На информационные потоки в первую очередь повлияла зарплатная политика компании, описанная выше, так как одним из основных аспектов открытости информации Лалу считает доступность информации о зарплатах любого человека внутри компании.

Помимо этого, в компании уделяется слабое внимание созданию и удобному размещению инструкций, а доступы в системы, необходимые для работы, выдаются на глобальном уровне и под строгим контролем. Все это делает информационную политику компании М наиболее узким местом среди блока повседневной жизни.

Главные организационные процессы Процессы деятельности компании в целом и отделов в частности оказались единственным разделом, в котором по части аспектов оценки двух организаций практически совпадают.

Рис. 7. Оценка парадигмы компаний в разрезе главных организационных процессов

Главными узкими местами для компании Х являются управление изменениями и инновациями - по причине недостаточного внимания к спросу и потребностям покупателей, а также крупным недостаткам системы продвижения изменений до конечной точки создания стоимости - магазинов. В компании нередки случаи, когда результат дорогих проектов абсолютно не используется работниками магазинов, что опускает практически до нуля полезность от прошедшего проекта.

В компании М наиболее слабыми сторонами организационных процессов можно назвать закупки и продажи, и одной из причин оранжевого уровня данных процессов может являться необходимость взаимодействия компании М по данным аспектам с другими преимущественно оранжевыми компаниями, например, с компанией Х, являющейся одним из лидеров ритейла и одним из ключевых клиентов компании М, которая вынуждена подстраиваться под бизнес-процессы компании Х.

2.3 Взаимосвязи между парадигмами и эффективностью проектного управления в компаниях

В среднем на основании анализа, приведенного выше, компании Х может быть присвоен оранжевый уровень парадигмы, компании М - зеленый с уклоном в бирюзовый. Дальнейшее исследование ставит своей целью ответ на вопрос о том, взаимосвязаны ли различные аспекты бирюзовости и эффективность проектного управления в компании?

В первую очередь необходимо упомянуть о критериях эффективности, используемых для анализа.

В соответствии с золотым треугольником в качестве критериев эффективности чаще всего принимаются сроки, стоимость и содержание проекта, однако в данном исследовании наиболее адекватным для анализа критерием остаются сроки, с рядом оговорок: при приближении проектного управления к бирюзовому сроки могут проявлять большую гибкость, по этой причине сроки оцениваются как отклонение от заданного плана по причинам, связанным с недоработками команды проекта, а не с объективными обстоятельствами.

В связи с этим для более детального анализа предлагается выбрать иные применимые критерии «алмаза возможностей», такие как удовлетворенность стейкхолдеров и управление.

Общий анализ проектного управления показывает значимое различие между эффективностью проектов в двух компаниях, что подтверждается критерием Манна-Уитни на 0.01% значимости для сроков. Выборка для компании Х составила 38 проектов, для компании М - 24 проекта.

1. Сроки. Среднее значение отклонения по срокам в компании Х составило 31.3%, в компании М - 5.1%. Для проектов на стадиях выполнения и завершения этот показатель разнится еще сильнее: 38.4% против 7.8%. Подобный разрыв по крайней мере отчасти можно объяснить разницей в парадигмах двух компаний.

2. Удовлетворенность стейкхолдеров. Данный показатель был оценен по закрытым проектам с использованием итоговых отчетов по проектам и оценок, выставленных владельцами и руководителями проектов. Оценка потребителей не используется по причине отсутствия прямого влияния проектов обеих компаний на получаемую ими полезность: рассматриваемые проекты компании Х - внутренние и ставят целью изменение бизнес-процессов компании в разрезе логистики и финансов, невидимые потребителями; в то время как результаты проектов компании М доходят до потребителя не напрямую, а опосредованно.

В компании Х средняя оценка владельцев и менеджеров проектов составила 2.2 из 3 (что эквивалентно 3.6/5), в компании М - 4.3 из 5. Различие не столь существенное, как в отношении сроков, однако оно значимо, и разница в парадигме также оказывает на него свое влияние.

Итак, среди основных показателей парадигмы, влияющих на эффективность проектного управления, можно отметить следующие аспекты: проекты, координация, управление эффективностью работы, собрания, принятие решений, конфликты, понятие цели, управление изменениями. Дальнейшее исследование посвящено доказательству данной идеи с помощью факторного анализа.

2.4 Выдвижение гипотез и построение модели

Для определения параметров, одновременно отражающих бирюзовость компании и влияющих на эффективность проектов, была проведена серия небольших интервью с 23 руководителями проектов и программ в обеих компаниях (14 из компании Х, 9 из компании М, среди которых 15 руководителей проектов различного масштаба, 6 руководителей программ, 2 линейных менеджера отделов управления проектами).

Интервьюируемые были ознакомлены с критериями бирюзовости по Ф. Лалу, чтобы высказать мнение о том, какие из обозначенных критериев могут оказывать влияние на ход проекта и его успех, а также каким именно образом. На основе обработанных результатов из модели Лалу был выделен ряд агрегированных параметров, применимых конкретно к проектному управлению в организации, и выдвинуты следующие гипотезы:

Гипотеза 1. Вовлеченность работника определяет влияние бирюзовой парадигмы на эффективность управления проектами.

В первую очередь при рассмотрении влияния различных показателей бирюзовой парадигмы на результативность проектов необходимо обозначить условия, в которых данное влияние возможно.

Вслед за Agile, который говорит о необходимости нанять мотивированных профессионалов и довериться им, менеджеры проектов в обеих исследуемых компаниях в первую очередь отмечали, что все аспекты бирюзовой парадигмы при применении к работникам с низкой производительностью и мотивацией покажут результат, прямо противоположный ожидаемому.

