Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время актуальность проблемы создания эффективной системы мотивации персонала не вызывает сомнений. Мотивация персонала - важнейший фактор повышения производительности труда работников. К сожалению, приходится констатировать, что на сегодняшний момент немногие организации в нашей стране могут похвастаться эффективной системой мотивации труда персонала. Нестабильное положение российской экономики, жесткая конкурентная борьба приводят к тому, что традиционные способы мотивирования сотрудников не соответствуют реалиям современности. Для большинства жителей России труд перестал быть источником положительных эмоций. В сложившейся ситуации трудно вести речь о высокопроизводительном и результативном труде, о развитии инициативы и творческих способностей работников - иными словами, о высоком уровне внутренней мотивации и положительном отношении к труду.

Главной задачей для различных форм собственности предприятий является осуществление поиска наиболее эффективных способов управления трудом, которые должным образом обеспечат соответствующее по качеству выполнение персоналом своей работы. Главным направлением в системе управления персоналом, обеспечивающим достижение целей производства, на данный момент является совершенствование стимулирования, мотивации и оплаты труда персонала. мотивация управление персонал

Эффективность работы предприятия в современных условиях во многом определяется правильностью выстраивания системы мотивации и стимулирования персонала.

Цель работы - совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Лиман».

Объект исследования - ООО «Лиман».

Предмет исследования - система мотивации персонала организации.

Задачи исследования:

1 Исследовать понятие мотивации, её сущность и место в системе управления.

2 Изучить методы мотивации, применяемые в управлении персоналом современных предприятий.

3 Изучить организационно-экономическую характеристику ООО «Лиман».

4 Анализ качественной структуры персонала и принятой практики мотивации персонала ООО «Лиман».

5 Предложить основные направления по совершенствованию мотивации персонала в организации ООО «Лиман».

6 Разработать практические рекомендации предложения по совершенствованию мотивации персонала в организации ООО «Лиман».

В представленной работе были использованы следующие методы исследования - анализ литературных источников, анализ служебной документации ООО «Лиман», наблюдение за работой персонала, сравнение с работой систем управления персоналом на аналогичных предприятиях, метод экспертных оценок (беседы с опытными специалистами) и др.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из трех разделов. В первом разделе рассматриваются теоретические основы мотивации персонала в организации; во втором разделе проведен анализ принятой практики мотивации персонала в ООО «Лиман»; в третьем разделе даны предложения по совершенствованию мотивации персонала.



Раздел 1. Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1 Понятие мотивации, ее сущность и место в системе управления

Мотивация может быть представлена как процесс побуждения работников к достижению целей компании через учет их индивидуальных интересов и приведении указанных интересов в соответствие с целями организации. Мотивация - динамический процесс психофизиологического плана, который управляет поведением человека и определяет его направленность, активность и организованность, устойчивость и способность человека к деятельному удовлетворению своих потребностей [6].

Ключевыми факторами мотивации являются мотивы человека. Мотив представляет собой материальный или идеальный предмет, достижение которого является смыслом деятельности [6]. Мотивы бывают коллективными и индивидуальными, внешними и внутренними.

Индивидуальными мотивами являются мотивы конкретного работника, а коллективными мотивами те, что присущи всем работникам трудового коллектива. При этом понятно, что индивидуальные мотивы не могут противоречить коллективным.

Внутренними мотивами являются мотивы, определяемые и управляемые непосредственно самим человеком, при этом мотивы зависят от моральных качеств, уровня образования, психологических и физических достоинств и недостатков. Такие мотивы могут стимулировать трудовую активность человека к самореализации, самовыражению, могут повышать либо замедлять его влечение к производительному труду. К внутренним мотивам относят материальную и моральную заинтересованность в результатах труда; стремление к самоутверждению и самовыражению; удовлетворенность собой и своими способностями; чувство компетентности в своем деле; осознание общественной и социальной значимости результатов труда и др.

Внешними мотивами являются мотивы, которые непосредственно не зависят от конкретного человека, личности, но при этом существенно влияющие на его уровень мотивации к труду, на повышение трудовой активности через их воздействия [37].

К ним, в первую очередь относят действующую государственную политику в сфере защиты прав собственности; действующую финансово-кредитную политику; систему налогообложения государства; систему ценообразования на товары и услуги; сложившийся уровень инфляции, коррупцию и др. Помимо того, к этой группе мотивов также относят: условия и режим труда на рабочем месте, отдыха, экологию, развитие социальной инфраструктуры, комфорт, общественную значимость и престижность труда; уровень производства и организации труда; социально-психологический климат в трудовом коллективе; стиль руководства и методы управления трудовым коллективом, а также прочие, каким-либо действующие на психологию и поведение конкретного работника.

Еще одними элементами процесса мотивации являются следующие: потребность и вознаграждение. Потребность представляет собой ощущение человеком психологического и физиологического недостатка в чем-либо. Вознаграждением является то ценное, что получает работник, когда предпринимает какие-либо действия. Бывает внутреннее и внешнее вознаграждение, к внутреннему вознаграждению относятся самоутверждение и удовлетворение, к внешнему - заработную плату и премии. Индивидуальную мотивационную структуру предприятия представляет соотношение материальных и моральных стимулов определяет [39].

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, по будительную.

Прямая мотивация призвана формировать у персонала интерес к работе, а также к ее результатам. Факторами такой мотивации выступают: сознание своих достижений, содержание труда, признание достижений труда окружающими, осознание ответственности и самореализация личности в процессе труде. Основанная на указанных мотивах деятельность, приносит человеку удовлетворение [43]. Человек реализует свой труд не только для получения заработной платы. Человек в процессе труда испытывает интерес к творчеству и содержанию самой работы. Труд таких работников контролировать нет необходимости.

