Совершенствование системы управления на малых предприятиях на основе использования контроллинга

Функция

Характеристика функции

Информационная функция

Выражается в формировании интегрированной информационной системы, обеспечивающей сбор, обработку и предоставление руководству релевантной информации, оперативное взаимодействие руководителей структурных подразделений предприятия и топ-менеджмента

Функция планирования

Заключается в формировании системы планирования на предприятии, включающей в себя стратегию развития, оперативные планы бюджеты; осуществлении методического сопровождения планирования; определении объема и источников информации, необходимой для данного процесса

Функция контроля

Реализуется посредством определения уровня целевых показателей и допустимых границ их отклонения и сравнения фактических показателей с планами для определения результатов деятельности и достижения степени целевых показателей

Аналитическая функция

Заключается в поддержке формирования ориентированной на рынок производственной системы, направленной на достижение оптимизации материальных, трудовых и финансовых ресурсов, эффективности работы подразделений; выявлении факторов, влияющих на изменение целевого показателя; определении причин отклонения целевых и плановых показателей

Функция регулирования

Проявляется в определении и разработке требуемых корректирующих мероприятий. Последовательная реализация функций контроля, анализа и регулирования представляет собой мониторинг, охватывающий все бизнес-процессы организации и создающий необходимые условия для выполнения планов, повышения эффективности управленческого процесса и достижения целей организации

Интеграция - целевая функция контроллинга

создает устойчивую динамику развития предприятия, обеспечивает эффективность взаимосвязи бизнес-процессов и рациональное распределение ресурсов между ними на основе сбалансированности операционных, инновационных и инвестиционных планов в рамках общего финансового плана. Интеграция процессов планирования, контроля, анализа и информационного обеспечения способствует достижению социально-экономических целей предприятия

Функция координации

позволяет согласовать деятельность всех подразделений предприятия и его бизнес-процессов для наиболее эффективного решения стратегических, тактических и текущих задач. Согласованность стратегических и краткосрочных целей достигается координированием стратегии развития предприятия и оперативных планов. Координация планов подразделений по времени и содержанию обеспечивает разработку консолидированных планов в целом по предприятию. Координация обеспечивает непрерывность управленческого процесса, эффективное использование ресурсов для обеспечения функционирования организации в высоко динамичной среде

Наименование, период становления концепции

Общая характеристика

1. Концепция, ориентированная на систему учета, 1930-1970 гг.

Контроллинг - совокупность организационных мероприятий (направление экономической работы) по совершенствованию документооборота в рамках управленческого учета. Переориентация системы учета из прошлого в будущее, организация на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия

2. Концепция контроллинга, ориентированная на управленческую информационную систему, 1970-1980 гг.

Создание общей информационной системы управления. Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков. Базируется на всей системе целей предприятия, что значительно расширяет информационную базу контроллинга

3. Концепция контроллинга, ориентированная на управление, 1980-2000 гг.

3.1. С акцентом на планирование и контроль

3.2. С акцентом на координацию системы управления

Контроллинг - инструмент, являющийся интегральной частью системы управления. При этом все его аспекты выводятся из общего спектра проблем, связанных с управлением, и тем самым осуществляется попытка систематического и полного анализа основ контроллинга, реализующего информационные и координационные цели. Координация планирования, контроля и информационного обеспечения.

3.1. Контроллинг - это набор вспомогательных средств (инструментов управления) принятия решений и руководства по средствам ориентированного на успешный исход планирования, управления и контроля над фирмой во всех областях и плоскостях. Под контроллингом может пониматься инструмент управления или концепция управления фирмой с такими основными функциями, как планирование, предоставление информации, анализ и контроль

3.2. Функция - координация всей управленческой системы для достижения целенаправленного руководства предприятием

4. Концепция стратегической навигации, 2000 г.- по настоящее время

Усилия концентрируются на информационно-аналитической поддержке стратегического управления, т. к. именно на этом уровне можно обеспечить будущую эффективность предприятия. Решение задач оперативного контроллинга автоматизировано Контроллер помогает и консультирует менеджеров при решении задач стратегического планирования, контроля и анализа. Контроллинг должен создавать инструменты для количественного измерения стратегических задач и потенциалов

