а) от 3 до 6 лет - 25% базового оклада

б) свыше 6 лет - 35% базового оклада.

Для сотрудников магазина устанавливается следующий график работы:

Администратор магазина - 23 рабочих дня в месяц.

Консультант - 22 рабочих дня в месяц.

Срок прохождения испытательного срока (стажировки) сотрудников от 1 до 2 месяцев.

Анализ показал: оплата труда работников производится на основе установленных окладов. В качестве основной меры материального стимулирования компании ООО «Лиман» было выбрано премирование.

Одна из самых важных функций менеджера по кадрам в компании ООО «Лиман» является обеспечение постоянной мотивации и развитие в карьерном плане своих сотрудников.

Нематериальная мотивация - в понимании компании ООО «Лиман» - обучение персонала, которое компания обязана проводить и продолжать развивать в связи с небольшой текучестью кадров и недостаточно высоким профессиональным уровнем.

Для работников компании ООО «Лиман» СУП разрабатывается программа обучения кадров. Чаще всего формами обучения является участие сотрудников в обучающих семинарах по профилю деятельности. Также для руководителей отделов, служб разрабатывается график посещения 1-3 дневных тематических семинаров и курсов повышения квалификации, длительность которых чаще всего составляет до72 учебных часов.

Программу обучения утверждает директор.

В 2014-2016 году обучение на краткосрочных курсах повышения квалификации прошли 2 руководителя, а участие в тематических одно - трехдневных семинарах приняли 8 сотрудников разных служб.

Оценивая масштабы обучения сотрудников, следует отметить низкий охват обслуживающего персонала программами обучения (Таблица 11).

Таблица 11- Структура обученных кадров в 2014 - 2016 гг[11]

	Участие в тематических семинарах	Участие в краткосрочных курсах повышения квалификации 1-3 дня	Повышение квалификации
2014	1	2	1
2015		1	1
2016	1	5	1
ИТОГО	2	8	3

Как видно из представленных данных, масштабы обучения кадров минимальны и распространены на офисных работников. Торговый персонал в программах обучения не участвует, хотя, как показал анализ уровня образования и опыта работы кадров, такая необходимость есть.

Компания ООО «Лиман» в обязательном порядке выполняет перед своим, сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:

- соблюдает оплату праздничных дней по двойной ставке;

- оплату ежегодных отпусков;

- оплату дней временной нетрудоспособности.

Важным в работе работников предприятия является отношение руководителей, а также неформальное общение между руководством и подчиненными, которое осуществляется в свободное время от работы время при совместном отдыхе преимущественно на природе- при организации государственных праздников для сотрудников компании, при проведении ежегодных традиционных выездных мероприятий. Важнейшим фактором является социальное развитие коллектива, корпоративный дух, этика условий труда.

В компании ООО «Лиман» к мотивации относится карьерный рост, когда работнки имеет возможность продвижения по должности, которое гарантирует и более высокую заработную плату (материальный мотив), и более содержательную работу, а так же является своеобразным отражением признания авторитета и заслуг личности путем перевода в более высокую статусную группу руководителей. Одновременно этот способ стимулирования внутренне ограничен, так как в ООО «Лиман» мало должностей высокого ранга, а те, которые есть заняты. При этом не каждый способен руководить другими и не каждый к этому стремится, одновременнодолжностное продвижение требует дополнительных финансовых затрат на подготовку специалиста.

Для многих работников важным фактором является достаточно гибкий график работы, а также дополнительный отпуск, который является состотавляющей нематериального стимулирования и должен компенсировать повышенные нервно-эмоциональные и физические затраты работника, делает режим работы более удобным, позволяя работнику заниматься и другими делами.

Деловая оценка персонала компании ООО «Лиман» имела необходимость быть с самого начала существования компании. Организацию и проведение деловой оценки подчиненных в компании осуществляет специалист по работе с персоналом.

Целями деловой оценки является улучшение работы по подбору и расстановке кадров, мотивирование работников к повышению квалификации и эффективной деятельности, росту их трудовой активности. Такие цели деловой оценки едины для всех сотрудников компании и в этом качестве носят скорее формальный характер, поскольку в ООО «Лиман» цели для сотрудников разных уровней и направленностей должны различаться.

Деловой оценки подлежат все руководители и специалисты ООО «Лиман» один раз в 3 года.

В ООО «Лиман» для проведения деловой оценки за месяц до аттестации издается приказ, которым устанавливаются список аттестуемых, сроки деловой оценки, утверждается график ее проведения, назначается состав аттестационной комиссии.

Оценочная комиссия формируется чаще всего из трех сотрудников: директора, заместителя директора, менеджера по персоналу.

В ООО «Лиман» не разработаны единые критерии оценки, четко отражающих специфику и результаты деятельности работников различных должностей и категорий.

Делая выводы из анализа системы формирования кадров, видим, что 14% сотрудников переведены на новые должности в рамках внутренних перемещений кадров за счет использования кадрового резерва компании.

Ежегодно организацией ООО «Лиман» формируются резервные кадры для замещения нынешних руководящих должностей для:

1) подготовки молодых руководящих кадров;

2) привлечения перспективных работников к управлению;

3) Повышения мотивации специалистов, которые обладают высоким профессиональным потенциалом.

Формирование списка кадрового резерва отделом кадров происходит на основе данных оценки кадров и рекомендаций непосредственного руководителя отдела, который самостоятельно определяет возможного кандидата на замещение вакантной должности. Подготовленный кадровым отделом список кадрового резерва проходит согласование у всех руководителей подразделений и после этого утверждается генеральным директором.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно.

Для сотрудников кадрового резерва менеджером по кадрам формируются индивидуальные программы развития для резервистов.

По результатам формирования кадрового резерва в 2016 году в резерв ООО «Лиман» включены:

1) специалисты на замещение должностей высшего руководства 3 человека;

2) на руководителей среднего звена (администраторы торговых офисов и руководители отделов) - 8 человек.

Все специалисты и руководители, состоящие в резерве, имеют перспективные планы, в которых достаточно точно определены сроки успешного завершения обучения на конкретные рассматриваемые должности.

Важным фактором мотивации являются условия труда пероснала.

В ООО «Лиман» в магазинах имеются специально оборудованныепомещения для отдыха персонала. Выделенные комнаты имеют шкафы для одежды и хранения сменной обуви. В помещениях имеются стол и стулья. Для приема пищи есть электрический чайник, микроволновая печь. Рабочий день сотрудников компании составляет 11 часов, поэтому они должны иметь возможность принять горячую пищу в течении дня, отдохнуть в спокойной обстановке.

Очередным важным методом мотивации является выбор отличившихся работников организации, которых определяют 4 раза в год -в конце каждого квартала. Компания предлагает кандидатуру Лучшего работника квартала на основе представления руководителей каждого из подразделений. Информация о Лучших работниках квартала с их фотографиями вывешивается на Доске «Лучший работник квартала» в офисе организации и в зале магазина.

В компании ООО «Лиман» ежегодно проводятся корпоративное празднование Нового Года. На этот праздник приглашаются все работники компании с супругами. Праздник состоит из двух частей: торжественной и развлекательной. В торжественной части компания чествует лучших работников - тех, кто в течение года был отмечен за лучшие показатели работы через Доску Почета. Всем им вручаются ценные подарки.

Для оценки системы мотивации персонала воспользуемся возможностью обратной связи в ООО «Лиман», для чего был проведен опрос сотрудников организации о принятой системе мотивации. В результате, были опрошены 23 работника. Опросный лист в Приложении Б.

Полученные результата опроса, приведены ниже (Таблица 12).

Таблица 12 - Структура ответов опрошеных на вопрос : Все ли вам понятно в методах начисления заработной платы в компании ООО «Лиман»?

вопросы	Рядовые работники	Руководители, работники офиса
	Да	Нет	Не всегда	Да	Нет	Не всегда
Мне понятно как начисляется заработная плата	18%	42%	40%	85%	15%
Мне понятно как начисляется премия	9%	68%	23%	78%	10%	12%
Мне понятно как устанавливается штраф	12%	88%		56%	44%
Мне понятно за что устанавливается персональная надбавка		100%		44%	56%
Меня устраивает размер моей заработной платы	36%	54%	10%	30%	63%	7%
Размер моей заработной платы примерно такой же, как в других организациях	78%	22%		58%	42%

Как видно из полученных данных как рядовым работникам, так руководителям среднего менеджмента и служащим офиса не понятны принципы начисления заработной платы.

Не все понимают, как устанавливается размер премии для каждого работника, не совсем ясен принцип, как начисляются штрафы, не до конца понятен принцип установления персональных надбавок. Притом размер заработной платы примерно такой же, как в других организациях, то есть он конкурентоспособен на рынке.

Участвующим в опросе предложили указать факторы, которые оказывают наибольшее влияние на мотивацию в эффективности работы. Структура ответов представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Ответы опрошенных о мотивационных факторах, оказывающих влияние на эффективность труда, в %

Как следует из рис. 8, наибольшим мотивирующим фактором является очевидно заработная плата, а также развитие профессиональных навыков работы, открытая возможность карьерного развития.

По причине того, что наибольшей мотивацией для персонала является заработная плата, проходившим опрос был задан вопрос о соответствии размера заработной платы объему назначаемой руководством работы сотрудников, работающих в непосредственном окружении друг друга (рис. 9).

Очевидно из полученных ответов, что большинство участников опроса оценивают работу своих коллег, считая, что уровень заработной платы соответствует (47%) или скорее соответствует (27%) объему выполняемой ими работы.

Рисунок 9 - Оценка опрошенными соответствия получаемой заработной платы объему выполняемой работы, в %

Следующий вопрос затрагивал тему, какие факторы по мнению участников опроса недостаточно используются для мотивации персонала. Полученные результаты приведены на рисунке 10.

Рисунок 10 - Ответы о факторах, которые недостаточно используются в управлении персоналом (допускалось более 1 ответа на вопрос), в %

Сделаем вывод из ответов (рис. 10), что в настоящее время в недостаточной степени используется обучение персонала, за которое отдали свои голоса 44% участников опроса. Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» - 23% и дисциплина - 2%, следовательно, наиболее важными факторами, реально увеличивающие производительность труда, являются в данной момент повышение профессионализма и перспективы карьерного роста.

Так как выявились основные факторы мотивации труда, то сотрудникам был задан вопрос о возможности развития профессионализма.

68% участников опроса отрицают возможность развития профессиональных навыков, 32% ответили утвердительно на этот вопрос. Удовлетворены проводимыми в компании ООО «Лиман» мероприятиями по развитию только 20% сотрудников, 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия являются удовлетворительными, таких ответов было 86%.

Подводя итоги анализа системы управления и системы мотивации компании ООО «Лиман», можно сделать следующие выводы.

Компания ООО «Лиман» - торговая организация, осуществляющая торговлю продовольственными товарами.

Оценка финансового состояния «Лиман. РФ» сообщает, что оно является устойчивым, прибыль прирастает ежегодно и темп прироста стабильный.

Общая численность персонала компании в 2013 году - 43 работника, из них большая часть - женщины. На фоне среднего уровня образования, необходимо отметить, что большая часть работников не имеет профильного образования, а значит, не обладают набором всех необходимых знаний по профессиональной деятельности и, следовательно, не могут обеспечить высокое качество работы. Большинство сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет, наибольшую группу на протяжении последних трех лет составляют сотрудники, отработавшие в компании от 3 до 5 лет (39-41%).

Из расчетных данных движения кадров следует, что текучесть не очень высокая.

Для достижения коммерческой цели ООО «Лиман» применяются как материальные, так и нематериальные методы. К материальным, кроме основной заработной платы на основе штатного расписания, относятся премии по итогам работы, выплата вознаграждения за выслугу лет, выплата надбавок при выполнении особо важных и сложных заданий.

К нематериальной мотивации относят участие в программах подготовки и переподготовки персонала, оценка кадров, продвижение по должности через участие в кадровом резерве, возможность получения корпоративных наград и поощрений.

Анализ принятой системы мотивации позволяет отметить недостатки материальной мотивации, которые состоят в уравнительном характере начисления заработной платы. Также отрицательным фактором мотивации является низкий охват программами обучения работников.

Для получения обратной связи в ООО «Лиман» был проведен анализ удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников. В данном тесте предлагалось ответить на несколько вопросов, связанных с характеристикой организации, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности.

В результате получены следующие данные:

- как рядовым работникам, так и руководителям среднего уровня и работникам управляющего офиса не понятны принципы начисления заработной платы. Им не понятно, как устанавливается конкретный размер премии каждому работнику, не ясен принцип начисления штрафов, не понятен принцип установления персональных надбавок. При этом размер заработной платы примерно такой же, как в других организациях, то есть он конкурентоспособен на рынке;

- работников в наибольшей степени мотивирует: заработная плата, которую отметили 80% участников опроса, развитие профессионализма важно для 71%. Важными для большинства опрошенных (64%) являются условия труда.

- 47% участников опроса - работников ООО «Лиман», считают, что сложившийся в организации уровень оплаты соответствует или скорее соответствует (27%) объему выполняемой ими работы

- наиболее значимыми факторами, мало задействованными в настоящее время, участники опроса выделили: обучение (44%), вторым по важности ответом (35%) является материальное стимулирование, чуть в меньшей степени персонал ждет карьерного продвижения - 31%.

- мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Наибольшую неудовлетверенность у персонала ООО «Лиман» вызывает: разлаженность в коллективе, распределение заработной платы без учета вклада каждого в конечный результат деятельности, невозможность развития профессионально- должностного уровня.

На основе данных анализа мотивации и результатов опроса, для усиления мотивации в ООО «Лиман» могут быть предложены мероприятия по усилению материальной и моральной мотивации, которые также послужат достижению стратегической цели компании - повышению качества обслуживания и увеличению прибыли:

1 В качестве материальной мотивации предлагается: использовать ранжирование должностей.

2 Для нематериального стимулирования предлагается разработать программу развития кадров. Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при оритетными в стратегических планах торговой организации.



Раздел 3. Совершенные мотивации персонала в организации

3.1 Основные направления по совершенствованию мотивации персонала в организации

В соответствии с анализом принятой практики мотивации в компании ООО «Лиман» предлагается комплекс мероприятий, схематично представленных на рисунке 11.

Рисунок 11- Дерево целей предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации в ООО «Лиман»

Для усовершенствования материальной мотивации в компании ООО «Лиман» предлагают использовать систему оплаты труда, основанную на распределении должностей по рангам.

Цель введения такой мотивации - поднять интерес сотрудника в повышении качества его работы, а также в максимизации производительности труда, показать зависимость результатов труда от приложенных усилий.

Задачи создания системы мотивации по рангам:

- определение численных показателей для каждой конкретной должности, чтобы у сотрудников сложилось понимание, куда направить свои усилия для большей успешной деятельности организации и увеличения собственной заработной платы;

- введение системы рангов, дающей каждому работнику беспрекословную возможность продвигаться в компании по ступеням внутри каждой категории;

- выплачивание премий по результатам работы подчиненных ежемесячно.

Работа по ранжированию должна быть выполнена поэтапно:

1 этап. Сперва менеджер по управлению персоналом должен произвести анализ работ, описать все должности внутри компании с указанием соответствующих задач для каждой, а также необходимое образование, опыт и степень ответственности. Каждое описание работы необходимо согласовать с сотрудниками и их непосредственным руководством.

2 этап. Возникает необходимость создать экспертную группу, которая может включать в себя: менеджера по управлению персоналом, руководителей структурных подразделений. Создание такой экспертной группы должно быть подтверждено документально- приказом, в котором еще дополнительно должны быть определены сроки выполнения работы на каждом этапе.

3 этап. Необходимо выбрать метод классификации. Нами была определена классификация, которая основанная на простом ранжировании. По такой системе каждая должность описывается полностью, а не отдельные ее функциональные обязанности. При этом позиции в классификации располагаются по порядку по степени значимости и вклада в деятельность организации каждого отдельного сотрудника.

4 этап. Следует определить критерии оцениваемых должностей.

Для ранжирования должностей предлагаются следующие критерии оценки:

– квалификация работника, его профессиональная подготовка;

– сложность выполняемой работы, степень ответственности и влияния на достигаемый результат;

– масштабы управления;

– стаж работы в данной должности в данной компании (в исключительных случаях - за ее пределами).

Наряду с выбором критериев оценки есть необходимость определения цели формирования системы должностных категорий:

– установить общие стандарты оценки каждого уровня;

– создать объективную и понятную систему льгот и компенсаций;

– унифицировать должности для сравнения размеров оплаты труда каждой с уровнем оплаты труда на равных должностях на основе анализа рынка труда;

– оптимизировать структуру управления организации;

– закрепить персонал в организации [43].

Мероприятием, отвечающим ожиданиям сотрудников компании ООО «Лиман» в соответствии с результатами опроса, является внедрение программы обучения кадров.

Целью разработки практических рекомендаций очевидно является формирование системы развития персонала и предложений по их внедрению в компанию ООО «Лиман».

Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

1 Определение цели развития через обучение.

2 Определение потребности в обучении персонала.

3 Проведение комплекса подготовительных мероприятий:

– подбор наиболее эффективных методов обучения, подходящие компании ООО «Лиман» в соответствии с нынешним этапом развития компании и стратегическими целями данной организации;

– поиск инструкторов, преподавателей, тренеров, наставников, методистов;

– подготовка нормативно-правовых документов, регламентирующих процесс обучения разных категорий персонала;

- назначение контролирующего органа обучения внутри фирмы;

4 Разработка концепции обучения и создание на её основе «Положение об обучении персонала…»;

5 Определить набор качественных показателей, актуальных на сегодняшний день при оценке эффективности процесса обучения персонала ООО «Лиман».

Основанием для разработки данного плана послужила необходимость создания в компании эффективной технологии внутрифирменного обучения, которая учитывала бы современное состояние организации и возможности ее развития в будущем.

Предложения, направленные на формирование системы дополнительного обучения в ООО «Лиман», состоят в разработке процессов и методов обучения и внесении дополнений в нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Разработанная программа внутрифирменного обучения позволит сформировать процесс обучения с учетом целей и задач всей организации, ее стратегии развития.

Результатом разработки программы внутрифирменного обучения персонала организации ООО «Лиман» должны быть:

- сформированная программа дополнительного обучения персонала организации ООО «Лиман»;

- разработанное документационное обеспечение программы дополнительного обучения;

- повышение эффективности работы обученного сотрудника и повышение уровня удовлетворенности трудом;

- увеличение эффективности работы ООО «Лиман» в целом, в частности увеличение выручки от продаж.



3.2 Практические рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в организации ООО «Лиман»

Задача состоит в том, чтобы оценить должности по вышеперечисленным критериям и определить, какие из них наиболее значимы для организации, а какие - наименее важны. Сначала выбираются должности 1 и 10, затем 2 и 9 и т. д., пока все работы не будут распределены по порядку.

Для создания системы мотивации по категориям предлагается:

Описываем должности в «Лиман» с учетом навыков, предыдущего опыта работы, образования, ответственности. Высшая категория для каждой должности - первая. В каждой категории предлагается градация от должности без категории до должности 1-й категории.

Должны быть разработаны требования к каждой должности, ниже приведены примеры категорийности некоторых должностей ООО «Лиман»:

Начальник отдела (службы) 1 категории - высшее образование, опыт работы на руководящей должности в ООО «Лиман» от 3 лет, ответственность за управление работой компании.

Начальник отдела (службы) 2 категории - высшее образование, опыт работы на руководящей должности в ООО «Лиман» от 1 года до 3 лет, ответственность за управление работой компании.

Менеджер службы продаж 1 категории - высшее образование, опыт работы в сфере продаж в ООО «Лиман» от 3 лет, ответственность за отношения между компанией и покупателем.

Менеджер службы продаж 2 категории - высшее образование, опыт работы в области продаж в ООО «Лиман» от 1 года до 3 лет.

Специалист управления- высшее образование, опыт работы в области продаж в ООО «Лиман» до 1 года, ответственность за отношения между компанией и покупателем (заключение договоров, контроль их исполнения, разрешение претензий и конфликтных ситуаций).

Специалист управления 1 категории - среднее специальное образование, опыт работы в ООО «Лиман» от 2 года, ответственность за ведение документации по перемещению товара.

Специалист управления 2 категории - среднее специальное образование, опыт работы в ООО от 1 года до 2 лет, знание основных операций по должности.

Администратор магазина1 категории - высшее образование, опыт работы на руководящей должности в ООО «Лиман» от 3 лет, ответственность за управление работой магазина.

Администратор магазина 2 категории - высшее образование, опыт работы на руководящей должности в ООО «Лиман» от 1 года до 3 лет, ответственность за управление работой магазина.

Администратор магазина - высшее образование, опыт работы на руководящей должности в ООО «Лиман» до 1 года, ответственность за управление работой магазина.

Переход из одной категории в пределах должности в другую осуществляется по истечении 1 года. Сотрудник, желающий перейти из одной категории в другую, пишет заявление на имя директора в ООО «Лиман» о желании повысить категорию. Для присвоения более высокой категории работник не должен иметь нареканий на свою работу, нарушений трудовой дисциплины, штрафов за различные нарушения. Присвоение категории происходит по результатам ежегодной аттестации по приказу директора в ООО «Лиман» при соблюдении требований к каждой категории должности. Основными факторами, оказывающими влияние на повышение категории, является стаж работы в ООО «Лиман» и безупречная работа.

Все должности выстраиваем по значимости и разделяем на категории (Таблица 13).



Таблица 13 - Предлагаемые категории должностей и базовые оклады работников в ООО «Лиман»

Базовый оклад(руб.) Должность	Без категории	2 категория	1 категория
Начальники отделов	25 000	30 000	35 000
Менеджеры отдела продаж	13 000	15 000	18 000
Специалисты управления	10 000	12 000	14 000
Администратор магазина	22 000	24 000	26 000
Товаровед	20 000	22 000	24 000
Консультант магазина	14 000	16 000	18 000

Предложение категорий позволяет работникам расти внутри своей должности. Одновременно будет работать как материальная мотивация, так и моральная: материальная в части повышения оклада при переходе из категории в категорию и соответственно повышения премиальных выплат, которые насчитываются на базовый оклад. Моральная составляющая выразится в повышении статуса работника и удовлетворении его карьерных устремлений.

Для рабочих кадров (дворник, грузчик, уборщик помещений) предлагается тарифная система оплаты труда на основе присвоенных квалификационных разрядов.

Система ранжирования рабочих кадров предлагается от 1 до 5 разряда. разница в разрядах определяется наличием опыта работы и ответственностью - бригадир, рядовой работник, водитель с функциями экспедитора, просто водитель.

Могут быть разработаны и дополнительные требования к каждому из разрядов исходя из рабочей ситуации.

Для совершенствования нематериальной мотивации персонала ООО «Лиман» предлагаются практические рекомендации по формированию системы дополнительного обучения персонала и предложений по их внедрению в ООО «Лиман».

Основанием для разработки программы обучения послужила необходимость создания в организации эффективной технологии внутрифирменного обучения, которая учитывала бы современное состояние организации и возможности ее развития в будущем.

Предложения, направленные на формирование системы дополнительного обучения в ООО «Лиман», состоят в разработке процессов и методов обучения и внесении дополнений в нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом (Таблица 14).

Таблица 14 - Предложения по разработке системы обучения персонала

Мероприятия по формированию системы дополнительного обучения	Определить цели обучения
	Определить потребность в обучении через процедуру оценки персонала
	Провести комплекс подготовительных мероприятий
	Разработать методы оценки полученных знаний
	Определить показатели эффективность обучения
Документационное обеспечение технологии внутрифирменного обучения	Разработать нормативные документы

Дополнительное обучение предлагается строить согласно принципам:

- объединение всех видов в обучения в единую систему;

- многоуровневость, т.е. охват процессом обучения, представляющих все основные уровни управления «Лиман» - от рядовых работников до руководителей;

- стратегичность, т.е. ориентация технологии обучения на требования, вытекающие из комплексной стратегии ООО «Лиман»;

- гармоничность взаимодействия системы обучения с другими подсистемами управления организации, т.е. обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур обучения с процессами формирования, и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации;

- сочетание дискретности и непрерывности обучающих процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем организации.

Постановка целей обучения в соответствии с целями и стратегией организации ООО «Лиман».

На первом этапе определим цели обучения персонала ООО «Лиман». Необходимым условиям является то, что достижение целей обучения персонала должно стать частью реализации стратегических целей компании. Соответственно главной целью обучения персонала является достижение и поддержание требуемого уровня квалификации персонала, с учетом требований ООО «Лиман» и перспектив её развития.

В соответствии со стратегическими целями организации сформулированы следующие цели обучения персонала:

– корпоративные цели непрерывного обучения - увеличение выручки от продаж; организация и формирование высоко квалифицированного состава персонала ООО «Лиман»;

– личные цели сотрудников состоят в повышении профессионализма, должностного роста, улучшения материального состояния.

Цели обучения являются ориентиром для выявления потребности в обучении и необходимых видов обучения. Они более точно позволяют определить требования к обучению, позволяют определить форму обучения и приоритеты в обучении, более грамотно организовать процесс обучения. Поставленные цели - основа для оценки эффективности проведенного обучения.

Цели должны быть доведены до сведения всех работников обучаемой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Анализ потребности в обучении. Основным методом оценки персонала в «Лиман» в настоящее время выступает оценка при приеме на работу, которая проводится в виде беседы. Потенциал работника, личностные характеристики не оцениваются.

Предлагается внедрить процедуру оценки со следующими составляющими:

Оценка потенциала работника. Для, эффективного замещении вакантного места требуется оценить потенциал работника, т.е. его профессиональную подготовку и умения, наличие производственного опыта работы, нравственные и деловые качества работника, психический тип личности, уровень общей культуры и работоспособность.

Оценка индивидуального вклада необходима, чтобы установить качество труда, его результативность и сложность для конкретного работника, кроме того позволяет оценить соответствие занимаемой должности посредством использования специальных оценочных методик.

Аттестация выступает комплексной оценкой персонала, поскольку учитывает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности компании, а также потенциал развития конкретного работника.

Исходными данными для оценки персонала являются модели рабочих мест персонала; методики рейтинговой оценки кадров; штатное расписание; правила внутреннего трудового распорядка; философия компании; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические опросы; психологическое тестирование.

Новые составляющие аттестации заставят работников относится к развитию своих профессиональных способностей более серьезно, кто - то начнет активнее заниматься квалификационным ростом, грамотным работникам повысит самооценку и мотивацию, если аттестационная комиссия оценит их выше, чем работник сам себя оценивал до сих пор, а «Лиман» проведение аттестации даст реальную картину профессионального уровня персонала, чтобы наметить варианты развития.

Определение форм обучения. Важной частью подготовительных мероприятий является планирование методов и форм обучения. Содержание, методы и формы обучения определены в рамках развития компании и персонала, с учетом особенностей выполняемой работы.

В «Лиман» предлагается внутрифирменное повышение квалификации посредством практического обучения и стажировки в подразделениях с привлечением преподавателей-наставников -- лучших специалистов компании и т.п.

Методы обучения выбираются в зависимости от того, какая категория компетентности подлежит развитию и углублению в результате обучения (Таблица 15).

Таблица 15 - Сопоставление методов обучения и категорий компетентности

Развиваемые категории компетентности	Рекомендуемые методы обучения
Общие и профессиональные знания	Лекции, презентации, дискуссии, интерактивное обучение и обучающее консультирование, анализ конкретных деловых ситуаций, конференции и семинары, обучение во внешних организациях по стандартным образовательным программам.
Профессиональные навыки	Ролевые игры, моделирующие игры, имитационные игры, анализ конкретных деловых ситуаций.
Коммуникативные навыки	Ролевые игры, моделирующие игры, обучение работе в команде.
Управленческие навыки, в том числе инновационность и устойчивость к изменениям	Ролевые игры, моделирующие игры, имитационные игры, анализ конкретных деловых ситуаций, обучение работе в команде, мозговой штурм.

В подготовительные мероприятия входит составление учебных программ, формирование группы работников, которые направляются на обучение, осуществляется выбор учебных заведений и конкретных программ обучения, составляет график и проводятся другие мероприятия. Большинство мероприятий осуществляется менеджеров по работе с персоналом, а для выбора программ обучения могут привлекать внешнего консультанта.

Определение целевых групп, направляемых на обучение.

Для результативности и эффективности обучения контингент обучаемых разделен на группы: административно-управленческий персонал и производственный персонал. Данное разделение персонала на категории обеспечивает дифференцированный подбор методического материала для обучения.

Составление программы обучения персонала.

В соответствии с количественной и качественной потребностями в обучении предлагается программа обучения персонала ООО «Лиман».

Данная программа предполагает следующие направления обучения:

- производственное обучение работников с обучением всему процессу реализации товаров по этапам;

- обучение конкретным производственным операциям (повышение квалификации);

- вопросы организации работы торговых фирм;

- особенности организации оптовых и розничных продаж;

- работа с конфликтными клиентами.

Особое внимание уделяется вопросам:

- обеспечения качества товаров;

- структуре взаимоотношений участников продаж и работе с оптовыми клиентами;

- вербальной и невербальной коммуникации в процессе переговоров с клиентами;

- установлению и поддержанию контакта с клиентом;

- выявлению потребностей и возможностей клиента.

В ходе учебного процесса предполагается использование конкретных производственных операций, деловых игр, ролевых игр, рассмотрение внештатных ситуаций с позиций менеджера.

Теоретический материал программы обучения сопровождается практическими примерами работы ряда успешных фирм.

В соответствии с составленной программой обучения персонала организации и соответствующими методами обучения, менеджер по персоналу будет подбирать подходящего преподавателя.

Виды обучения проектной системы обучения.

Обучение в ООО «Лиман» может быть:

а) плановым, на основе выявленной в ходе оценки потребности, с учетом заявок руководителей подразделений. Менеджер по работе с кадрами составляет план-график обучения сотрудников «Лиман» на квартал, который утверждается директором ООО «Лиман»;

б) внеплановое обучение проводится при необходимости срочной подготовки специалистов, если внедряются новые виды услуг, новые требования, при изменении законодательного регулирования, а также при возникшей ситуативной потребности, в частности в случае увольнения ключевого специалиста и его замене работником, не имеющим навыков работы по конкретной специальности;

в) обучение по личной инициативе с учетом мнения непосредственного руководителя может осуществляться как в плановом, так и во внеплановом порядке.

Категории обучаемых.

Категории обучаемых сотрудников ООО «Лиман» можно разделить следующим образом:

По уровням управления: руководители всех уровней; работники управления; специалисты, торговый персонал.

По типу подразделений: организационно - управленческие; основные; обеспечивающие.

По имеющемуся уровню образования: профильное; непрофильное; дополнительное; другие виды подготовки и повышения квалификации.

Инициатива выдвижения сотрудника на обучение принадлежит:

- руководству «Лиман» по результатам аттестации, при необходимости специальной подготовки некоторых сотрудников;

- руководителю подразделения, если предполагается расширение зоны ответственности определенного сотрудника;

- менеджеру по работе с персоналом на основании аттестации. При этом выдается рекомендация руководителю подразделения о необходимости/желательности проведения переподготовки того или иного сотрудника в конкретной форме;

- самому сотруднику при наличии необходимости обучения, подтвержденного непосредственным руководителем.

В соответствии со штатным расписанием предлагается разрабатывать учебный план-график обучения персонала, согласно которому сотрудники организации направляются на обучение, с отрывом от работы. В связи с обучением работников с отрывом от работы могут возникнуть потери от их отсутствия.

Разработка нормативно-правового обеспечения процесса обучения.

Обучение должно стимулировать рост производительности труда работников и эффективности деятельности компании.

Так как ООО «Лиман» готовит персонал для себя, то расходуя финансовые средства на обучение персонала, компания заинтересована в том, чтобы работник после обучения остался в компании, поэтому следует определить критерии, которыми компания будет пользоваться, отбирать конкретных работников для программ обучения. Предлагаемые критерии для отбора персонала для обучение представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Критерии отбора работников ООО «Лиман» для участия в программах обучения

Критерий	содержание
Мотивация	- отношение к выполняемой работе - объем ответственности
Личный потенциал	- работник нее имеет потенциала роста - работник имеет хороший потенциал для профессионального развития
Уровень подготовки работника	- наличие профильного высшего образования - наличие профильного среднего образования - отсутствие профильного образования
Креативность	- имеется - отсутствует
Опыт работы в ООО «Лиман»	- опыт менее 1 года - опыт от 1 до 3 лет - опыт работы от 3 до 5 лет - опыт работы более 5 лет

Важным этапом процесса обучения персонала является оценка эффективности обучения. Смысл оценки заключается в том, чтобы установить, какая польза от обучения работников для организации, либо выяснить, какая из форм обучения более эффективна, чем другая.

Оценка эффективности обучения персонала основывается на информации обратной связи, которая позволяет оценить нужность передаваемых в период обучения знаний и навыков, наличие практической ценности самого обучения для работников, прошедших обучения. Для руководителей сотрудников, отправленных на обучение, дополнительно предусмотрена оценка удовлетворенности от работы сотрудников, прошедших обучение.

Методика оценки эффективности обучения.

1 Расчет результативности сотрудника или группы сотрудников, прошедших обучение (по каждому критерию в процентах).

2 Расчет эффективности обучения для данного сотрудника или группы сотрудников.

Критерии результативности обучения.

1 Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение в приобретении необходимых знаний, навыков и качеств.

Анкеты оценки обучения заполняются сотрудниками после обучения (Приложение В).

2 Удовлетворенность руководства обучившегося.

Непосредственный руководитель заполняет анкету оценки результативности обучения (Приложение Г), приводит оценку в баллах.

После заполнения соответствующих анкет проводится анализ полученных данных по 1 и 2 критериям, на основании которого делаются выводы о полученном обучении.

Экономическую эффективность внутрифирменного обучения можно определить, как отношение полученного экономического эффекта к затратам ресурсов, обусловившим получение этого эффекта, в первую очередь, в результате более продуктивной деятельности обученных работников.

Основными критериями эффективности дополнительного обучения в ООО «Лиман» являются: повышение объемов продаж; уменьшение времени на выполнение работ, услуг; повышение сложности выполняемых заданий; повышение качества выполняемых работ; увеличение количества покупателей; снижение числа жалоб со стороны покупателей.

Информацию, которая получена в результате оценки эффективности используемых учебных программ, необходимо анализировать, а информацию использовать в будущем при выборе программ обучения. Проведение оценки эффективности обучения персонала ООО «Лиман» позволит работать над повышением качества обучающих программ, избавляться от неэффективных учебных программ и форм обучения, не оправдывающих возложенных надежд.

Предлагаемые мероприятия позволят усилить материальную мотивацию, помогут закреплению кадров и повысить профессионализм работников.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, капиталовложения в развитие человеческих ресурсов способствуют созданию благоприятного мотивационного климата в организации, повышению мотивации сотрудников и их преданности организации. Затраты на совершенствование системы управления персоналом - это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

Социальная эффективность состоит в том, что ни обеспечат:

– обеспечение закрепления кадров в компании, которая предлагает работникам возможность постоянного продвижения по должности (из категории в категорию) с учетом повышения профессионализма и стажа работы в компании;

– более понятная система мотивации с применением ранжирования повысит лояльность персонала, и стимулируют работников к эффективной работе.

Предлагаемые мероприятия позволят усилить материальную мотивацию, помогут закреплению кадров и повысить профессионализм работников.

Для совершенствования мотивации работников ООО «Лиман» предложены мероприятия материальной и нематериальной мотивации, отвечающие ожиданиям работников ООО «Лиман».

В качестве совершенствования материальной мотивации предложено внедрить принципы установления должностных окладов на основе ранжирования должностей.

Предлагается внедрить ранжирование должностей. Цель введения такой системы мотивации - заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении производительности труда, показать зависимость результатов труда от приложенных усилий.

Высшая категория для каждой управленческой должности - первая. В каждой категории предлагается градация от должности без категории до должности 1-й категории.

Для реализации программы обучения в работе предложены конкретные виды обучения для разных категорий персонала с учетом базового образования, положения в иерархии, типа подразделений.

В работе предложены критерии для отбора персонала для обучения и определены обязанности по отработке в компании обучаемых после обучения. Предложены варианты оценки эффективности обучения.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий проведена методом опроса, результаты которого подтвердили их эффективность.



Заключение

Теоретическое исследование, проведенное в первой главе работы, позволяет констатировать что мотивацией называют процесс стимулирования, приводящий к достижению основной коммерческой цели компании. Мотивация бывает внутренняя и внешняя. К внутренним относятся личные потребности, желания, ценностные ориентиры, к внешним материальные и моральные стимулы.

Мотивация в организациях делится на материальную и нематериальную. К материальной относятся заработная плата, льготы, премии, бонусы и т.д. Средства нематериальной мотивации в разных организациях различны, но чаще всего это обучение, должностной рост, медицинские страховки, публичные чествования лучших и др.

В целях повышения эффективности материальной мотивации необходимо сопоставлять показатели материального стимулирования и цели бизнеса, следует предусмотреть поощрения за выполнение общего плана, а не за реализацию конкретной задачи.

Внедрение изменений в систему мотивации осуществляется с привлечением комплексных административных, экономических и психологических мероприятий. Только комплексный подход позволяет обеспечить приемлемый уровень ее эффективности.

Система мотивации должна быть гибкой, она требует постоянного совершенствования с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия.

Рассмотренные в работе критерии экономической эффективности управления мотивацией очень разнообразны, их сложно привести к какому-то одному показателю. В качестве основного общего критерия эффективности чаще всего выступают экономические результаты деятельности компании в целом, т.е. реализация компанией своей миссии при минимальных затратах.

Во второй главе работы исследована принятая практика мотивации персонала в торговой компании ООО «Лиман».

Оценка финансового состояния «Лиман. РФ» свидетельствует, что оно является устойчивым, прибыль прирастает ежегодно и темп прироста стабильный.

Общая численность персонала компании в 2013 году - 43 работника, из них большая часть - женщины. На фоне среднего уровня образования, необходимо отметить, что большая часть работников не имеет профильного образования, а значит не обладают набором всех необходимых знаний по профессиональной деятельности и, следовательно, не могут обеспечить высокое качество работы. Большинство сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет, наибольшую группу на протяжении последних трех лет составляют сотрудники, отработавшие в компании от 3 до 5 лет (39-41%).

Из расчетных данных движения персонала следует, что текучесть очень высокая.

Для достижения коммерческой цели ООО «Лиман» применяются как материальные, так и нематериальные методы. К материальным, кроме основной заработной платы на основе штатного расписания, относятся премии по итогам работы, выплата вознаграждения за выслугу лет, выплата надбавок при выполнении особо важных и сложных заданий.

К нематериальной мотивации относят участие в программах подготовки и переподготовки персонала, оценка кадров, продвижение по должности через участие в кадровом резерве, возможность получения корпоративных наград и поощрений.

Анализ принятой системы мотивации позволяет отметить недостатки материальной мотивации, которые состоят в уравнительном характере начисления заработной платы. Также отрицательным фактором мотивации является низкий охват программами обучения работников.

Для получения обратной связи в ООО «Лиман» был проведен анализ удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников. В данном тесте предлагалось ответить на несколько вопросов, связанных с характеристикой организации, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности.

В результате получены следующие данные:

- как рядовым работникам, так и руководителям среднего уровня и служащим управляющего офиса не понятны принципы начисления заработной платы. Им не понятно, как устанавливается конкретный размер премии каждому работнику, не ясен принцип начисления штрафов, не понятен принцип установления персональных надбавок. При этом размер заработной платы примерно такой же, как в других организациях, то есть он конкурентоспособен на рынке;

- работников в наибольшей степени мотивирует: заработная плата, которую отметили 80% участников опроса, развитие профессионализма важно для 71%. Важными для большинства опрошенных (64%) являются условия труда.

- 47% участников опроса - работников ООО «Лиман», считают, что сложившийся в организации уровень оплаты соответствует или скорее соответствует (27%) объему выполняемой ими работы

- наиболее значимыми факторами, мало задействованными в настоящее время, участники опроса выделили: обучение (44%), вторым по важности ответом (35%) является материальное стимулирование, чуть в меньшей степени персонал ждет карьерного продвижения - 31%.

- мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Наибольшую неудовлетверенность у персонала ООО «Лиман» вызывает: разлаженность в коллективе, распределение заработной платы без учета вклада каждого в конечный результат деятельности, невозможность развития профессионально- должностного уровня.

На основе данных анализа мотивации и результатов опроса, для усиления мотивации в ООО «Лиман» могут быть предложены мероприятия по усилению материальной и моральной мотивации, которые также послужат достижению стратегической цели компании - повышению качества обслуживания и увеличению прибыли.

Для совершенствования мотивации работников ООО «Лиман» предложены мероприятия материальной и нематериальной мотивации, отвечающие ожиданиям работников ООО «Лиман».

В качестве совершенствования материальной мотивации предложено внедрить принципы установления должностных окладов на основе ранжирования должностей.

Предлагается внедрить ранжирование должностей. Цель введения такой системы мотивации - заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении производительности труда, показать зависимость результатов труда от приложенных усилий.

Высшая категория для каждой управленческой должности - первая. В каждой категории предлагается градация от должности без категории до должности 1-й категории.

Для реализации программы обучения в работе предложены конкретные виды обучения для разных категорий персонала с учетом базового образования, положения в иерархии, типа подразделений.

В работе предложены критерии для отбора персонала для обучения и определены обязанности по отработке в компании обучаемых после обучения. Предложены варианты оценки эффективности обучения.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий проведена методом опроса, результаты которого подтвердили их эффективность.



Список использованных источников

1 Российская Федерация. Конституция Российской Федерации [Текст]: принята 12.12.1993 г. - М.: Юрайт-М, 2015. - 52 с.

2 Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации [Текст]: федеральный закон от 30.11.1994, №15. - М.: ЭКСМО, 2012. - 1010 с.

3 Российская Федерация. Законы. Трудовой Кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 01.05.2017) //Поисково-правовая система «Гарант», 2017.

4 Российская Федерация. Законы. Об обществах с ограниченной ответственностью [Электронный ресурс]: федеральный закон от 8 февраля 1998 года №14-ФЗ. (ред. от 29.06.2015) // Поисково-правовая система «Гарант», 2017.

5 Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. [Текст] / Алавердов А.Р. -М: Синергия, 2017. - 467 с.

6 Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: Технологии: учебное пособие. [Текст] /Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова -М:Юнити-Дана, 2015. 440 с.

7 Бабковская, В.Н. Розничный персонал от А до Я. [Текст] /В.Н. Бабковская В.Н. - Москва -Вологда: Инфра-Инженерия. 2016. - 352 с.