Материальная заинтересован ность является основой косвенной мотивации. Для этого типа мотивации решающими являются формы оплаты труда, уровень инфляции, уровень напряженности норм труда, цены на продукцию. Здесь труд выступает в форме цены на рабочую силу, в виде «инструментальной» ценности, обмениваемой на услуги и производимые товары.

Побудительная мотивация основана на страхе и обязанностях. Она определяется уровнем безработицы, властью, социальной напряженностью, отсут ствием гарантии сохранения рабочего места, отсутствием уверенности в завтрашнем дне [38].

Мотивация трудовой деятельности - это побудительная сила трудовой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление.

Личные потребности людей можно разделить на материальные (потребности в пище, жилище и др.), и духовные (интеллектуальные) - потребности в общении, знания, приобщении к искусству, науке и т. п.

От характера человека, от его личных психических качеств, индивидуальных способностей, образования, культурного уровня, социального опыта зависят интересы каждого работника. На развитие личных качеств оказывают влияние члены рабочего коллектива, общество в целом.

По В.А. Гришиной определение системы мотивации и стимулирования персонала звучит как «комплекс материальных и нематериальных стимулов и мотивационных воздействий, которые используются предприятием для того, чтобы обеспечить качественную и результативную работу» (Приложение 1) [9].

При анализе классификации, которая была предложена В.А. Гришиной, стоит выделить три основные системы стимулирования и мотивации персонала:

1 Систему косвенной материальной мотивации, включающая в себя определенный социальный пакет, т. е. не денежные поощрения работников в зависимости от профессионализма, стажа и пр.

2 Систему прямой материальной мотивации, состоящая в мотивировании работников за счет базового оклада и премиальных выплат.

3 Систему нематериальной мотивации - возможность предоставления дополнительных дней отдыха, осуществление выбора удобного для работника времени отпуска, поддержка в продвижении по карьерной лестнице [9].

Филатова А.В. определяет систему мотивации и стимулирования персонала так: мотивация персонала - подразумевающиеся внутренние мотивы, которые определяются потребностями и побуждают индивида к определенному действию. Стимулирование -некие внешние воздействия, оказываемые работодателем на сотрудника с мотивационной целью к решению поставленных задач. Система мотивации и является системой стимулирования [46].

По системе мотивации Филатовой А.В. можно выделить два вида компонентов: компенсационные и не компенсационные. Оба этих вида влияют на уровень мотивации и стимулирования сотрудников предприятия, значительно повышая их. Компенсационные компоненты включают вознаграждения, условно делящиеся на монетарную и натуральную оплату. Монетарная оплата представляет из себя все денежные и эквивалентные денежным формы оплаты. Под натуральной оплатой подразумеваются товары и услуги, используемые вместо денег. К не компенсационной форме можно отнести все другие вознаграждения, не входящие в вышеуказанные формы.

Рассмотрим более детально, что именно понимается с точки зрения разных авторов под мотивацией и стимулированием.

«Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации» - утверждает В.В. Лукашевич [23].

С.Б. Каверин дает определение: «мотивация - процесс побуждения человека при помощи внешних и внутри личностных факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей» [14].

С.Н. Федосеев: «Совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий» [45].

Для В.И. Герчикова мотивация определяется как «процесс, направленный на стимулирование отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации» [10].

Если рассматривать мотивацию в более широком смысле, то это процесс, с помощью которого менеджер мотивирует других людей к работе, чтобы достичь организационных целей, удовлетворить их желания и потребности.

Ю.К. Балашов и А.Г. Коваль определяют мотивацию как «совокупность поведенческих действий, направленных на определенную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций» [6]. Также в понятие «мотивация» обязательно входят вопросы управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация должна отвечать на вопрос: почему человек поступает именно так, а не иначе. Очевидно, что это напрямую связано с руководителем, который принимает участие в управлении деятельностью своего предприятия.

Таким образом, обобщенное определение мотивации звучит так: «мотивация - это внутреннее состояние человека, которое может быть вызвано как внутренним, так и внешним воздействием, которое в свою очередь связано непосредственно с потребностями индивида: оно должно активизировать, стимулировать и побуждать его действия к поставленной им цели». Чем более активными будут действия человека, тем более высоким будет шанс удовлетворения потребностей.

Для менеджеров мотивация важна по многим причинам: во-первых, трудовая мотивация это главная составляющая любого современного общества. К примеру, в большинстве стран мира исторически заложена важность значения трудовой деятельности. Конечно же, это обусловлено верой в то, что качественный и хороший труд должен быть оценен по достоинству. Во-вторых, бытует мнение, что никаких затрат не потребует повышение производительности труда, основанное на подобной мотивации и стимулировании. Определенно, высокая мотивация труда - это результат грамотного отбора персонала, ответственности в подготовке кадров и правильности использования ресурсов человека.

В-третьих, на предприятии развитие системы мотивации и стимулирования показывает, что некоторые предприятия отличаются более высоким уровнем производительности труда. Это определяется самими работниками, которые работают на этом предприятии.

В основе любой мотивации лежит мотив. Мотив - это то, что побуждает индивида к определенным действиям. Он находится «внутри» человека, зависит от многих факторов внутренней и внешней среды, имеет свой характер. Мотив не всегда побуждает человека к действию, иногда он просто определяет, что нужно делать и каким образом будет осуществлено действие. Мотивы всегда поддаются осознанию. Так, к примеру, человек может воздействовать на свои мотивы, затормаживая их действие или даже устраняя вообще.

Редко поведение человека определяется одним мотиватором, в основном - их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по их степени воздействия на поведение человека [18].