Наименование, период становления концепции

Общая характеристика

5. Концепция «нового» контроллинга, 2000 г. - по настоящее время

Содействие менеджерам в процессе самоуправления со стороны, а не управление ими. В идеальном случае менеджер сам выполняет все задачи контроллера, связанные с выполнением своих управленческих функций. Контроллер же выполняет роль консультанта или тренера, который помогает менеджеру выполнять функции контроллера самостоятельно

6. Концепция оптимизации интересов заинтересованных лиц, 2000 г.- по настоящее время

Достижение сбалансированности интересов предприятия с интересами наиболее влиятельных институтов, оптимизация интересов всех заинтересованных лиц. Деятельность по контроллингу как в постановке целевых задач, так и в интерпретации полученных результатов обязательно должна быть ориентирована на внешних клиентов

7. Концепция функционального разграничения с учетом специфики производств по настоящее время

В зависимости от того, на предприятии какой отрасли будет внедряться система контроллинга, будут зависеть и конкретные функции оперативного и стратегического контроллинга. Обязательно необходимо учитывать специфику производств, и функциональные разграничения должны закономерно меняться

Основные научные компоненты концепции контроллинг

Основные концепции контроллинга

Управленческий учёт

Информационная система

Координация

Планирование и контроль

Обще управленческая система

Координация процесса принятия решений

1930-1970 гг.

1970-1980 гг.

90- е годы

Начало 90- х

Конец 90- х годов

2000-е годы

Ученые - авторы концепции и ссылки на основные их публикации

Манн Р., Майер Э., Фольмут Х., Петренко С. Н.,

Николаева О. Е., Уткин Э.А.

Рейхман Т., Прайсслер П., Шеффер У., Карминский А.М.

Кюппер Х.-Ю.,

Шмидт А., Вебер Й., Долгов С.

Хан Д., Хорват П., Шнайдер Д., Ивашкевич В.Б., Анискин Ю.П., Бородушко И.В., Федотов А.А.

Штайнманн Х., Шрайогг И., Ананькина Е.А., Андронова А.К., Данилочкина Н.Г., Малышева Л.А., Фалько С.Г.

Штайнманн Х., Кустерман В., Беккер А.. Рубцов С.

Определение контроллинга

Система управления затратами при информационном обеспечении

Сбор информации и ее использование при планировании, финансировании, создании отчетов, консультировании

Новая функция менеджмента, обеспечивающая планирование, учет и управление по обратной связи

Планирование и контроль

Метасистема управления

Метафункция, обеспечивающая управление координацией принятия решений

Основные функции контроллинга

Создание методов и инструментов для организации управленческого учет

Информационное обеспечение менеджмента

Координирование различных процессов системы менеджмента для достижения определенной цели

Бюджетирование, стратегическое и оперативное планирование

Планирование, бюджетирование, анализ отклонений, использование методологии ССА (системный структурный анализ)

Рефлексия управленческих решений с целью их формализации

Признаки

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

Ориентация

Внешняя и внутренняя среда предприятия

Экономическая эффективность и рентабельность предприятия

Уровень управления

Стратегический

Оперативный и тактический

Иерархические ступени

В основном на уровне высшего руководства

Включат все уровни, но больше касается среднего и нижнего

Вид проблем с точки зрения их структуризации

Большинство проблем не структурируется

Все хорошо структурировано

Временной интервал

Средне- и долгосрочное планирование

Краткосрочное планирование

Потребность в информации

Архивная, внешняя информация

Внутренняя информация самого предприятия

Альтернативы планов

Широкий охват показателей

Охват показателей уже

Охват деятельности

Важные крупные проблемы

Функциональные проблемы

Степень детализации

Не высокая

Высокая

Контролируемые величины

Захват рынка, опережение конкурента в объемах деятельности

Прибыль, рентабельность, ликвидность

Цели

Обеспечение выживаемости; проведение антикризисной политики; поддержание потенциала успеха

Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия

Главные задачи

- Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия;

-ответственность за стратегическое планирование;

- разработка альтернативных стратегий;

- определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

- определение «узких» и поиск слабых мест;

- определение основных подконтрольных показателей в соответствии с поставленными стратегическими целями;

- сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений;

- анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)

- Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);

- определение «узких» и поиск слабых мест для тактического управления;

- определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;

- сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;

- анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

- мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

Область применения (автор)

Инструментарий

В зависимости от целей управления и в соответствии с задачами контроллинга (Воронин В.П., Самойлов В.М., Смарчкова Л.В.)