Сам Ф. Лалу не считает это обязательным условием: он отмечает, что, несмотря на то, что часть бирюзовых компаний считают подбор подходящих парадигме сотрудников критически важным, другая часть показывает примеры вовлечения в новую парадигму людей с абсолютно разным бэкграундом. Тем не менее, автор основывается на примерах организаций, в значительной степени достигших бирюзового состояния, в отличие от рассматриваемых компаний.

Предполагается, что эффект частичного повышения парадигмы в отдельных аспектах работы проекта может варьироваться в зависимости от базы работников, на которых он применяется. Это также совпадает и с экспертным мнением респондентов, по причине чего было принято решение включить данный вопрос в анализ.

Гипотеза 2. Избыток контроля и бюрократические издержки проектного управления оказывают отрицательное влияние на эффективность проектов.

Фредерик Лалу, говоря о важности проектной деятельности как аспекта самоуправления компании, описывает приближение к бирюзовому управлению проектами словами «принципиально облегченный проектный менеджмент». По его мнению, в оранжевой организации «значительная часть работы руководителя проекта - ежемесячные отчеты и графики, чтобы руководство наверху могло вникнуть в ситуацию и принять обоснованное решение». В противоположность, на более высоких уровнях организационной парадигмы все большая доля принимаемых решений приходится на нижние уровни иерархической пирамиды (или ее аналога), что ведет к снижению контроля, и следовательно упрощению систем, практик и инструментов, призванных осуществлять контроль со стороны руководства, что высвобождает время и привносит большую свободу реагирования для проектного менеджера.

Согласно данным идеям, приближение проектного менеджмента к бирюзовому уровню происходит по мере расширения полномочий менеджера проекта, снижения контроля и уменьшения количества и сложности практик, направленных на предоставление отчетности для руководства.

Данные идеи также согласуются с рядом мнений о проектной эффективности, высказанных в интервью менеджерами проектов и программ. В компании Х подавляющее большинство опрошенных (11 из 14) высказались в поддержку упрощения систем и практик управления проектами ради повышения эффективности, отметив, что текущая система переусложнена и серьезно влияет на отклонения в сроках и содержании проекта.

Данное утверждение объясняется несколькими факторами. В первую очередь, руководители проектов и программ вынуждены нести избыточные затраты времени на подготовку документации, необходимой исключительно для контроля со стороны руководства и не имеющих применения в процессе управления данными проектами; подобные затраты руководители проектов оценивают в среднем в 27% своего рабочего времени, а руководители программ - в 36%.

Кроме того, работников не устраивает как выстроенный в компании процесс согласования, так и критерии принятия проектной документации: по правилам, любые изменения в сроках/вехах или принятие проектного документа могут быть приняты не чаще 1 раза в неделю на специальном собрании, и в случае несогласия начальника проектного офиса изменения откладываются еще на неделю. 8 из 14 опрошенных отметили негативное влияние введения данной практики на скорость принятия решений и отклонения в сроках их проектов; 6 из них также описали ряд случаев, в которых уставы проектов, не принятые из-за несущественных, по их мнению, правок, откладывали старт работ на продолжительное время.

Многие опрошенные также высказали негативное эмоциональное отношение к данному вопросу и признались в снижении мотивации к работе в компании после введения описанных методов контроля; на момент написания данной работы двое из них покинули компанию по собственному желанию. Помимо этого, 5 из 10 опрошенных менеджеров проектов отметили, что испытывают технические трудности при работе с автоматизированной системой управления проектами в компании и не информируются об обновлениях должным образом, что замедляет получение ими данных об управляемых проектах и негативно влияет на их эффективность.

Респонденты также согласились и с утверждением Лалу касательно распределения приоритетов и слишком долгого ведения нежизнеспособных проектов в связи с тем, что никто из участников не хочет брать на себя ответственность за их окончательное прекращение.

В противоположность, 3 из 10 опрошенных не согласились с идеей Ф. Лалу и отметили, что нововведения и усложнения процедур необходимы в качестве противодействия манипуляциям менеджеров и участников проектов, а более жесткие системы контроля снижают агентскую проблему и повышают качество принимаемых решений и итогового результата.

В компании М, в отличие от компании Х, принята более облегченная модель управления проектами. Автоматизация затрагивает небольшую часть процессов, а основной методологией управления является система гейтов, через которые проходит проект на разных стадиях жизненного цикла. По сравнению с компанией Х менеджеры проекта имеют большую свободу действий и принятия решений. Среди 9 опрошенных 7 высказались в поддержку идей Ф. Лалу, при этом 4 сравнили текущий опыт со своим опытом работы в иных компаниях, признав преимущество более гибкого и доверительного подхода к проектному менеджменту перед жестким регламентированием.

Участники опроса отмечают, что помимо того, что данная система позволяет принимать быстрые решения и рационально распределять рабочее время, она положительно влияет на мотивацию менеджеров и команды проекта и ведет к развитию business ownership - отношению к проекту как к собственному бизнесу, с соответствующим уровнем вовлечения и ответственности. В то же время был выделен и ряд отрицательных сторон - в частности, затруднения с вхождением в роль, сохранением экспертизы и передачей дел, которые полностью остаются в ведении уходящего работника и не подкрепляются унифицированной документацией.

Результаты опроса показывают, что большинство менеджеров и руководителей, связанных с проектной деятельностью, согласны с утверждениями о том, что упрощение подхода к проектному менеджменту положительно влияет на показатели «золотого треугольника», однако существуют противоположные мнения и интуитивные объяснения для обеих позиций. Данная неопределенность делает тестирование гипотезы целесообразным. В рамках исследования частных аспектов парадигмы в проекте фокус сделан не только на организационные практики, но и на стиль управления отдельных руководителей проектов и программ.

Гипотеза 3. Высокая целостность в команде проекта оказывает положительное влияние на эффективность проектов.

Целостность - одно из «открытий» бирюзовых организаций и фундаментальных идей парадигмы. Так или иначе, аспекты hr-процессов и корпоративной культуры в команде назывались респондентами, и для нивелирования возможной мультиколлинеарности было принято решение объединить их в один показатель, который отобразит отношение к работнику в организации и в проекте.

Ответы опрошенных не всегда коррелировали с структурами, практиками и процессами напрямую, однако в них регулярно фигурировали идеи о том, что атмосфера в команде, практики, направленные на личный контакт сотрудников друг с другом, увеличивают эффективность команды и улучшают результат проекта соответственно. Данные идеи высказали 6 сотрудников компании М и 7 сотрудников компании Х.

Среди практик, которые можно отнести к целостности, указанных сотрудниками в качестве влияющих на эффективность проектов, были названы разрешение конфликтов; командные встречи с целью обмена новостями и приоритетами, не касающимися проекта напрямую; обмен обратной связью; тренинги, посвященные развитию soft skills; личные контакты с другими участниками проекта вне проекта, в том числе совместные обеды с коллегами. Помимо этого, отмечалось важнейшее влияние вовлеченности менеджера проекта в данные процессы.

Различными участниками опроса отмечалось, что личные взаимоотношения между членами команды необходимы для успешного выполнения проекта, и часто могут повлиять на решение задач, которые в ином случае затягиваются или не решаемы. Подобные идеи в равной степени высказывались и в компании Х, и в компании М; более того, в компании Х отметили важнейшее влияние личных контактов на приоритезацию задач и укладывание проекта в заданные сроки. При этом в среде компании Х чаще высказывались идеи о развитии персональных контактов с помощью личного общения; в компании М, напротив, делался акцент на групповые методы для улучшения атмосферы в команде в целом.

Кроме того, 4 сотрудника компании М отметили важность разделения всей командой общих ценностей организации и соблюдения их в проекте. В компании Х подобных идей высказано не было.

Данные идеи не полностью совпадают, но согласуются с высказанными Фредериком Лалу. В главе, посвященной общим практикам, формирующим атмосферу целостности в компании, он отмечает важность и примеры различных практик, упомянутых и сотрудниками выше: собрания с рассказами о личном, управление конфликтами, прививание общих ценностей, обмен обратной связью, коучинг. Говоря о важности обмена личным опытом, он приводит в качестве примера старт собрания с вопросов о персональных новостях, о благодарностях других сотрудникам, или, например, с предложения рассказать о яркой ситуации последней недели. Он не упоминает о важности личных контактов между сотрудниками, так как это не является организационной практикой, но безусловно, этот аспект является частью целостности, ее результатом. Говоря об обучении, он упоминает важность индивидуального коучинга не только для менеджеров, но и для прочих сотрудников, и важность фокуса не только на передаче знаний или инструментов, но и на развитии работников.

Управлению конфликтами посвящена отдельная подглава, как и внедрению ценностей; автор выделяет три важнейших практических подхода по управлению конфликтами, принятых во многих бирюзовых организациях. Первая группа практик с обнаружением конфликта, вторая представляет собой детальный процесс его разрешения, третья связана с грамотным выражением эмоций и не замалчиванием конфликтов; по крайней мере первые две практики объединяют любую бирюзовую компанию. В отношении ценностей Лалу упоминает их критическую роль для создания среды общения, в которой возможна целостность, и основными практиками для их внедрения называет изначальный тренинг, посвященный ценностям; день ценностей в компании; собрания, посвященные ценностям; ежегодные опросы. управление конфликт коучинг менеджмент бирюзовость

Экспертное мнение о значимости вышеописанных практик для эффективности проекта и подтвержденное автором концепции их влияние на бирюзовость позволяет объединить их в данную гипотезу. По причине того, что мнения о необходимом составе практик расходятся в разных компаниях, данная гипотеза предполагает тестирование с различным набором практик для выявления наиболее значимого и влияющего на независимую переменную варианта.

Гипотеза 4. Централизированная коммуникационная модель оказывает негативное влияние на эффективность проектов.

«Мы не тратим время на то, чтобы быть занятыми» - так охарактеризовала подход своей организации к коммуникациям одна из работниц Sun Hydraulics, бирюзовой производственной компании. Автор идеи бирюзовой организации согласен с ней: в подобных компаниях обмен информацией играет одну из ключевых ролей в функционировании системы, именно он обеспечивает работу «коллективного разума», на идее которого основано самоуправление в подобных компаниях - следовательно, коммуникации должны производиться полно и эффективно. Это относится ко всем областям передачи информации - координации между и внутри командами, совещаниям, распространению информации внутри компании.

На успех проекта, разумеется, влияет не вся информация, вращающаяся внутри компании, поэтому в рамках данной гипотезы будут рассмотрены ограниченные информационные потоки, необходимые руководителям и команде проекта.

Среди наиболее важных названы актуальные данные о ходе работ и освоении бюджета, совещания по проекту и их результаты, договоренности с контрагентами, реализация и изменение статуса внешних и внутренних рисков; в компании М в качестве необходимых также были названы основные данные по стратегии и финансовому состоянию компании, как оказывающие влияние на внешнюю среду проекта.

Ф. Лалу не углубляется в подробные описания практик распространения информации, однако обращает внимание на координацию и стиль проведения совещаний. Автор отмечает, что для бирюзовой парадигмы, в которой работники должны полагаться на свою инициативу, а не назначения менеджмента, обмен знаниями и проблемами между командами необходим для совместного урегулирования сложностей. Для этого предлагаются регулярные встречи группы, состоящей из представителей разных команд; в парадигмах более низкого уровня это могут быть менеджеры проектов, но важность распространения между проектами информации, которая может быть важна для коллег, сохраняется.

С точки зрения организации совещаний Лалу отмечает как необходимость уменьшения их количества (так как в иерархической структуре каждое решение доносится от верхних уровней пирамиды до нижних с помощью совещаний на каждом уровне), так и регламентации их проведения с целью возможности высказаться для каждого из членов команды и направления обсуждения в конструктивное русло. С точки зрения распространения информации приближение к бирюзовости определяется лишь одним: доступностью данной информации и скоростью ее получения, что и можно измерить в опросе.

Говоря о недостатках информационных процессов, работники компании Х чаще всего отмечают избыточное количество совещаний и нерациональность их проведений, выражающуюся в высокой продолжительности при малом вкладе каждого из членов и малом интересе к прочим темам: например, на совещаниях о ходе работ по программе присутствуют все менеджеры проектов данной программы, вынужденные тратить рабочее время на информацию о статусе чужих проектов, имеющих невысокую пользу для их собственной работы.

Кроме того, опрошенные отмечали низкую доступность лиц, принимающих решения, и откладывание важных решений при невозможности назначить совещания. Также были названы проблемы с отложенностью информации по движению проекта, выполняемым задачам и сокрытие рисков проекта; все данные аспекты влияют более всего на скорость проекта - за счет нерационального расходования ресурсов его участников, лагом принятия необходимых решений и непрозрачностью информации по задержкам.

В компании М также была обозначена важность порядка проведения совещаний и даны положительные оценки нововведению, при котором на общем совещании по проектам каждый проектный менеджер обязан был присутствовать только при обсуждении общих вопросов и его конкретного проекта. Ряд сотрудников также отметили несвоевременность получаемой информации о проблемах и простоях в проекте, указав, что это безусловно, влияет на итоговый результат.

Учитывая экспертное мнение опрошенных и непротиворечивость принятия данного аспекта как показателя бирюзовости, данная гипотеза будет протестирована.

Гипотеза 5. Бирюзовый подход к оценке эффективности работы оказывает положительное влияние на эффективность проекта.

Одной из черт бирюзовых организаций является также принятие командной ответственности за успехи и ошибки и фокус на решении проблем вместо поиска и наказания виновного. Бирюзовая организация не оценивает также КПЭ отдельных сотрудников, прибыль делится поровну между всеми. В исследуемых организациях данного подхода не наблюдается на глобальном уровне, однако предполагается, что в некоторых проектах акценты могут быть смещены в сторону оранжевой или бирюзовой парадигмы. В рамках данного показателя рассматривается 2 фактора: 1) акцент на индивидуальной либо групповой эффективности; 2) методы управления эффективностью.

По Лалу, бирюзовый подход к производительности труда имеет в основе принципиально отличающуюся от оранжевых организаций мотивацию: если во вторых акцент сделан на материальные поощрения, жесткое планирование и КПЭ, то в первых развивают в людях внутреннюю нематериальную мотивацию, плотно связанную с интересом к работе и состоянием потока. Подход к оценке эффективности можно рассмотреть с индивидуальной и групповой точки зрения: для оценки индивидуальной эффективности используется фидбек, для групповой - командные обсуждения; важно, что никакая из двух видов оценок не имеет в основе плановых показателей. Немаловажной чертой бирюзовых организаций также является то, что провал не признается виной отдельного человека, так как конкретных обязанностей у человека нет и компания осознает коллективную ответственность всех ее членов за происходящие в ней процессы.

Опрошенные из двух компаний лишь частично согласны с этими утверждениями: в обеих компаниях существует система КПЭ, и большая часть респондентов считает ее эффективнее описанной бирюзовой модели. Тем не менее, есть и аспекты, в которых приближение к бирюзовости, по мнению опрошенных, полезно: это вид используемой мотивации (позитивная/негативная, материальная/нематериальная); а также способы и частота контроля за эффективностью - об этом заявляют 10 опрошенных из 23. Ряд респондентов также высказал мысль о том, что для функционирования проекта немаловажным является фокус на решении проблем проекта, а не поиске виновного.

Для анализа зависимостей между показателями эффективности проекта и факторами, отображающими приближенность управления проектами к бирюзовой парадигме, в исследовании построено несколько регрессионных моделей для каждой из зависимых переменных.

В качестве зависимых переменных моделей взяты показатели классического проектного «золотого треугольника» - сроки, стоимость и содержание проекта.

Показатель сроков вычисляется в виде процентного отклонения от изначальных сроков проекта, допущенного по вине проектной команды. Источник - ИСУП, планы проектов.

Показатель содержания проекта будет вычисляться в виде доли выполненных КПЭ проекта в процентном выражении. Источник - итоговые отчеты по проектам.

Показатель стоимости проекта будет вычисляться в виде процентного отклонения от изначального бюджета проекта. Источник - итоговые отчеты по проектам, отчет по финансовому состоянию проектов.

Итоговые модели:

Sc = *Prj + *W+ *Comm + * Eff + *St + e;

B = *Prj + *W + *Comm + * Eff + *St + e;

Sh = *Prj + *W + *Comm + * Eff + *St + e;

Где:

Sc - Scope,

Sh - Shedule,

B - Budget,

Prj - Projects,

W - Wholeness,

Comm - Communication,

Eff - Efficiency maintainance & measurment

St - Project Stage (контрольная).

Контрольная переменная St введена для отделения влияния независимых переменных от влияния стадии проекта на отклонения: так, проект на стадии инициации обычно не имеет отклонений в сроках, бюджете и скоупе по сравнению с проектом на стадии завершения.

Переменная D - demotivation and unprofessionalism - не входит в регрессию напрямую и используется для разделения выборки на две панели данных. После тестирования регрессий на собранных с помощью опроса данных будут исключены незначимые переменные для каждой из зависимых переменных, а также будут протестированы различные варианты определения переменных W, Comm и Efff.

Затем модели будут протестированы на мультиколлинеарность, гетероскедастичность и автокорреляцию. Полученные результаты будут использоваться для опровержения/ неопровержения гипотез.

Принцип калькуляции всех переменных приведен в следующем разделе главы.

2.5 Анкетирование

В выборку по компании Х вошел 31 проект, относящихся к 4 программам: Цепочки поставок, Финансы, Внешнеэкономическая Деятельность, Категорийный менеджмент. В выборку по компании М вошло 22 проекта, не разделенных на программы. Процент временного отклонения от плана был получен из отчетов, процент отклонения от содержания проекта был получен из итоговых отчетов по закрытым проектам, либо от руководителя проекта - по открытым проектам.

Данные по независимым переменным были собраны методом анкетирования среди руководителей и участников проектов обеих исследуемых компаний. Для данной цели был использован авторский опросник. Испытуемым предлагалось выразить свое согласие с утверждениями по 5-балльной шкале Лайкерта (1 - совершенно не согласен, 5 - полностью согласен).

Каждый опрошенный давал отдельные оценки по каждому из проектов, в которых он принимал участие. Затем все оценки по одному проекту были собраны и агрегированы. Ответы всех членов проектной команды имеют равный вес в переменной.

Полученные результаты были протестированы с помощью альфа Кронбаха. Часть вопросов была удалена для увеличения общей валидности. Полученные значения для переменных лежат в приемлемых диапазонах: Prj - 0.67; W - 0.73; Comm - 0.58; Eff maint- 0.71; Eff measurm - 0.7; D- 0.62.

Итого независимые переменные в модели имеют балльную оценку от 1 до 5. Зависимые переменные Scope, Shedule и Budget вычислены как индекс отклонения соответствующих показателей от плановых: так, если проект с плановой длительностью 1 год завершился через 1.5 года после старта, то индекс Sh для него будет иметь значение 1.5; если отклонение составило 30% - 1.3, а если проект завершился на 20% раньше срока - 0.8.

Следовательно, чем больше значение индексов Sh и B, тем больше было отклонение от плана, и соответственно, хуже результат проекта по золотому треугольнику (с ростом сроков или потраченных средств результат ухудшается). Следовательно, для неопровержения гипотез данные переменные должны иметь отрицательный знак. Для Sc наблюдается обратная логика.

Калькуляция независимых переменных производится следующим образом:

D - Demotivation (гипотеза 1):

Demotivation	1. Я легко теряю концентрацию в процессе деятельности.
	2. Я окунаюсь в свою работу с головой, забывая обо всем.
	3. Я не чувствую себя эмоционально привязанным к моей работе.
	4. Коллегам не приходится напоминать мне о наших договоренностях - я всегда выполняю их вовремя.
	5. Я с нетерпением жду конца рабочего дня
	6. Я чувствую значимость той работы, которую я делаю.
	7. Мне нравятся сложные задачи и вызовы, я принимаю их с энергией и интересом.
	8. Я часто думаю о том, чтобы уволиться, если появится возможность.

За основу при определении данной переменной взята теория потока М. Чиксентмихайи, в которой описывается механизм вовлеченности в работе. Автор говорит о том, что одним из важнейших условий для достижения высокого уровня мотивации и вовлеченности является баланс сложности задачи и навыков, которыми обладает человек.

В случае слишком легких задач сотрудник испытывает скуку, слишком сложных - растерянность и фрустрацию. В то же время состояние потока, когда индивид полностью вовлечен в работу, отмечается некоторыми характеристиками, в частности, неадекватным восприятием времени, дистанцированием от прочих внешних факторов, ощущением значимости задачи.

Вопрос 4 в анкете призван косвенно оценить профессионализм и ответственность сотрудника. Вопросы 2, 4, 6, 7 являются обратными (так как данная переменная измеряет демотивацию).

Переменная D рассчитывается как среднее арифметическое от оценок по всем указанным вопросам, однако не входит в модель напрямую, а используется для сортировки выборки.

Prj - Projects (гипотеза 2):

Projects	1. Какое количество времени, посвященного вашему проекту, вы тратите на составление документации? (1 - 10%, 5 - 50% и более)
	2. Мой проект имеет отставания в сроках по причине затянутых согласований документации.
	3. Я испытываю технические трудности при работе с автоматизированной системой управления проектами.
	4. Я считаю, что мои полномочия недостаточны для эффективного выполнения моих обязанностей.
	5. Текущие ограничения моих полномочий вызывают у меня негативные эмоции.
	6. Меня устраивает команда моего проекта и я не хотел бы заменять никого из ее участников.
	7. В моем проекте существуют проблемы, которые не доносятся до высшего руководства, так как никто не хочет нести за них единоличную ответственность

За основу при составлении анкеты взяты интервью, приведенные в пп. 2.4, как для данного показателя, так и для последующих. Анализ показал ухудшение значимости переменной при включении вопроса 7, по этой причине он был исключен из итоговой калькуляции.

Это можно объяснить опасениями отвечающих за анонимность исследования, так как информация о проектах собиралась для объединения результатов анкеты в наблюдения.

Переменная Prj рассчитывается как среднее арифметическое от оценок по вопросам 1-6. Вопросы 1-5 имеют обратную шкалу.

W - Wholeness (гипотеза 3):

Wholeness	1. В моей команде малое количество конфликтов, и в случае возникновения они безотлагательно решаются.
	2. Мой менеджер или кто-то в моей команде заботится обо мне как о личности.
	3. Наши отношения с командой проекта не выходят за рамки рабочих.
	4. Я лично знаком с большинством тех людей, с которыми работаю.
	5. Я регулярно обмениваюсь обратной связью с коллегами.
	6. Я чувствую, что могу безопасно выразить свои мысли и эмоции в этой команде.
	7. Я знаю ценности моей компании и руководствуюсь ими в проекте.
	8. Мы с командой проекта делимся личным на командных встречах.

Анализ показал ухудшение значимости переменной при включении вопросов 7 и 8, по этой причине он был исключен из итоговой калькуляции.

Это можно объяснить отсутствием прямого непосредственного влияния данных аспектов на результаты проекта, несмотря на то, что они могут играть важную роль для создания атмосферы, характеризующеся целостностью.

Переменная W рассчитывается как взвешенное число при весе вопроса 1 в 30% и равном весе остальных вопросов.

Данная калькуляция была выведена эмпирически, и объясняется важнейшей ролью разрешения конфликтов внутри команды проекта. Вопрос 3 имеет обратную шкалу.



C - Communications (гипотеза 4):

Communications	1. Я трачу много времени на совещаниях без пользы.
	2. Я могу быстро получить любую информацию внутри компании, необходимую для моего проекта.
	3. Я недостаточно осведомлен о ходе работ, которые делают в проекте другие сотрудники.
	4. Я часто испытываю затруднения при назначении встреч вышестоящему руководству.
	5. До меня не доводятся результаты проектных совещаний, на которых я не присутствовал.
	6. Я не получаю информацию о задержках в проекте вовремя.

Переменная C рассчитывается как среднее арифметическое от оценок по вопросам 1-6. Вопросы кроме 2 имеют обратную шкалу.

Eff - Efficiency maintainance & measurment (гипотеза 5):

Efficiency maintainance & measurment	1. В нашей команде чаще применяются наказания, чем поощрения.
	2. В нашей команде финансовая мотивация (премирование и депремирование) используется чаще, чем нематериальная.
	3. Мне хвалят и благодарят за хорошо проделанную работу.
	4. Моего менеджера заботит мотивация команды и мы обсуждаем ее на общих собраниях.
	5. Качество моей работы оказывает прямое влияние на мои показатели КПЭ.
	6. В случае моих ошибок в первую очередь я получаю обратную связь и рекомендации, а не депремирование
	7. Я получаю оценку своей работы только после окончания проекта.
	8. Я считаю, что усилия, которые я вкладываю в работу, остаются незамеченными.

Переменная Eff рассчитывается как среднее арифметическое от оценок по вопросам 1-8. Вопросы 1, 2, 7, 8 имеют обратную шкалу.



2.6 Анализ данных

На основании полученных данных было протестировано несколько регрессий.

Регрессии на общей панели данных показали неудовлетворительный результат: R квадрат на уровне 21%, высокая стандартная ошибка, множество незначимых переменных. Для улучшения результатов были предприняты следующие шаги:

1. Выборка была разделена на 2 части согласно значению переменной D: в одну из них вошли наблюдения, в которых значение D было меньше 3.3 (значение подобрано экспериментально), в другую - прочие наблюдения.

2. Текущие переменные были протестированы на мульти-коллинеарность, была произведена пересортировка вопросов до уровня, описанного в пп. 2.5

3. Были протестированы различные способы калькуляции независимых переменных, после чего ряд вопросов был исключен из формирования оценки.

Данные выборки были протестированы отдельно, и для первой выборки R квадрат вырос до 53%, значимость переменных улучшилась. Для второй выборки R квадрат и значимость остались низкими, и было принято решение не рассматривать данную часть выборки.

Вследствие чего не опроверглась гипотеза 1 о том, что мотивированность и собранность сотрудников определяет влияние бирюзовости на эффективность проектов.

Итого в выборке остался 41 проект, и данная выборка используется для дальнейшего анализа.

Также низкие значения r-квадрата показала регрессия с независимой переменной SC (scope), в результате чего была исключена из анализа.

Данный феномен можно объяснить организационными особенностями: подавляющее большинство проектов являются для обеих компаний внутренними, в связи с чем не имеют объективной жесткой даты навязанного дедлайна.

По этой причине проект может растягиваться во времени, однако чаще всего доводится до конца несмотря на обстоятельства.

Также причина может заключаться в том, что базы отмененных проектов и причин их отмены не ведется, в связи с чем для анализа доступны только текущие и успешно закрытые проекты, а среди закрытых проектов 87% имеют оценки 3/3 за содержание, в связи с чем количества данных не хватает для полноценного анализа по содержанию проектов.

Также описанные переменные оказались неэффективны для объяснений отклонений в бюджете, однако значимый результат в данном конкретном случае показала регрессия, в которую была включена переменная D в качестве объясняющей.

Общий R квадрат в данной регрессии остался на уровне 26%, однако для данной переменной этот результат видится высоким.

Объяснить данный феномен можно как тем, что значительная часть средств в проектах была перерасходована по причине халатного отношения менеджеров проектов к своим обязанностям, так и тем, что другой немаловажной причиной перерасхода является реализация рисков, которые в обеих компаниях не документируются в достаточном для анализа объеме.

В итоговой регрессии исследовалась зависимость временных отклонений от различных параметров бирюзовости. Регрессия выглядит следующим образом:

Как можно увидеть на данной модели, гипотезы с 2,4,5 частично подтверждены при 5% уровне значимости. В связи с ограничениями данных исследования понятие эффективности сузилось до сроков проекта, однако данный аспект остается немаловажной частью золотого треугольника.



Рис.8. Итоговая регрессия

Переменная C - Communication - имеет пограничное Р-значение и на 5% уровне значимости оказывается незначимой.

Данный феномен можно объяснить как отсутствием прямого немедленного влияния процессов коммуникаций на эффективность проектов, так и несистематичными претензиями команд проекта к процессам коммуникаций.

Кроме того, метод измерения данной переменной с помощью анкеты может быть неудачным.

Несмотря на положительный результат тестирования гипотез, данное исследование имеет ряд ограничений, налагающих условия на воспроизводимость результатов анализа.

Гипотеза 1: В первую очередь необходимо отметить, что данные собраны в двух компаниях, имеющих уровень проектной зрелости выше среднего, и эквивалентные результаты не будут получены на компаниях с низким уровнем проектной зрелости.

Упрощение методологий управления проектами не подразумевает в исследовании полный отказ от них: напротив, с точки зрения жизненного цикла, для выстраивания процессов управления проектами компании может быть необходимо изначально внедрить сложную регламентированную систему и затем двигаться по пути ее упрощения.

Результаты исследования говорят о том, что в крупных компаниях и при наличии компетентных специалистов курс на доверие профессионалам и снижение контроля дает положительный результат в эффективности, управляемости и прозрачности бизнеса.



Глава 3. Практические рекомендации для повышения эффективности проектного управления в исследуемых компаниях

Обе исследуемые компании имеют ряд проблем различного уровня значимости в однородности в уровне своей парадигмы, в связи с чем видится потенциал для улучшения проектного управления в компаниях через приближение к бирюзовому стилю управления.

Перед выдачей рекомендаций необходимо сделать ряд комментариев по общей возможности перехода компаний к холакратии.

Для компании М видится возможным постепенный переход к бирюзовой парадигме, чему способствуют высоко бирюзовые процессы, связанные с взаимодействием работников и организации, а также с корпоративной культурой, служащей фильтром для неподходящих работников.

В противоположность, в компании Х существует множество внутренних проблем, которые делают невозможным внедрение бирюзовых инструментов управления, и их наибольшая доля связана с тремя аспектами:

1) наличие в офисе низкопрофессиональных немотивированных сотрудников;

2) жесткая иерархическая структура и культивация статусности начальников всех уровней;

3) непроработанные HR-процессы и корпоративная культура.

Данный ряд проблем способен не только нивелировать весь положительный эффект внедрения бирюзовых процессов - в текущих условиях тотальное ослабление контроля и передача полномочий работникам с высокой долей вероятности приведет к вседозволенному использованию ресурсов в личных целях и полному краху бизнеса.

Для создания оптимальной среды для изменений необходима полная трансформация бизнеса, которая видится нереалистичной в текущей парадигме. В то же время компания может начать движение к зеленой парадигме, не требующей столь кардинальной транформации.

Во всех дальнейших рекомендациях целью ставится достижение компанией Х зеленого уровня, при этом предполагается, что вместе с рекомендациями компания в первую очередь должна провести ряд изменений, связанных с корпоративной культурой и работниками, которые дадут базис для дальнейших корректировок.

В частности, компании будет необходима замена наименее продуктивных сотрудников, работа с сопротивлением изменениям, изменение и дополнение бизнес-процессов по разрешению конфликтов, адаптации и обучению.

Проекты. Предполагается, что наибольших изменений в проектной эффективности можно добиться через пересмотр подхода методологии управления проектами - тем более что в обеих компаниях этот блок находится в слабой зоне. У обеих компаний есть ряд схожих проблем, однако компания Х не готова к бирюзовой стадии управления проектами и по этой причине ей необходимо устранить набор неэффективностей, препятствующий переходу к зеленой парадигме.

1. Снижение бюрократизации проектного управления. Одной из основных проблем, препятствующих эффективной работе менеджеров, и наиболее низкозатратным способом повысить скорость является снижение проектной бюрократизации.

Подготовка документации по одному проекту вовлекает в полноценную занятость в среднем трех человек, и нередки простои по причине задержки согласований.

Обновление проектов к ежемесячным совещаниям занимает у руководителей программ до двух суток работы, и одной из причин этого является то, что система, в которой хранятся проектные данные, слишком сложна для руководителей проектов.

Следовательно, РП ведут проекты в своей локальной версии, по данной причине информация дублируется, как и объем работы. Проектная методология требует наличия большого количества вех на проекте, по каждой из которых план должен быть актуален и в случае сдвигов предоставлены комментарии, а также написания и утверждения на общем собрании проектного офиса любых изменений сроков по любым вехам проекта.

Все это в совокупности отнимает много времени и усилий менеджеров, высвобождение которых пошло бы на пользу проекту.

Конкретно компании стоило бы снизить количество проектной документации, в частности: отменить запросы на изменения, ограничившись отслеживанием измененных вех; понизить требования к детализации проектных уставов и запросов на проекты; отменить или упростить часть этапов согласований ради ускорения проектов, в частности не требовать рассмотрения любых изменений на общем еженедельном собрании проектного офиса; реформировать подход к совещаниям о ходе работ, которые призваны дать обзор отдельным программам компании - в частности, ограничить время присутствия руководителя проекта на совещании только общей частью и его собственным проектом.

2. Полномочия менеджеров проектов и программ. Для компании Х характерно отношение к менеджерам проектов и программ со стороны руководства как к людям, имеющим большую заинтересованность в получении годовых бонусов, чем в качественном выполнении своих задач, и по этой причине стремящихся к любой возможной подтасовке данных.

Данный подход прямо озвучивался на интервью с начальником проектного отдела и методологом проектного управления компании при описании необходимости той жесткой системы автоматизации проектов, против которой высказывалось большинство опрошенных (см. пп. 2.4).

Помимо дополнительных временных затрат для сотрудников, данная проблема ведет к установлению атмосферы недоверия в отделе, что влияет на показатель текучести и действительно ведет к сокрытию данных.

При этом из 8 менеджеров программ 7 получили по показателю D положительную оценку в результате анкетирования, то есть являются мотивированными профессионалами, которым компания может доверять.

Рекомендации с данной точки зрения заключаются в том, чтобы расширить полномочия управляющих проектами по принятию ряда решений.

Менеджерам проектам следует предоставить возможность изменять состав вех проекта, детализировать и урезать их при необходимости; оказывать влияние на разработчиков и контрагентов без привлечения третьих лиц; выбирать и переформировывать команду проекта; иметь больше автономии в распоряжении бюджетом, выделенным на проект; рассказать о проблемах внешней среды и реализующихся рисков и запросить реакцию на них вплоть до отказа от проекта без несения единоличной ответственности за реализовавшиеся риски.

Менеджерам программ следует делегировать следующие функции: перераспределение ресурсов между проектами; утверждение уставов и прочей необходимой проектной документации на основе решений инвестиционного комитета; подбор менеджеров проектов и перераспределение их между своими проектами; еженедельный мониторинг хода проектов без привлечения владельца; принятие ряда решений по управлению рисками.

Описанные меры не только ускорят процесс принятия решения и сэкономят рабочее время менеджеров, но и окажут благотворное влияние на атмосферу в коллективе, а также послужат дополнительным инструментом оценки: в случае нежелания сотрудников работать с одним из коллег рационально понять вопрос о причинах данной неприязни и необходимости исправления или замены сотрудника.

3. Анализ рисков и целей проекта. Для большинства проектов компании Х характерна ситуация концентрации на ходе проекта вместо периодической оценки результатов и ценности, которые они приносят. Кроме того, анализа рисков не происходит или ему уделяется небольшое внимание. В результате регулярно возникают ситуации, описанные Ф. Лалу как пример проявления оранжевой парадигмы: нежизнеспособные проекты продолжают вестись в течение длительного времени.

Помимо этого, содержание проектов редко пересматривается при изменившихся обстоятельствах. Подобной ситуации не возникает в бирюзовой компании, где регулярно происходит обзор проектов и их ценности всеми сотрудниками, а работники сфокусированы не на выполнении проекта, а на достижении цели, ради которой он создавался. Для изменения данного подхода необходимо систематически включать в повестку обзора программ рассмотрение ценности, приносимой проектами, и изменений в статусе основных рисков. К данному обзору необходимо привлекать не только менеджера проекта, но и команду проекта, смежных экспертов и потенциальных пользователей.

Оценка эффективности. Другим немаловажным аспектом для совершенствования в обеих компаниях является оценка эффективности работы сотрудников, причем в результате анкетирования выявлены различающиеся проблемы в данной сфере: если в компании Х наиболее слабой областью является бюрократизированность оценки и чрезмерная строгость к ошибкам, то в компании М напротив страдает полнота оценки и реакции на нее.

В компании Х оценка производится методом формальной процедуры выставления КПЭ. Для большинства сотрудников показатели эффективности, на основе которых рассчитывается их вознаграждение, находятся вне сферы их прямого влияния и включают финансовые показатели компании или отдела.

Сотрудники, участвующие в проектах, имеют оценку за проекты, однако она выставляется формально на основании отчета о закрытии проекта и мнения менеджера программы об их работе (выражающегося 3-балльной оценкой).

Данная система не способствует ни созданию открытой корпоративной культуры, ни объективной оценке сильных и слабых сторон в работе сотрудников, ни мотивации.

Как отмечают Р. Лебоу и Л. Шпитцер в своей книге «Ответственность», «Слишком часто оценки результатов деятельности сотрудников ломают настрой. Получасовой разговор может полностью деморализовать энергичного и ответственного сотрудника, превратив его в безынициативного исполнителя, просматривающего по выходным объявления о вакансиях». [24, с. 37]

Чтобы процесс оценки, по их словам, не превратился в «еще одну форму осуждения и контроля» [24, с. 37], его необходимо модернизировать в сторону зеленой/бирюзовой парадигмы.

Это можно сделать с помощью ряда методик, в том числе используемых в организации М. Главным правилом проведения оценки в бирюзовых организациях является передача ее на уровень команды, чтобы основная критика исходила не от босса, а от коллег - и в организации М данная идея поддерживается с помощью фидбек-сессий, в том числе и кросскомандных.

Однако основой данного принципа является подход выражения собственных эмоций, а не претензий, который Ф. Лалу также признает основой бирюзового фидбека.

Кроме того, с учетом невозможности мгновенного отказа от системы КПЭ в компании Х, одной из рекомендаций является ее модернизация: с одной стороны, приведение показателей к тем, на которые сотрудники могут оказать непосредственное влияние; с другой стороны, дополнение ее планом персонального развития, в рамках которого сотрудник будет ставить себе уникальные задачи и оцениваться по их выполнению.

Что касается конкретно проектной деятельности, компании стоит ввести практику подробной оценки результатов проекта и вклада его участников после завершения, в которой сможет принять участие и высказаться вся команда; а также учитывать в оценке менеджеров проектов и программ внешние обстоятельства, препятствующие (или способствующие) успешному завершению проектов, и оценивать их вклад объективно, беря во внимание не только конечный результат проекта по золотому треугольнику, но и иные параметры.

В компании М оценка эффективности находится на высоком уровне зрелости с точки зрения бирюзовой парадигмы, однако ряд аспектов также можно улучшить.

В частности, сюда относится произведение оценки по методу 360? и уделение большего внимания оценкам от коллег из других команд и подразделений, с которыми взаимодействует сотрудник.

Данные оценки не собираются, а в случае их получения около половины линейных менеджеров уделяет им недостаточное внимание или игнорирует. Кросскомандные фидбек-сессии, с другой стороны, затратны по времени и не могут проводиться регулярно. Это ведет к искажению оценки эффективности работы сотрудников.



Заключение

По итогам исследования большинство гипотез о влиянии бирюзовой парадигмы на эффективность управления проектами не опроверглись, что в свою очередь ведет к нескольким важным выводам. Проектное управление - одна из наиболее сложных областей бизнеса, и процент рутины в ней существенно ниже, чем в операционной деятельности.

По этой причине именно в проектной сфере становится важным найм профессиональных, целеустремленных и желающих работать специалистов, с дальнейшим предоставлением им свободы для действий и реализации идей. В данном контексте проектный офис может стать одним из драйверов для перехода организации к бирюзовой парадигме, центром изменений, с которого начнется внедрение.

Кроме того, именно в этой области переход на бирюзовые модели управления может дать наибольший эффект для прибыли компании.