Работник определенно должен понимать, какие требования к нему будут предъявлены, каким будет размер вознаграждения, которое он сможет получить при соблюдении этих самых требований и к чему конкретно может привести нарушение данных требований. Трудовая дисциплина в этом случае будет нести в себе элементы принуждения, так как она ограничивает свободу выбора вариантов для поведения. Стоит заметить, что различие между контролируемым и мотивируемым поведением достаточно условно, так как высокомотивированный хороший работник труда самодисциплинирован, выполняет с добросовестностью установленные требования и относится к ним как к собственным нормам поведения.

Результат внедрения системы мотивации и стимулирования персонала: существенный рост всех финансовых показателей, к примеру, выручки, и также выход на новых клиентов, изменение персонала предприятия соответствующего качества.

Обобщим, что в практике управления персоналом применяют разные формы как материального денежного, так и материального не денежного и нематериального стимулирования.

Методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Именно поэтому руководящему лицу необходимо изучать свой персонал для обеспечения благоприятных условий труда, в перспективе приносящих еще большее количество полезного производимого продукта.

Мотивация как функция управления находит свою реализацию через стимулирование.

Эффективная система мотивации требует изучения теоретических основ и всех применяемых в настоящее время систем стимулирования.

В теории мотивации также используется понятие потребности. Психологи в результате наблюдения за людьми, определили - потребности служат мотивами к действиям.

В современном обществе мотивация опирается на механизмы психологии. Изначально на психологические особенности человека были ориентированы содержательные теории мотивации, которые появились после теорий «кнута и пряника» и другие, им подобные. С тех пор теории мотивации стремятся как можно больше учитывать потребности и мотивы человека, постоянно выявляя наиболее важные побуждения, потребности и мотивы.

Система мотивации персонала не эффективна, если существуют следующие проблемы:

- у сотрудников отсутствуют четкие представления об ожидаемых результатах;

- часть сотрудников не уверены, что их работа оценивается объективно, на основе понятных критериев, с помощью которых оценивают работу их коллег;

- у персонала нет уверенности в справедливости оценки выполняемой работы;

- в компании информация о поощрениях и за какие результаты даются в компании либо отсутствует, либо не доступна;

- виды поощрений, принятых в компании малопривлекательны либо совсем непривлекательны для персонала [23].

Среди проблем можно отметить следующие: высокий уровень текучести персонала, некачественный труд, допущение брака в работе, недобросовестное отношение к работе, низкая эффективность взаимодействия руководства с подчиненными, повышенная конфликтность среди работников, низкий уровень дисциплины труда.

Мотивационная политика представляет собой один из ключевых элементов деятельности компании, так как именно посредством нее усилия персонала направляются на достижение целей компании.

Разработка комплексной системы управления мотивацией персонала должна осуществляться поэтапно:

1) Мониторинг реальной мотивации персонала компании с использованием специально разработанных методов диагностики.

2) Диагностика внутренних и внешних факторов мотивации персонала, включая потребности сотрудников, организацию управления, материальную мотивацию, условия труда, трудовые отношения, кадровую политику и т.д.

3) Выделение степени и характера влияния мотивации персонала на различные показатели функционирования компании, например, на производительность, прибыльность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, текучку персонала, инициативу, креативность.

4) Формирование и внедрение мероприятий по повышению эффективности мотивации и степени удовлетворенности работой персонала.

5) Формулировка принципов и оптимизация системы материальной мотивации, ее согласование с целями и стратегией компании, результативностью ее функционирования.

6) Контроль функционирования системы мотивации, с использованием различных критериев [35].

В целях эффективного управления системой мотивации используются различные методы.

На практике в целях диагностики мотивации персонала применяются наблюдение, интервью, анкетирование, психологическая диагностика, изучение документов и экспертные оценки. Обычно вся собранная информация обрабатывается, с привлечением многомерных статистических методов для сравнительного анализа, выявления динамики и зависимостей базовых показателей мотивации.

Целесообразно решения относительно системы мотивации принимать с привлечением методов системного проектирования, совещаний и проектных групп.

Внедрение изменений в систему мотивации осуществляется с привлечением комплексных административных, экономических и психологических мероприятий. Только комплексный подход позволяет обеспечить приемлемый уровень ее эффективности.

Диагностика мотивации персонала проводится с использованием:

1) персонифицированных и анонимных опросников;

2) анкет со свободным ответом;

3) косвенных методик, например, ранжирование, семантический дифференциал;

4) интервьюирования [35].

В случае, когда по результатам диагностики будет установлено, что система мотивации имеет крайне низкую степень эффективности, а действия на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию, обычно требуется качественное полное или частичное перепроектирование системы мотивации и ее последующее повторное ее внедрение.

Принимая решение об изменении системы мотивации, следует помнить, что это достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс. Поэтому предварительно следует верно определить проблемные точки.

В процессе совершенствования системы мотивации необходимо следовать основным принципам:

1) вознаграждать только за результат или успех;

2) применять единые, объективные и понятные правила, регулирующие различие персонала;

3) система мотивации должна реализовывать ожидания персонала. В противном случае она будет неэффективна;

4) система материальной мотивации персонала должна быть конкурентной, то есть оплата труда, социальный пакет и другие ее составляющие должны быть конкурентными [39].

1.2 Методы мотивации, применяемые в управлении персоналом современных предприятий

Методы управления мотивацией бывают материальные и нематериальные.

Материальная мотивация - это система финансового стимулирования сотрудников, разработанная с учетом стратегических целей организации.

Классики Ф. Герцберг и П. Друкер относят заработок к вспомогательным факторам, влияющим на удовлетворенность работой. Другое противоположное мнение - оплата труда решает все.

Эффективная материальная мотивация - это золотая середина между двумя полярными мнениями.

В практике управления применяются материальные и нематериальные методы управления мотивацией.

К методам материальной мотивации относят финансовое стимулирование сотрудников, разработанное с учетом стратегических целей компании.

К материальным формам мотивации относятся:

- регулярная, в установленные сроки выплата заработной платы, ее рост в соответствии с инфляцией и размером оплаты труда на подобных профильных предприятиях региона;

- премия - обычно это переменная часть заработной платы. При оформлении сотрудника на работу работодатель обязан ознакомить нового сотрудника с принятой на предприятии системой премирования;

- социальный пакет является косвенной материальной стимуляцией, которая в значительной степени оказывает влияние на принятие решения об устройстве в данную компанию, но мало отражается на мотивации качественно и быстрыми темпами исполнять свои должностные обязанности;

- служебное жилье - один из самых действенных видов косвенной материальной мотивации, особенно для сотрудников из других городов. Это стимул может удерживать сотрудника именно на данном рабочем месте, а также способствовать качественной работе;

- возмещение расходов на питание полностью или частично. Часто работодатели оплачивают полностью стоимость обедов своих сотрудников, что также является материальной мотивацией. Но со временем работники могут привыкнуть получать бесплатное питание и воспринимать его в качестве льготы и мотивации труда [24].

Материальная мотивация очень важна для сотрудников, в первую очередь потому, что она определяет базовые потребности сотрудников. Важнейшей ее составляющей является оплата труда.

Формы оплаты труда - способы установления зависимости размера зарплаты работника в зависимости от результатов его труда за определенное временя. Системы оплаты труда - это технология осуществления этой зависимости. При рыночной экономике появляются новые формы регулирования трудовых отношений, в частности, в вопросах заработной платы [14].

Все условия заработной платы сотрудников должны быть зафиксированы в коллективном договоре. Формы оплаты труда достаточно разнообразны. Например, широко применяются сдельная и повременная оплата труда.

Сдельная оплата - это форма заработной платы, когда заработок сотрудника зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда. При такой оплате расценки определяются исходя из установленных разрядов, тарифных ставок и норм выработки [14].

Существуют два вида повременной оплаты труда: простой повременной и повременно-премиальной.

При простой повременной оплате труда заработную плату сотрудника определяют, умножая тарифную ставку его разряда на количество отработанных им часов или дней. Если сотрудник отработал все рабочие дни месяца, то оплата составляет установленный оклад. Если в месяце отработаны не все рабочие дни, то заработная плата определяется делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней. Далее полученный результат умножается на количество оплачиваемых организацией рабочих дней [7].

При повременно-премиальной оплате труда к установленному окладу прибавляют премию, которая может устанавливаться в процентном отношении к тарифной ставке. Все премии выплачиваются в соответствии с положениями о премировании. В таких положениях предусматриваются условия премирования [7].

К показателям премирования относятся: выполнение производственных заданий, повышение качества производимой продукции, рост производительности труда, экономия сырья, материалов, энергии, освоение новой техники и технологии и т.д. [7].

На основе повременной и сдельной форм оплаты труда создаются различные модификации, которые часто зависят от особенностей технологии, обеспеченности рабочей силой, организации производства, форм организации труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда [18].

На многих крупных и средних предприятиях используется тарифная система оплаты труда. Она предполагает зависимость размера заработной платы от сложности выполняемой работы, интенсивности и характера труда, условий труда, природно-климатических условий выполнения работы.

Сегодня при установлении тарифов организациям предложено руководствоваться Единой тарифной сеткой (ЕТС), в которой установлено 18 разрядов тарификации (групп оплаты) на основании сложности труда рабочих и служащих.

Сегодня все чаще заработная плата состоит из постоянной или переменной части. Способы их определения различны. Однако наиболее популярны сегодня - использование тарифной сетки (системы грейдов) и показателей эффективности KPI.

В последнее время очень часто используется термин «грейдирование» при составлении компенсационного плана.

Наряду с прямой материальной мотивацией система мотивации включает косвенную материальную мотивацию.

Косвенная материальная мотивация включает компенсационный или социальный пакет, который предоставляется работнику в зависимости от занимаемой им должности, авторитета, профессионализма и т.д.

Элементы косвенного материального стимулирования обязательные и добровольные.

К обязательным элементам косвенного материального стимулирования законодательно отнесены следующие:

1) оплата больничного листа;

2) оплата ежегодного отпуска;

3) пенсионные отчисления

4) обязательное медицинское страхование [15].

Состав элементов добровольного социального пакета определяется компанией самостоятельно, и он может существенно различаться в разных компаниях.

В добровольный социальный пакет компании могут быть включены:

1) разные медицинские услуги;

2) дополнительные пенсионные выплаты, когда компания самостоятельно определяет определенную сумму выплаты сотруднику, вышедшему на пенсию;

3) добровольное страхование жизни сотрудника;

4) оплата дополнительных выходных, помимо установленных трудовым законодательством;

5) оплата обучения сотрудников;

6) в акционерных обществах может быть предусмотрена возможность приобретения сотрудниками акций на льготных основаниях;

7) оплата мобильной сотовой связи;

8) предоставление служебного автотранспорта;

9) доставка работников к месту работы и обратно автотранспортом компании;

10) оплата питания;

11) оплата путевок;

12) оплата содержания детей в детских садах,

13) оплата путевок детям на пребывание в летних оздоровительных лагерях для детей сотрудников;

14) оплата абонементов на посещение спортивных организаций;

15) предоставление из собственных средств компании кредитов сотрудникам на льготных условиях, например, на приобретение жилья или машины и т.д [50].

Состав социального пакета в каждой компании формируется индивидуально и может быть установлен как для отдельного сотрудника, так и для всего персонала компании. Это решается компанией самостоятельно исходя из конкретных условий.

Нематериальная мотивация представляет собой мотивацию персонала, производимую без прямых финансовых выплат [48].

Как следует из результатов исследований мотивации персонала, в том числе результаты мониторинга персонала ведущих компаний, материальная мотивация не всегда - решающий фактор повышения мотивации персонала. Иногда более действенным инструментом управления персоналом становится нематериальная мотивация.

Традиционными нематериальными стимулами являются:

1) карьерное развитие;

2) гибкий рабочий график;

3) ротация кадров;

4) длительность отпуска;

5) прилюдное упоминание имени сотрудника вместе с его достижениями;

6) предоставление возможности для парковки у места работы;

7) благодарность за работу;

8) проведение соревнований и конкурсов;

9) освещение профессиональной деятельности сотрудника;

10) буклеты, с рассказом о лучших сотрудниках компании;

11) проведение корпоративных мероприятий;

12) подарки работникам и их детям [48].

Набор нематериальных стимулов сегодня является достаточно широким. Система нематериальной мотивации для каждой компании строго индивидуальна. Она не может заменить материальную мотивацию, но она должна быть органично с ней взаимосвязана.

Особенностью нематериальной мотивации является то, что она работает только когда уже сложилась адекватная система материальной мотивации. Только когда сотрудники получают адекватную заработную плату, вполне их удовлетворяющую, и может оказываться влияние на ее переменную часть, только тогда нематериальные стимулы будут работать. В ином случае нематериальная мотивация не только не принесет желаемого результата, но и может вызвать озлобление персонала.

Рассматривая современные реалии, можно отметить, что основными современными тенденциями мотивации выступают:

- свободное время (желание меньше работать);

- возможность заниматься собственным делом, работа на себя;

- интерес, осмысленность работы;

- среда, общение, «фишки» в офисе;

- удовольствие от работы;

- «а если деньги, то сразу большие…[41].

Таким образом, можно отметить, что только те менеджеры, которые окажутся способны привлечь талантливую молодежь, смогут удержать кадровые ресурсы и развить инновационный потенциал своих компаний.

Критерий оценки эффективности является показателем, выражающим глав ную меру желаемого результата, учитываемую при оценке вариантов решения.

Критерии экономической эффективности управления многочисленный, и их невозможно привести к какому-то одному показателю.

Общим критерием эффективности является экономические результаты деятельности компании в целом.

Обоб щающим показателем, позволяющим оценивать эффективность работы компании в целом является рентабельность, позволяющая соотнести полученную прибыль и издержки.

Расчетную рентабельность (Э_р) принято вычислять по формуле:

Э_р - П: И х 100 %, (1)

где П -- расчетная прибыль, которая осталась в распоряжении компании;

И -- издержки, которые связаны с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Для оцен ки работы персонала управления используют показатель ста тистической эффективности управления (Э_у), вычисляемый по формуле:

Э_у⁼ П_б:З_у, (2)

где Пб -- балансовая прибыль;

З_у -- затраты па аппарат управления.

Чем выше этот показатель, тем эффективнее считают работу аппарата управления [38].

Исследование теории, которое было проведено в первой главе данной работы, позволяет нам констатировать, что мотивация - это процесс стимулирования, который приводит к достижению компании основной коммерческой цели. Мотивация есть внутренняя и внешняя. Внутренняя включает личные потребности, желания и ценностные ориентиры, а к внешним относятся материальные и моральные стимулы.

Мотивация в любой организации делится на материальную мотивацию и нематериальную. Заработная плата, льготы, премии, бонусы и т.д. - инструменты материальной мотивации. Нематериальной мотивации также различна, однако чаще всего это обучение, некий рост в должности, медицинское страхование, чествования лучших на публике и др.

Для повышения эффективности материальной мотивации нужно сопоставить показатели материального стимулирования и цели бизнеса, предусмотреть поощрения за выполнение общего плана, а не за реализацию конкретной задачи.

Внедрение изменений в систему мотивации осуществляется с привлечением комплексных административных, экономических и психологических мероприятий. Только комплексный подход позволяет обеспечить приемлемый уровень ее эффективности.

Система мотивации должна быть гибкой, она требует постоянного совершенствования с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия.

Рассмотренные в работе критерии экономической эффективности управления мотивацией очень разнообразны, их сложно привести к какому-то одному показателю. В качестве основного общего критерия эффективности чаще всего выступают экономические результаты деятельности компании в целом, т.е. реализация компанией своей миссии при минимальных затратах.



Раздел 2. Анализ мотивации персонала

2.1 Законодательно-правовые основы мотивации персонала

ООО «Лиман» создано 26 апреля 2009 г. и действует на основании Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года №14-ФЗ [1].

Общество с ограниченной ответственностью «Лиман» является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, утвержденный товарный знак, расчетные счета в рублях. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Основными целями деятельности общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также получение максимальной прибыли.

В соответствии с целями своей деятельности, предприятие имеет право:

- участвовать от своего имени в хозяйственном обороте, вступать в договорные и иные обязательственные отношения с юридическими и физическими лицами;

- определять перспективы развития и планировать свою деятельность, исходя из основных экономических показателей, наличия спроса на товары,

- для собственных нужд приобретать, арендовать, принимать в безвозмездное пользование или на иных условиях любое имущество,

- продавать принадлежащее ему на праве хозяйственного ведения имущество, отдавать в залог, сдавать его в аренду,

- создавать филиалы, офисы, представительства, дочерние предприятия, необходимые для осуществления финансово-хозяйственной деятельности, утверждать положения о филиалах, представительствах, уставы дочерних предприятий, назначать их руководителей;

- реализовать продукцию (товары), выполнять работы и оказывать услуги по ценам и тарифам, установленным в порядке;

- осуществлять иные правомочия юридического лица.

Руководство обществом должно:

- обеспечить для всех работающих безопасные условия труда и нести ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности;

- осуществлять только те виды деятельности, которые предусмотрены Уставом;

- своевременно в установленном порядке предоставлять отчеты о деятельности предприятия в Налоговую, Пенсионный фонд РФ и ФСС.

- выполнять обязательства перед бюджетом по уплате обязательных платежей, а также обязательства по уплате платежей во внебюджетные фонды и иные обязательства предприятия перед контрагентами[43].

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников х43ъ.

ООО «Лиман» осуществляет следующие виды деятельности:

- продажа продовольственных товаров - свежей мороженной рыбы и рыбопродуктов,

- осуществление услуг доставки для оптовых покупателей.

На 01.03.2017 года в компании работает 43 человека. Предприятие имеет собственную материально-техническую базу, отвечающую все требованиям.

Целью деятельности ООО «Лиман» является получение прибыли на основе удовлетворения интересов участников и сотрудников общества.

Компания является юридическим лицом и имеет в собственности имущество, учитываемое в его самостоятельном балансе. Основной целью общества является получение прибыли.

Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава, учредительного договора.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

ООО «Лиман» (Рисунок 1) как структурная организация линейно-функциональна, она имеет ряд существенных достоинств:

- система взаимосвязи между руководителями и подчиненными не дает никаких сбоев;

- реакция в ответ на прямые указания быстра и безотлагательна;

- руководитель несет личную ответственность за конечные результаты компании и др. [12].

Также эта структура, как и любая другая, имеет и отрицательные факторы:

1) требования к руководителю достаточно высоки, он должен быть подготовлен к выполнения порученной работы (возможно - частично несвойственные функции, однако необходимые в данный момент);

2) нет участков по подготовке и планированию решений;

3) Перегрузка лишней информацией;

4) основная власть находится в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка) [12].

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.



Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Лиман»

Возглавляет ООО «Лиман» - директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности ООО, организует всю работу компании и несет ответственность за его состояние и деятельность.

Оценка экономических показателей «Лиман» свидетельствует, что оно является устойчивым, прибыль прирастает ежегодно и темп прироста стабильный.

Таблица 1 - Экономические показатели деятельности ООО «Лиман» в 2014-2016 гг. [10]

Показатели	2014 г	2015 г	2016г	Динамика, %
				2015/14	2016/ 15
Выручка от реализации (тыс. руб.)	85 573	181 204	125 539	+12,5	+11,3
Себестоимость (тыс. руб)	66354	58293	72846	+12,3	+12,4
Валовая прибыль (тыс. руб.)	29239	32311	48 693	+24,5	+44
Чистая прибыль (тыс. руб.)	5 323	6 524	15 780	+54,3	+26,6
Основные фонды (тыс. руб.)	13 008	19 905	15 470	-2,5	+12
Рентабельность деятельности	6,2%	11,5%	19,5%	+7,3	+6,0



Выручка от реализации услуг «Лиман» ежегодно увеличивается не менее чем на 14%, что говорит о стабильном развитии торговой организации.

Рисунок 2 - Экономические показатели ООО «Лиман» в 2014-2016 гг., в тыс руб.

Увеличение валовой прибыли на протяжении трех предыдущих лет идет с нарастающим темпом, если в 2015 году увеличение валовой прибыли составило 24,5%, то за 2016 год она увеличилась на 44%. Это говорит о том, что оборотные средства «Лиман» в 2016 году использовались эффективнее, чем в 2015 году. Из таблицы видно, что основная часть показателей возросла. Это объясняется расширением объемов торговли. Учитывая улучшения всех показателей, улучшаются и показатели рентабельности деятельности «Лиман», которая выросла с 7,2 % в 2015 г. до 20,5% в 2016 г.

Анализ основных показателей деятельности позволяет констатировать стабильный уровень положения «Лиман» на рынке. В большинстве своем основные экономические показатели и показатели эффективности деятельности имеют устойчивую тенденцию к росту, что является положительным моментом и способствует укреплению экономических позиций «Лиман» в условиях конкуренции и неопределенной экономической ситуации в целом.

Функции всех отделов определены Положениями об отделах. Типовая структура положения включает следующие разделы: общие положения; задачи подразделения; оргструктура подразделения; функции подразделения; взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением, от кого и кому, сроки и периодичность; права подразделения; ответственность подразделения.

Штатное расписание представляет собой документ, содержащий совокупность всех должностей государственных служащих, утверждаемом директором ООО. В штатном расписании содержатся сведения о численности работников всех категорий по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах работников.

Для каждой должности ООО «Лиман» разработаны должностные инструкции, составленные на основе Положений о структурных подразделениях, квалификационных характеристиках работников.

2.2 Анализ качественной структуры персонала и принятой практики мотивации персонала в ООО «Лиман»

Анализ трудовых ресурсов следует начать с исследования и оценки обеспеченности компании ООО «Лиман» трудовыми ресурсами за 2014-2016 гг (Таблица 2).

Таблица 2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Лиман» в 2014-2016 гг. [11]

Категории работников	2014	2015	2016	изменения
	чел.	%	чел.	%	Чел	%	Чел	%
Высшее руководство	3	7,5	3	7,3	3	7	-	100
Специалисты офиса, торговый персонал	31	72,5	32	78	33	77	2	107
Рабочие	6	15	6	14,6	7	16	1	117
Всего	40	100%	41	100%	43	100%	3	108



К высшему руководству относятся - директор, гл. бухгалтер, заместитель директора.

Специалисты - работники офиса, занятые на обеспечении компании - бухгалтеры, снабжение, отдел продаж, а также работники торговых офисов (магазинов) - администраторы и консультанты.

Рабочие- грузчики, водители.

Как видно из таблицы 2 структура персонала по категориям управления изменяется по годам, при этом доля каждой категории сохраняется. Наибольший удельный вес в структуре персонала приходится на специалистов, которым относят специалистов, работающих в офисе компании и торговый персонал, занятый непосредственно на продажах который составляет 77% в 2016 году. Из 43 работников, только 12чел (27,9%) - мужчины, остальные-женщины.

Рассмотрим образовательный уровень персонала (Таблица 3).

Таблица 3- Структура персонала ООО «Лиман» по образованию в 2014-2016 гг. [11].

Уровень образования	Общая численность	Высшее образование	Средне профессиональное образование	Среднее образование
		Чел	%	Чел	%	Чел	%
2016	45	10	22%	27	62%	8	16%
2015	43	10	22%	25	59%	8	19%
2014	42	9	21%	25	60%	8	19%

Оценка уровня образования показала, что большая часть работников компании не имеет профильного образования и нуждается в обучении.



Рисунок 3 - Структура работников ООО «Лиман» по образованию в 2014-2016 гг., %

Профильное высшее образование имеют 21% работников, к ним относятся руководители и ключевые специалисты, эта категория повысилась за последние три года на 1%. Увеличилась численность в категории персонала со средним образованием с 60 до 62%. Количество работников со средним профессиональным образованием не изменялось и составило в 2016 году - 16% (Таблица 3).

Рассмотрим возрастной уровень работников компании (Таблица 4 и Рисунок 4).

Таблица 4 - Структура персонала ООО «Лиман» по возрасту в 2014-2016 гг. [11]

возраст	Общая численность	18-25 лет	26-35 лет	36-45 лет	45-55 лет
		Чел	%	Чел	%	Чел	%	Чел	%
2014	42	6	13%	9	20%	16	40%	11	27%
2015	43	7	12%	9	19%	16	43%	11	26%
2016	45	7	15%	9	20%	18	40%	11	24%

Анализ числа работников компании ООО «Лиман» показал, что большинство сотрудников в возрасте от 36 до 45 лет (40-43%), вторая по многочисленности возрастная группа - работники в возрасте от 45 до 55 лет (24-27%), остальные группы еще представлены так: от 18 до 25 лет -12-15%, от 26 до 35 лет -19-20%.



Рисунок 4 - Структура работников ООО «Лиман» по возрасту в 2014-2016 гг., %

Из рис. 4 наглядно видно, что за три последних года идет повышение персонала в двух категориях: с 18 до 25 лет и с 36 до 45 лет. Заметно растет численность молодых работников. Возрастную классификацию сотрудников необходимо учитывать при построении стимулирующих систем, потому что потребности у различных категорий могут быть разными.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы в ООО «Лиман» (Таблица 5).

Анализ рабочего стажа персонала показал, что самую большую группу на протяжении последних трех лет составляют сотрудники, отработавшие в компании ООО «Лиман» от 3 до 5 лет (33-32%), сотрудников, которые отработали более 1 года, но менее 3 лет - 23% в 2014 году и численность в этой категории снизилась на 5%, также менее года работает в 2016 году - 19%, и эта численность этой категории повысилась с 17% в 2014 году.

Таблица 5 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Лиман» за 2014-2016 гг. [11]

Стаж работы	Общая численность	Менее 1 года	1 - 3 года	3 - 5 лет	Более 5 лет
		Чел	%	Чел	%	Чел	%	Чел	%
2014	42	9	17%	11	28%	13	33%	9	22%
2015	43	9	14%	12	26%	13	31%	9	29%
2016	45	6	19 %	13	23%	15	32%	11	26%

Тех, кто работает в организации более 5 лет, в 2016 году только 26%.

Рисунок 5 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Лиман» в 2014-2016 гг., %

Учитывая полученные данные, можно предположить, что в компании ООО «Лиман» есть небольшая текучесть кадров.

Движение и текучесть рабочей силы для ООО «Лиман» будут рассмотрены в таблице 6.

Из расчетных данных (Таблица 6) движения персонала следует, что за последний год снизился коэффициент оборота по выбытию на 5,5% и увеличился коэффициент оборота по приему на 4,2%. Постоянство кадров улучшилось с 51,2% в 2014 году до 52,3% в 2016 году.

Таблица 6 - Движение и текучесть рабочей силы в 2014-2016 гг. [11]

№	Показатели	2014	2015г	2016	Абс. отк	Отклонение %
1	Состояло работников на начало периода, чел.	42	43	45	1	97,6
2	Принято всего, чел.	9	9	12	3	133
3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	11	8	9	-2	81,8
4	Состояло работников на конец каждого года, чел.	40	41	43	3	103,4
5	Среднесписочная численность, чел.	41	41	42	1	102
6	Количество работников, проработавших год, чел.	21	24	22	1	105
7	Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.5)	21,9	22,9	26,1	+4,2%
8	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3: стр.5)	26,9	18,5	23,4	-5,5%
9	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3): стр.5]	47,7	41,4	47,5	-1,2%
10	Коэффициент постоянства кадров, % (стр.6: стр.5)	51,2	58,5	53,3	+0,9%

Для того, чтобы понять причины текучести, рассмотрим данные менеджера по персоналу за 2014-2016 годы по анализу причин, заставивших работников уйти с из компании ООО «Лиман» (Таблица 7).

Как видно из таблицы 7, основными причинами увольнения на протяжении 2014-2016 годов стали: отсутствие профессионального развития, неэффективная мотивация.

Таблица 7- Причины ухода персонала из компании ООО «Лиман» в 2014-2016 гг. [11]

Причина ухода	Число уволившихся	Отсутствие профессионального развития	Личные причины	Не эффективная мотиваций	Увольнение по инициативе руководства	Не удобный график работы
2014	11	4	1	5	1	1
2015	8	3		4	-	1
2016	9	5	1	3	-	-

Для изучения этой ситуации рассмотрим, каким образом осуществляется управление персоналом, а также какие функции кадрового менеджмента присутствуют в данной организации.

В компании ООО «Лиман» используются материальные и нематериальные методы мотивации. Материальная мотивация в данном случае - оплата труда. Она производится на основе установленных в компании базовых окладов. Размер оклада сотрудников компании ООО «Лиман» устанавливается в соответствии с трудовым договором (контрактом), заключенным с сотрудником и законодательством РФ.

В таблице 8 представлены базовые оклады сотрудников торговой компании ООО «Лиман».



Таблица 8 - Базовый оклад и размер доплаты к окладу сотрудников магазина при увеличении/уменьшении рабочего дня на 1 час, рублей в месяц[11]

Должность	Базовый оклад	Доплата к базовому окладу при увеличении рабочего дня на 1 час
Администратор магазина	23 000	600
Товаровед	21 000	300
Консультант	16 000	600
Грузчик	8500	700

К базовому окладу производятся доплаты, а также вычеты из него, если количество рабочих часов в тот или иной день отлично от установленного трудовым договором (контрактом).

Базовый размер доплаты к окладу сотрудников магазинов при режиме работы магазина - 11 часов в сутки и сумма изменения базового размера доплаты при увеличении/уменьшении рабочего дня за каждый час увеличения/уменьшения устанавливается согласно таблице 8.

Помимо базового оклада, работники компании ООО «Лиман» имеют возможность получения таких поощрений, как премии, надбавки и выслуги за многолетнюю работу в компании ООО «Лиман».

Премия к ежемесячному окладу (с учетом ее изменения при увеличении/ уменьшении рабочего дня) выплачивается полностью, частично или соответственно не выплачивается в зависимости от % выполнения плана продаж согласно таблице 9.

Таблица 9 - Размер премий работников компании ООО «Лиман» (кроме торговых офисов)

Процент выполнения плана продаж	Размер премии за месяц в % от должного оклада
90 - 100%	50%
80 - 89%	40%
70-79%	30%
60-69%	20%
50-59%	10%
Менее 50%	0%

Начисление авансов сотрудникам производится не ранее 25 числа каждого месяца, сумма авансов составляет 10% от оклада и доплат за предыдущий месяц.

Премиальный фонд торговых офисов (магазинов) распределяется администраторами офисов пропорционально числу отработанных дней каждым сотрудником на основании Табеля учета рабочего времени за истекший месяц. Администратор магазина вправе из премиального фонда производить поощрения (премия) сотрудников магазина. Премии так же выплачиваются за колоссальный опыт работы предприятия, активное участие в жизни организации, перевыполнение норм выработки. За нарушение рабочей дисциплины с работника могут взиматься штрафы определенной денежной суммы.

Структуру материальной мотивации в среднем по ООО «Лиман» в виде схемы, можно представить, как основную и дополнительную заработную плату (Рисунок 6). Основная заработная плата работника предприятия составляет 80%, а дополнительная оплата труда 20%.

Рисунок 6 - Структура заработной платы в ООО «Лиман» в 2014-2016 гг. [11]



Теперь рассмотрим содержание дополнительной оплаты труда в ООО «Лиман»

Как видно из рис.7, дополнительная оплата труда во всех категориях выросла, что объясняется увеличением базовой оплаты труда, от которой насчитываются дополнительные выплаты.

Рисунок 7 - Структура премирования ООО «Лиман» в месяц в 2014-2016 гг. [11]

Рассмотрим на конкретном примере, как начисляется зарплата консультанта торгового офиса, имеющего базовый оклад 22 000 руб, работающего менее 3 лет в ООО «Лиман», работающего без штрафов за нарушение режима труда.

Таблица 10 - Пример начисления заработной платы консультанта торгового офиса[11]

	Базовый оклад	Премия	Выслуга лет	надбавка	ИТОГО
Октябрь	16 000	7500	-		23 500
Ноябрь	16 000	8000	-	3000 р за замещение работника, находящегося в очередном оплачиваемом отпуске	34 000
декабрь	16 000	9100	-	-	25100
Январь	16 000	9500	4400	-	25500



Как видно из таблицы 10, заработная плата рассмотренного работника (консультанта торгового офиса) не постоянна и зависит от размера премии, которая ежемесячно изменяется.

В компании ООО «Лиман» также выплачивается денежное вознаграждение работников за многолетнюю работу в организации, а также активное участие в общественной жизни коллектива, в связи с юбилейными датами. Вознаграждения выплачиваются в следующих размерах:

а) по случаю 50-летия работника при стаже работы в организации:

от 1 до 7 лет - 0,18 оклада;

от 8 до 12 лет - 0,35 оклада;

б) по случаю ухода на пенсию при стаже работы в организации:

от 1 до 7 лет - 0,25 оклада;

от8 до 12 лет - 0,55 оклада;

Выслуга лет выплачивается в конце календарного года работникам, отработавшим более 3 календарных лет в компании ООО «Лиман» в следующих размерах: