Размещено на http://www.allbest.ru/

Предприятие - объект автоматизации



Введение

В настоящее время значительно усложнились процессы управления предприятием: значительно увеличился перечень факторов и показателей, которые необходимо отслеживать и анализировать в ходе организации и выполнения работ, существенно сократилось время на формирование управленческих решений, заметно вырос уровень риска возможных негативных последствий от неудачных решений и нерационального вложения средств /41,102,205…208/.

Главным системным показателем деятельности стало уже не производительность труда, которая была характерна для предприятий индустриальной эпохи, а эффективность достижения поставленных целей или эффективность деятельности /41,206/. Очевидно, чтобы повысить этот показатель необходимо четко осознать структуру предприятия, его функционал, затем определить возможность качественного сбора, обработки и подготовки информации для принятия управленческих решений, определить возможность применения ИС и ИТ. Эти вопросы достаточно широко освещены в научно-технической литературе /205…210/. В то же время подробное технико-экономическое обоснование предприятия, с точки зрения возможности автоматизации подготовки управленческих решений, практически не встречаются.

Ниже (как вариант) рассмотрено предприятие с возможным типовым составом структурных подразделений. На основе анализа процессов планирования, учета и контроля определены узкие места в финансово-хозяйственной деятельности предприятия, охвачен широкий спектр направлений управления, проведен анализ функций управления, рассмотрены способы их автоматизации.



1. Анализ структуры предприятия

1.1 Общая справка о предприятии

Сфера деятельности предприятия направлена на обслуживание компьютерного оборудования клиентов по предварительным заказам. С ростом потребностей и количеством клиентов, а также сложностью выполняемых работ, появилась необходимость в расширении предприятия и увеличения количества квалифицированных специалистов и экспертов в области IT-технологий.

Первый отдел, который подвергся расширению - это отдел информационных технологий. В него добавились специалисты широкого профиля, программисты, отладчики программных продуктов, системные администраторы, специалисты ЛВС. Появилась необходимость в открытии ремонтного отдела с тестировщиками и сборщиками оборудования, а также появился склад с материалами и комплектующими.

Контроль исполняемых операций выполняют сотрудники отдела контроля заказов. Это юристы и консультанты. В отделе маркетинга работают эксперты-консультанты. Отдела материально-технического снабжения позволяет своевременно и в сжатые сроки предоставлять специалистам необходимые материалы, программные продукты и комплектующие для их работы.

В структуре предприятия следующие подразделения:

· Бухгалтерия;

· Отдел кадров;

· Отдел экономики;

· Отдел маркетинга;

· Юридический отдел;

· Отдел приема заявок;

· Отдел информационных технологий;

· Склад материалов и комплектующих;

· Отдел материально-технического снабжения.

Цели, которые должны быть достигнуты при внедрении информационных технологий:

1.Увеличение конкурентоспособности предприятия за счет следующих факторов:

* повышение управляемости предприятием и улучшение взаимодействия структурных подразделений за счет получения своевременной и достаточной информации;

* повышение эффективности реагирования на поступившие заказы;

* создание эффективной системы бюджетирования, в том числе, создание действенной системы контроля издержек производственной деятельности,

* повышение эффективности процедуры закупки материалов и комплектующих;

* создание единого информационного поля предприятия.

2.Автоматизация деятельности подразделений предприятия;

3.Переход на электронный документооборот;

4.Создание эффективной системы управленческого учета, основанной на современных информационных технологиях.

Основные направления финансово-хозяйственной деятельности предприятия:

1.Направление маркетинга и сбыта;

2.Направление материально-технического снабжения;

3.Направление обслуживания (управление ремонтами и ТО);

4.Направление финансового и бухгалтерского учета;

4.Направление управления персоналом.



1.2 Маркетинг и сбыт

Структурные подразделения маркетинга и сбыта:

· отдел материально-технического снабжения;

· отдел маркетинга;

· юридический отдел.

По этому направлению деятельности существует острая нехватка структурированной внутренней и внешней информации.

Основные требования к информационной системе:

· повысить эффективность выполнения следующих функций:

· получения статистических данных по продажам лицензионной продукции организаций, для совершенствования стратегии предприятия и управления рисками сбыта;

* возможность анализа исполнения плана маркетинга;

* возможность получения оперативной информации из базы данных;

* возможность формирования ежегодных \ ежеквартальных отчетов в разрезах по продажам, выполненным заказам, рынку потребления;

· повысить эффективность деятельности предприятия за счет следующих факторов:

* внедрение индивидуального подхода к клиенту;

* возможность отслеживания состояния заказа в реальном режиме времени; предприятие подразделение управление автоматизация

* учет пожеланий клиента;

* исключение запаздывания информации;

* ведение истории выполненных работ;

* улучшение "Лица предприятия" за счет высокого качества работ.

Внедрение автоматизированной системы должно привести к следующим результатам:

· повышение лояльности клиентов;

· уменьшение количества претензий;

· увеличение объемов потока заказов;

· появление новых заказов;

· появление новых и возврат старых клиентов;

· поднятие рыночной стоимости услуг в глазах клиента;

· поднятие имиджа надежности.

1.3 Материально-техническое снабжение

Структурные подразделения материально-технического снабжения и управления закупками:

· отдел материально-технического снабжения (ОМТС);

· группа по организации закупок; (в составе ОМТС);

· материальный склад (в составе ОМТС).

Работы по снабжению и учету ТРУ ведутся с использованием MS Office и "1С-Бухгалтерия". Использование ПО "1С-Бухгалтерия" ограничено.

Основные проблемы в деятельности по направлению:

· нехватка информации о движении материалов. Движение материалов отражается только в бухучете и на карточках учета;

· большой объем бумажных документов и работы с бумажными документами;

· осложнен просмотр истории закупок;

· невозможность анализа закупок;

· осложнен контроль за исполнением бизнес-плана;

· отсутствие единой базы данных НСИ;

· осложнен контроль за исполнением заявок от подразделений;

· отсутствие базы и оснований для планирования и бюджетирования. Бюджетирование закупок на год выполняется на основании факта затрат (или бюджета) прошлого года с учетом инфляции.

Эффективность проекта внедрения может быть оценена по следующим критериям:

· сокращение расходов;

· минимизация и исключение злоупотреблений с ТМЦ;

· контроль над расходами;

· контроль исполнения заявок от подразделений;

· контроль исполнения бизнес-плана предприятия;

· сокращение запасов;

· исключение двойной обработки одно и той же информации;

· прозрачность информации по наличию ТМЦ на всех складах предприятия;

· возможность обоснованного планирования закупок.

1.4 Управление ремонтом и техническим обслуживанием

Структурные подразделения обслуживания и ремонта оборудования:

· отдел ремонта и технического обслуживания;

· отдел информационных технологий (ОИТ):

* группа по обслуживанию и ремонту ЛВС;

* группа отладчиков программного обеспечения;

* группа отладчиков;

* ремонтно-строительная группа.

Все работы ведутся с использованием ПО MS Office. Основными проблемами в работе направления являются:

· отсутствие нормативов по запасным частям и обслуживанию оборудования;

· недостаток информации о наличии запасных частей на материальном складе;

· невозможность централизованного планирования ремонтов и ТО по причине слабой интеграции используемого ПО.

Ожидаемые результаты от внедрения ИС И ИТ:

· планирование ремонтов и ТО оборудования с учетом договоров на обслуживание;

· возможность ведения необходимых технических нормативов по запасным частям, комплектующим, графикам ремонтов и ТО;

· план-факт анализ в части выполнения ремонтов и ТО;

· оперативное получение информации о наличии ТМЗ на материальном складе;

· возможность интеграции специализированного сервисного ПО с ИС И ИТ;

1.5 Финансовый и бухгалтерский учет

Структурные подразделения финансового и бухгалтерского учета:

· бухгалтерия;

· отдел прогнозирования производства, труда и заработной платы (ОППТиЗП);

· отдел экономического анализа и тарифной политики (ОЭАиТП);

· отдел бизнес-планирования.

Направление финансового и бухгалтерского учета объединяет в себе финансовое планирование, бухгалтерский, налоговый и управленческий учет. Функции финансового планирования, и управленческого учета выполняют три подразделения: отдел прогнозирования производства труда и заработной платы, отдел экономического анализа и тарифной политики.

Работа по учету в этих отделах ведется, в основном, ручным способом.

Бухгалтерия является наиболее автоматизированным подразделением предприятия, так как в подразделении внедрена и функционирует учетная подсистема "1С: Бухгалтерия". Основные проблемы в этом направлении возникают из-за участия в выполнении сквозных бизнес-процессов, которые охватывают не только финансовый департамент, но и другие службы, по причине отсутствия единой информационной базы и четкой регламентации взаимодействия структурных подразделений. Также в направлении существуют трудности, связанные со сбором информации, оперативным управлением финансовыми потоками, распределением ресурсов, контролем затрат на основное и вспомогательное производством.

Внедрение интегрированной системы позволит регламентировать и эффективно управлять действиями всех участников сквозных бизнес-процессов направления. Регистрация операций и фактов может осуществляться по месту их возникновения и позволит сократить время на обработку документов, что в результате обеспечит оперативное управление финансовыми и материальными потоками и повышение эффективности деятельности предприятия.

Ожидаемые результаты от внедрения автоматизированной информационной системы:

· своевременность поступления и обработки информации;

· упорядочивание системы документооборота;

· учет и планирование затрат с необходимой степенью детализации;

· управление материальными и производственными затратами;

· повышение оперативности управленческого учета для принятия решений;

· более точная формулировка задач по службам, улучшение взаимодействия служб, снижение роли человеческого фактора;

· увеличение прибыли;

· повышение конкурентоспособности предприятия;

· переход на электронный документооборот.



1.6 Управление персоналом

Структурные подразделения управления персоналом:

· отдел кадров;

· отдел прогнозирования производства, труда и заработной платы (ОППТиЗП).

Одной из основных проблем, существующих в области управления персоналом и кадрового делопроизводства, является полное отсутствие автоматизации кадрового делопроизводства, что приводит к большому объему рутинной работы по подготовке кадровых приказов, трудовых договоров и других документов.

Основные потребности направления:

· автоматизированная подготовка кадровых приказов и трудовых договоров, ведение карточек сотрудников и информации по военному учету;

· расчет общего и непрерывного стажа сотрудников, премиальных выплат;

· автоматизация табельного учета;

· планирование, учет и контроль повышения квалификации и аттестации сотрудников.

Внедрение автоматизированной системы должно привести к следующим результатам:

· ускорение подготовки кадровых документов за счет внедрения подсистемы управления персоналом, позволяющей полностью автоматизировать кадровое делопроизводство;

· интеграция подсистемы управления персоналом с бухгалтерскими модулями, возможность автоматизированного заполнения табелей и расчета заработной платы.



1.7 IТ-инфраструктура предприятия

В состав организации входит отдел информационных технологий. В подчинении начальника отдела находится: программисты, сетевые администраторы и техники, специалисты локальных вычислительных сетей, тестировщики, сборщики.

Серверное и сетевое оборудование размещено в офисном здании организации в изолированном помещении. Внутренние подсети во всех отделениях организации обладают пропускной способностью 100 Mb\s. Используемый протокол - TCP\IP.

Общее количество ПК с учетом ноутбуков и серверов составляет 105 изделий. В качестве операционных систем на пользовательских ПК используется ОС Windows, ОС Linux, ОС Unix. В качестве сетевого оборудования используются 25 портовых коммутаторов пропускной способностью 1Gb\s.

В качестве серверного оборудования используются 2 серверные системы, в основном производства ведущих поставщиков, подключенных напрямую к центральному коммутатору через каналы пропускной способностью 1 Gb\s.

В качестве серверных операционных систем используется ОС Windows Server. Наиболее важными функциями серверов предприятия являются поддержка центрального файлового сервера, активно использующегося большинством подразделений предприятия, и функционирование серверной части ПО "1С: Предприятие" (СУБД MS-SQL). Также на предприятии функционируют WWW- сервер организации, внутренний FTP- сервер, почтовый сервер и прокси-сервер для доступа сотрудников в Интернет. Пропускная способность канала связи с Интернет составляет 10 Gb\s.



2. Структура управления предприятием

Повышение эффективности работы организации в значительной мере определяется системой управления организацией и тесно связанной с ней организационной структурой предприятия, определяющей взаимодействие всех элементов организации. Система управления организации - это механизмы координации деятельности, определяющие степень централизации, состав структурных подразделений и другими организационными характеристиками. Основными внешними и внутренними факторами, влияющими на систему управления, являются сложность и динамичность внешней рыночной среды, возраст организации, тип и степень автоматизации производства, требования к профессиональному уровню сотрудников.

Одной из характеристик системы управления организацией является тип группирования структурных подразделений, который может быть как функционально-ориентированным, так и рыночно - ориентированным. Функционально-ориентированное группирование характерно для сложных производственных процессов и основано на принципе разделения труда согласно используемой в производстве технической системы. Рыночно - ориентированное группирование характерно для предприятий, функционирующих в условиях неоднородного диверсифицированного рынка.

Другой ключевой характеристикой системы управления является используемые координационные механизмы и уровень горизонтальных связей, определяемый используемыми инструментами согласования между отдельными сотрудниками или подразделениями. Основными координационными механизмами являются прямой контроль, стандартизация трудовой деятельности, стандартизация профессиональных знаний и навыков, стандартизация выпускаемой продукции и взаимное согласование.

Инструменты согласования между отдельными сотрудниками и подразделениями можно разделить на четыре основных вида:

· отдельные должностные позиции;

· постоянно действующие группы и комитеты;

· менеджеры-интеграторы;

· матричная структура;

Отдельные должностные позиции для сотрудников, осуществляющих взаимодействие между различными подразделениями и сотрудниками, представляют собой начальный уровень интеграции и характерны для тех предприятий, в которых основную роль играют соответствующие координационные механизмы и взаимное согласование, как правило, не требуется.

Постоянно действующие группы и комитеты, как и отдельные комиссии, функционируют на среднем и высшем уровне управления и осуществляют взаимное согласование возникающих вопросов на постоянной основе. Постоянно действующие группы и комитеты характерны для организаций, в которых вопросы, требующие согласования, возникают постоянно и в значительном количестве.

Менеджер-интегратор представляет собой связующую должностную позицию, предполагающую официальные управляющие полномочия по отдельным вопросам, входящим в компетенцию интегратора. Наличие подобных должностных позиций характерно для предприятий, нуждающихся в высоком уровне координации финансово-хозяйственной деятельности, который не могут обеспечить использующиеся координационные механизмы.

Матричная структура представляет собой специализированную организационную структуру, базирующуюся сразу на нескольких типах группирования. Для матричной структуры не соблюдается принцип единоначалия, присущий любому другому типу группирования. Матричные структуры характерны для организаций, функционирующих в сложных и динамичных рыночных условиях и нуждающихся в гибких координационных механизмах.

Основываясь на изложенных выше классификациях, можно выделить следующие типы систем управления предприятием:

· простая система;

· механистическая система;

· дивизиональная система;

· профессиональная система;

· проектная система.

Простая система управления характерна для молодых организаций небольшого размера, организаций, действующих в динамичных внешних условиях, организаций с простым типом производства. Основным координационным механизмом простой системы управления является прямой контроль руководителя. Формирование структурных подразделений в подобных организациях осуществляется, как правило, по функциональному принципу. Инструменты согласования, как правило, отсутствуют.

Механистическая система управления характерна для крупных организаций с низким уровнем автоматизации производства, государственных организаций, предприятий, функционирующих в простых и стабильных внешних условиях. Основным координационным механизмом механистической системы является стандартизация трудовой деятельности сотрудников. Механистическая система является централизованной и особенно эффективна в условиях массового производства продукции. Структурные подразделения являются, как правило, функционально-ориентированными. В качестве инструментов согласования используются отдельные комитеты и рабочие группы.

Дивизиональная система представляет собой совокупность отдельных рыночно - ориентированных полуавтономных филиалов и характерна для транснациональных компаний, промышленных холдингов, других территориально распределенных учреждений. Основным координационным механизмом дивизиональной системы является стандартизация выпускаемой продукции. Дивизиональная система является децентрализованной и эффективна в условиях сложного диверсифицированного рынка. Отдельные филиалы в рамках дивизиональной системы могут обладать различной организационной структурой. Уровень согласования является достаточно высоким, используются менеджеры-интеграторы.

Профессиональная система характерна для образовательных и медицинских организаций, аудиторских, юридических и консалтинговых компаний, других предприятий, производственная специфика которых требует высокого уровня профессиональных знаний. Основным координационным механизмом профессиональной системы является стандартизация профессиональных знаний и навыков сотрудников. Профессиональная система децентрализована и особенно эффективна в условиях сложного и стабильного рынка. Отдельные структурные подразделения являются рыночно - ориентированными. Уровень согласования является средним, используются отдельные комитеты и комиссии.

Проектная система характерна в первую очередь для научно-исследовательских организаций, рекламных и телевизионных агентств, предприятий, занимающихся инновационной деятельностью. Основным координационным механизмом проектной системы является взаимное согласование. Проектная система децентрализована и особенно эффективна в условиях сложного и динамичного рынка. Структурные подразделения являются как функционально - ориентированными, так и рыночно - ориентированными. Уровень согласования является наиболее высоким среди всех типов систем управления, часто используются матричные структуры.

Управление деятельностью предприятия и поддержку управленческих решений обеспечивают управляющий директор предприятия его заместители и руководители подразделений.

В соответствии со структурой управления директору напрямую подчинены:

· начальник материально-технического снабжения;

· начальник юридического отдела;

· директор по экономике;

· директор по маркетингу

· директор по кадрам и режиму;

· заместитель директора;

· советник директора по правовым вопросам.

Представленная организационная структура является механистической. Структурные подразделения организации являются, в основном, функционально - ориентированными. Уровень горизонтальных связей можно характеризовать как средний в силу наличия постоянно действующих координационных групп, комитетов и структурных подразделений (служба качества).

Как уже отмечалось выше, механистическая система управления является оптимальной для следующих типов организаций:

· производственные и торговые компании малого и среднего размера;

· производства дискретного типа с ограниченной номенклатурой продукции и услуг в условиях стабильного и однородного рынка;

· государственные учреждения.

· Механистическая система управления обладает следующими преимуществами:

· простота и эффективность системы управления и контроля деятельности;

· жесткое разграничение задач, компетенции и ответственности сотрудников;

· стабильность внутренних организационных связей.

Следствием этих преимуществ, которые особенно проявляются в условиях стабильного и однородного рынка, является возможность обеспечить:

· большие объемы и низкая себестоимость услуг\продукции;

· высокий уровень стандартизации производственных процессов;

· эффективность внешнего контроля деятельности предприятия.

Эта система эффективна при стабильной экономической ситуации, обеспечивающей отсутствие резких скачков рыночной конъюнктуры.

В то же время механистическая система имеет ряд недостатков, которые проявляются в условиях динамичного и разнородного рынка:

Ш слабость горизонтальных связей между подразделениями одного уровня;

Ш сильная загрузка средних уровней управления;

Ш чрезмерная замкнутость структурных подразделений на руководителей высшего звена, и, как следствие, их перегрузка и недостаточная адаптация к требованиям рынка;

Ш отсутствие службы управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Для устранения отмеченных недостатков необходимо:

Ш совершенствование мотивации персонала;

Ш создание единой информационной базы для улучшения информационной поддержки управленческих решений;

Ш создание системы управления затратами;

Ш разработка и реализация стратегии предприятия;

Ш адекватная реакция на изменение внешних обстоятельств.

Существующая система управления организацией соответствует типу используемых производственных процессов и в достаточной степени отражает цели и задачи, стоящие перед предприятием. Следует отметить, что наличие горизонтальных связей повышает эффективность финансово - хозяйственной деятельности организации и смягчает влияние перечисленных выше недостатков механистической структуры управления.

Существующая система управления организацией позволяет проводить внедрение автоматизированной информационной системы класса ERP без каких-либо ограничений. Функциональный характер структурных подразделений позволит эффективно настроить систему разделения прав доступа для отдельных пользователей ИС И ИТ, а создание централизованной подсистемы ведения НСИ в рамках проекта внедрения ИС И ИТ облегчит планирование и контроль финансово - хозяйственной деятельности предприятия.

2.1 Директор предприятия

Директор предприятия осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, включающее в себя следующие функции:

· определение и реализация стратегии развития предприятия;

· управление выполнением основных бизнес-функций предприятия;

· управление инвестиционной деятельностью;

· распределение исполнения основных производственных и финансовых функций предприятия по структурным подразделениям;

· определение порядка исполнения приказов и контроль за ходом исполнения;

· внедрение на предприятии действенных систем и методов управления, направленных на улучшение качественных и количественных показателей услуг, оказываемых предприятием, рост потока заказов, снижение производственных издержек, рост прибыли предприятия;

· контроль и участие в основных бизнес-процессах предприятия, таких, как:

* бизнес-планирование;

* подбор персонала в части руководителей направлений и отделов;

* утверждение штатного расписания;

* премирование, поощрения и наказания сотрудников предприятия;

* утверждение основных внутренних документов предприятия, включающих в себя учетную политику предприятия, стандарты и инструкции, технологические карты, положения об отделах, должностные инструкции, другую нормативно-справочную информацию;

* утверждение индивидуальных трудовых договоров с сотрудниками предприятия, кадровых приказов о назначении, перемещении, увольнении;

Основными проблемами в работе предприятия являются:

· отсутствие точных и своевременных данных о конъектуре рынка, что приводит к невозможности точного расчета учетной базы и разбросу плановых показателей;

· недостаточная оперативность получения консолидированной информации по всем подразделениям предприятия;

Основными целями внедрения ИС И ИТ являются:

· снижение производственных издержек за счет повышения эффективности процедуры закупок и автоматизации бизнес-процессов, связанных с материально-техническим снабжением предприятия, ремонтом и техническим обслуживанием оборудования;

· повышение оперативности и достоверности учетных данных.

Директор предприятия отмечает важность своевременного получения оперативной информации по выполняемому заказу, и считает, что на предприятии необходимо внедрение автоматизированной системы маркировки важности заказов, позволяющей определять заказчика, точное количество необходимых работ у заказчика.

Внедрение на предприятии ИС И ИТ класса ERP должно осуществляться поэтапно, начиная с финансового контура, затем процессы материально-технического снабжения, коммерческой и производственной логистики, управления обслуживанием оборудования.

2.2 Директор по производству

Директор по производству осуществляет общее руководство производственным направлением, включающее в себя следующие функции:

· общий контроль выполнения работ;

· контроль эксплуатации тестовых машин и механизмов;

· внедрение в подчиненных ему подразделениях действенных систем и методов управления, направленных на своевременное и качественное выполнение ремонтных работ, функционирование ремонтного отдела;

· контроль и участие в следующих основных бизнес-процессах предприятия:

* годовое и квартальное бизнес-планирование производства;

* ежемесячное планирование;

* составление и утверждение сменно-суточного плана;

* распределение заказов по подразделениям;

* контроль выполнения ремонтных работ;

* подбор персонала в части сотрудников подчиненных подразделений;

* утверждение штатного расписания;

* премирование, поощрения и наказания сотрудников предприятия;

* контроль разработки и утверждение стандартов и инструкций.

В подчинении директора по производству находятся:

· отдел информационных технологий (ОИТ);

· ремонтный отдел;

· склад запчастей и комплектующих.

Основным измеримым показателем деятельности производственного направления является количество произведенных работ, подразделяемых на следующие виды:

· сборка стандартных персональных компьютеров;

· сборка нестандартных персональных компьютеров по требованиям заказчика;

· построение и прокладка ЛВС;

· сборка серверных и вычислительных машин;

· программные работы;

· отладка компьютерного оборудования;

· другие работы.

Наиболее перспективным видом работ является обслуживание крупных компаний, обслуживание серверного оборудования, проектирование и построение ЛВС, а также работа с банковскими и бухгалтерскими системами.

Директор по производству использует в своей работе программный комплекс "1С", получая информацию о дебиторской задолженности заказчиков, объеме выполненных работ и других бухгалтерских и складских данных.

Среди проблем в деятельности предприятия можно выделить несовершенство процедуры годового и квартального бизнес - планирования приводящее к формализованной оценке плановых показателей, не отражающей реальное положение дел.

В связи с этим внедрение, ИС должно быть направлено в первую очередь на электронный поток отчетов о выполненных работах.

2.3 Главный инженер

Главный инженер осуществляет общее руководство деятельностью по содержанию и развитию инфраструктуры предприятия и материально-техническому снабжению, включающее в себя следующие функции:

· контроль над материально-техническим снабжением предприятия;

· контроль исправного состояния техники и оборудования предприятия;

· контроль и участие в следующих основных бизнес-процессах предприятия:

* годовое и квартальное бизнес-планирование, обеспечения производства необходимыми техническими ресурсами и формирования плана закупок;

* обеспечение техническими ресурсами;

* планирование производства в части обеспечения техническими ресурсами;

* контроль разработки и утверждение стандартов и инструкций;

* планирование ремонтов и ТО

* учет расходов материалов и комплектующих;

* общий контроль над процедурой закупок материалов и комплектующих;

В подчинении главного инженера находятся следующие подразделения предприятия:

· отдел материально-технического снабжения;

· склад материалов и комплектующих;

· отдел ремонтных работ, включающих в себя ремонтно-строительную группу.

Основными измеримыми показателями деятельности технического направления являются:

· расходы на эксплуатацию оборудования, зданий и сооружений;

· общее время прохождения заявок, направляемых в отдел материально-технического снабжения.

Среди проблем, существующих в структурных подразделениях технического направления, директор по техническим вопросам - главный инженер в первую очередь необходимо отметить долгий срок прохождения заявок через отдел материально-технического снабжения, низкий уровень автоматизации материального склада, что приводит к невозможности получения оперативной информации о наличии материалов и комплектующих заинтересованными подразделениями организации. В целях более рационального планирования закупок возможен переход (как вариант) от существующего на данный момент ежеквартального планирования к ежемесячному.

2.4 Заместитель директора по экономике

Заместитель директора по экономике осуществляет общее руководство финансово - экономической деятельностью организации, включающее в себя следующие функции:

· разработку и реализацию инвестиционной политики предприятия;

· контроль инвестиционных программ и проектов развития;

· контроль осуществления бухгалтерского, налогового и управленческого учета;

· контроль договорной и правовой работы;

· координация деятельности по внедрению автоматизированных информационных систем и использованию информационных технологий;

· контроль и участие в следующих основных бизнес-процессах предприятия:

* бизнес-планирование;

* контроль исполнения бюджета;

* управление инвестиционной деятельностью;

* контроль внешней отчетности предприятия;

* контроль расходов и доходов предприятия.

В подчинении заместителя директора по экономике находятся следующие подразделения организации:

· в направлении развития:

* отдел маркетинга;

* отдел информационных технологий;

* служба качества и внутреннего аудита;

* юридический отдел, включающий в себя группу по работе с договорами;

· в направлении финансово-плановом:

* бухгалтерия;

* отдел прогнозирования производства, труда и заработной платы;

* отдел экономического анализа и тарифной политики.

Среди проблем в работе можно выделить отсутствие современного инструментария для финансово - экономического анализа деятельности предприятия, а также отсутствие детальной информации о конъюнктуре рынка, услугах и тарифах фирм - конкурентов.

2.5 Заместитель директора по кадрам и режиму

Заместитель директора по кадрам и режиму осуществляет общее руководство кадровой политикой предприятия и вспомогательными подразделениями, включающее в себя следующие функции:

· разработка и реализация политики безопасности предприятия, мер по защите от несанкционированного доступа к служебной информации;

· контроль неразглашения сотрудниками служебной и коммерческой тайны;

· контроль приема на работу, перемещения и увольнения сотрудников;

· контроль соблюдения сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка;

· правил безопасности на производственных участках;

· контроль и участие в следующих основных бизнес-процессах предприятия:

* бизнес-планирование в части обеспечения потребности в персонале;

* подбор персонала;

* замещение вакантных должностей;

* планирование аттестации и повышения квалификации персонала;

* контроль премирования, поощрений и наказаний сотрудников;

* контроль ведения табельного учета.



3. Структура предприятия

3.1 Склад материалов и комплектующих

Основные бизнес-процессы, в которых задействовано подразделение:

· согласование и утверждение стандартов и инструкций в части производственного планирования;

· сбор данных для разработки РТК (рабочая технологическая карта);

· формирование потребности в материалах и людских ресурсах;

· ежемесячное планирование складских запасов;

· отслеживание норм единовременного хранения;

· составление складской отчетности, ответы на запросы;

· регистрация поступления материалов и комплектующих;

· подготовка и распределение ресурсов;

· выполнение ПРР в части регистрации количества материалов и комплектующих;

· контроль качества ПРР (погрузочно-разгрузочные работы.);

· формирование отгрузочных и учетных документов;

· складской учет и инвентаризация.

Склад с материалами и комплектующими является подразделением предприятия, осуществляющим регистрацию и контроль материалов и комплектующих. Начальник склада принимает участие в годовом, квартальном и ежемесячном планировании производства в части определения потребностей в материалах и людских ресурсах.

Основные должностные обязанности работников склада:

· учет погрузки\выгрузки;

· сортировка и подборка по секторам;

· проверка маркировки, состояния материалов и комплектующих и тары;

· оформление документации.

3.2 Отдел материально-технического снабжения

Основные бизнес-процессы, в которых задействовано подразделение:

· формирование плана закупок;

· формирование заказа;

· выбор поставщика;

· получение и хранение;

· контроль за исполнением заявки;

· претензии и возвраты.

Основной задачей отдела материально-технического снабжения является организация процесса закупок товаров, работ и услуг ТРУ, осуществление входного контроля, хранение, доставка, выдача в подразделения и должностным лицам предприятия.

Основная цель управления закупками - исключить (предотвратить) приобретение ТРУ несоответствующего качества, которые могли бы нанести ущерб качеству услуг, представляемых предприятием, а также осуществлять контроль приобретения ТРУ в установленном законодательством порядке.

Одной из основных задач подразделения является формирование плана закупок. Действия при составлении ежегодного плана осуществляются в следующем порядке:

· подразделения организации предоставляют утвержденные директором сметы на приобретение ТМЦ на следующий финансовый год;

· передача консолидированной сметы на приобретение ТМЦ из ОМТС;

· утверждение директором предприятия плана закупок;

· ОМТС представляет в установленные сроки утвержденный план закупок ТРУ.

Формирование заказа осуществляется на основе получения заявок на приобретение необходимых товаров, работ и услуг. В заявке на закупку товаров, работ и услуг содержатся следующие данные:

· причина необходимости закупки;

· вид товаров работ/услуг;

· наименование товара/работ;

· единица измерения;

· количество;

· отметка о наличии на складе (при закупке работ и услуг данная графа не заполняется);

· отметка об исполнении заявки;

· регистрационный номер.

Формирование заказа включает в себя:

· обработку поступивших заявок;

· определение способа осуществления закупок;

· формирование заказа.

Обработка поступивших заявок включает в себя:

· регистрацию поступивших заявок;

· анализ наличия на складе;

· формирование заказа.

Обработка поступивших заявок осуществляют сотрудники ОМТС.

Закупки осуществляются одним из следующих способов:

· выбора поставщика с использованием запроса ценовых предложений;

· из одного источника;

· через открытые товарные склады.

Технические спецификации должны содержать полное описание и требуемые технические и качественные характеристики закупаемых товаров или услуг, включая необходимые спецификации, планы, чертежи, которым должны соответствовать поставляемые товары. А также, при необходимости, в технической спецификации указывается какого рода проверки и испытания товаров требуются предприятию и где они должны проводиться.

Требования, предъявляемые к поставщику:

· обладание профессиональной квалификацией и опытом работы на рынке;

· платежеспособность, имущество не должно быть арестовано;

· не быть привлеченным судом к ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение им обязательств по заключенным договорам поставки.

Критерии отбора поставщика включают в себя следующие параметры:

· цена;

· сроки поставки товаров;

· функциональные, технические и качественные характеристики товаров;

· условия платежа;

· условия гарантий на товары;

· опыт работы потенциального поставщика на соответствующем рынке;

· квалификационные данные, репутация, надежность, профессиональная компетентность потенциального поставщика;

· другие критерии, обеспечивающие наиболее высокую экономическую эффективность.

Доставка, получение и хранение ТМЗ включает в себя следующие этапы:

· доставка ТМЗ;

· проверка закупленных материалов и комплектующих;

· документальное оформление складского учета и отчетности;

· хранение (прием, выдача, перемещение, хранение);

Получение материалов и комплектующих осуществляется в разных условиях. Местом получения могут являться склад поставщика или непосредственно складское помещение организации, где их принимает материально ответственное лицо.

При поступлении товаров на склад предприятия заведующий складом производит их прием, сопоставляет их с данными в сопроводительных документах (накладной) поставщика, заполненной в двух экземплярах. В случае, если недостачи или других расхождений не обнаружено, то материально ответственное лицо, принявшее материалы и комплектующие, подтверждает приемку штампом и росписью в накладной. Один экземпляр накладной остается у заведующего складом. На основании первичных документов поставщика (счет-фактура, накладные) оформляется приходный ордер в двух экземплярах: один экземпляр с приложением счет-фактура, накладной, передается в бухгалтерию, второй экземпляр остается на складе.

Предварительный, текущий и последующий контроль за движением, сохранностью и рациональным использованием материалов и комплектующих осуществляется непосредственно по первичным документам в следующей последовательности:

· проверяется правильность оформления сопроводительных документов (счетов-фактур, накладных, сертификатов соответствия, паспортов, эксплуатационной документации);

· если нет расхождения, то осуществляется проверка по количеству;

· если имеется недостача и другие расхождения, то проверяется количество;

Учет на складах осуществляется материально ответственным лицом на складе, при этом на складе на каждый номенклатурный номер запаса открывается карточка, в которой ведется учет движения ТМЗ.

Сотрудники ОМТС ведут базу поступивших заявок, заключенных контрактов и договоров, это позволяет им осуществлять контроль за выполнением разовых заявок;

Контроль за исполнением бизнес-плана, плана закупок, а также контроль за исполнением поступивших заявок от подразделений ведется путем сопоставления информации о заявках, заключенных договорах, информации о фактах поставки, получении ТМЗ и т.д. Отсутствие единой базы данных приводит к дублированию работ, потери рабочего времени.

Претензионная работа, осуществляемая ОМТС, включает в себя следующие функции:

· обработку информации;

· отслеживание претензий;

· выставление претензий.

Претензионная работа осуществляется в следующей последовательности:

· обработка поступивших претензий от подразделений;

· выставление претензий к поставщикам;

· предоставление отчета о ходе претензионной работы для контроля заявки.

Получение и обработка претензий от подразделений занимает около 30 % всего рабочего времени сотрудников ОМТС.

Основные виды ПО используемого в работе отдела: MS Office, "1С: Предприятие".

Время, затрачиваемое сотрудниками ОМТС на выполнение операций по основным бизнес-процессам:

· поступления заявок от подразделений - 10 % рабочего времени;

· обработка заявки и её исполнения, а также выбор способа закупки - 40 % рабочего времени;

· составление плана закупок - 5 % рабочего времени;

· претензии и возвраты - 20 % рабочего времени;

· доставка получение и хранение -15 % рабочего времени;

· прочее - 10 % рабочего времени.

Основными измеримыми показателями деятельности ОМТС являются план закупок, составляемый в течение 7 дней еженедельное предоставление реестра приходных ордеров и накладных требований, ежедневная контроль за исполнением плана закупок.

Узкие места в работе отдела:

· обработка поступающих заявок;

· контроль за исполнением бизнес-плана;

· контроль за исполнением поступивших заявок от подразделений;

· отсутствия единой базы данных НСИ (нормативно-справочной информации).

3.3 Отдел ремонта и техобслуживания

Основные бизнес-процессы, в которых задействовано подразделение:

· правила устройства электрооборудования;

· правила технической эксплуатации электроустановок потребителей;

· правила техники безопасности при эксплуатации электроустановок;

· правила пользования электрической энергией;

· основные бизнес-процессы, в которых задействовано подразделение:

· планирование работ;

· ремонт и проведение технического обслуживания

· ремонт аппаратуры и сетей;

· эксплуатация оборудования;

· введение в эксплуатацию нового оборудования;

· контроль качества выполнения технического обслуживания (ТО) и ремонтов;

· взаимодействие с ОМТС;

· аварийно-восстановительные работы;

· представление отчетности;

· ведение технической документации, разработка инструкций и положений;

· обучение, инструктирование и периодическая проверка знаний персонала.

Задание на выполнение работ выдаётся на основании графика поступивших заказов и имеющегося объёма работ - задание записывается в Наряд-задание. После чего работнику детально разъясняется, что необходимо для выполнения задания; работник расписывается в журнале и получает необходимые материалы и инструменты.

Журнал выдачи заданий содержит следующие данные:

· № заказа;

· ФИО работника;

· описание выполненных работ;

· подпись работника;

· подпись руководителя работ;

· выполнение задания;

· примечания.

Работник приступает к выполнению задания, соблюдая правила охраны труда и требования нормативной документации к данной работе.

Контроль осуществляют инженеры, периодически посещая место исполнения задания в течение всего времени исполнения.

Исполнитель после завершения работы докладывает о завершении работы, после чего работа принимается осмотром, пробным пуском отремонтированного оборудования, либо восстановлением технической схемы функционирования оборудования. Основные виды ПО используемого в работе отдела: MS Office.

Время, затрачиваемое на выполнение операций по основным бизнес-процессам:

· работа по заказу-70 %;

· оформление заявок, подготовка отчетов - 20 % рабочего времени;

· прочее - 10 % рабочего времени.

Узкие места в работе отдела:

· затруднена подача заявок в ОМТС;

· отсутствие получения оперативной информации о наличии ресурсов на складе;

· отсутствие единой базы НСИ.

3.4 Отдел маркетинга

Основные бизнес-процессы, в которых задействовано подразделение:

· формирование маркетинговой политики и стратегии развития;

· привлечение потенциально-ориентированных заказчиков;

· анализ складской базы;

· анализ потребительских свойств выполняемых работ и услуг.

Для формирования маркетинговой политики и стратегии развития организации осуществляется маркетинг внешней среды, анализ результатов проводимых ранее маркетинговых мероприятий организации в целом.

Период проведения исследований для определения тактики маркетинга и подготовки плана действий по маркетингу предприятия на предстоящий год конец текущего года. Процесс маркетинга внешней среды включает исследования (потребителей, конкурентов и анализа нормативных и других документов).

Для исследования потребителей, конкурентов предприятия с учетом требований ведутся общие электронные базы данных.

По изучению конкретных проблем и возможностей предприятия в целом или структурных подразделений, по распоряжению директора или в соответствии с маркетинговым планом, входящим в состав бизнес-плана организации проводятся маркетинговые исследования. Проведенный анализ, полученных данных, представляется начальником отдела в виде конкретных выводов (служебных записок, аналитических материалов рапортов на имя руководства предприятия), достаточных для принятия оптимизированных решений.

Составляется контрольная карта анализа сильных и слабых сторон предприятия, содержащая следующие данные: