В конце ХХ - начале ХХI века среди предпринимателей и исследователей начался процесс поиска и экспериментов с новыми, менее формализованными организационными формами. Сегодня данная тема порождает активные дискуссии среди бизнеса и имеет как сторонников, так и противников. Данный процесс имеет под собой ряд оснований, связанных с изменением внешней среды, в которой функционируют организации.

Во-первых, ускорившиеся за последние десятилетия информационные потоки и прогрессирующий темп технических разработок, отмечаемые многими исследователями, ставят под угрозу классическую жесткую организационную иерархию. Исследователи признают наличие существенной турбулентности и неуверенности как в государственном, так и в частном секторе (Ancona et al, 2002; Martin et al, 2013; Starkey, Barnatt, & Tempest, 2000), и отмечают негативные последствия данных явлений для устойчивости и оправданности иерархии. С ростом темпа изменений окружающей среди и потребностей клиентов компания бывает вынуждена реагировать быстрее, чем ей позволяют процессы принятия решений в классических организационных структурах. Это приводит к упущенным возможностям, и соответственно, понижению рентабельности.

Вторая тенденция - рост количества организаций, работающих в так называемой «экономике знаний», где основными источниками создания стоимости являются идеи и экспертные знания, в отличие от производства и распределения материальных благ (Blackler, Reed, & Whitaker, 1993). Одна из особенностей экономики знаний состоит в том, что для достижения успеха менеджеру нужны не столько уникальные экспертные знания, сколько умение обрабатывать информацию и генерировать идеи, а также добиваться этого от работников на всех организационных уровнях. По этой причине в подобной организации решения, спущенные сверху вниз, часто оказываются менее эффективными и не приводят компанию к желаемому результату.

В-третьих, существующая тенденция к пересмотру ценностей, значимых для личности, и включению работы с этот список, приводит к тому, что как исследователи, так и работодатели начинают уделять внимание ощущениям сотрудников на работе и следить за эмоциональной вовлеченностью (Podolny, Khurana, & Hill-Popper, 2004). Немалое значение в развитии этой тенденции сыграло взросление и трудоустройство «миллениалов», которые, согласно исследованиям, куда больше предыдущих поколений ценят в работе возможности для самореализации или исполнения личной миссии (De Hauw & De Vos, 2010; Ng, Schweitzer, & Lyons, 2010; Rawlins, Indvik, & Johnson, 2008). Хотя предпочтения миллениалов в работе неоднородны (Ng, Johnson, & Burke, 2015), классические представление о приемлемом поведении на работе, сопровождающие формальную иерархию - например, не критиковать идеи менеджера или не выделяться на фоне начальника, многими рассматриваются как антипод предпочтений миллеаниалов. (Detert & Edmondson, 2011) Многие из них также предпочитают работу с большим уровнем самостоятельности и возможностей для контроля. (Turco, 2016).

Данные обстоятельства подталкивали к размышлениям и экспериментам многих исследователей и бизнесменов, в результате чего в течение второго десятилетия XXI века оформилось несколько организационных моделей, основанных на самоуправлении, отчасти пересекающихся и базирующихся друг на друге, а также прочих концепций, заключающих в себе идеи гибкости и демократичного принятия решений. Некоторую часть наиболее популярных моделей можно представить в виде таблицы ниже. (Bernstein et al, 2016)

Рис. 1. Виды концепций, основанных на самоуправлении

Таким образом, можно проследить связь между agile и организационными моделями, практикующими самоуправление: в их основе лежат одинаковые принципы, однако они оперируют в разных масштабах, в связи с чем часть их инструментов и практик не согласуется.

Рассмотрим различные теории самоуправляющихся организаций и их особенности в порядке их возникновения.

Модели, основанные на самоуправлении, на текущий момент проходят начальный этап становления и пока что слабо изучены, что порождает опасения в их эффективности и реализуемости среди многих исследователей и бизнесменов. По мнению исследователей, «холакратия и другие формы самоорганизации находятся под большим давлением. Сторонники называют их «плоскими» средами, которые характеризуются гибкостью, вовлечением, продуктивностью и эффективностью. Критики говорят о них как о наивных нереалистичных экспериментах». [12, с. 21]

Среди предметов критики среди исследователей большим сомнениям подвергается реализуемость, а не эффективность подобных моделей. В первую очередь это парадокс введения и поддержания системы, который А. Шумпетер характеризует так: «Существует тенденция введения этих идей директорами, которых можно назвать «мягкими диктаторами», которые становятся единственным, что предотвращает возвращение компании к модели традиционный иерархии. И наоборот, в устоявшейся фирме со многими уровнями иерархии босс, вероятно, будет наибольшим противником холакратии». [48, с. 57] Несмотря на то, что со вторым утверждением Ф. Лалу согласен и отмечает невозможность внедрения бирюзовых идей при сопротивлении СЕО и совета директоров, данный аспект можно назвать одной из серьезнейших проблем для бирюзовой системы, и вот почему: несмотря на постулируемую устойчивость организаций подобного типа, существует ряд обоснованных сомнений в возможности данной системы поддерживаться долгое время без харизматичного лидера. Эти сомнения возникают по причине того, что во главе большинства организаций, которые приводятся в пример бирюзовых - Semco, Zappos и др. - стоят те же люди, которые внедрили в них холакратическое управление. (Семлер, 2007; Sampere, Pablo, 2015) В то же время Viza, задумывавшаяся как близкая к самоуправляемой организация, показала быстрый переход обратно к иерархической структуре после уходя Ди Хока из бизнеса. (Хок, 2006) Данные факты склоняют к тому, что при текущей парадигме общественного сознания иерархические формы организации оказываются более устойчивыми, а бирюзовые могут выживать лишь при постоянной подпитке и активном продвижении.

Другим вопросом реализуемости самоуправляемых моделей является их универсальность. Несмотря на постулируемую Ф. Лалу идею о том, что бирюзовость возможна в любых компаниях, и подтверждение в виде пула организаций, разнообразных по области, размеру и истории, многие исследователи задаются вопросом, применима ли данная концепция к любой фирме. Ряд исследователей настаивает на том, что большинству организаций не стоит применять холакратию целиком и достаточно внедрить лишь некоторые подходящие методики работы. (Bernstein et al, 2016; Monarth, 2014) В статье «You don't need to adopt holacracy to get some of its benefits» Г. Сател отмечает, что, учитывая риски, которые несет внедрение самоуправления, в концепции холакратических организаций можно выделить ряд идей, пригодных к использованию и без него - в частности, расширение полномочий, работа над чувством ответственности и владения своей сферой, коллективный сбор идей. (Satel, 2015) В данном контексте автор предлагает идеи, близкие отчасти к модели хаордической, отчасти зеленой организации. Описанные идеи также легли в основу данного исследования, которое ставит целью изучить эффект частичного улучшения парадигмы без полного принятия бирюзовости организацией.

Также ряд исследователей делает анализ эффективности холакратических способов работы и задается вопросом о том, ведут ли они к заявленному результату и не сводятся ли к переименованию привычных практик.

В первую очередь существуют мнение, что введение кругов и ролей не избавляет компанию от наличия иерархии. (Stern, 2015; Romme, 2015; Monarth, 2014) Отмечается, что в Zappos после введения холакратии стало вдвое больше лид линков, чем было до этого менеджеров, однако «что изменяется с этим названием? То, что власть принадлежит роли, а не человеку на ней. Полномочия руководителя приобретают контекстуальный характер, но они сохраняются». [12, с. 2] То же самое относится к общему консенсусу: решения не принимаются большинством, и невозможно учесть мнение каждого сотрудника при принятии решений. Решения, принятые и продвинутые в одном круге, могут затрагивать и другие круги, однако информация от них может не учитываться. (Bernstein et al, 2016)

Кроме того, подвергается сомнению модель ролей, принятая в холакратии. Отмечается, во-первых, усложнение непосредственной работы для сотрудников в связи с мультизадачностью и фрагментарностью ответственности. Множество литературы (которую агрегируют, например, Марк Эффрон и Мириам Орт в книге One Page Talent Management) обосновывает, что работники хуже справляются с задачами при их возрастающем числе и разнородности. В Zappos внутри каждой из 7.4 ролей, которые в среднем исполняет человек, содержится в среднем 3.47 различных обязанности, что приводит в итоге к более чем 25 обязанностям на сотрудника. В связи с чем внимание сотрудников во многом поглощено планированием и попыткой укомплектовать свой график. (Bernstein et al, 2016) Во-вторых, наличие столь большого количества ролей ставит вопрос о том, как можно вычислить справедливую компенсацию для сотрудника при затрудненном сравнении ее с рыночным уровнем или поиске бенчмарков внутри компании. В-третьих, ролевая модель усложняет набор персонала: помимо того, что обязанности человека меняются в процессе работы, сложно предсказать количество сотрудников, необходимое компании, что ведет к сверхнайму. (Romme, 2015)

На текущий момент полностью подтвердить или опровергнуть обоснованность данных претензий не представляется возможным, что предоставляет возможности для дальнейшего изучения данной проблемы.

Глава 2. Определение взаимосвязей между господствующей парадигмой и эффективностью проектного управления в компании

· Организационная структура (иерархия, уровни управления)

· Координация (уровень и количество собраний)

· Проекты (процессы, распределение ресурсов, бюрократия)

· Центральный аппарат (количество сотрудников основных функциональных подразделений)

2. HR-служба

· Прием на работу

· Адаптация

· Тренинги и обучение

· Название должностей и должностные инструкции

· Личная цель (помощь в определении личного призвания)

· Гибкость графика и work-life balance

· Управление эффективностью работы (критерии оценки, учет личного вклада)

· Заработная плата

· Назначения и продвижения по службе

· Увольнение

3. Повседневная жизнь

· Офисное пространство (оформление, знаки статуса)

· Собрания (количество, процедуры проведения)

· Принятие решений (полномочия нижних уровней)

· Конфликты (процессы разрешения)

· Информационные потоки (кому доступна информация, как перемещается)

· Ценности (используются ли в практике)

· Возможности для сосредоточенного размышления

· Управление настроением

· Создание сообщества сотрудников (storytelling)

4. Главные организационные процессы

· Понятие цели (к чему стремится организация)

· Стратегия

· Инновации и разработка продукта

· Поставщики

· Закупки и капиталовложения

· Продажи и маркетинг

· Планирование, бюджетирование и контроль

· Инновации по защите окружающей среды и помощи обществу

· Управление изменениями

· Управление в период кризиса

Уровень 3 - оценка по «трем открытиям». Построение диаграмм в разрезе структуры, практик и процессов организаций необходимо для основной цели исследования, однако в работе Лалу данная классификация используется для измерения уровня бирюзовости, а не его описания.

Говоря об эффективности бирюзовой модели и разбирая кейсы различных организаций, автор углубляется в их работу через призму так называемых «трех открытий бирюзовых организаций»: самоуправления, целостности и эволюционной цели, каждое из которых он считает определяющим маркером бирюзовости.

Лалу говорит о том, что «каждое открытие проявляется через ряд конкретных повседневных внутренних процессов, которые отличаются - иногда не слишком, иногда радикально - от традиционных, общепринятых методов менеджмента», что позволяет после проведения вышеописанного анализа объединить оценки, полученные для пунктов уровня 2, в оценку развития организации по трем открытиям, которое наиболее объективно описывает цвет парадигмы.

Несмотря на то, что подобный срез видится менее применимым для анализа причин и разработки рекомендаций, он также будет проведен для сравнения результатов развития парадигм двух организаций на агрегированном уровне.

Для оценки всех вышеописанных показателей будет использоваться единая шкала.

Оценки, полученные на уровне 2, будут агрегироваться в равных пропорциях для получения оценки уровней 1 и 3. Равная пропорция берется в связи с невозможностью эмпирически определить вес каждого из показателей во влиянии на общую бирюзовость или эффективность проектного управления внутри организации. Шкала будет включать семь баллов:

· 1 балл - показатель отсутствует

· 3 балла - оранжевый уровень развития

· 5 баллов - зеленый уровень развития

· 7 баллов - бирюзовый уровень развития

Соответствие каждого из показателей оранжевому и бирюзовому уровню приведено в книге «Открывая организации будущего», соответствие зеленому уровню будет выведено косвенно из описания Зеленой парадигмы и приложения 4 (Лалу, 2016).

Методология оценки. Для оценки развития организации по модели 2 уровня проведена серия интервью с менеджментом двух компаний по шкале, приведенной в книге Ф. Лалу в качестве рекомендации для оценки бирюзовости.

В исследовании приняли участие 6 менеджеров компании Х и 7 менеджеров компании М различного уровня, от линейных менеджеров и руководителей программ до директоров функций.

В результате от каждого интервьюируемого была получена оценка и обоснование по каждому из пунктов модели. Набор оценок по каждому пункту по каждой компании был агрегирован и округлен до одного знака после запятой.

Результат анализа парадигмы. Обзор парадигмы компаний Х и М в разрезе третьего уровня (по трем открытиям) выглядит следующим образом (рис.1):

Рис. 2. Оценка парадигмы компаний в разрезе «трех открытий»

Из данной диаграммы можно сделать выводы о том, что компания Х - классическая оранжевая компания. В то же время компания М демонстрирует нахождение в среднем в зеленой парадигме с отставанием по самоуправлению и высоким приближением к бирюзовости в отношении целостности - то есть вниманию к работникам, корпоративной культуре и атмосфере.

В целом компания М показывает существенные отличия от компании Х по общему характеру парадигмы и работе конкретных аспектов, что благоприятно сказывается на возможностях для анализа и сравнения.

Подробнее увидеть причины таких отличий в бирюзовости позволяет срез 1 уровня по 4 основным областям организационной жизни (рис.3):

Рис. 3. Оценка парадигмы компаний в разрезе структур, практик и процессов

Компания Х и в данном разрезе выглядит как твердая оранжевая компания без значимых отклонений в той или иной области.

В противоположность, компания М демонстрирует неравномерное развитие разных областей жизни по парадигмам.

Повседневная жизнь и процессы, связанные с людьми и отношением к ним компании, двигаются в сторону бирюзовости, тогда как организационные процессы балансируют между оранжевой и зеленой парадигмой - что было видно и на предыдущем срезе в параметре самоуправления.

Уже на данном этапе можно сделать вывод о том, что компания, несмотря на подходящую для преобразований корпоративную культуру, сталкивается с классической проблемой бирюзовой трансформации - нежеланием владельцев расширять полномочия работников, отказываясь от монополии на принятие решений.

Для анализа выявленной разнородности рассмотрим срезы второго уровня, детализирующие каждый из аспектов первого уровня.

Структура: Параметры компании Х, относящиеся к организационной структуре, равномерно демонстрируют оранжевый уровень парадигмы.

Рис. 4. Оценка парадигмы компаний в разрезе структуры

В то же время компании М для достижения равномерного зеленого уровня не хватает улучшения бизнес-процессов в сферах проектов и координации.

Проекты достаточно бюрократизированы, имеют жесткие ограничения и редко инициируются за пределами производственной сферы.

В отношении координации компания продвинулась с оранжевого уровня благодаря совместным совещаниям, на которые может прийти любой член организации и на которых рассказывается о стратегии и успехах компании, что является признаком бирюзовости; однако назначение собраний и координации по-прежнему затруднено и отложено по времени, и все решения принимаются на собраниях высшего руководства без допуска на них сотрудников более низкого уровня.

HR-служба. В данном разделе аспекты демонстрируют сильную разнородность как внутри компании, так и в сравнении двух компаний.

Рис. 5. Оценка парадигмы компаний в разрезе hr-процессов

В компании Х около трети аспектов не удовлетворяют даже условиям оранжевой парадигмы: так, в компании нет общей политики по тренинговым программам и адаптации, а управление эффективностью находится на формальном уровне, и даже оценка по КПЭ не проводится объективно, либо сотрудники не могут персонально влиять на установленные КПЭ и в связи с этим эффективность проделанной лично ими работы не измеряется.

Однако в разрезе приема и назначений по службе компания показывает прогресс в сравнении со стандартными практиками оранжевых организаций.

Данные процессы менее формализированы, чем предполагается Ф. Лалу в сравнительной таблице для оранжевой парадигмы: на собеседованиях при выборе нового сотрудника могут присутствовать его коллеги, влияние HR не так высоко.

При назначениях по службе каждый менеджер не является, по словам Лалу, «королем в своем замке» [3, с. 186], обмен между подразделениями происходит достаточно интенсивно.

В противоположность, компания М демонстрирует в среднем превышение над уровнем зеленой парадигмы и по двум аспектам - абсолютную бирюзовость.

Действительно, в компании М официально гибкий график, и сотрудники обязаны присутствовать на рабочем месте только с 11:00 до 15:00, остальное зависит только от их загрузки и удобного для них периода работы.

При этом работники могут по своему желанию работать из дома или отлучаться посреди рабочего дня, если у них есть в этом потребность. В отношении увольнения полностью соблюдается принцип «увольнение - последний шаг в длинной цепочке разрешения конфликтов». [3, с. 392] В случае возникновения любых претензий к работнику бизнес-процесс предусматривает формирование коррекционного плана длиной два месяца, и только в случае его провала работник увольняется из компании.

На фоне прочих высоко бирюзовых аспектов в компании М выделяется заработная плата, которая получила 4 балла в связи с политикой полного неразглашения.

Уровень зарплат в компании выше среднего по рынку, однако все данные по вознаграждению являются тщательно засекреченными, и сотрудники не имеют права делиться друг с другом информацией о своем окладе. При этом различие в окладах схожих специалистов может быть существенным. Опрашиваемые признали негативное влияние данной политики на атмосферу в компании и доверие между отделом HR и сотрудниками.

Повседневная жизнь. Повседневная жизнь компаний Х и М отличается не так существенно, как HR-процессы, однако несколько аспектов выделяются и в данном разделе.

Рис. 6. Оценка парадигмы компаний в разрезе повседневной жизни рабтников

В компании Х это параметр офисного пространства, подходящий под определение зеленой парадигмы при ровно оранжевом уровне прочих показателей.

Такую оценку он получил по причине того, что офис компании Х не является «безжизненной индустриальной постройкой» - он просторен, светел, удобен и акцентирован яркими деталями; сотрудники также привнесли свой вклад в его внешний вид.

Однако его нельзя назвать бирюзовым по причине наличия знаков статуса руководства - личных кабинетов, специальной мебели для генерального директора; кроме того, в офисе мало растений и он недоступен для животных.

Офис компании М в противоположность получил максимальный балл за уровень бирюзовости. Руководство в этом офисе сидит за точно такими же столами, как и прочие сотрудники, и проводит встречи в общих переговорных комнатах.

Столы высшего менеджмента не украшены знаками статуса, а генеральный директор часто проводит беседы на диванах кофе-пойнта. Кроме того, офис имеет статус pet-friendly, а также сертифицирован по LEED - международному стандарту экологичности для офисов.

Ценности - второй абсолютно бирюзовый аспект компании М в данном разрезе - заслуживают отдельного упоминания.

В компании приняты Пять принципов - базовые ценности, применимые к любому виду деятельности. Это: Качество, Взаимовыгодность, Ответственность, Эффективность, Свобода.

Помимо того, что данные принципы знает каждый сотрудник компании, и все решений и действия пропускаются через их фильтр - многие сотрудники отмечают, что они соблюдают пять принципов и вне работы. «Я не могу сказать, что я выхожу за пределы компании и забываю о пяти принципах, начиная грубить людям или относиться к делам безответственно. Нет, это не просто обязательство, навязанное компанией, они помогают мне и в жизни» - отмечает Анна, сотрудница отдела People&Organization.

Однако принятие решений, один из процессов, имеющих наиболее значимые отличия в бирюзовой парадигме, лишь слегка превышает оранжевый уровень.

Несмотря на заботу компании о сотрудниках, владельцы не готовы делегировать полномочия по принятию решений открытым группам. Так же, как и в классической оранжевой организации, решения принимаются высшим менеджментом и не подлежат корректировкам на нижних уровнях.

Возможности для сосредоточенного размышления несопоставимы с уровнем бирюзовой парадигмы, указанным Лалу.

В компании не проводятся групповые медитации, а в помещении часто бывает шумно по причине общения коллег между собой и решения по скайпу рабочих вопросов - что также является необходимым для существования бирюзовой организации.