Анализ системы управления персоналом ООО "Юридическая помощь"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Анализ и совершенствование системы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

1.2 Особенности управления персоналом в условиях кризиса

1.3 Анализ опыта ведущих отечественных и зарубежных компаний по управлению персоналом в условиях кризиса

Выводы

Глава 2. Анализ системы управления персоналом ООО «Юридическая помощь»

2.1 Краткая характеристика ООО «Юридическая помощь»

2.2 Количественный и качественный состав персонала

2.3 Оценка системы управления персоналом

Выводы

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом ООО «Юридическая помощь» в условиях кризиса

3.1 Основные направления системы антикризисного управления персоналом ООО «Юридическая помощь»

3.2 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом ООО «Юридическая помощь»

3.3 Оценка эффективности разработанных рекомендаций

Выводы

Заключение

Список источников и литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

антикризисный управление персонал

Персонал является главным ресурсом любой организации, без которого она не в состоянии эффективно функционировать и достигать намеченных целей.

Кризисные явления, периодически охватывающие различные сферы макросреды организации, оказали негативное воздействие и на управление персоналом предприятия. Вызывая такие ответные шаги со стороны руководства, как сокращение численности сотрудников и заработной платы, переход на сокращенную рабочую неделю, сокращение социальных льгот и гарантий и др. В результате социологических исследований выявлено, что 85 % компаний отметили негативное влияние кризиса на их работу, а 40 % организаций прибегли к сокращению персонала и отмене льготСедегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. - Мн., 2016. - с.75..

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. Эти меры являются действенными, их вклад в успех деятельности организации значителен. Именно управлению персоналом в условиях кризиса уделяется меньше всего внимания, провоцируя тем самым развитие новых тяжелых последствий кризисного воздействия.Грива Е.В. Человеческие ресурсы в системе управления предприятием / Е. В. Грива // Профессионал. - 2016. - № 1. - С. 38.

Актуальность темы данной работы состоит в том, что процесс управления персоналом организации в условиях затрудненной ситуации достаточно сложен, поскольку зависит от причин возникновения и масштабов проявления кризиса.

Цель работы - на основе анализа теоретических и практических аспектов управления персоналом в условиях кризиса разработать рекомендации по его совершенствованию в ООО «Юридическая помощь».

Исходя из поставленной цели, можно определить задачи исследования:

- выявить сущность и содержание управления персоналом;

- охарактеризовать особенности управления персоналом в условиях кризиса;

- проанализировать опыт ведущих отечественных и зарубежных компаний по управлению персоналом в условиях кризиса;

- дать краткую характеристику системы управления персоналом в условиях кризиса на примере ООО «Юридическая помощь»;

- охарактеризовать количественный и качественный состав персонала;

- оценить систему управления персоналом системы управления персоналом в условиях кризиса на примере ООО «Юридическая помощь» в условиях кризиса, выявить ее достоинства и недостатки;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Юридическая помощь» в условиях кризиса;

- дать оценку эффективности разработанных рекомендаций.

Предметом исследования является система управления персоналом в условиях кризиса на примере ООО «Юридическая помощь».

Объектом исследования является аанализ и совершенствование системы управления персоналом в условиях кризиса на примере ООО «Юридическая помощь». Данная компания занимается предоставлением комплексного юридического сопровождения юридических и физических лиц.

Основными методами исследования являлись методы экономической статистики, анализа финансово - хозяйственной деятельности предприятий, расчетный, графический, методы чтения и анализа финансовой отчетности, метод средних величин, разработка системы показателей и построение аналитических таблиц и др.

Информационной базой послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области кадрового менеджмента, по вопросам управлении персоналом в условиях кризиса. При написании работы использовались учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях, а также учредительные документы и бухгалтерская отчетность организации.

Теоретическую основу данной работы составили труды современных российских ученых, таких как: Н.И. Архипова, С.В. Назайкинский, О.Л. Седова, Е.Е. Вершигора, Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич, Е.П. Ильин, А.Я. Кибанов, В.И. Ковалев, М.И. Кузнецова, Н.М. Кузьмина, Е.В. Маслов, Е.Ю. Смирнова, Н.С. Трофимов, Уткин Э.А., В.М.Цветаева и др. Вопросы управления персоналом в условиях кризиса рассмотрены в работах Катрича С.В., Курач А., Шепеленко Г.И., Таран В., Особенковой О., Ярных В.И. и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и литературы, приложений.

В первой главе на основе изучения и обобщения специальной литературы рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом в условиях кризиса: сущность и содержание управления персоналом, выявлены особенности управления персоналом в условиях кризиса, проанализирован опыт ведущих компаний по управлению персоналом в условиях кризиса.

Во второй главе приведены результаты проведенного автором анализа и совершенствования системы управления персоналом в условиях кризиса на примере в ООО «Юридическая помощь»: показаны основные направления деятельности и организационная структура компании, количественный и качественный состав персонала, дана оценка системы управления персоналом.

В третьей главе приведены разработанные автором рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в условиях кризиса в ООО «Юридическая помощь» в условиях кризиса, а также показана эффективность разработанных рекомендаций.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

Персонал (от лат. personalis личный) это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются: Лаврентьев Д.А. Управление персоналом предприятия //Психологический журнал. - 2017. - № 2. - С. 27 - 29

- наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

- обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала; руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

- целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создание условий для их эффективной реализации.

Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп, которые не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство (поле) этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функционировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность и принятие управленческих решений, и другие группы.

Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В России и ряде других государств, в том числе европейских, более широкое распространение имел термин «кадры», взятый из армейского лексикона и означающий в немецком и французском языках профессиональных военных (рядовых, командного состава и резерва). В отечественной и зарубежной литературе последних лет достаточно популярны оба эти термина, хотя последний, «кадры», носит более ограниченный характер (например, «кадры управления»).Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. - Мн., 2016. - с.75.

В 70-е годы в науке и практике управления США стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущей ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных задач (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые работают в организации в данный момент.

Руководитель отдельного объекта является линейным менеджером. Он отвечает за людей в его подразделении. Линейный менеджер отвечает за ежедневное управление своими подчиненными и с помощью отдела кадров решает свои проблемы.

Кадровый менеджер отвечает за разработку политики управления персоналом на данном предприятии; разрабатывает необходимые положения, стандарты и оказывает консультативную и методическую помощь линейным менеджерам.

Сущность философии управления персоналом заключается в том, что при правильной организации дела должно улучшаться качество трудовой жизни.

Оно предполагает, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации.

Если администрация не заботится о повышении уровня трудовой жизни, она не способна управлять ее персоналом.

Закономерности управления персоналом объективно существенная необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями. Кузнецова М.И. Управление персоналом. - СПб.: Фирма, 2014. - с. 35.

В ряде организаций, отмечают следующие закономерности:

1) соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;

2) системность формирования системы управления персоналом;

3) оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

4) пропорциональное сочетание совокупности подсистемы и элементов

системы управления персоналом;

5) пропорциональность производства и управления;

6) необходимое разнообразие системы управления персоналом;

7) изменение состава и содержания функций управления персоналом;

8) минимизация числа ступеней управления персоналом. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра - М, 2015. - с. 95.

Принципы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципов управления множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих принципов:

- научности;

- демократического централизма;

- плановости;

- первого лица;

- единства распорядительства;

- отбора, подбора и расстановки кадров;

- сочетание единоначалия и коллегиальности;

- централизации и децентрализации;

- линейного, функционального и целевого управления;

- контроля исполнения решения. Сидоренко С. Кризисное управление персоналом на предприятии // Человек и труд. - 2017. - № 7. - С. 18 - 20.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы построения системы управления персоналом правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом.

Таким образом, в настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. Управление персоналом начинается с подбора сотрудников для максимально точного соответствия сотрудника должности и организации с учетом показателей интеллекта, внимания, памяти, работоспособности, скорости и точности реагирования, принятия решений, личностных качеств, навыков межличностных отношений и т.д. Правильная оценка персонала решает задачи установления профессиональной пригодности, уровня вознаграждения, способствует повышению профессионализма, мотивации коллектива и росту компании.

Большинство специалистов к типовым функциям системы управления персоналом организации относят следующиеАрхипова Н.И., Седова О.Л. Основы управления персоналом. - М.: Проспект, 2016, с102.:

1. Прогнозирование и планирование персонала,

2. Подбор, отбор и наем персонала,

3. Профессиональная ориентация и адаптация персонала,

4. Оценка персонала,

5. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала,

6. Профессионально - квалификационное продвижение и карьера персонала,

7. Стимулирование трудовой деятельности и мотивация персонала,

8. Увольнение персонала.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала

- административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения на основе результатов оценки деятельности персонала.

- информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

- мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. -СПб.: Канди, 2014. - с.98

Задачи управления персоналом:

- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

- определить затраты на обучение;

- поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

- организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

- разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Особая задача этой оценки - отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор «ключевого персонала» рассматривается западными фирмами как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.

Субъекты оценки персонала:

- линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

- коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

- лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.Управление персоналом современной организации / Под ред. С. В. Шекшня. - М.: Интел - Синтез, 2013. - с. 112.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. Профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2. Деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. Морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4. Специфические критерии оценки персонала (состояние здоровья, авторитет, особенности личности).

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей.

Можно выделить три основные группы методов управления персоналом организации:

- административные;

- экономические;

- социально-психологические. Сидоренко С. Кризисное управление персоналом на предприятии // Человек и труд. - 2017. - № 7. - С. 18 - 20.

Преимущества управления персоналом для компании:

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.

2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.

3. Создание целенаправленно программы развития персонала.

4. Мотивация персонала.

5. Построение корпоративной культуры.

6. Организационное развитие.Михайленко В.И. Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 6. - С. 20 - 23.

Выбор методов управления персоналом для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.

Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Обобщая изложенные в работе теоретические положения можно сделать вывод о том, что нетрадиционные методы являются эффективными методами управления персоналом в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов. Грива Е.В. Человеческие ресурсы в системе управления предприятием / Е. В. Грива // Профессионал. - 2016. - № 1. - С. 38.

Таким образом, наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий управления персоналом, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных российских социально-экономических отношений.

1.2 Особенности управления персоналом в условиях кризиса

Кризис на предприятии - это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура связей и отношений, либо ликвидация предприятия. Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления.

Хотя кризисы не обязательно являются разрушительными и могут протекать с определенной степенью остроты, в целом они крайне негативно воздействуют на предприятие и снижают возможность эффективного управления им.

Опасность кризиса существует, как правило, всегда и его необходимо предвидеть, прогнозировать.

Все кризисные явления можно классифицировать в зависимости от масштаба охвата на макро- и микроуровни. Но наиболее точная градация согласно структуре отношений предприятия представлена на рис. 1.

Рис. 1. Классификация кризисных явленийЛаврентьев Д.А. Управление персоналом предприятия //Психологический журнал. - 2017. - № 2. - С. 27

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельной организации. Социальные кризисы возникают при столкновении интересов различных социальных групп. Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних компаний. Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Психологические кризисы проявляются в виде эмоциональной неустойчивости, а именно в виде стрессов, страхов, неудовлетворенности.

Псевдокризис - это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. Эти меры являются действенными, его вклада в успех деятельности организации значительна. Хотя именно управлению персоналом в условиях кризиса уделяется меньше всего внимания, провоцируя тем самым развитие новых тяжелых последствий кризисного воздействия.

Процесс управления трудовыми ресурсами организации в условиях затрудненной ситуации достаточно сложен, поскольку зависит от причин возникновения и масштабов проявления кризиса

В организациях, находящихся в кризисном состоянии, основной движущей силой по его преодолению является персонал. Это объясняется тем, что именно персонал организации представляет собой целостное формирование, обладающее особым качеством, способностью к структурированным действиям по выполнению задач. Эффективность участия в работе предприятия каждого сотрудника становится в таких условиях ключевым фактором, способным кардинально повлиять на судьбу предприятия, а умелая кадровая политика - едва ли не решающим инструментом, позволяющим оптимальным образом соотнести силы и возможности для борьбы с кризисом.

В общих чертах, сущность кадровой политики любого предприятия сводится к работе с персоналом, которая соответствует концепции развития данного предприятия. В обычных, т.е. внекризисных, условиях кадровая политика ориентирована на достижение основных целей предприятия. Их можно свести к поддержанию устойчивого функционирования, достижению лидерства в отрасли или повышению собственной конкурентоспособности.Сидоренко С. Кризисное управление персоналом на предприятии // Человек и труд. - 2017. - № 7. - С. 18 - 20.

Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют активность каждой отдельной личности.

В условиях кризиса кадровая политика принципиально меняется. Она неизбежно трансформируется, приспосабливаясь к новым условиям, и характеризуется ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Основной задачей предприятия в отношении персонала в условиях кризиса становится выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение его максимально возможной социальной защитой. Решение этой задачи находит отражение в антикризисной кадровой политике предприятия.

Антикризисная кадровая политика - составляющая стратегии вывода предприятия из кризиса. Целью антикризисной кадровой политики является, прежде всего, возможное сохранение кадрового потенциала предприятия для обеспечения его функционирования в период кризиса и вывода из него. Вместе с тем антикризисная кадровая политика призвана не столько сохранять кадровый потенциал, сколько обеспечивать оптимальный баланс его сохранения и обновления в соответствии с текущими потребностями предприятия, которые в кризисный период могут кардинально отличаться от потребностей докризисного периода.Лаврентьев Д.А. Управление персоналом предприятия //Психологический журнал. - 2017. - № 2. - С. 27

Важнейшими из мероприятий антикризисной кадровой политики являются: формирование команды менеджеров, способных работать и реализовать программу выживания и развития предприятия; оценка кадров предприятия и сохранение ядра кадрового потенциала (менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия); общая подготовка и обучение кадров работе в экстремальных условиях; снижение социально-психологической напряженности в коллективе, профилактика и ликвидация конфликтов. Рассмотрим содержательную часть названных направлений антикризисной кадровой политики.

Антикризисная команда - это определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия. Менеджеры должны уметь легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации; взять на себя дополнительные функции, права и полномочия; возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения, которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований. Кроме того, они должны уметь мобилизовать сотрудников на выполнение зачастую несвойственных задач кризисного периода, уметь снимать социально-психологическое напряжение в коллективе, вести разъяснительную работу. Маусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - №6. - С. 17.

Наличие хорошо подготовленной опытной команды уменьшает воздействие стрессовых факторов на руководителя, так как позволяет делегировать часть его полномочий членам команды, выслушивать разные мнения по проблеме, обсуждать и согласовывать тактику поведения при подготовке к кризису и во время его развертывания. Однако процесс создания антикризисной команды связан с некоторыми нюансами. Сидоренко С. Кризисное управление персоналом на предприятии // Человек и труд. - 2017. - № 7. - С. 18 - 20.

Важной задачей антикризисной кадровой политики является вынужденное спонтанное сокращение численности работников. Часто это сокращение не поддается существенному регулированию со стороны руководства предприятия. Поэтому уже в предкризисный период высшее руководство предприятия должно оценить тенденции кадровой динамики для прогнозирования развития событий и разработки профилактических мер.

Как правило, процесс оценки кадров начинается с общей оценки всего кадрового состава предприятия. Для кризисного предприятия предпочтительно, чтобы универсальная система оценки содержала несколько подсистем в расчете на разные категории работников. Это может способствовать более четкому выяснению степени полезности каждой категории работников в решении задач по преодолению кризиса. Если при нормальных условиях основными критериями оценки персонала являются образование и профессиональная подготовка, производственный опыт и практические знания, организационные качества, целеустремленность, интеллектуальные способности, стиль ведения разговора, состояние здоровья, возраст и т.д., то в условиях кризиса некоторые из этих критериев теряют свою актуальность, а другие становятся наиболее значимыми. Кроме того, для разных категорий работников определяющими будут разные критерии.

Например, для менеджеров кризисного промышленного предприятия самыми важными критериями становятся целеустремленность, организационные качества, образование и профессиональная подготовка. В то же время манера держаться и стиль ведения разговора отходят на второй план.

В условиях кризиса руководство предприятия располагает крайне ограниченными средствами на профессиональную подготовку кадров. Поэтому пополнение состава специалистов высшей и средней квалификации такие предприятия вынуждены осуществлять путем приема на работу выпускников высших и средних специальных учебных заведений, а также приглашения работников из других организаций. Грива Е.В. Человеческие ресурсы в системе управления предприятием / Е. В. Грива // Профессионал. - 2016. - № 1. - С. 38.

Одной из важнейших задач антикризисной кадровой политики является управление конфликтными ситуациями. В этой связи существуют, по меньшей мере, две стратегии: предупреждение конфликтов и разрешение конфликтов. Предупреждение конфликтов подразумевает проведение мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения дисциплины, традиций и др.

Рассмотренные выше основные мероприятия антикризисной кадровой политики показывают их безусловную важность, высокую степень значимости для благополучия каждого предприятия. В то же время управление персоналом кризисного предприятия часто сопровождается негативными явлениями, которые способны разрушить любые попытки воздействия на сотрудников предприятия. Эти явления можно свести, по меньшей мере, к следующим трем:

- опасность ухудшения социально-психологического климата в коллективе вне зависимости от попыток управления конфликтными ситуациями;

- недоверие к устойчивости предприятия у части персонала, что, в свою очередь, может вызвать текучесть кадров;

- сопротивление персонала изменениям и реорганизации, его инертность и нежелание любых изменений существующего положения.

Отношения в коллективе и поведенческие проявления в своей совокупности формируют психологическое поле организации, которое особым специфическим образом реагирует на изменение среды и участвует в достижении поставленных целей. Что касается кризисной организации, то ее психологическое поле характеризуется крайне высокой психологической напряженностью и обусловленной этим слабой психологической устойчивостью системы. Такое состояние психологического поля кризисной организации требует особого, повышенного внимания к работе каждого сотрудника предприятия и всего коллектива и разработки специфических антикризисных мероприятий с тем, чтобы обеспечить их эффективную работоспособность.Михайленко В.И. Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 6. - С. 20 - 23.

В то же время практический опыт показывает, что существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, вызванные, в частности, внедрением мероприятий антикризисного характера и внесенные либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально, встречают сопротивление со стороны организации.

Важнейшей функцией управления, способствующей созданию у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом, является мотивация.Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Проспект, 2016. С.24.

Существуют нематериальные стимулы, способные заставить работников отказаться от более выгодных предложений о работе и сплотиться вокруг своего предприятия. К ним можно отнести: формирование у сотрудников чувства справедливости путем построения эффективных систем обратной связи (подчиненный - руководитель); гласность применения в организации поощрений и взысканий; преодоление субъективизма при принятии решений; реакции на успехи и неудачи сотрудников; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у сотрудников чувства защищенности; культивирование положительных традиций и обычаев в коллективе; организация совместного досуга, профадаптационные мероприятия для вновь принятых сотрудников; подчеркивание социальной значимости деятельности; повышение эффективности профессионального отбора с учетом диагностики личностных факторов лояльности и психокоррекцию личных качеств сотрудников, усиливающих риск нелояльности.Михайленко В.И. Производительность сотрудников - определяющий фактор минимизации потерь // Справочник руководителя торгового предприятия. - 2017. - № 2. - С. 16 - 18.

В свою очередь, существует множество нематериальных факторов, снижающих лояльность сотрудников. Так, согласно данным статистического исследования, посвященного выявлению нематериальных факторов мотивации персонала, 83,3% опрошенных в качестве главного фактора, влияющего на формирование у сотрудников готовности предать интересы организации, выделяют обиды, несправедливое отношение со стороны руководства; 57,1% - личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию; 45,2% - антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе; 40,5% - низкую сплоченность коллектива, процветание позиции “каждый сам за себя”; 28,6% - отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства; 19% - неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой. Огромная роль при управлении предприятием принадлежит недопущению возможности проявления любого из перечисленных факторов.Сидоренко С. Кризисное управление персоналом на предприятии // Человек и труд. - 2017. - № 7. - С. 18 - 20.

Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды руководство предприятия нуждается в доверии подчиненных. Подчиненные также нуждаются в доверии со стороны руководства для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала. Архипова Н.И., Седова О.Л. Актуальные проблемы управления персоналом в условиях кризиса. // В сборнике: Актуальные проблемы управления Сборник статей Международной научной конференции. Сер. "Гуманитарные чтения РГГУ - 2015". С. 152-159.

Таким образом, несмотря на изначальный уровень риска, отрицательный результат взаимодействия закономерно ведет к падению доверия. Только высокая степень риска и положительный результат приводят к высокой степени доверия.

1.3 Анализ опыта ведущих отечественных и зарубежных компаний по управлению персоналом в условиях кризиса

Управление организациями в российских условиях часто осуществляется на фоне драматических ситуаций (например, известны случаи несанкционированного захвата предприятий, рейдерские атаки и т.п.), но говорить о специфике отечественного управления можно лишь в связи с тем, что оно не обладает необходимым иммунитетом из-за непредсказуемости условий существования самих организационных структур.

Условия широкомасштабного кризиса в России привели к тому, что квалифицированные кадры не могут найти достойного применения. Как показывает опрос торгующих на отечественных рынках людей трудоспособного возраста, многие из них имеют высшее образование. Если относиться к этому достаточно отстраненно, то все это кажется абсурдом.

Современные руководители, как правило, требуют, чтобы подчиненные выполняли работу по жестко заданной схеме, не разрешая использовать никакие другие способы. Отсутствие интереса к работникам и их потребностям делает их недоброжелательными, отчуждая руководителей от исполнителей.

В условиях кризиса руководители не могут сделать управление предприятиями стабильным, упорядоченным и не могут быть гарантами полной занятости специалистов высокой квалификации

В настоящее время сформировалось неправильное отношение к имеющимся «человеческим ресурсам», многие руководители пренебрегают ими. Не единичны факты, когда владелец создает умышленную текучесть кадров, чтобы не тратить деньги на предусмотренные трудовым договором повышения заработной платы.Блинов А.А. Производительность труда // Маркетинг. - 2015. - № 1. - С. 88 - 101.

В противоположность к такому подходу, в промышленно развитых странах Америки, Европы и в Японии «человеческие ресурсы» рассматриваются как важнейший фактор в менеджменте.

Современный подход в США, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии.

В западной литературе различаются два альтернативных подхода к взаимоотношению работника и предприятия: «философия контракта» и «философия судьбы». Согласно первому подходу, единственное, что связывает работника и фирму, - это контракт. То, что находится за его пределами, несущественно и не подлежит выполнению. Согласно второму подходу, работника и фирму связывает не столько контракт, сколько общая судьба. Будущее фирмы зависит от действий сотрудника, а будущее сотрудника - от процветания фирмы. Примерами первого подхода обычно считаются американские предприятия с их четкими инструкциями для персонала. Пример второго подхода - японские предприятия, где неопределенность инструкций персоналу компенсируется моральной ответственностью, чувством коллектива. По мнению авторитетных авторов, ни одна из этих форм социальных отношений на предприятии не свойственна типовому отечественному предприятию, где господствует так называемая «философия гостя».

Суть данного подхода состоит в том, что принадлежность работника к данному коллективу является важным для данного периода (в отличие от первой модели), но временным (в отличие от второй модели) фактором; членство в коллективе не накладывает безусловных обязательств на работника; руководитель не считает работников незаменимыми и допускает поступки, противоречащие трудовому договору.

Ориентируясь на противопоставление американского и японского стилей управления, можно предположить, что для российских кризисных предприятий предпочтителен японский стиль обеспечения кадровой стабильности. Такой подход не противоречит демократическим основам общества, но усиливает взаимную ответственность физических и юридических лиц, способствует консолидации общества.

Очевидно, следуя принципам данной модели управления персоналом, предприятию легче будет сплотить вокруг себя коллектив, вызвав его полное доверие, что позволит избежать дополнительных сложностей во время кризиса.Сидоренко С. Кризисное управление персоналом на предприятии // Человек и труд. - 2017. - № 7. - С. 18 - 20.

В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей - снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи при планировании сокращения персонала важно просчитать экономические и социальные последствия подобных действий.Архипова Н.И., Седова О.Л. Актуальные проблемы управления персоналом в условиях кризиса. // В сборнике: Актуальные проблемы управления Сборник статей Международной научной конференции. Сер. "Гуманитарные чтения РГГУ - 2015". С. 152-159.

Одной из актуальных проблем любой организации в условиях кризиса является оптимизация ее деятельности, в том числе и в сфере управления персоналом.

Представляют интерес результаты опроса ВЦИОМ, проведенного среди 8 812 российских соискателей с целью выяснения основных последствий в сфере управления персоналом после наступления кризиса (рис. 2).

Рис. 2 Результаты опроса на вопрос « Какие меры по оптимизации расходов были введены в вашей компании?»

Как видно из диаграммы, основными направлениями оптимизации деятельности организаций в сфере управления персоналом в условиях кризиса, являлисьсокращение численности работников и фонда оплаты их труда.

Анализ результатов теоретических и эмпирических исследований позволил выявить три основных актуальных проблемы управления персоналом в условиях кризиса Архипова Н.И.,Назайкинский С.В., Седова О.Л.. Современные проблемы управления персоналом:

- оптимизация численности персонала,

- сокращение затрат на персонал

- обеспечение кадровой безопасности.

Анализ результатов теоретических и эмпирических исследований позволил выявить три основных актуальных проблемы управления персоналом в условиях кризиса:

- оптимизация численности персонала,

- сокращение затрат на персонал

- обеспечение кадровой безопасности.

Как показывают результаты проведенных социологических опросов и анализ практики отечественных организаций по оптимизации численности персонала в условиях кризиса, основной антикризисной мерой является сокращение работников. Однако, исследования российских специалистов, в частности, Г.М. Кулапиной, О. В. Марковой, Е. Н. Корнеевой, Карякиной О.В. и других авторов позволяют утверждать, что «механическое» сокращение численности работников и «свертывание» программ в сфере управления персоналом может привести к дальнейшему углублению кризиса в организации. Это обусловлено, с одной стороны, демотивацией работников в результате проводимых сокращений, а, с другой стороны, снижением качества производимой продукции или предоставляемых услуг, увеличением количества ошибок работников из-заповышения интенсивности и объема работы, перераспределения новых должностных обязанностей и т.д. Шершидский В. Оптимизация затрат - это не сокращения персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru

В ряде организаций с целью ограничения количества увольнений работников в условиях кризиса применяются различные альтернативы сокращению. Например, в качестве мер организационного характера по ограничению увольнений применяется отказ от сверхурочных работ (или сокращение их количества) для обеспечения равномерной загрузки всех работников в нормальное рабочее время; ограничение или запрет приема новых работников. В целях увеличения занятости персонала на имеющихся рабочих местах применяются новые формы организации труда работников на условиях деления рабочего времени на рабочем месте. Например, по данным Министерства труда и социальной защиты, в мае 2016 года численность работников, имеющих неполную занятость, составила 273, 1 тыс.человек, что на 18% больше по сравнению с тем же периодом 2015 года. Хациева Э.Т. Технология мониторинга заработных плат как способ оптимизации расходов на персонал. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www. hh.ru

Другим способом регулирования занятости работников в организациях является усиление мобильности персонала: перевод работников в другие структурные подразделения, их ротация на другие рабочие места в данной организации. Например, на российских предприятиях практикуется перевод части работников с основного производства на ремонт, вспомогательные работы по благоустройству производственных помещений и т.д.

Альтернативой сокращению персонала в условиях кризиса может быть создание в организации экономически самостоятельных подразделений (дочерних предприятий), специализирующихся на производстве продукции, видах работ или услуг, спрос на которые удовлетворен в регионе не полностью.

Вместе с тем, большинство специалистов отмечают, что проведение оптимизации численности и профессиональной деятельности персонала в условиях кризиса требует применения не отдельных антикризисных мер, а научно обоснованных методических подходов.

В настоящее время существует несколько подходов к оптимизации численности персонала, например, Омельченко И.Б. выделяет следующие:

- директивный подход - установление в административном порядке размера (в процентном отношении) сокращения численности персонала в целом по организации и отдельным структурным подразделениям;

- оценочный подход - проведение оценки персонала различными методами для выделения ключевых сотрудников и «балласта», подлежащего сокращению;

- процессный подход - сокращение персонала через оптимизацию бизнес-процессов и организационной структуры;

- подход через нормирование численности - расчет оптимальной численности, необходимой для выполнения производственной программы, с учетом оптимизации всех процессов. Моделирование численности персонала. Инструмент повышения эффективности. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www2.deloitte.com.

Применение того или иного методического подхода к оптимизации численности персонала зависит от сферы деятельности организации, содержания труда работников, задач, которые стоят перед организацией и т.д. Например, в Правительстве Москвы при оптимизации численности служащих был применен процессный подход. Для оптимизации организационной структуры и всех бизнес-процессов была разработана комплексная программа оценки, которая включала:

- анализ существующей системы распределения функций между органами власти и бюджетными учреждениями и предложения по их перераспределению;

- выявление и устранение дублирующих функций;

- предложения по сокращению вспомогательных подразделений;

- нормирование деятельности;

- централизацию отдельных функций и укрупнение подразделений.

Анализ деятельности организации был проведен с использованием фотографии рабочего дня, анализа статистических данных и нормативных документов, учета рабочего времени с помощью автоматизированной системы «Дисциплина» и интервьюирования руководителей и сотрудников. В результате ликвидации избыточных и дублирующих функций аппарата управления, приведения в соответствие с нормами управляемости соотношения работников категорий «руководители» и «специалисты»; снижения трудозатрат за счет внедрения современных информационных технологий, использования нормативов численности были разработаны обоснованные рекомендации по сокращению численности служащих. Таким образом, для достижения наибольшего эффекта целесообразно проводить сокращение численности персонала в рамках оптимизации деятельности организации в целом. Шершидский В. Оптимизация затрат - это не сокращения персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru

В последние годы при сокращении персонала получает распространение практика «мягкого» увольнения работников - технология аутплейсмента (outplacement).До настоящего времени среди специалистов нет единого понимания термина «аутплейсмент». Так, ряд авторов придерживаются точки зрения, что «аутплейсмент» - это технология «мягкого» увольнения работников; другие рассматривают «аутплейсмент» как технологию содействия в трудоустройстве сокращаемым сотрудникам; третьи - как консультирование и обучение сокращаемого персонала, его продвижение на рынке труда.

Большинство авторов отмечают, что применение программ аутплейсмента при сокращении работников позволяет сохранить положительный имидж организации, способствует сохранению благоприятного психологического и морального климата в коллективе, поддерживает лояльность сотрудников. С другой стороны, практическая реализация аутплейсмента способствует увеличению доли занятого населения, снижению количества безработных граждан, снижению социально экономической напряженности в обществе. Сидоренко С. Кризисное управление персоналом на предприятии // Человек и труд. - 2017. - № 7. - С. 18 - 20.

На российском рынке труда программы аутплейсмента при сокращении персонала впервые стали применяться во время кризиса 1998 года. Так, компания Procter&Gamble, купив завод «Новомосковскбытхим», при помощи австрийского кадрового агентства OBS открыла центр переквалификации персонала «Старт», в задачи которого входили переобучение и трудоустройство уволенных работников (около тысячи человек). Затраты компании на данный проект составили около 1 млн. долларов (рис. 3).

Рис.3 Применение программ аутплейсмента при сокращении работников, в % Шершидский В. Оптимизация затрат - это не сокращения персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru

В большинстве кадровых агентств разработаны программы трудоустройства для разных категорий персонала. Например, при массовых сокращениях персонала начального уровня (торговых представителей, мерчендайзеров, операторов call-центров, ассистентов. секретарей и т.д.) кадровое агентство проводит исследование рынка труда для трудоустраиваемого персонала (средняя заработная плата, потенциальные работодатели, спрос на персонал данной категории и пр.). подготовку для каждого сотрудника резюме и размещение его на специализированных ресурсах по поиску работы, представление резюме потенциальному работодателю, получение обратной связи и организация интервью.

При трудоустройстве специалистов и менеджеров среднего звена программа может дополнительно включать индивидуальные консультации, которые помогают участнику оценить свои преимущества и зоны развития с точки зрения трудоустройства, а также постоянную связь с индивидуальным консультантом, с которым проводится обсуждение поиска работы.

При сокращении небольшого количества сотрудников среднего и высшего звена в программу трудоустройства дополнительно могут быть включены этапы формирования собственного бренда на рынке труда, подготовки резюме в нескольких вариантах, отражающих опыт сотрудника в соответствии с теми позициями, на которые он может претендовать; связь с потенциальными работодателями о наличии соответствующих позиций и интересе к кандидату.

Перестраивать организационную структуру в российских организациях достаточно сложно. Необходимо менять психологию сотрудников, привыкших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся получать твердую заработную плату независимо от результатов деятельности организации.

На менеджеров, проводящих перестройку, возлагается колоссальная нагрузка, поскольку необходимо не только думать, как что - то изменить, но и обеспечивать текущую работу, продолжающуюся в условиях, когда старая система уже не действует, а новая еще не до конца опробована.