Качество выполнения этапа разработки целей влияет на построение всей дальнейшей модели, поэтому требует особого внимания. Согласно рассмотренной модели Horvath & Partners, выделяются следующие этапы при разработке целей: непосредственная разработка возможных целей, выбор и их документирование. Существует несколько возможных способов разработки целей, выбор которых зависит от предпочтений руководства: на основании существующих идей и документов, в ходе подготовки к семинару или разработка во время семинара. Можно выделить следующие рекомендации:
a) для каждой из четырёх перспектив необходимо определить не более 4-5 целей. Это позволяет обеспечить обзорность модели для всего бизнес;
b) каждая из целей должна быть сформулирована в небольшое предложение;
c) при описании цели необходимо придерживаться наиболее конкретной формулировки;
d) следует уделять внимание только тем целям, которые оказывают стратегическое влияние на бизнес;
e) следует разделять мероприятия от стратегических целей.
Учитывая отраслевые особенности и особенности рынка были предложены следующие возможные стратегические цели для типовой фармацевтической компании:
Финансы
1. Увеличить прибыль.
2. Увеличить выручку.
3. Увеличить продажи.
4. Обеспечить рост на международном рынке.
5. Увеличить стоимость компании.
6. Увеличить темпы роста выручки.
7. Сократить суммарные затраты.
Клиенты
8. Расширить клиентскую базу.
9. Повысить лояльность клиентов.
10. Увеличить долю рынка в целевом сегменте.
11. Повысить узнаваемость бренда компании среди населения.
12. Повесить узнаваемость брендов среди врачей и фармацевтов.
13. Повысить эффективность работы с клиентами.
14. Повысить информированность о препаратах среди клиентов.
15. Обеспечить наличие товара в аптеках.
Бизнес-процессы
16. Достичь соответствия производства стандартам GMP.
17. Минимизировать время производства продукции.
18. Минимизировать количество бракованной продукции.
19. Максимизировать количество и качество визитов к целевым клиентам.
20. Увеличить эффективность маркетинговых коммуникаций.
21. Оптимизировать сбор, анализ, возврат и отчётность лабораторных данных.
22. Оптимизировать сбор, обработку и анализ вторичных продаж.
23. Завершить 1/2/3/4 исследовательскую фазу для продуктов.
24. Повысить эффективность обратной связи населению для пострегистрационных препаратов.
25. Повысить эффективность контроля качества.
Обучение и рост
26. Повысить уровень квалификации сотрудников, занятых в производстве.
27. Снизить уровень текучести кадров.
28. Обеспечить высокую мотивацию сотрудников компании.
29. Увеличить удовлетворенность сотрудников.
30. Расширить знание персонала в области производства.
После разработки стратегических целей по перспективам необходимо отобрать наиболее важные. Horvath & Partners был предложен метод «фильтр целей» [7]. В основу этого метода положена оценка стратегических целей по двум измерениям: «значимость для конкурентоспособности» и «сложность реализации». В результате получается матрица, состоящая из четырех элементов: «Необходимо уделить особое внимание» - описываются относительно низкое влияние на конкурентоспособность и высокая сложность в реализации. «Важно только при отклонении» - высокое влияние на конкурентоспособность и низкая сложность в реализации. «Низкий приоритет» - относительное низкое влияние на конкурентоспособность и несложность в реализации. И «Решающие цели, от которых зависит успех компании» - высокое влияние на конкурентоспособность и высокая сложность в реализации. Именно в последней области содержатся цели, которые необходимо выбрать для ССП.
Кроме того, для выбора стратегических целей можно использовать метод анализа иерархий, где попарно сравнить альтернативы между собой по выбранным признакам и определить наиболее значимые для компании. В качестве признаков должны быть определены наиболее значимые для компании, например:
1) Сложность реализации цели.
2) Влияние достижения цели на получение конкурентных преимуществ.
3) Сложность оценки цели.
4) Лаг в получении результатов оценки реализации цели.
5) Возможность обеспечения ресурсами для достижения цели.
В данной работе для выбора целей был использован «фильтр целей», согласно которому в область «Решающие цели, от которых зависит успех компании» попали следующие стратегические цели (Таблица 1):
Таблица 1. Стратегические цели
|
№ |
Финансы |
Клиенты |
Бизнес-процессы |
Обучение и рост |
|
|
1 |
1.1 Увеличить прибыль компании |
2.1 Расширить клиентскую базу |
3.1 Достичь соответствия производства стандартам GMP |
4.1 Повысить уровень квалификации сотрудников, занятых в производстве |
|
|
2 |
1.2 Увеличить продажи |
2.2 Повысить лояльность клиентов |
3.2 Минимизировать время производства продукции |
4.2 Снизить уровень текучести кадров |
|
|
3 |
1.3 Обеспечить рост на международном рынке |
2.3 Увеличить долю рынка в целевом сегменте |
3.3 Максимизировать количество и качество визитов к целевым клиентам |
4.3 Увеличить удовлетворенность сотрудников |
|
|
4 |
3.4 Повысить эффективность контроля качества |
Данный набор стратегических целей позволяет рассмотреть деятельность фармацевтической компании производителя в целом и следить за ключевыми областями.
Прибыль компании является одним самых важных финансовых показателей компании. Зачастую именно способность предприятия приносить доход является определяющей в оценке эффективности его функционирования.
Продажи в фармацевтической компании имеет свою, уже отмеченную специфику: в основном фармацевтические компании продают продукции дистрибьютерам, дистрибьюторы осуществляют отгрузки в конечные торговые точки - аптеки, а аптеки уже осуществляют продаже конечному потребителя. Таким образом, можно выделить первичные, вторичные и третичные продажи. В данном случае рассматривают продажи именно в денежных единицах, так как это позволяет следить за важной величиной, которой можно управлять - ценой продукции.
Одним из возможных сильных конкурентных преимуществ может быть развитие компании на международном рынке. Это позволит, в первую очередь, расширить рынок, во-вторых, это положительно скажется на имидже компании и, соответственно, лояльности клиентов. Признание фармацевтической компании на международном рынке позволит также подтвердить качество производимой продукции. Все перечисленные причины, позволяют определить данную цель в качестве стратегической.
Выбирая цели для перспективы клиенты, были отобраны: расширение клиентской базы, повышение лояльности клиентов и увеличение доли рынка в целевом сегменте. В связи с имеющими ограничения в части коммуникаций с конечными потребителями, необходимо осуществлять работу с врачами и фармацевтами, следить за текущей ситуацией на рынке. Для фармацевтических компаний целевой рынок определяется диагнозами, исходя их которых назначаются и применяются производимые препараты. Очень важно постоянно расширять базу клиентов: врачей и фармацевтов, которые непосредственно рекомендуют и назначают препараты потребителям, именно они оказывают сильное влияние на конечный выбор потребителя. Продвижение и подача бренда с наиболее важной для потребителя стороны является одной из главных задач маркетологов и отдела продвижения. Повышение лояльности клиентов позволит снизить чувствительность к изменению цен, позволит стабилизировать показатели продаж компании. Особенно важно повышать лояльность клиентов в случае, если действие препарата направлено на лечение таких заболеваний, как, например, грипп и простуда.
Ранее отмечалось важность качества в фармацевтической отрасли. Поэтому были предложены стратегические цели: достижение соответствия производства стандартам GMP и повышения эффективности контроля качества. Именно две эти цели позволят направить компанию в стратегически важном для фармацевтической отрасли направлении. Производство также является одной из специфических особенностей, в качестве возможной цели была предложена: минимизация времени производства продукции. Данная цель позволит сфокусироваться на факторах, оказывающих влияние на время производства. Один из наиболее распространённых способ работы с клиентами является совершение визитов медицинскими представителями, поэтому их количество и качество были выделены в качестве стратегической цели.
Для фармацевтических компаний недопустимо производство некачественной продукции. Квалификация сотрудников является одним из факторов, которые могут повлиять на это, поэтому в качестве стратегической цели была выбрана «повышение квалификации сотрудников, занятых в производстве». Персонал является одной из ценностью компании. Снижение текучести кадров позволяет существенно снизить издержки, связанные с привлечением новых сотрудников. Это позволит выявить причины из-за которых происходит отток персонала. Анализ данных факторов является важным для любой компании. С этой целью непосредственно связан уровень удовлетворенности персонала. Именно деятельность сотрудников позволяет достигать поставленные компанией цели, поэтому важно создать благоприятные условия для работы и тем самым, повышать их удовлетворенность. Выделение данной цели в качестве стратегической позволит постоянно отслеживать факторы, которые оказывают на это влияние, а значит и осуществлять работы в выбранном направлении.
В заключении этапа разработки целей их необходимо документировать, для этого рекомендуется создать некий документ, в котором зафиксировать: название цели, краткий комментарий, в котором содержится обоснование ее выбора, определение стратегической цели, сроки ее достижения и зону ответственности. В результате должен быть получен список стратегических целей, соотнесенных по основным перспективам ССП.
Далее необходимо построить «стратегические карты». Основой «стратегических карт» является отображение причинно-следственных связей между стратегическими целями. Связи между целями позволяют выявить эффекты, возникающие в результате достижения одной цели, сформировать понимание каждой цели и зависимости у руководства между ними. Выделяют несколько способов, исходя из перспективы, с которой начинается построение «стратегической карты»: «Обучение и рост», «Финансы» и «Клиенты».
Для построения стратегической карты был выбран метод, который рассматривает в качестве базиса для модели перспективу «Обучение и рост». Причинно-следственные связи строятся снизу-вверх. В качестве вопроса для построения причинно-следственных связей использовался: «Если мы достигнем цели XI, какое влияние это окажет на достижение цели Y1?». Стоит отметить, что необходимо выделять только те связи, которые являются стратегически-значимыми. В конце необходимо задокументировать выявленные причинно-следственные связи, где возможно использовать следующий вариант: описать цель, оказывающую влияние, описать цель, на которую оказывают влияние и написать комментарий, где описать связь.
Были выделены следующие причинно-следственные связи, где в комментарии указывается положительная или отрицательная связь (достижение цели А способствуют достижению цели В - положительная, достижение цели А способствуют снижению возможности достижения цели В - отрицательная) (Таблица 2).
Таблица 2. Причинно-следственные связи между стратегическими целями
|
№ |
Цели, оказывающей влияние на другие цели |
Цели, на которые влияют другие цели |
Комментарий |
|
|
Обучение и рост |
||||
|
1 |
4.3 Увеличить удовлетворенность сотрудников |
4.2 Снизить уровень текучести кадров |
Положительная |
|
|
2 |
4.2 Снизить уровень текучести кадров |
3.3 Максимизировать количество и качество визитов к целевым клиентам |
Положительная (снижение текучести кадров способствует максимизации количества и качества визитов) |
|
|
3 |
4.2 Снизить уровень текучести кадров |
3.4 Повысить эффективность контроля качества |
Положительная (снижение текучести кадров способствует повышению эффективности контроля качества) |
|
|
4 |
4.1 Повысить уровень квалификации сотрудников, занятых в производстве |
3.1 Достичь соответствия производства стандартам GMP |
Положительная |
|
|
Внутренние бизнес-процессы |
||||
|
5 |
3.3 Максимизировать количество и качество визитов к целевым клиентам |
2.1 Расширить клиентскую базу |
Положительная |
|
|
6 |
3.1 Достичь соответствия производства стандартам GMP |
3.2 Минимизировать время производства продукции |
Положительная |
|
|
7 |
3.1 Достичь соответствия производства стандартам GMP |
2.2 Повысить лояльность клиентов |
Положительная |
|
|
8 |
3.1 Достичь соответствия производства стандартам GMP |
1.3 Обеспечить рост на международном рынке |
Положительная |
|
|
9 |
3.4 Повысить эффективность контроля качества |
2.2 Повысить лояльность клиентов |
Положительная |
|
|
10 |
3.4 Повысить эффективность контроля качества |
3.1 Достичь соответствия производства стандартам GMP |
Положительная |
|
|
11 |
3.4 Минимизировать время производства продукции |
1.1 Увеличить продажи |
Положительная |
|
|
Клиенты |
||||
|
12 |
2.1 Расширить клиентскую базу |
2.3 Увеличить долю рынка в целевом сегменте |
Положительная |
|
|
13 |
2.3 Увеличить долю рынка в целевом сегменте |
1.2 Увеличить продажи |
Положительная |
|
|
14 |
2.2 Повысить лояльность клиентов |
1.2 Увеличить продажи |
Положительная |
|
|
Финансы |
||||
|
15 |
1.3 Обеспечить рост на международном рынке |
1.2 Увеличить продажи |
Положительная |
|
|
16 |
1.2 Увеличить продажи |
1.1 Увеличить прибыль компании |
Положительная |
В соответствии с выбранными стратегическими целями и причинно-следственными связями была составлена следующая стратегическая карта (Рисунок 9):
Рисунок 8. Стратегическая карта
2.4 Выбор ключевых показателей и их целевых значений
Однозначное и четкое понимание стратегических целей достигается только после определения ключевых показателей. В идеале рекомендуется для каждой стратегической цели определить один ключевой показатель, но возможно использование и 2-3 показателей. Сначала следует разработать возможные варианты показателей. Для данного этапа целесообразно участие специалистов в своей области. Показатели должны отображать стратегическую цель, к которой они относятся и ориентировать сотрудников компании в нужном направлении. Необходимо соотнести возможности и имеющиеся ресурсы для расчета данного показателя с их выгодой. Кроме того, рекомендуется определить частоту расчета каждого показателя. Выбор показателей может происходить на собрании с участием всех заинтересованных сторон и с привлечением специалистов своей области.
Однако, цель считается описанной только после определения целевого значения. Целевое значение содержит в себе непосредственное значение показателя, ограниченное временными рамками.
В данной работе для выбора ключевых показателей для каждой из выбранных стратегический целей был задан вопрос: «На основе чего мы поймем, что мы достигли цели?». Для каждого предложенного показателя было определено целевое значение (Таблица 3).
Таблица 3. Ключевые показатели и целевые значения по стратегическим целям
|
№ |
Стратегическая цель |
Ключевой показатель (ед. измерения) |
Целевое значение |
|
|
Финансы |
||||
|
1 |
Увеличить прибыль компании |
Прирост прибыли (%) |
Увеличить на 30% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|
|
Объем реализации продукции (упаковки) |
Увеличить на 40% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|||
|
2 |
Увеличить продажи |
Уровень продаж (денежные единицы) |
Увеличить на 40% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|
|
3 |
Обеспечить рост на международном рынке |
Доля выручки, полученная на международном рынке (%) |
Увеличить на 20% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|
|
Клиенты |
||||
|
4 |
Расширить клиентскую базу |
Доля новых привлеченных клиентов (%) |
Увеличить на 20% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|
|
Индекс дистрибуции (%) |
Увеличить на 10% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|||
|
5 |
Повысить лояльность клиентов |
Индекс лояльности клиентов (%) |
Увеличить на 10% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|
|
6 |
Увеличить долю рынка в целевом сегменте |
Доля рынка в целевом сегменте (%) |
Увеличить на 20% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|
|
Внутренние бизнес-процессы |
||||
|
7 |
Достичь соответствия производства стандартам GMP |
% завершения проекта по получение сертификата качества GMP (%) |
Завершить проект по получению сертификата качества GMP до конца августа 2018 года (достичь 100%) |
|
|
8 |
Минимизировать время производства продукции |
Среднее время производства единицы продукции (время) |
Сократить на 5% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|
|
Производственная мощь (объем продукции) |
Увеличить на 20% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|||
|
9 |
Повысить эффективность контроля качества |
Доля бракованной продукции (%) |
Сократить на 50% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|
|
10 |
Максимизировать количество и качество визитов к целевым клиентам |
Количество визитов к целевым клиентам (визиты) |
Увеличить на 20% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|
|
Средний результат rep-check (%) |
Увеличить на 30% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|||
|
Обучение и рост |
||||
|
11 |
Повысить уровень квалификации сотрудников, занятых в производстве |
Уровень квалификации персонала (10-бальная шкала) |
Увеличить на 50% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|
|
12 |
Снизить уровень текучести кадров |
Уровень текучести кадров (%) |
Сократить на 50% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
|
|
13 |
Увеличить удовлетворенность сотрудников |
Индекс удовлетворенности сотрудников (10-бальная шкала) |
Увеличить на 20% за 2018 год по сравнению с 2017 годом |
Стоит отметить, что Rep-Check представляет собой метод оценки, который проводится с помощью телефонного опроса респондентов. В фармацевтической отрасли он чаще всего используется при оценке работы медицинских представителей. В ходе телефонного опроса оцениваются наиболее важные аспекты работы сотрудников, например, как врачи оценивают качество информации, полученные от медицинского представителя, был ли совершен визиты, о каких ЛП была получена информация и т.д.
2.5 Разработка мероприятий, направленных на достижение стратегических целей
Достижение стратегических целей возможно только благодаря деятельности сотрудников. Часть обязанностей может быть прописана в должностных инструкциях, но, зачастую, от компании требуется разработка и реализация ряда мероприятий. Мероприятия позволяют связать выбранные стратегические цели и деятельность сотрудников компании.
В модели Horvath & Partners был предложен следующий алгоритм для разработки мероприятий: разработка идей, определение наиболее приоритетных мероприятий и определение бюджета и, в заключении, документирование выбранных мероприятий. В ходе разработки идей необходимо провести анализ реализуемых проектов в компании и задействованных в них ресурсов. После анализа, необходимо определить ряд дополнительных мероприятий, которые еще не реализуются в компании, но требуются для достижения поставленных целей. В качестве метода может быть использован мозговой штурм. После определение мероприятий следует их структурирование и отбор: следует объединить схожие мероприятия в отдельные группы, оценить ресурсы, необходимые для их реализации, соотнести затраты со значимостью данного мероприятия в ССП. После выбора мероприятий необходимо их задокументировать, где детализировать все необходимые пункты для каждого из выбранных мероприятий. Рекомендуется использовать для данного этапа принципы проект-менеджменты.
Для каждой стратегической цели были разработаны стратегические мероприятия по достижению поставленных стратегических целей. При разработке каждое мероприятие было соотнесено только с одной целью, так как влияние на другие цели представлено на стратегической карте. Поэтому, ввиду наличия причинно-следственных связей между целями, можно считать, что каждое мероприятие оказывает влияние на реализацию всей стратегии.
Таблица 4. Стратегические мероприятия
|
№ |
Стратегическая цель |
Мероприятие |
|
|
Финансы |
|||
|
1.1 |
Увеличить прибыль компании |
Увеличение выпуска продукции |
|
|
1.2 |
Увеличить продажи |
Проведение анализа конкурентов |
|
|
Проведение маркетинговых акций по увеличению продаж |
|||
|
1.3 |
Обеспечить рост на международном рынке |
Проведение программы по продвижению товаров в зарубежных странах |
|
|
Клиенты |
|||
|
2.1 |
Расширить клиентскую базу |
Проведение маркетинговых мероприятий с участием докторов и фармацевтов |
|
|
Проведение круглых столов |
|||
|
2.2 |
Повысить лояльность клиентов |
Проведение анализа целевой аудитории |
|
|
Проведение мероприятия по улучшению работы «горячей линии» |
|||
|
2.3 |
Увеличить долю рынка в целевом сегменте |
Проведение маркетинговой кампании для потенциальных целевых клиентов |
|
|
Внутренние бизнес-процессы |
|||
|
3.1 |
Достичь соответствия производства стандартам GMP |
Проект по получению сертификата качества стандарта GMP |
|
|
3.2 |
Минимизировать время производства продукции |
Автоматизация производства |
|
|
3.3 |
Максимизировать количество и качество визитов к целевым клиентам |
Привлечение аутсорсинга для осуществления контроля эффективности работы медицинского представителя |
|
|
Завершение внедрения CRM |
|||
|
3.4 |
Повысить эффективность контроля качества |
Расширение отдела Качества |
|
|
Обучение и рост |
|||
|
4.1 |
Повысить уровень квалификации сотрудников, занятых в производстве |
Внедрение автоматизированной системы обучения и оценки персонала |
|
|
Проведение обучения правилам производства и контроля лекарственных средств по стандарту GMP |
|||
|
4.2 |
Снизить уровень текучести кадров |
Разработка программы по приему на работу |
|
|
Разработка проекта программы тренинга на сплочение коллектива |
|||
|
Разработка проекта технологии управления текучестью кадров |
|||
|
4.3 |
Увеличить удовлетворённость сотрудников |
Разработка системы мотивации сотрудников |
|
|
Разработка индивидуальных «социальных пакетов» |
2.6 Каскадирование модели до уровня медицинского представителя
Ранее было рассмотрено, что особенностью фармацевтических компаний является продвижение ЛП и маркетинг. Было отмечено, что в основном коммуникации с врачами и провизорами осуществляют медицинские представители (МП). В рамках данной работы рассмотрим стратегическую карту, которая может быть использована для оценки эффективности медицинских представителей.
В рамках построенной стратегической карты компании можно выделить следующие основные цели и показатели, связанные с деятельность МП, рассматривается только деятельность внутри страны (Таблица 5):
Таблица 5. Ключевые показатели МП
|
№ |
Стратегическая цель |
Ключевой показатель компании (ед. измерения) |
Ключевой показатель МП |
|
|
Финансы |
||||
|
1 |
Увеличить прибыль компании |
Прирост прибыли (%) |
Динамика вторичных продаж по сравнение с аналогичным периодом прошлого года |
|
|
Объем реализации продукции (упаковки) |
Объем вторичных продаж продукта X в упаковках |
|||
|
2 |
Увеличить продажи |
Уровень продаж (денежные единицы) |
Объем вторичных продаж продукта X в денежных ед. |
|
|
Клиенты |
||||
|
4 |
Расширить клиентскую базу |
Доля новых привлеченных клиентов (%) |
Доля новых целевых клиентов в клиентской базе |
|
|
5 |
Повысить лояльность клиентов |
Индекс лояльности клиентов (%) |
Доля клиентов категории А и В по лояльности в клиентской базе |
|
|
6 |
Увеличить долю рынка в целевом сегменте |
Доля рынка в целевом сегменте (%) |
Выполнение плана индивидуальные маркетинговых активностей |
|
|
Внутренние бизнес-процессы |
||||
|
10 |
Максимизировать количество и качество визитов к целевым клиентам |
Количество визитов к целевым клиентам (визиты) |
Количество визитов к целевым клиентам |
|
|
Средний результат rep-check (%) |
Интегральные показатель качества визитов по данным rep-check |
|||
|
Обучение и рост |
||||
|
11 |
Повысить уровень квалификации сотрудников, занятых в производстве |
Уровень квалификации персонала (10-бальная шкала) |
Уровень квалификации МП |
Стоит отметить, что оценка деятельности по перспективе «Обучение и рост» рядового сотрудника не всегда нецелесообразна, зачастую данные показатели лучше применять для руководителей, так как именно от их деятельности зависит изменение значений показателей данной группы. «Само по себе» значение не всегда несет в себе результат работы данного сотрудника. Например, удовлетворенность сотрудника, стаж работы могут быть оценены, но значения в большей степени зависят от внешних факторов, а не деятельности сотрудника.
Были определены показатели по перспективам:
Финансы
1. Объем вторичных продаж продукта X в упаковках.
2. Объем вторичных продаж продукта X в ден. единицах.
3. Динамика вторичных продаж по сравнение с аналогичным периодом прошлого года.
Клиенты
4. Доля новых целевых клиентов в клиентской базе.
5. Доля клиентов категории А и В по лояльности в клиентской базе.
6. Выполнение плана индивидуальных маркетинговых активностей.
Внутренние бизнес-процессы.
7. Количество визитов к целевым клиентам.
8. Интегральные показатель качества визитов по данным rep-check.
Обучение и рост
9. Уровень квалификации МП.
Таким образом, в данной главе была описана типовая модель управления по ключевым показателям в компаниях фармацевтической отрасли, рассмотрена типовая фармацевтическая компания- производитель и ее особенности. Модель рассматривалась в рамках модели Horvath & Partners. Для каждого этапа разработки ССП представлены примеры и рекомендации для осуществления. В заключении показано как можно каскадировать ССП до уровня операционного сотрудника, а именно МП.
Глава 3. Практическая реализация модели управления по ключевым показателям с применением информационных систем
3.1 Информационные системы, поддерживающие методологию сбалансированной системы показателей
В компании Balanced Scorecard Collaborative, возглавляемой Р. Каплан и Д. Нортон, разработаны функциональные стандарты для программного обеспечения, поддерживающего ССП. Минимальный набор требований разделен на четыре составляющих [52]:
1. Дизайн ССП (Balanced Scorecard Design).
2. Стратегические коммуникации и образование (Strategic Education and Communication).
3. Исполнение бизнеса (Business Execution).
4. Обратная связь и обучение (Feedback and Learning).
Дизайн ССП (Balanced Scorecard Design)
Программное обеспечение (ПО) должно позволять работать с основными элемента дизайна ССП. В возможности системы должны войти: отображение стратегии по всем четырем перспективам, определение стратегических целей для каждой перспективы, определение взаимосвязи показателей со стратегическими целями, определение взаимосвязи стратегических целей между собой, определение целевых значение для каждого показателя и отображение мероприятий.
Таким образом, определены шесть основных элементов, которые должны включать информационные системы, поддерживающие методологию сбалансированных показателей:
· Перспективы. Сертифицированные приложения должны включать по крайней мере четыре основные перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост.
· Стратегические цели. Цели формируют строительные блоки для общей стратегии организации. Приложение должно позволять связать цель по крайней мере с одной перспективой.
· Показатели. Показатели отображают эффективность достижения целей, они должны быть измеримыми. Они позволяют определить способы достижения стратегических целей. Приложение должно позволять связать показатель по крайней мере с одной стратегической целью.
· Целевые значения. Целевые значения являются количественной целью для каждого показателя. Приложение должно позволять определить целевые значения с заданными временными рамками.
· Причинно-следственные связи. Приложение должно позволять связывать стратегические цели и графически представлять их на экране в виде стратегической карты.
· Стратегические мероприятия. Стратегическими мероприятия являются действиями, которые способствуют достижению стратегических результатов. Эти мероприятия должны быть направлены на достижение стратегических целей и приведены в соответствии со стратегией.
Стратегические коммуникации и образование (Strategic Education and Communication)
Сертифицированное приложение должно позволять пользователям документировать и передавать описания целей, показателей, целевых значений и мероприятий, соответствующих стратегии.
Шесть ключевых элементов сбалансированной системы показателей обычно определяются более подробно. Например, цели могут быть дополнительно определены посредство описания. Показатели и целевые значения обычно содержат формулы и единицы измерения, частоту отчетности, ответственного сотрудника, информацию об источнике данных, временных рамках. Мероприятия также могут быть дополнительно описаны в разрезе ресурсов, бюджета, выгод и рисков. Данная документация обеспечивает согласованность и цикличность отчетности, а также фиксирует стратегические аспекты каждого элемента. Приложение должно позволять документировать качественное описание ключевых элементов ССП.
Исполнение бизнеса (Business Execution)
Сертифицированное приложение должно четко определять взаимосвязь между мероприятиями, необходимыми для достижения стратегии, и соответствующей стратегической цели.
Стратегические мероприятия являются базовыми элементами работы, которые приводят к стратегическим изменениям. Это дискреционные программы, такие как обучение, реклама, реинжиниринг и другие, которые созданы для того, чтобы осуществить стратегию. Они должны контролироваться на постоянной основе, чтобы гарантировать, что они выполняются по плану и дают желаемые результаты. Стратегическое мероприятие должно быть явно связано или сопоставлено с достижением одной или нескольких стратегических целей. Сертифицированные приложения должны иметь возможность отображать соответствующие мероприятия и цели и должны позволять связывать мероприятия со стратегическими целями.
Обратная связь и обучение (Feed back and Learning)
Благодаря правильному проектированию системы время цикла обратной связи для управленческой информации может быть значительно сокращено. Анализ результатов измерения по целевым показателям позволит руководителям понять, какие области организации требуют дальнейшего внимания. ССП должна опираться как на объективные, так и на субъективные суждения, а также на графическое представление целевых значений о ходе выполнения того или иного конкретного показателя в отношении стратегической цели. Таки образом можно выделить три основных элемента:
· Отчетность базового уровня. Приложение должны иметь возможность отображать текущие данные о производительности для каждого показателя.
· Субъективные оценки эффективности. Решение о том, будет ли мера отслеживаться для достижения цели, в конечном счете должно быть принято менеджером, который может субъективно анализировать данные. Субъективные оценки эффективности должны также подкрепляться качественной оценкой внешних или внутренних переменных, лежащих в основе оценки.
· Визуальные индикаторы состояния. Сертифицированные приложения должны иметь возможность отображать текущие данные о производительности для каждого показателя.
Каждый элемент системы показателей должен иметь визуальный индикатор состояния производительности, например, цветовой индикатор (красный-зеленый) или символьный («+», «-»).
Программные решения ССП можно условно разделить на две группы: отдельные ПО, направленные на разработку стратегических карт ССП и модули, входящие в комплексные системы для управления предприятием (ERP, BPM и др.). Ниже приведем список наиболее часто используемых ПО, которые используются для поддержания ССП [1]:
1) Модуль Metrics Manager в IBM Cognos BI (вендор IBM www.ibm.com).
2) Aris ССП (вендор IDS Scheer www.AScheer-group.com).
3) SAP BO Strategy Management (вендор SAP www.sap.com).
4) Модуль Oracle Balanced Scorecard в Oracle Applications e-business suite (вендор Oracle www.oracle.com).
5) QPR Metrics (вендор QPR Software www.qpr.com).
6) BSC Designer (www.bscdesigner.com).
Приведем краткое описание каждой из систем [35].
IBM Cognos Metrics Manager
Данный программный продукт включает в себя ряд функциональных возможностей, к которым можно отнести:
· Удобство в создании показателей. К числу параметров показателей, которые доступны в системном меню администратора, относятся следующие: отраслевые показатели, пороговые значения, URL-адрес, имена контактов, источник данных.
· Встроенные аналитические отчеты и инструменты. Возможность использования динамических диаграмм, возможность создания диаграмм, отображающих связи между показателями в HTML-формате. Возможность создания документов, отображающих диаграммы, отчеты, описание ССП и диаграммы в PDF-формате.
· Возможность контролировать работу самой программы.
· Возможность получения пользователями оповещений об изменении значения показателей. Система Metrics Watch List.
· Возможность адаптации интерфейса для каждого конечного пользователя.
· Использование пятиступенчатой градации индикаторов показателей.
Aris BSC
Программное обеспечение обладает нижеследующими функциональными возможностями:
· Возможность использования библиотеки Aris с готовыми шаблонами.
· Возможность создания прототипа системы сбалансированных показателей.
· Удобство в вводе и анализе фактических и плановых значений для показателей.
· Аналитические возможности. Анализ причинно-следственных связей. Возможность поиска и определения оптимального значения для определенных показателей и процессов. Возможность передачи информации с использованием веб-ссылок.
· Возможность использования ARIS Business Optimizer, который позволяет визуализировать стратегические цели и степень их достижения, а также предоставляет дополнительные возможности по оценке и отчетности.
· Использование интерфейсов Excel при работе с некоторыми приложениями.
SAP BO Strategy Management
К преимуществам данного программного продукта относятся:
· Простой и удобный пользовательский интерфейс. Поддержка системы показателей, стратегического управления и управления по метрикам с детализацией, а также операционными проверками.
· Возможность автоматической загрузки данных. Удобство работы с данными.
· Значительные возможности для отчетности. Возможность задания мероприятиям приоритетов.
· С использованием SAP Business Objects BI расширяются возможности по визуализации данных.
· Удобство и точность в планировании благодаря интеграции с SAP Business Objects Planning and Consolidation.
Oracle Balanced Scorecard
Данный программный продукт имеет ряд функциональных возможностей:
· Трехуровневая архитектура.
· Использование веб-технологий для программы просмотра.
· Возможность настройки отображения показателей для конечного пользователя.
· Поддержка стандартных протоколов (IMAP) интерфейсов программирования Java Mail.
· Возможность детализации информации для ключевых показателей эффективности, например, пояснение к формуле, на основе которой рассчитывается KPI, ответственное лицо, комментарий и т.д.
· Использование 3 уровней защиты для KPI.
· Утилита PS/SQL Loader для обработки данных.
QPR Metrics
Функциональные возможности:
· Возможность доступа с мобильного телефона/планшета с использованием интерфейса QPR UI.
· Простота использования веб-портала для просмотра и совместной работы.
· Простой и эффективный ввод данных - интеграция и ручной ввод через сеть. Возможность интеграции с другими информационными системами для автоматической загрузки данных.
· Ограничения к доступу данных согласно зонам ответственности пользователей.
· Возможность задания целевых значений для каждого пользователя.
· Возможность динамического отображения целевых и плановых значений.
· Возможность отображения и анализа показателей с использованием коэффициентов корреляции между друг другом, вычисляемых автоматически на основании накопленных исторических данных.
· Простота и удобство в анализе данных.
BSC Designer
К достоинствам данного ПО можно отнести простой в использовании интерфейс, который имеет следующие возможности [51]:
· Возможность создания категорий и индикаторов.
· Возможность указания относительного веса.
· Возможность определения временных точек, весов, баллов, минимальных и максимальных величин и т.д. для определенных дат.
· Возможность объединять системы показателей с помощью данных, полученных из интернета или локальной сети. Возможность импорта данных с помощью SQL индикатора.
· Наличие функции вычисления, которая рассчитывает значения производительности для определенных категорий и общего значения.
· Возможность экспорта результатов работы в html отчет с диаграммами.
· Возможность сохранения результатов разработки как в родном формате BSC, так и в формате Excel. Это позволяет использовать результаты в других системах, например, ERP.
· Возможность отображения значений индикаторов для заданной даты и визуализация в виде диаграмм.
· Поддержание широкого круга отчетов, доступных в нескольких форматах: HTML, PowerPoint, отчет по стратегическим картам и Excel.
3.2 Выбор информационной BSC-системы для компаний фармацевтической отрасли
Выбирая программное обеспечение (ПО) для ССП, необходимо учитывать:
1) Цели и задачи, для которых будет использоваться ССП.
2) Соответствие системы имеющейся управленческой логики в компании.
3) Стоимость ПО и стоимость его внедрения.
4) Специфику деятельности предприятия.
5) Технические характеристики ПО.
6) Функциональные характеристики ПО.
Возможность интеграции с другими системами управления, например, с системой планирования и бюджетирования.
Сергей Иванович Крылов в своей работе «Сбалансированная система показателей и информационные технологии» выделяет требования, которым должно удовлетворять ПО для поддержки ССП [18]:
«В программном обеспечении должна быть заложена возможность документирования содержательных результатов процесса создания ССП.
1) Непосредственная (on-line) возможность располагать информацией и выводами, релевантными для ССП.
2) Ручной и автоматизированный сбор данных в рамках планирования и системы отчетности.
3) Проведение анализа и составление отчетов должны отражать процесс достижения целей».
Кроме того, мы рассмотрели функциональные требования, разработанные Balanced Scorecard Collaborative.
Для выбора программного обеспечения можно воспользоваться методом анализа иерархий (МАИ). МАИ был разработан американским ученым Т. Л. Саати в 1975 году, он позволяет представлять задачи принятия решений в виде иерархий, с последующим сравнением альтернативных вариантов решения [17, 58]. Решение задачи можно разделить на следующие составляющие:
· Построение иерархической структуры, включающей цель, критерии и альтернативы.
· Попарное сравнение элементов построенной иерархической структуры:
o Попарное сравнение критериев по шкале Саати.
o Попарное сравнение альтернатив по шкале Саати.
Для данной цели используется фундаментальная шкала, в которой вербальные отношения предпочтений представляются в виде чисел от 1 (равная предпочтительность) до 9 (абсолютное предпочтение одного из сравниваемых элементов).
Решение данной задачи осуществляется в Системе поддержки принятия решений Super Decisions. Данная модель поддерживает метод анализа иерархий. В рамках данного инструмента решение задачи осуществляется в несколько этапов:
1) Формирование структуры задачи;
2) Оценка элементов иерархии;
3) Формирование суперматриц и расчет коэффициентов важности элементов;
4) Анализ полученных результатов.
Целью является выбор информационной BSC-системы для компаний фармацевтической отрасли.
Альтернативами выступают (Таблица 6):
Таблица 6. Системы, поддерживающие методологию ССП
|
Полное наименование |
Краткое наименование |
|
|
Модуль Metrics Manager в IBM Cognos BI |
Metrics Manager |
|
|
Aris ССП |
Aris ССП |
|
|
SAP BO Strategy Management |
SAP BO |
|
|
Модуль Oracle Balanced Scorecard в Oracle Applications e-business suite |
Oracle Balanced Scorecard |
|
|
QPR Metrics |
QPR Metrics |
|
|
BSC Designer |
BSC Designer |
На следующем шагу были определены критерии для сравнения, которые определены согласно методологии CСП. Существует множество критериев для сравнения ПО, но в данной работе был предложен набор критериев, которые разделены на несколько основополагающих аспектов, включающих в себя общий обзор по данному аспекту, которые являются важными при внедрении систем, поддерживающих ССП.
1. Функциональные требования.
В данном случае необходимо сравнить альтернативы относительно реализации функциональных требований, разработанных Balanced Scorecard Collaborative. Кроме того, в данном аспекте учитывается простота работы с основополагающими элементами ССП.
2. Политика авторизации пользователей.
В данном разрезе понимается наличие распределённого права доступа для пользователей системы, простота в навигации по элементам ССП и отчетам.
3. Работа с данными.
Относительно данного пункта сравнивается удобство работы с введением данных по каждому показателю, возможности настройки автоматического импорта/экспорта данных, возможность ручного ввода данных, возможности настройки справочников и словарей, возможности группировки данных в отчетах.
4. Отчетность.
Оценка результатов работы по элементам ССП является необходимой для принятия управленческих решений. В рамках данного критерия оценивается возможность представления разного типа отчетов в их доступных форматах.
5. Ось времени.
Одним из элементов, в рамках которого функционирует вся система, является время. Целевые показатели привязаны к временным рамкам, поэтому необходимо оценить возможности градации оси времени, возможность получать значения KPI нарастающим итогом.
6. Визуализация.
Все альтернативы необходимо сравнить относительно возможностей продуктов по визуализации показателей эффективности и дополнительных возможностей, таких как назначение ответственных за показатели, и т.д., комментирование значений показателей эффективности, автоматическое информирование ответственных лиц о состоянии показателей эффективности.
7. Документированность/Поддержка.
Полноценная работа с ПО, возможна только в случае понимание всех возможностей системы. В данном случае необходимо оценить простоту работы с литературой по рассматриванию ПО. Кроме того, возможность и стоимость поддержки работы системы.
8. Сложность проекта.
Необходимо определить сложность реализации проекта по внедрению системы в фармацевтическую компанию относительно сроков и стоимости системы.
Таким образом, в системе Super Decisions были добавлены кластеры: цель, альтернативы и признаки сравнения. Кластер «Цель» является компонентом-источником, в нашем примере это «выбор информационной BSC-системы для компаний фармацевтической отрасли». Кластер «Признаки сравнения» содержит признаки и критерии сравнения, определенные выше. Кластер «Альтернативы» включает рассматриваемые альтернативы и является компонентом-стоком (Рисунок 10).
Рисунок 9. Модель задачи выбора информационной BSC-системы для компаний фармацевтической отрасли
Система Super Decisions поддерживает пять способов попарных сравнений: графический, вербальный, матричный, опросный и прямой. На рисунке 11 представлено попарное сравнение признаков с применением матричного способа. Попарное сравнение альтернатив относительно признаков, представленное на последующих рисунках, также выполнено с использованием матричного способа.
Рисунок 10. Попарное сравнение признаков
Далее были попарно сравнены альтернативы по выделенным признакам (Рисунок 12 -19).
На Рисунке 12 показано сравнение альтернатив по признаку визуализация. Так ПО BSC Designer был определен в качественно более предпочтительного остальным альтернативам, так как обладает значительными возможностями в данной области. SAP BO был выбран более предпочтительным Aris ССП, Metrics Manager и Oracle Balanced Scorecard. Можно отметить, что QPR Metrics по данному параметру уступает всем остальным рассматриваемым программным продуктам.
Рисунок 11. Попарное сравнение альтернатив относительно критерия Визуализация.
Далее показаны результаты сравнения альтернатив по признаку «Документированность/Поддержка». В связи с дороговизной консультации специалистов по данному продукту и наличием литературы, в основном, только на английском языке SAP BO является менее предпочтительной почти для всех альтернатив. Результаты сравнения систем, поддерживающих методологию ССП, по данном критерию показаны на Рисунке 13.
Рисунок 12. Попарное сравнение альтернатив относительно критерия Документированность/Поддержка.
В рамках критерия «Ось времени» значительные возможности имеются у SAP BO, так возможно представлять данные в разных временных градация (месяц, неделя, день и т.д.), возможно работа со временем с учетом финансовых периодов компании, существует возможность сравнения данных с аналогичные периоды времени. Аналогичные возможности имеются у Oracle BSC и Metrics Manager, поэтому они является одинаково предпочтительными между друг другом. Остальные оценки показаны на Рисунке 14.
Рисунок 13. Попарное сравнение альтернатив относительно критерия Ось времени.
Все рассматриваемы программной продукты имеют возможность создания и настройки разных типов отчетов. Oracle Balanced Scorecard, SAP BO, Metrics Manager, Aris ССП имеют возможность интеграции с MS Office. Кроме того, имеются готовые настроенные шаблоны отчетов. Также программные продукты имеют возможность выгрузки html-формате. BSC Designer имеет возможность выгрузки отчетов в Excel-формате, также настройки отчетов и использования готовых шаблонов. Результаты оценки представлены на Рисунке 15.
Рисунок 14. Попарное сравнение альтернатив относительно критерия Отчетность.
Одним из основополагающих элементов для SAP BO является наличие функциональности, которая обеспечивает реализацию политики авторизации, которая направлена на разграничение доступов к системе разных пользователей. Благодаря использованию ролей и профилей обеспечивается защищенность от несанкционированного доступа. Oracle Balanced Scorecard, в свою очередь, облает стандартными возможностями в данной области. Интеграция Metrics Manager с BI модулем позволяет получить доступ ко всему функционалу системы, в том числе к настроенной системе безопасности. Для QPR Metrics и Aris ССП необходимо осуществить дополнительные настройки. Таким образом, были выставлены следующие оценки для каждых пар альтернатив (Рисунок 16).
Рисунок 15. Попарное сравнение альтернатив относительно критерия Политика авторизации.
Metrics Manager основан на Web технологии, поэтому работа с данными может производиться через приложение, что можно выделить в качестве преимущества. Также можно загружать данных через информационные системы. Остальные альтернативы также могут быть интегрированы с другими ПО для загрузки данных. В SAP BO возможна настройка словарей, справочников, при настройке службы расписания возможно осуществление автоматического импорта/экспорта. Все продукты представляют возможно ручного ввода данных. IntegrationPlatform QPR Metrics поддерживает извлечение, преобразование и загрузку данных. У всех продуктов имеются стандартные возможности в данной области для рассматриваемой задачи, поэтому все оценки близки к 1 (равные предпочтения), в качестве менее предпочтительной была определена QPR Metrics (Рисунок 17).
Рисунок 16. Попарное сравнение альтернатив относительно критерия Работа с данными.
Продукты Metrics Manager, SAP BO, Oracle Balanced Scorecard можно определить, как более дорогие в сравнению с другими. Дороговизна поддержки также присуще данным альтернативам. Однако, некоторую сложность может вызвать поиск специалистов, например, в QPR Metrics. Доступность литературы в основном на иностранным языке также может увеличить длительность проекта, так как необходимо больше времени на обработку информации и распространение ее между другими пользователями. Стоит отметить, что данный признак целесообразней сравнивать, когда уже ясны подробности проекта. В общем доступе BSC Designer предоставляет видео-уроки по продукту на официальном сайте для демонстрации возможностей ПО, что значительно облегчает понимание возможностей системы, а значит и может укорить этап внедрения ССП на стратегическом уровне. Таким образом, были поставлены следующие оценки (Рисунок 18).
Рисунок 17. Попарное сравнение альтернатив относительно критерия Сложность проекта.
Стоит отметить, что все рассматриваемые программные продукты соответствуют функциональным требованиям, поэтому по данную критерию почти все альтернативы являются в равной степени предпочтительными по отношению друг к другу. Поэтому показаны только минимальные расхождения, так, например, SAP BO предлагает больше возможностей в части детализации данных по всем основным элементам ССП (Рисунок 19).
Рисунок 19. Попарное сравнение альтернатив относительно критерия Функциональные требования.
Таким образом, был получен следующий результат решения задачи выбора системы, поддерживающей ССП (Рисунок 20).
Рисунок 18. Результаты решения задачи.
В результате расчетов было установлено, что наиболее предпочтительным вариантом является BSC Designer, а на втором месте располагается SAP BO. Далее, с почти одинаковым результатом, в порядке убывания следуют Oracle Balanced Scorecard, Metrics Manager и Aris ССП. Наименее предпочтительной альтернативой оказалась QPR Metrics.
3.4 Реализация типовой модели управления по ключевым показателям в компаниях фармацевтической отрасли в среде BSC Designer
Подобные документы
Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.
дипломная работа [3,8 M], добавлен 03.07.2012Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.
курсовая работа [119,6 K], добавлен 05.03.2014Характеристика строительного комплекса как ключевой отрасли экономики России. Описание элементов системы регионального менеджмента в строительном комплексе. Анализ системы управления в строительной отрасли Красноярского края и меры её совершенствования.
дипломная работа [2,8 M], добавлен 18.06.2014Исследование модели влияния внешней среды на организацию. Характеристика основных элементов внешней среды фармацевтической организации. Анализ факторов прямого и косвенного влияния. Государственное регулирование деятельности фармацевтической организации.
курсовая работа [585,4 K], добавлен 10.11.2014Виды и методы диагностики системы управления. Функциональная модель оценки менеджмента. Анализ мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм". Предложения по совершенствованию системы управления. Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей.
дипломная работа [812,1 K], добавлен 15.05.2014Понятие и классификация ЭИС. Система управления. Системы обработки данных. Информационные системы управления. Системы поддержки принятия решений. Современные информационные системы обеспечивают оперативность коммуникации и интеграцию участников.
доклад [11,0 K], добавлен 17.04.2006Подходы к современному стратегическому анализу отрасли. Обзор отрасли рекламной деятельности в Красноярске на примере стратегического управления компанией рекламной отрасли. Предложения по совершенствованию стратегического положения рекламного агентства.
курсовая работа [515,0 K], добавлен 29.12.2014Сущность системы управления организацией и современные подходы к ее формированию, принципы стратегического планирования. Характеристика компании Айкон, анализ показателей ее хозяйственной деятельности, направления совершенствования системы управления.
дипломная работа [127,5 K], добавлен 19.09.2016Основные подходы к управлению персоналом на предприятии. Функция кадровых служб в организациях. Цели и функции системы управления персоналом. Анализ структуры и системы работы с кадрами. Общая оценка результативности кадровой работы в компании.
дипломная работа [253,8 K], добавлен 25.12.2010Стратегический анализ внешней среды фармацевтической сети: оценка конкурентного окружения организации и основных потребителей. Исследование маркетинговой деятельности и организационной культуры "Аптеки 36.6"; изучение показателей ее финансового состояния.
курсовая работа [947,6 K], добавлен 25.07.2011