Система показателей; бенчмаркинг; метод сценариев; система раннего предупреждения; сетевые графики; ВЕА; бюджетирование; портфельный метод; имитационное моделирование; линейное программирование; модель безубыточности; ФСА; GAP-анализ; АВС-анализ; принцип Парето; подход Крофта, мониторинг

В зависимости от предмета контроллинга (Попова Л.В., Головина Т.А., Маслова И.А.)

Общие: индукция; дедукция; аналогия; модели; абстрагирование; конкретизация.

Специфические: АВС-анализ; точка безубыточности; метод сумм покрытия; метод сегментации

Учет, планирование и бюджетирование, анализ системы показателей (Фалько С., Рассер К., Левин А.)

Методы калькуляции; ZBB (бюджетирование на нулевой базе); План-фактный анализ (по неизменной и гибкой плановой базе); «узкие места»; эмпирико-индуктивный метод; логико-дедуктивный подход; ROI; BSC; ABC; метод шести сигм; стратегические карты

Информационно-аналитическая (Попова Л.В., Испакова Р.Е.)

GAP-анализ; портфельный анализ; маржинальный анализ; сравнительный анализ; SWOT-анализ; учет затрат по процессам СО-АВС

Система координат (Матвеев С., Матвеев В.)

SWOT-анализ; PESt-анализ; модель «5 сил»; конкурентный анализ; директ-костинг; стандарт-кост; таргет-кост; кост-келлинг; метод сценариев; анализ цепочки создания ценностей; диаграмма Ганта; сетевой график; метод PERT; CVP-анализ; ССП или BSC; карты BSC; CASE-технологии; «шесть сигм»; «Бережливое производство»; АВС-анализ

Измерение успеха (Китцманн Х.)

EFQM; призма производительности; EVA; GAP-анализ; GRI; анализ бизнес-проигрыша

Решение поставленных задач (Грамотенко О., Лебедев П.)

IRR-анализ; матрица ЕАD; матрица PCD; метод АС; метод VC; CVP; PCAS-метод; JOCAS-метод; АВС-метод; процессное бюджетирование; DSC; EVA; Betta-тестирование; графическое моделирование; IDAA; PQM; стандарт-кост; директ-кост; таргет-костинг; RBP; MRP; MRP ІІ; ERP; бенчмаркинг.Системы отчетности: МСФО; USGAAP; IFRS; BSC; управление стоимостью; «новое бюджетирование»; метод управления по процессам; управление рисками; IT/IS; ABC; модели создания корпоративной стоимости

Показатель

Сумма тыс. руб.

Относительное изменение (темп роста) 2016 г. к 2014 г., %

Удельный вес, %

2014 год

2015 год

2016 год

Абсолютное изменение 2016 г. к 2014 г. (+, -)

2014 год

2015 год

2016 год

Абсолютное изменение 2016 г. к 2014 г.

(+, -)

Раздел I. Внеоборотные активы

74055

69136

53645

-20410

72,43

46,96

38,39

28,12

-18,84

Раздел II. Оборотные активы

83618

110950

137106

53488

163,96

53,03

61,60

71,87

18,84

Итого активов

157673

180086

190751

33078

120,97

100,0

100,0

100,0

-

Раздел III. Капитал и резервы

20827

22308

25696

4869

123,37

13,20

12,38

13,47

0,26

Раздел IV. Долгосрочные обязательства

70545

84270

82804

12259

117,37

44,74

46,79

43,40

-1,33

Раздел V. Краткосрочные обязательства

66301

73508

82251

15950

124,05

42,04

40,81

43,11

1,06

Итого пассивов

157673

180086

190751

33078

120,97

100,0

100,0

100,0

-

Показатель

Сумма, тыс. руб.

Относительное изменение (темп роста) 2016 г. к 2014 г.,%

Удельный вес, %

2014 год

2015 год

2016 год

Абсолютное изменение 2016 г. к 2014 г. (+, -)

2014 год

2015 год

2016 год

Абсолютное изменение 2016 г. к 2014 г. (+, -)

1. Капитал и резервы (собственный капитал) - всего

20827

22308

25696

4859

123,37

13,21

12,38

13,47

0,26

1.1. Уставный капитал

10

10

10

0

100,0

0,048

0,044

0,03

-0,009

1.2. Нераспределенная прибыль

20817

22298

25686

4869

123,38

99,95

99,95

99,96

0,009

2.Обязательства (заемный капитал) - всего

136846

157778

165055

28209

120,61

86,79

87,61

86,52

-0,26

2.1. Долгосрочные обязательства

70545

84270

82804

12259

117,37

51,55

46,79

50,16

-1,38

2.1.1. Заёмные средства

70545

83694

82492

11706

117,0

-

99,31

99,62

-

2.1.2. Прочие обязательства

-

576

312

-

-

-

0,68

0,376

-

2.2.Краткосрочные обязательства

66301

73508

82251

15950

124,05

42,04

46,58

49,83

7,78

2.2.1.Кредиты и займы

23143

17765

22839

-304

98,68

34,90

24,16

27,76

-7,13

2.2.2.Кредиторская задолженность

40658

53243

56912

16254

139,97

61,32

72,43

69,19

7,86

2.2.3. Прочие обязательства

2500

2500

2500

0

100,0

3,77

3,40

3,039

-0,73

Итого собственного и заемного капитала

157673

180086

190751

33078

120,97

100,0

100,0

100,0

-

Показатели

Годы

Изменение 2016 г. к 2014 г.

Изменение 2016 г. к 2015 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

1.Собственный капитал

20827

22308

25696

+4869

+3388

2.Внеоборотные активы

74055

69136

53645

-20410

-15491

3. Наличие собственных оборотных средств

-53228

-46828

-27949

+25279

+18879

4.Долгосрочные кредиты и заемные средства

70545

84270

82804

+12259

-1466

5.Наличие собственных оборотных и долгосрочных заемных источников средств для формирования запасов и затрат

17317

37442

54855

+37538

+17413

6. Краткосрочные кредиты и заемные средства

66301

73508

82251

+15950

+8743

7.Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат

83618

110950

137106

+53488

+26156

8.Общая величина запасов и затрат

72496

93793

91562

+19066

-2231

9.Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств

-125724

-14062

-119056

+6668

+21565

10.Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат

-55179

-56351

-36707

+18472

+19644

11.Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников средств для формирования запасов и затрат

+11123

+17157

+45544

+34421

+28387

12.Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости

(0;0;1)

(0;0;1)

(0;0;1)

X

X

Стратегический контроллинг

Цель

Обеспечение стабильной работы предприятия и продвижение предприятия к намеченной стратегической цели развития

Инструмент стратегического контроллинга

Бенчмаркинг

Процесс поиска, исследования и сравнения производственных процессов, продукции, способов достижения цели и методов и иных параметров исследуемого объекта (структурного подразделения) со схожими объектами других предприятий или структурных подразделений

Портфельный анализ

Эффективный инструмент стратегического планирования, основанного на концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта

SWOT - анализ

Представляет собой определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды)

Анализ конкуренции

Постоянное сравнение различных показателей собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов

Оперативный контроллинг

Цель

Создание системы управления для достижения текущих задач предприятия, а также принятие актуальных решений по оптимизации отношения «затраты - прибыль»

Инструменты оперативного контроллинга

ABC-анализ

Нацелен на выбор наиболее важных для предприятия поставщиков и клиентов, наиболее необходимых видов сырья и материалов, наиболее весомых элементов затрат, самой рентабельной продукции, самых эффективных направлений капитальных вложений

XYZ-анализ

Позволяет разделить продукцию по степени стабильности продаж и уровня колебаний потребления

Анализ величин в точке безубыточности (маржинальный анализ)

Направлен на определение критической величины, которая показывает, когда выручка покрывает общие затраты предприятия

Анализ сумм покрытия

Позволяет получить наиболее точный результат доходности или убыточности изделия

Функционально-стоимостной анализ

Метод системного исследования функций объекта с целью поиска баланса между себестоимостью и полезностью

Показатели

2014 г.,

тыс. руб.

2015 г.,

тыс. руб.

2016 г., тыс. руб.

Абсолютное отклонение, тыс. руб.

Темп роста, %

2016 г. к 2014 г.

2016г. к 2015 г.

2016 г. к 2014 г.

2016г. к 2015 г.

Денежные потоки от текущих операций

1.1. Приток денежных средств (поступления) - всего, в том числе:

93194

78782

127698

34504

48916

137,02

162,09

от продажи продукции

79685

75864

117667

37982

41803

147,67

155,10

арендные платежи, лицензионные платежи, комиссионные платежи

6018

-

-

-

-

-

-

Прочие поступления

7491

2918

10031

2540

7113

133,91

343,76

1.2. Отток денежных средств - всего, в том числе:

80472

84526

100460

19988

15934

124,84

118,85

Платежи по счетам поставщиков

53105

51291

58825

5720

7534

110,77

114,69

Оплата труда

12722

17513

19457

6735

1944

152,94

111,10

Процентов по долговым обязательствам

6944

8707

5283

-1661

-3424

76,08

60,68

Прочие выплаты

7701

7015

16895

9194

9880

219,39

240,84

1.3. Итого денежных средств по текущим операциям

12722

-5744

27238

14516

32982

214,10

-474,20

Денежные потоки от инвестиционных операций

2.1. Приток денежных средств - всего, в том числе:

6471

1450

660

-5811

-790

10,20

45,52

от продажи внеоборотных активов (кроме финансовых вложений)

6280

1220

410

-5870

-810

6,53

33,61

от возврата предоставленных займов, от продажи долговых ценных бумаг (прав требования денежных средств к другим лицам)

191

230

250

59

20

130,89

108,70

2.2. Отток денежных средств всего, в том числе:

1687

3886

26720

25033

22834

1583,88

687,60

Показатели

2014 г.,

тыс. руб.

2015 г.,

тыс. руб.

2016 г., тыс. руб.

Абсолютное отклонение, тыс. руб.

Темп роста, %

2016 г. к 2014 г.

2016г. к 2015 г.

2016 г. к 2014 г.

2016г. к 2015 г.

Приобретение внеоборотных активов

1013

1588

352

-661

-1236

34,75

22,17

Приобретением долговых бумаг (прав требования денежных средств к другим лицам), предоставление займов другим лицам

674

2298

368

-306

-1930

54,60

16,01

Прочие платежи

-

-

26000

-

-

-

-

2.3. Итого денежных средств по инвестиционным операциям

4784

-2436

-26060

-30844

-23624

-544,73

1069,79

Денежные потоки от финансовых операций

3.1. Приток денежных средств - всего, в том числе:

17317

41225

25174

7857

-16051

145,37

61,06

Полученные кредиты

17317

41225

25174

7857

-16051

145,37

61,06

3.2. Отток денежных средств - всего, в том числе:

34975

33454

23614

-11361

-9840

67,52

70,59

погашением (выкуп) векселей и других долговых ценных бумаг, возврат кредитов и займов

34975

33454

23614

-11361

-9840

67,52

70,59

3.3. Итого денежных средств по финансовым операциям

-17658

7771

1560

19218

-6211

-8,83

20,07

Итого денежных средств на отчётный период

-152

-409

2378

2530

2787

-1564,47

-581,42

Остаток денежных средств и денежных эквивалентов на начало отчётного года

610

458

49

-561

-409

8,03

10,70

Остаток денежных средств и денежных эквивалентов на конец отчётного года

458

49

2787

2329

2738

608,52

5687,76

Тип организационной структуры

Размер предприятия

Структура службы контроллинга

Линейно-функциональная

Малые предприятия

Не выделяется служба контроллинга. Главный контроллер - финансовый директор (зам. по экономике). Ряд обязанностей контроллера выполняют сотрудники ПЭО, бухгалтерии, финансового отдела

Линейно-функциональная

Средние, крупные

Выделяется служба контроллинга, которая может быть подчинена непосредственно генеральному директору (директору) либо финансовому директору. Возможные варианты организации службы контроллинга: в соответствии с функциями контроллинга, в соответствии с функциональными областями деятельности, в соответствии с финансовой структурой (центрами ответственности). Вместо службы контроллинга может быть выделена группа в составе ПЭО, например, либо организована временная группа под решение конкретной задачи.

Дивизиональная

Средние, крупные

В управляющей компании создается центральная служба контроллинга. В дивизионах, подразделениях также создаются службы контроллинга. Линия ответственности контроллера подразделения может быть линейной либо штабной. При линейной организации службы контроллинга возможны 2 варианта: контроллер подразделения функционально подчинен контроллеру вышестоящего уровня, а административно - руководителю подразделения, либо наоборот. При штабной организации - контроллер выступает внутренним консультантом при соответствующем уровне управления.

Этап

Название

Ключевое содержание

I

Определение объекта финансового контроллинга

Определение планируемых показателей ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности

II

Определение видов и сферы финансового контроллинга

Виды: стратегический, тактический, оперативный

Сферы: финансовая стратегия, текущие планы, бюджеты

III

Формирование системы приоритетов контролируемых показателей

Ранжирование контролируемых показателей по значимости: приоритеты первого порядка, приоритеты второго порядка, приоритеты третьего порядка, прочие

IV

Разработка системы количественных стандартов контроля

- стратегические нормативы;

- показатели текущих планов;

- показатели бюджетов;

- система государственных норм;

- систем норм и нормативов предприятия

V

Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг

- система информационных показателей;

- система обобщающих показателей;

- формирование отчета;

- определение контрольных периодов;

- установление размеров отклонений фактических показателей от установленных стандартов;

- выявление основных причин отклонений

VI

Формирование алгоритма действий по устранению отклонений

Определение отклонений:

- положительное отклонение;

- отрицательное допустимое отклонение;

- отрицательное критическое отклонение

Определение действий:

- ничего не предпринимать;

- изменить систему плановых показателей;

- устранить отклонение

Элемент

Характеристика элемента

Цели и задачи финансового контроллинга

Поддержание рентабельности и обеспечении ликвидности предприятия

Субъекты финансового контроллинга

Финансовые контроллеры, финансовые директора, заместители структурных подразделений

Объекты финансового контроллинга

Денежные потоки, структура капитала и т.д.

Методы финансового контроллинга

АВС-анализ, Анализ величины в точке безубыточности, Метод расчета сумм покрытия и т.д.

Нормативно-правовое обеспечение

Включает в себя общее финансовое законодательство, внутрифирменное правовое обеспечение (приказы, распоряжения)

Методическое обеспечение

Методики учета затрат, оптимизации налоговых выплат, модели оценки и роста стоимости предприятия, расчета показателей финансового состояния, оценки платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия

Информационное обеспечение

Включает данные о финансовом состоянии подразделений, предприятия в целом, результатах финансового мониторинга, новых методах и инструментах управления финансами и другое

Управленческий регламент

Определяет применяемые методы, а также правила принятия решений по основным вопросам финансового контроллинга

Перспектива

Показатель для оценки достижения целей

Алгоритм расчета показателей

Финансы

Расчёт коэффициентов ликвидности

Финансовые показатели, рассчитываемые на основании отчётности предприятия (бухгалтерский баланс компании - форма №1) для определения способности компании погашать текущую задолженность за счёт имеющихся текущих (оборотных) активов. Смысл этих показателей состоит в сравнении величины текущих задолженностей предприятия и его оборотных средств, которые должны обеспечить погашение этих задолженностей.

Расчет показателей рентабельности

Рассчитываются как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, ее формирующим. Может выражаться как в прибыли на единицу вложенных средств, так и в прибыли, которую несет в себе каждая полученная денежная единица.

Расчет показателей деловой активности

Группа коэффициентов, показывающая интенсивность использования активов или обязательств

Анализ потоков платежей

Характеризует поток финансовых средств из процесса оборота и отражает ситуацию с ликвидностью и финансовым развитием предприятия

Анализ работающего капитала

Работающий капитал = Стоимость оборотного капитала - Краткосрочный заемный капитал

Финансовая паутина

Поясняется связь между различными целями финансового контроллинга (рентабельность оборота, прибыль до налогообложения, собственный капитал и т.д.)

Клиенты

Степень удовлетворенности клиентов

Экспертный опрос

Привлечение новых клиентов

Количество новых клиентов / Общее количество клиентов

Сохранение старых клиентов

Количество клиентов обратившихся повторно / Общее количество клиентов

Развитие и обучение

Уровень образования

Число сотрудников с высшим образованием / Общее число сотрудников организации

Повышение квалификации персонала

Число прошедших курсы повышения квалификации / Общее число сотрудников организации

Улучшение мотивации сотрудников

Экспертный опрос