Отсутствие надежных запасов прочности делает малые предпринимательские структуры особо уязвимыми, что обуславливает потребность в высокоэффективных системах управления, способных усилить конкурентные позиции предприятий в этом секторе экономики.

Зарубежная практика убеждает, что одним из наиболее эффективных инструментов современного менеджмента является методология системы контроллинга, которая основывается на конкурентных условиях рынка, учитывает его неопределенность и стихийный характер. Но в российской практике контроллинг получил распространение лишь на крупных предприятиях и в организациях финансово-кредитной сферы (ПАО «Ростелеком», ОАО «РЖД», ПАО «Автоваз», ПАО «Лукойл», ПАО «Газпром-нефть», ПАО «Сбербанк», АО «Нижфарм» и др.) [25, с. 56-60].

Вопросы же внедрения контроллинга как системы или отдельных его механизмов на предприятиях малого бизнеса в российской теории и практике разработаны крайне слабо. Необходимость внедрения системы контроллинга на современные предприятия малого бизнеса можно объяснить следующими причинами:

- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

- необходимость увеличения скорости реакции организации на изменения внешней среды;

- необходимость наличия в организации механизма действий по обеспечению выживаемости организации и избеганию кризисных ситуаций;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избеганию кризисных ситуаций.

Таким образом, правильно функционирующая система контроллинга помогает руководству спрогнозировать риски и обеспечить жизнеспособность предприятия, укрепить свое положение на рынке и гарантировать стабильную прибыль. Рост предприятий и экономическая ситуация повлекли за собой необходимость улучшения методов управления, конечной целью является обеспечение конкурентоспособности и прибыльности предприятия. Без использования контроллинга предприятиям трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют [63].

Однако следует отметить, что опыт передовых компаний позволил вскрыть ряд проблем мешающих внедрению контроллинга на российских предприятиях:

1) отсутствие достаточной информации о российской практике внедрения систем контроллинга и ее низкая оперативность;

2) недостаточное количество разработок в области комплексных информационных систем, отвечающих требованиям определенной организации (поэтому российские предприятия вынуждены покупать информационные системы за рубежом, а это, в свою очередь, достаточно затратно);

3) нестабильность экономической политики многих предприятий, отсутствие ее целевой направленности;

4) несогласованность в работе различных отделов предприятия, а также не достаточная прозрачности информации;

5) игнорирование и недооценка состояния проблем внешней среды;

6) высокая затратность внедрения системы контроллинга (обучение специалистов в данной области, приобретение информационных систем, реструктуризация уже существующих подразделений и формирование нового отдела);

7) отсутствие соответствующего нормативно-правового обеспечения системы контроллинга;

8) недостаток специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками;

9) высокая продолжительность введения контроллинга. В западных компаниях на это уходит 2-3 года (к примеру, от 1,5 до 2,5 лет в Германии и от 2 до 3 лет во Франции) [65, с. 33-35].

Не смотря на данные проблемы в последние годы контроллинг становится неотъемлемой частью системы управления предприятиями, связанной с реализацией функции менеджмента для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Благодаря внедрению инструментов контроллинга в современную практику ведения бизнеса, многие предприятия, в том числе малого бизнеса смогут сформировать эффективную систему управления всеми сферами свой деятельности и укрепить не только собственные позиции, но и отрасли в целом.

Можно выделить четыре существенных условия, оказывающих наиболее значительное влияние на тип создаваемой системы контроллинга [10, с. 13-15].

Первый фактор - это уровень развития предприятия или этап жизненного цикла, на котором оно находится. Второй фактор - принятая на предприятии практика принятия управленческих решений. Третий фактор - уровень профессиональной подготовки руководителя. Здесь следующая связь: чем выше уровень профессионализма руководителя, тем более глубокие аналитические возможности следует закладывать в облик проектируемой системы контроллинга. Четвертый фактор - темпы изменений на внешнем рынке, на котором работает предприятие.

В настоящее время на отечественных предприятиях существует два ключевых варианта внедрения системы контроллинга [69, с. 90]:

- первый вариант заключается в том, что на предприятии создается специальная структурная единица (отдел контроллинга), на которую возлагается решение задач, относящихся к реализации самой концепции и ее элементов;

- второй вариант предполагает рассмотрение контроллинга как некого экономического фона управления или как сквозную координирующую функцию менеджмента.

Оба варианта не лишены недостатков. Так, например, в первом случае возникает конфликт интересов в связи с неизбежным дублированием выполняемых функций и необходимостью систематического разделения задач и сфер влияния между отделом контроллинга и планово-экономическими службами предприятия. Во втором варианте возможно контроллинг-функция управления может затеряться среди других функций управления.

В приложение 13 представлены возможные варианты структуры службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия в зависимости от типа существующей структуры и размера предприятия.

После того как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы. Ниже представлен перечень аргументов «за» и «против», которые могут служить основой для принятия решения руководителем (табл. 14) [17, с. 62].

Таблица 14 - Достоинства и недостатки создания службы контроллинга

«Плюсы» создания службы контроллинга	«Минусы» создания службы контроллинга
Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей	Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления
Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, учета и отчетности по подразделениям	Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера
Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений	Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе

Таким образом, говоря о внедрении системы контроллинга на предприятии ООО «ЮГАГРО» с целью повышения эффективности его деятельности необходимо, прежде всего, задаться вопросом, создавать службу (отдел) контроллинга на предприятии или наделить функциями определённый отдел или ввести штатную единицу. Для этого рассмотрим организационную структуру управления ООО «ЮГАГРО» (табл. 15).

Таблица 15 - Организационная структура управления ООО «ЮГАГРО»

Наименование структурного подразделения	Должность	Количество штатных единиц
Административно-управленческий персонал	Директор	1
	Зам. директора	1
	Секретарь-референт	1
Отдел кадров	Начальник отдела	1
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1
	Бухгалтер	2
	Кассир	1
Отдел продаж и маркетинга	Начальник отдела	1
	Менеджер	5
Склад	Заведующий складом	1
	Кладовщик	3
	Грузчики	3
Всего:	21

Исходя из таблицы 15 можно сделать вывод, что в управленческой структуре ООО «ЮГАГРО» используется принцип функциональной департаментизации [71, с. 144-143]. Специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так бухгалтерия управляет таким ресурсом как деньги, отдел продаж и маркетинга - учетом и продвижением продукции на рынок сбыта.

На предприятии ООО «ЮГАГРО», линейно - функциональная структура управления, так как имеется «шахтный пример». Следует отметить, что у ООО «ЮГАГРО» отсутствует отдел и даже штатная единица, в функции которого бы входила оценка финансового положения предприятия и мероприятий с экономической точки зрения.

В рамках магистерской диссертации рекомендуется ввести в организационную структуру управления штатную единицу в отдел бухгалтерии - контроллер. Поскольку ООО «ЮГАГРО» относится к субъектам малого предпринимательства не целесообразно вводить отдельную службу (отдел) контроллинга, т.к. для этого потребуются дополнительные собственные ресурсы: материальные; информационные; программные; методические; кадровые. На предприятии ООО «ЮГАГРО» это означает открытие нового инвестиционного проекта по созданию системы контроллинга.

Также следует отметить, что создание отдельной службы контроллинга, подчиняющейся генеральному директору, подходит для крупных предприятий, которыми владеет группа акционеров, а также предприятий с дивизиональной организационной структурой [44, с. 111-113]. Данная модель позволяет сопоставлять систему контроллинга с внешней аудиторской службой, работающей на постоянной основе. Создание отдельной службы контроллинга - весьма дорогостоящий для предприятия процесс. Другим значительным недостатком является сопротивление других отделов предприятия и долгий срок интегрирования.

В силу того, что ООО «ЮГАГРО» имеется большая задолженность по долгосрочным и краткосрочным кредитам для реализации других проектов, в данный момент нет возможности направить дополнительные финансовые ресурсы для создания службы контроллинга на предприятия, это возможно в будущем с расширением сферы деятельности, а также работа контролёра и применение инструментов контроллинга покажет необходимость применение контроллинга на предприятия.

Рассмотрим организационная структура управления ООО «ЮГАГРО» с внедрением штатной единицы контроллер (рис. 15).



Рисунок 15 - Организационная структура управления ООО «ЮГАГРО» с внедрением штатной единицы контроллер

Следует отметить, что информация будет поступать контроллеру от начальников служб и отделов. В соответствии с должностной инструкцией разработанной для контроллера предприятия ООО «ЮГАГРО» (приложение 14) в обязанности контроллера входит: расчет ожидаемой прибыли; прогнозирование цен; расчет ожидаемых налоговых платежей и создание резервов; расчет точки безубыточности; анализ взаимосвязи между объемом реализации, затратами и прибылью; расчет эффективности различных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления; моделирование условий реализации проекта. Также кроме традиционных инструментов контроллинга, умением применять на практике инструменты финансового контроллинга (анализ потоков платежей (КФ-анализ); анализ работающего капитала(working capital); финансовая паутина; баланс движения средств и финансовый план).

Система финансового контроллинга является в значительной степени залогом успешного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе. Поэтому необходимо сформировать эффективную систему финансового контроллинга на предприятии ООО «ЮГАГРО». В рамках магистерской диссертации делается особый акцент на внедрение инструментов финансового контроллинга в деятельность предприятия ООО «ЮГАГРО». Эффективная система финансового контроллинга должна включать три основных составляющих [58, с. 35-38]: разработку методов составления и анализа финансовой отчетности; диагностику внутренней и внешней среды предприятия; подсистему подконтрольных показателей финансового планирования и развития организации и бюджетирование как механизм действия финансового контроллинга в ООО «ЮГАГРО».

Эффективная система финансового контроллинга будет способствовать решению наиболее часто встречаемых проблем управления финансами на предприятии ООО «ЮГАГРО», таких как:

1. Низкая платежная дисциплина структурных подразделений, как фактор бессистемности процедур планирования финансов.

2. Неконтролируемая дебиторская задолженность.

3. Неэффективное управление затратами, заключающееся в отсутствии четкой структуры затрат, методик определения причин их возникновения и экономической оправданности.

4. Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала к снижению затрат, повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

5. Низкий уровень организации системы первичного документооборота и, как следствие, низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности подразделений и предприятия в целом (расчетах, потребности в финансовых ресурсах).

6. Несбалансированная налоговая политика.

7. Несовершенство системы внутренней финансовой отчетности.

Система финансового контроллинга является в значительной степени залогом успешного функционирования предприятия ООО «ЮГАГРО» в долгосрочной перспективе.

Формирование системы финансового контроллинга на предприятии заключается в разработке блоков системы и определении последовательности этапов по построению финансового контроллинга. Последовательность этапов по построению и формированию системы финансового контроллинга, ориентированной на мониторинг и контроль результатов деятельности предприятия ООО «ЮГАГРО», представлена в приложении 15.

На рисунке 16 представлена структура механизма финансового контроллинга ООО «ЮГАГРО», а характеристика основных элементов структуры финансового контроллинга в приложение 16.

Результатом внедрения финансового контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ЮГАГРО» и позволяет предвидеть результаты этой деятельности.

Рисунок 16 - Структура механизма финансового контроллинга

Следует отметить, что средняя зарплата по России в 2016 г. финансово контроллера составляет 30000-45000 руб. По состоянию на 30 апреля 2017 г., по профессии финансовый контролер в России открыто 224 вакансий. Для 41,5% открытых вакансий, работодатели указали заработную плату в размере 15000-36000 руб., 25% объявлений с зарплатой 36000- 57000 руб., и 17% с зарплатой 57000-78 000 руб. [46]. Таким образом, можно рекомендовать руководству ООО «ЮГАГРО» установить заработную плату контроллера в размере 20000-30000 руб.

В заключении стоит отметить, что получение заметного эффекта от внедрения системы контроллинга - дело довольно длительное и сложное. Отечественная и зарубежная практика показывает, что уже в первые месяцы, а иногда и первые 2-3 года имеет место снижение операционных затрат на 3-5?%. После того, как на предприятии в качестве первых шагов по внедрению контроллинга будут отстроены системы учета затрат и бюджетирования по центрам ответственности, управления запасами на складах, технического обслуживания и ремонта, возможно краткосрочное снижение затрат как по отдельным подразделениям, так и по предприятию в целом [60, с. 113-115].

Внедрение системы контроллинга в управление организацией ООО «ЮГАГРО» позволит, во-первых, модернизировать управленческий процесс и повысить эффективность принимаемых управленческих решений. Во-вторых, мобилизировать ресурсы в целях решения основных задач в сфере управления финансами. В-третьих, максимизировать прибыль и стоимость капитала собственников при минимизации риска. В-четвертых, сохранить ликвидность и платежеспособность предприятия.

Внедрение системы контроллинга на предприятии ООО «ЮГАГРО» будет удовлетворять потребности руководителя в информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержке, необходимой для подготовки и принятия рациональных управленческих решений.

3.2 Методический подход к комплексной оценке эффективности системы контроллинга ООО «ЮГАГРО» на основе сбалансированной системы показателей

Контроллинг является одним из основополагающих элементов системы управления предприятием в современных условиях хозяйствования при возрастании влияния неопределенности факторов внешней и внутренней среды. Система показателей оперативного и стратегического контроллинга является основой для сбора, анализа, интерпретации информации, а также играет роль координатора и консультанта управленческого звена и других структур предприятия.

В соответствии с этим система управления, основанная на принципах контроллинга, перманентно охватывает как текущий, так и перспективный план деятельности хозяйствующего субъекта. Построение такой системы управления невозможно без наличия сбалансированной системы показателей, дающей комплексную оценку последствий управленческого воздействия в рамках основных функций управления.

Для принятия управленческих решений в сбалансированной системе показателей на каждом этапе должна производиться их достоверная оценка. Сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим перманентно и комплексно увязывать стратегию предприятия с оперативным бизнесом, отталкиваясь от инноваций и потенциальных возможностей, а не только от имеющихся активов предприятия, дает возможность принимать оптимальные решения в области распределения ресурсов [24, с. 110-115].

Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ключевых показателей, учитывающих все существенные аспекты ее деятельности (финансы, потребители, внутренние процессы, обучение и рост) и описывающих в совокупности стратегию компании и способы ее реализации [28, с. 135-138].

Сбалансированная система показателей может быть инструментом для всесторонней оценки эффективности функционирования системы контроллинга в организациях малого бизнеса. В настоящее время отечественным предприятиям присуще серьезное отставание в формировании и развитии системы контроллинга, поэтому такой инструмент способен помочь с организацией, планированием и контролем эффективности деятельности предприятия.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

- указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему;

- выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться организация, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

- помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем организации, корпоративной культуры и климата.

Сбалансированная система показателей основана на четырех направлениях (перспективах) оценки эффективности деятельности предприятия (рис. 17) [67].

Рисунок 17 - Сбалансированная система показателей и ее взаимосвязь между перспективами «Обучение и карьерный рост», «Внутренние бизнес-процессы», «Клиенты», «Финансы»

Перечисленные направления логически связаны между собой «снизу-вверх» стратегическими причинно-следственными связями следующим образом: результаты обучения и мотивации повышают квалификацию персонала, сплоченные в единую команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), влияют на внутренние бизнес-процессы и улучшают их качество, эффективные бизнес-процессы повышают удовлетворенность клиентов и усиливают рыночную позицию, положительные результаты, связанные с клиентами и рынком, улучшают финансовые показатели.

Оценка функционирования системы контроллинга на основе ССП представляет собой комплексный анализ по всем предложенным перспективам деятельности организации ООО «ЮГАГРО» (приложение 17), за исключением перспективы «Внутренние бизнес-процессы», т.к. данный показатель подходит больше для крупных и средних предприятий, а ООО «ЮГАГРО» к таким не относится.

Перспектива «Внутренние бизнес-процессы» использует такие показатели для оценки достижения целей как «Система управления качеством» (рассчитывается как количество продукции, удовлетворяющей конкретные потребности / Общее количество продукции, выпускаемой предприятием) и «Развитие прикладных научных исследований» (количество реализованных исследований на практике / Общее количество исследований). Малым предприятиям затруднительно рассчитать данные показатели.

Разработанная комплексная оценка функционирования системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей (см. приложение 17) позволяет сделать выводы о том, на сколько эффективно сработало предприятие в связи с достижениями целей по всем перспективам, основываясь на внедрении системы контроллинга (инструменты финансового контроллинга) и сбалансированной системы показателей.

Таким образом, в соответствии с целями системы контроллинга в организации ООО «ЮГАГРО» создается сбалансированная система показателей, которая дает возможность распознать, привлечь и использовать все ресурсы, имеющиеся в наличии, на достижение целей предприятия: обеспечение конкурентоспособности, увеличение прибыли, повышение эффективности деятельности.

Оценка эффективности функционирования системы контроллинга ООО «ЮГАГРО» на основе сбалансированной системы показателей перспектива «Финансы» представлена в табл. 16, расчеты были произведены в параграфе 2.3.

Таблица 16- Оценка эффективности функционирования системы контроллинга ООО «ЮГАГРО» на основе сбалансированной системы показателей перспектива «Финансы»

Перспектива	Показатель для оценки достижения целей	2015 г.	2016 г.	Изменение (+, -)
Финансы	Расчёт коэффициентов ликвидности	Коэффициент текущей ликвидности	1,51	1,67	+0,16
		Коэффициент быстрой ликвидности	0,23	0,55	+0,32
		Коэффициент абсолютной ликвидности	0,11	0,45	+0,34
		Общий коэффициент ликвидности баланса	0,46	0,73	+0,27
	Расчет показателей рентабельности, %	Рентабельность продукции	14,15	9,09	-5,06
		Рентабельность продаж	12,40	8,34	-4,06
		Валовая рентабельность	12,40	8,34	-4,06
		Чистая рентабельность	1,98	2,88	+0,9
		Рентабельность активов	2,07	5,52	+3,45
		Рентабельность собственного капитала	6,87	14,12	+7,25
	Расчет показателей деловой активности	Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	0,17	0,15	-0,02
		Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	1,02	1,41	+0,39
		Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	10,50	13,14	+2,64
		Фондоотдача	1,05	1,91	+0,86
		Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	0,77	0,95	+0,18
		Коэффициент оборачиваемости запасов	0,90	1,27	+0,37
		Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,34	0,40	+0,06
	Анализ потоков платежей, тыс. руб.	Чистый денежный поток от текущей деятельности	-5744	27238	+32982
		Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности	-2436	-26060	-23624
		Чистый денежный поток от финансовой деятельности	7771	1560	-6211
		Результативный чистый денежный поток	-409	2738	+3147
	Анализ работающего капитала	Рабочий капитал	37442	54855	+17413

Несомненным достоинством сбалансированной системы показателей на основе перспектива «Финансы» является то, что отражаются основные финансовые цели и показатели, а также их значения, необходимые для достижения стратегических целей предприятия ООО «ЮГАГРО». Перспектива «Финансы» связана с финансовым состоянием предприятия (показатели доходности, рентабельности) и наглядно позволяет оценить эффективность деятельности предприятия.

Оценка эффективности функционирования системы контроллинга ООО «ЮГАГРО» на основе сбалансированной системы показателей перспектива «Клиенты» представлено в таблице 17.

Таблица 17 - Оценка эффективности функционирования системы контроллинга ООО «ЮГАГРО» на основе сбалансированной системы показателей перспектива «Клиенты» и «Развитие и обучение»

Перспектива	Показатель для оценки достижения целей	2015 г.	2016 г.	Изменение (+, -)
Клиенты	Степень удовлетворенности клиентов	0,35	0,42	+0,07
	Привлечение новых клиентов	0,22	0,24	+0,02
	Сохранение старых клиентов	0,51	0,50	-0,01
Развитие и обучение	Уровень образования	0,85	0,86	+0,01
	Повышение квалификации персонала	0,20	0,24	+0,04
	Улучшение мотивации сотрудников	0,71	0,72	+0,01

Показатель «Степень удовлетворенности клиентов» оценивался с помощью метода экспертного опроса. Респондентами являлись шесть постоянных и крупных фирм-клиентов. Применялась сто бальная система оценивания. Степень удовлетворенности клиентов была оценена по таким критериям как: качеством продукции, цена продукции, качество обслуживания, срок исполнения заказа, качество оформления документов и составило всего 35-42 баллов, т.е. удовлетворительно. Следовательно, руководство ООО «ЮГАГРО» опираясь на полученные данные, следует предпринять меры по улучшению данного показателя.

Показатель «Привлечение новых клиентов» в динамике растет, в 2015 г. было привлечено пять новых клиентов (общее число 23), в 2016 г. привлечено восемь (общее число 33) . Показатель «Сохранение старых клиентов» рассчитывается как отношение повторно обратившихся клиентов к общему числу клиентов, в 2016 г. наблюдается снижение повторно обратившихся клиентов, и это повлияло на расчет показателя.

Показатель «Уровень образования» рассчитывается как отношение количества сотрудников с высшим образованием (2015 г. - 17 человек, 2016 г. - 18 человек) к общей численности персонала (2015 г. - 20 человек, 2016 г. - 21 человек). Показатель «Повышение квалификации персонала» рассчитывается как отношение количества сотрудников предприятия повысивших квалификацию (2015 г. - 4 человека, 2016 г. - 5 человек) к общей численности персонала. Показатель «Улучшение мотивации сотрудников» оценивается с помощью метода экспертного опроса. Респондентами являлись сотрудники предприятия ООО «ЮГАГРО», проработавшие на ней не менее 1 года. Сумма баллов - 100. Респондент присуждает каждому объекту оценки соответствующие баллы, затем они суммируются и делятся на количество респондентов. Основными критериями, по которым оценивали свою деятельность респонденты являлись: размер заработка; режим работы; разнообразие работы; самостоятельность в работе; соответствие работы личным способностям; возможность карьерного роста; уровень организации труда; отношения с коллегами; отношения с непосредственным руководителем. В целом сотрудники ООО «ЮГАГРО» оценили свою деятельность и мотивацию сотрудников на 71-72 баллов, т.е. хорошо.

Таким образом, оценка эффективности функционирования системы контроллинга ООО «ЮГАГРО» на основе сбалансированной системы показателей поможет увязать монетарные показатели с операционными критериями таких сфер деятельности предприятия, как степень удовлетворенности клиентов, снизить временные издержки, оптимизировать аналитическую работу. Сбалансированная система показателей дает руководству предприятия абсолютно новый инструмент управления, переводящий видение организации, ее стратегии в набор взаимосогласованных и сбалансированных показателей, которые оценивают критические факторы не только в настоящий момент, но и на перспективу. А также позволяет объединить стратегию предприятия с набором взаимосвязанных ключевых показателей эффективности, которые разрабатываются индивидуально для каждого уровня управления и связанны между собой. Ключевые показатели результативности лежат в основе сбалансированной системы показателей.

Итак, в третьей главе рассмотрены мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия ООО «ЮГАГРО» на основе внедрения системы контроллинга, а именно создание штатной единицы контроллер, в обязанности которого входит анализ деятельности предприятия с использованием инструментов контроллинга и финансового контроллинга. Также предложен методический подход к комплексной оценке эффективности системы контроллинга ООО «ЮГАГРО» на основе сбалансированной системы показателей.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Перед руководством предприятия в настоящее время стоит сложная задача выбора методики, позволяющей оптимальным образом управлять предприятием. Так как любая цель предприятия в итоге выражается через финансовые показатели, то наиболее актуальным является применение финансовых методик в управлении предприятием. Контроллинг как инструмент управления становится наиболее предпочтительным. Контроллинг является инструментом управления современным предприятием, поддерживающим его как самоорганизующуюся систему путем установления взаимосвязей и поддержания эффективного баланса деятельности.

В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы.

1. Систематизация основных подходов к определению контроллинга позволило автору обобщить существующие определения контроллинга и выделять общую трактовку понятия контроллинга.

Контроллинг - это система управления предприятием направленная на достижение всех поставленных целей (краткосрочных, долгосрочных), основанная на получении всей необходимой и достаточной информации для принятия управленческих решений.

В общем виде ключевые положения теории контроллинга можно сформулировать следующим образом.

Во-первых, контроллинг - качественно новый и перспективный инструмент в решении задач управления (менеджмента) предприятием, адекватный условиям информационного общества и эпохи глобализации.

Во-вторых, ориентирован на обеспечение более высокой эффективности и конкурентоспособности предприятия в условиях неопределенности и нестабильности рыночной среды. В-третьих, призван поддерживать, способствовать оптимизации процессов управления (менеджмента) предприятием и принятия управленческих решений.

В-четвертых, реализует свои функции, основываясь на базовых положениях системного подхода об интеграции, взаимосвязях, обратных связях при определении комплексной методологии, при охвате всех уровней и сфер управления предприятием.

В-пятых, структуризация контроллинга соответствует уровням принятия решений на предприятии. Общепринятым является разграничение следующих видов контроллинга: стратегического и оперативного.

2. Исследование теоретических и методических аспектов финансового контроллинга, позволило выявить, что финансовый контроллинг один из центральных блоков в общей системе контроллинга.

Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, которая обеспечивает концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по исправлению выявленных отклонений».

3. Оценка практической значимости инструментов контроллинга в системе управления деятельностью ООО «ЮГАГРО» показала, что для малых предприятий можно рекомендовать использование таких инструментов контроллинга как: анализ структуры затрат предприятия; анализ величин в точке безубыточности; анализ сумм покрытия.

Анализ структуры затрат предприятия является наиболее информативным для оценки эффективности деятельности предприятия и разработки перспективных планов его развития, поскольку позволяет выявить резервы снижения себестоимости и соответственно повышения рентабельности компании.

Анализ структуры затрат предприятия по элементам показал, что у ООО «ЮГАГРО» затраты увеличились на 12,88%, произошло это за счет роста материальных затрат, затрат на оплату труда и отчислений на социальные нужды.

Анализ величин в точке безубыточности позволяет определить зону безопасности - удаленность предприятия от критического уровня, при котором прибыль равняется нулю. Порог рентабельности ООО «ЮГАГРО» в 2016 г. по отношению к 2014 г. увеличился на 34,5%. Запас финансовой прочности организации за исследуемый период возрос в три раза.

Анализ сумм покрытия заключается в поиске возможностей реализации функций производимых предприятием продуктов, поставляемых материалов и оказываемых услуг при меньших затратах, но с обеспечением высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг. Анализ сумм покрытия выявил, что сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат и у ООО «ЮГАГРО» возникает прибыль.

Оценка практической значимости инструментов финансового контроллинга в системе управления деятельностью ООО «ЮГАГРО» показала, что на практике анализ потоков платежей позволяет выявить причины дефицита или избытка денежных средств, определении источников их поступления и расходования. Анализ движения денежных средств дает возможность реально оценить финансово-экономическое состояние предприятия.

Анализ потоков платежей показал, у ООО «ЮГАГРО» сформировался положительный остаток денежных средств наблюдается в 2016 г. рост по отношению к 2015 г. в 5,6 раза, а в 2014 г. на 2329 тыс. руб.

Анализ работающего капитала показывает, каким капиталом располагает организация для обеспечения своей деятельности в финансовом плане. Если рабочий капитал увеличивается, то это свидетельствует о росте ликвидности фирмы, что ведет и к повышению ее кредитоспособности. У ООО «ЮГАГРО» за исследуемый период рабочий капитал увеличился на 37538 тыс. руб., темп роста составляет 316,8%.

Финансовая паутина выступает как инструмент оценки эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, которая позволяет графически выявить связь между различными целями деятельности хозяйствующего субъекта. Основное преимущество финансовой паутины проявляется в выявлении оценки эффективности размещения авансированного капитала.

Проведенные расчеты по ООО «ЮГАГРО» показали, что вложено достаточно средств в имущество предприятия, но отдача отстает от ее темпов, угол значительно ниже, чем по авансированному капиталу, и выручка также имеет отставание. Рост активов не обеспечил должной отдачи по объему продаж.

Таким образом, предприятие ООО «ЮГАГРО», внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга и финансового контроллинга, получит значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

4. Предложены мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия путем внедрения системы контроллинга.

Применение в полной мере потенциала системы контроллинга в предпринимательской деятельности малых предприятий требует выявления механизма формирования контроллинга, поиска наиболее эффективных контроллинговых инструментов, методов и адаптации их к специфике малого бизнеса. Только на основе контроллинга станет возможной модернизация системы планирования, учета, анализа хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями, ориентированными на будущие перспективы.

К основным мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия ООО «ЮГАГРО» на основе внедрения системы контроллинга является внедрение штатной единицы - контроллера, в обязанности которого будет входить анализ деятельности предприятия и оценка деятельности с использованием инструментов стратегического и оперативного контроллинга, финансового контроллинга.

Также рекомендуется ООО «ЮГАГРО» на основе сбалансированной системы показателей, как инструмента контроллинга, производить комплексную оценку эффективности деятельности предприятия.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке комплекса теоретических и практических рекомендаций по совершенствованию положений по формированию контроллинга как основы повышения эффективности управления организацией, а также практических рекомендаций по внедрению инструментария контроллинга на предприятиях малого бизнеса. Основные результаты, содержащие научную новизну, получены по следующим направлениям:

- выявлены инструменты контроллинга и методы финансового контроллинга способствующие повышению эффективности управления предприятием малого бизнеса в целом и его финансами;

- разработаны практические рекомендации по созданию системы контроллинга на предприятии: определена организационные структуры, в которой максимально реализуется преимущество системы контроллинга;

- рекомендована методика к комплексной оценке эффективности системы контроллинга предприятия на основе сбалансированной системы показателей.

Теоретическое значение диссертационной работы заключается в том, что разработанные в диссертации теоретические и организационно-методические положения дополняют и расширяют научное представление о содержании контроллинга в системе управления организациями. Полученные результаты могут быть использованы при проведении научно-исследовательских работ для дальнейшего развития теории контроллинга, организационно-методических основ оценки эффективности системы контроллинга в организациях малого бизнеса.

Практическая значимость диссертации состоит в том, что содержащиеся в ней теоретические и методические положения, доведенные до уровня конкретных рекомендаций, позволяют повысить эффективность функционирования предприятий малого бизнеса.

Предложенный в исследовании инструментарий контроллинга позволяет расширить аналитический арсенал руководства предприятия при принятии обоснованных и своевременных управленческих решений. Диссертация представляет практический интерес для российских предприятий малого бизнеса уровня, заинтересованных в успешном внедрении системы контроллинга в деятельность предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ананькина, Е.А., Данилочкин, С.В., Данилочкина, Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: ЮНИТИ.2002. - 279 с.

2. Анискин, Ю.П., Павлова, A.M. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Ю.П. Анискин, A.M. Павлова. М.: Омега-Л, 2007. - 280 с.

3. Бавдик, Т.П. Контроллинг в системе эффективного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №3 (48). - С.53-55

4. Банк, С.В. Система показателей комплексного анализа финансового состояния хозяйствующего субъекта // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 4. - С. 36-39

5. Барулина, Е.В. Управление стоимостью компании: финансовый контроллинг, менеджмент, информационно-сервисное обеспечение: монография / Е.В. Барулина, С.В. Барулин. - М.: РУСАЙНС, 2016. - 256 с.

6. Башкатова, Ю.И. Контроллинг: учебно-методический комплекс / Ю.И. Башкатова. - М.: Евразийский открытый институт, 2009. - 230 с.

7. Боргардт, Е.А., Вишнякова, М.В. Система контроллинга как современная концепция управления // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2015. - № 1 (31). - С. 78-86

8. Бородушко, И.В. Стратегическое планирование и контроллинг: учебное пособие. СПб.: Питер. 2006. - 192 с.

9. Бугаенко, Л.В. Формализованная постановка задачи создания системы контроллинга на предприятии // Таврический научный обозреватель. - 2015. - №2. - С.13-15.

10. Вебер, Ю., Шеффер, У. Введение в контроллинг: учебник / Ю. Вебер, У. Шеффер. М.: Объединение контроллеров, 2014. - 416 с.

11. Волкова, М.В. Контроллинг в системе эффективного управления предприятием // Теория и практика общественного развития. - 2014. - № 21. - С. 89-91

12. Габелев, А.М. Целесообразность внедрения механизмов контроллинга на промышленных предприятиях // Вестник Нижегородского университета. Сер.: Экономика и финансы. - 2002. - № 1. - С. 63-70.

13. Жабыко, Л.Л. Современные концепции контроллинга // Вестник Дальневосточного государственного технического университета. - 2009. - №7. - С.64-72.

14. Жакевич, А.Г. Формирование эффективной системы контроллинга в промышленных организациях: дис. … кан. эконом. наук: 08.00.05 / Жакевич Александр Георгиевич. - Москва, 2016. С. 134-135.

15. Зайтаев, Б.А. Построение системы контроллинга на предприятии: преимущества и недостатки // XVII научно-практической конференции преподавателей, студентов, аспирантов и молодых ученых. Актуальные проблемы экономики и бухгалтерского учета. Математические методы, модели и информационные технологии: сборник докладов. Таганрог ЧОУ ВО 15-16 апреля 2016 г. ТИУиЭ, 2016. С. 62-64

16. Зайтаев, Б.А. Требования к организации системы контроллинга на предприятии // Современные экономические системы: состояние и перспективы развития: материалы международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. - пос. Персиановский: Донской ГАУ, 2016. С. 162-167

17. Зайтаев, Б.А. Управление деятельностью предприятия с помощью инструментов контроллинга // Современные экономические системы: состояние и перспективы развития: материалы международной научно-практической конференции. - Персиановский: Донской ГАУ, 2017. С. 253-257

18. Зайтаев, Б.А., Лихолетова Н.В. Система контроллинга в управлении деятельностью предприятия // Стратегия экономического развития России с учетом влияния мирового сообщества: материалы VII Международной научно-практической конференции 21-22 октября 2015. - пос. Персиановский: Изд-во Донского ГАУ, 2015. Том 2. С. 141-144

19. Захаренко, В.А. Рынок пестицидов в России и перспективы его развития // Защита и карантин растений. - 2017. - №1. - С. 3-6

20. Ивашкевич, В.Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу: учебное пособие / В.Б. Ивашкевич. М. : Финансы и статистика, 2004. - 159 с.

21. Ивашкевич, В.Б. Проблемы теории управленческого учета и контроллинга // Международный бухгалтерский учет. - 2015. - №7. С.12-15.

22. Игнатьева, О.И. Разработка сбалансированной системы показателей для принятия управленческих решений в системе оперативного и стратегического контроллинга предприятий промышленности строительных материалов // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2013. - №5 (154). - 110-115

23. Игошина, Ю.А. Теоретические основы контроллинга и возможности его применения на сельскохозяйственных организациях // Вестник Нижегородского государственного инженерно-экономического института. - 2014. - № 9 (40). - С.56-69.

24. Ионова, Ю.Г. Финансовый менеджмент: учебник / Ю.Г. Ионова, В.А. Леднев, М.Ю. Андреева; под ред. Ю.Г. Ионовой. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. - 520 с.

25. Каплан, Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р. Каплан, Д. Нортон. - М. : ЗАО «Олимп Бизнес», 2007.

26. Карминский, А. М. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. М: Финансы и статистика. 2006. - 336 с.

27. Карминский, А.М. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях: учебник / А.М. Карминский. М.: Финансы и статистика. Инфра-М. 2009. - 336 с.

28. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика: учебник / В.В. Ковалев. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект. 2016. - 1104 с.

29. Когденко, В.Г. Экономический анализ: учебное пособие / В.Г. Когденко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 380 с.

30. Контроллинг как инструмент управления предприятием: учебник / E.A. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина; под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 279 с.

31. Контроллинг: учебное пособие / Т. Н. Гладченко, Ю. В. Фомин. - Донецк: ДонГУУ, 2016. - 194с.

32. Кораблева, А.А. Контроллинг на понятийном уровне: почему мы употребляем те или иные понятия и как определить что такое контроллинг // Омский научный вестник. - 2004. - № 2 (27). - С. 154-156.

33. Королева, Л.П. Формирование системы контроллинга на промышленном предприятии: автореферат дис. … канд. эконом. наук: 08.00.05 / Королева Людмила Павловна. Саранск, 2007. - 40 с.

34. Кузакова, О.А. Стратегическая цель финансового контроллинга и мониторинг финансового развития корпорации // Вестник ИНЖЭКОНА: Сер. Экономика. - СПб.: СПбГИЭУ, 2006. - Вып. 4(13). С. 55-62

35. Лукина, В.Л. «Финансовая паутина» как элемент оценки эффективности деятельности хозяйствующего субъекта // Экономика. Налоги. Право. - 2015. - №1. - С. 144-151

36. Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления: учебник / пер. с нем. Ю. Г. Жукова, С. Н. Зайцева / под ред. С. А. Николаевой. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 96 с.

37. Малышева, Л.А. Контроллинг как технология управления изменениями // Российское предпринимательство. - 2003. - № 3 (39). - С. 97-99.

38. Нестерова, К.В. Система контроллинга в организационной структуре предприятия // Теория и практика общественного развития. - 2014. - №11. - С. 111-113

39. Нечеухина, Н.С. Контроллинг как инструмент управления предприятием // Известия Уральского государственного экономического университета. - 2009. - №4 (26). - С. 103-108

40. Писчасов, Ф., Попов, Е. Инструментарий контроллинга предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5. - С. 92-98.

41. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 3. - С. 21-26.

42. Попова, Л.В. Контроллинг: учебное пособие / Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А. Головина. - М.: Дело и сервис, 2003. - 188 с.

43. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография / Е.А. Абрамейцева [и др.]; под общ. ред. С.С. Чернова. Книга 15. Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2011. - 284 с.

44. Прыкина, Л.В. Экономический анализ предприятия: учебник / Л.В. Прыкина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юнити-Дана, 2016. С. 213-218.

45. Савицкая, Г.В.. Экономический анализ: учебник / Г.В. Савицкая. - 11-е изд., испр. и доп. - М.: Новое знание. 2013. - 651 с.

46. Сафаров, А. Правильный контроллинг: мнение практика // Управленческий учет. - 2006. - № 1. - С. 22-26.

47. Теплякова, Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие / Т.Ю. Теплякова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 142 с.

48. Уланова, Ж.Ю. Формирование системы финансового контроллинга на предприятии // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2015. - № 1 (33). С. 33-38

49. Уткин, Э.А., Мырынюк, И.В. Контроллинг: российская практика: учебное пособие / Э.А. Уткин, И.В. Мырынюк. М.: Финансы и статистика. 1999. - 272 с.

50. Фалько, С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов: учебник / С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика. 2008. - 272 с.

51. Фалько, С.Г. Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт // Контроллинг. - 2002. - №1. С. 18-22

52. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: учебник / пер. с нем. под ред. А.А. Турчака, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

53. Харитонова, А.Н., Медведева, Д.С. Контроллинг как инструмент управления организацией // Современная наука: Актуальные проблемы теории и практики. Серия: Экономические науки. - 2012. - № 10. - С. 33-37.

54. Хорват, П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: учебник / П. Хорват. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006. - 902 с.

55. Чувашлова, М. В. Внедрение контроллинга в систему управления предприятием авиационной промышленности: монография / М.В. Чувашова. - М.: Академия Естествознания, 2013. - 164 с.

56. Чурилова, А.Н. Особенности внедрения и развития системы контроллинга на предприятиях пищевой промышленности // Экономика, управление и учет на предприятии. - 2014. - № 7. - С. 89-91.

57. Шешукова, Т.Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие / Т.Г. Шешукова, Е.Л. Гуляева. - М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008. - 176 с.

58. Экономика предприятия [Текст]: учебник / В.Я. Горфинкель, О.В. Антонова, А.И. Базилевич и др.; под ред. В.Я. Горфинкель. - М.: Юнити-Дана, 2013. С. 298-311.

59. Юсупова, С.Я., Симионов, Р.Ю., Кнышов, А.В. Контроллинг как инновационный метод развития системы таможенных органов // Инновационное развитие экономики. - 2016. - № 3-2 (33). - С. 39-42.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Эволюция учета, зарождение контроллинга [3, с.54]

Толкования термина «контроллинг»

Подход	Автор	Определение термина «контроллинг»
Контроллинг как философское направление, характеризующие образ мышления руководителя	С. Г. Фалько	В определении контроллинга выделяет философскую, функциональную и организационные составляющие. Контроллинг - ориентированная на долгосрочное и эффективное развитие система информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководителей предприятия по достижению поставленных целей, обеспечивающая реализацию цикла управления по всем функциональным сферам и процессам посредством измерения ресурсов и результатов деятельности
Контроллинг как система информационного обеспечения, целью которой является поддержка принимаемых управленческих решений	Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А Головина	Контроллингом называют целостную концепцию управления предприятием, направленную на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли. Функционально-обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений
	Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева	Контроллинг как инструмент планирования, учета, анализа состояния дел на предприятии, используемый для принятия решений на базе компьютеризованной системы сбора и обработки информации
	И.В. Бородушко, Э.К. Васильева	Контроллинг является системой сервиса для менеджмента, который использует контроллинг при разработке планов деятельности предприятия и получает из системы контроллинга информацию, используемую при принятии решений».
Контроллинг как концепция эффективного управления организацией	Ю.П. Анискин, А.М. Павлова	Контроллинга - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов
	Э.М. Коротков	Контроллинг - это концепция в практическом управлении, направленная на поиск слабых сигналов возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом, миссией
Подход	Автор	Определение термина «контроллинг»
Контроллинг как концепция эффективного управления организацией	Э. Майер	Контроллинг представляет собой в широком смысле систему обеспечения выживаемости предприятия в двух аспектах: краткосрочном - оптимизация прибыли, и в долгосрочном - сохранение и поддержание гармоничных отношений и взаимосвязей данного предприятия с окружающими его сферами: природой, социальной, хозяйственной.
	Л.А. Малышева	Контроллинг на предприятии выполняет метафункцию управления, которая позволяет координировать процессы менеджмента: контроль, планирование, мотивацию и организацию. Координация заключается в согласовании подсистем и призвана обеспечить обратную связь в контуре регулирования
	Э.А. Уткин, И.В. Мырынюк	Контроллинг - концепция эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке
	А.И. Шигаев	Контроллинг как контрольно-информационную систему обеспечения управления развитием предприятия на основе измерения ресурсов, затрат и результатов внутрихозяйственной деятельности, бизнес-процессов и всей деятельности предприятия.

Подобные документы

• Контроллинг: сущность и задачи

  Характеристика концепции, целей и задач контроллинга - комплексной системы управления организацией, направленной на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Сущность специфической (комментирующей) функции контроллинга.
  
  реферат [22,3 K], добавлен 29.11.2010
  

• Система контроллинга в антикризисном управлении

  Процесс контроллинга, его виды и характеристика. Назначение контроллинга для целей антикризисного управления. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и организация системы контроллинга, совершенствование информационного обеспечения.
  
  курсовая работа [157,0 K], добавлен 07.08.2011
  

• Формирование системы контроллинга внешней среды

  История возникновения контроллинга и основные этапы его совершенствования. Задачи и общие цели контроллинга, его уникальность и отличия от обычного управления предприятием. Анализ системы контроллинга внешней среды на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ".
  
  курсовая работа [281,9 K], добавлен 23.12.2013
  

• Контроллинг - система управления предприятием

  Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.
  
  курсовая работа [2,5 M], добавлен 10.03.2011
  

• Анализ управления затратами в Центре "Домнаремонт"

  Совершенствование управления затратами на основе системы контроллинга. Влияние управления затратами на основе контроллинга на показатели деятельности предприятия. Наблюдение за текущими процессами на предприятии, их оценка, прогнозирование изменений.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 27.10.2017
  

• Эффективность менеджмента организации и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления (на примере АШАН-МАРФИНО)

  Общие понятия системы управления предприятием, диагностика эффективности и совершенствование системы управления. Роль системы управления персоналом в системе управления предприятием. Повышение эффективности действующей системы управления организацией.
  
  дипломная работа [3,5 M], добавлен 14.11.2021
  

• Концепция контроллинга

  Контроллинг как межфункциональная концепция управления, пересечение деятельности менеджера и контроллера. Задачи системы контроллинга: координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения. Функционирование контроллинга "по кругу".
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 03.08.2009
  

• Применение контроля в управлении организацией

  Контроль: его сущность, виды, содержание. Контроль как функция управления. Способы контроля за поведением персонала через социализацию к групповым нормам, групповое давление и принуждение. Организационно-методические основы создания системы контроллинга.
  
  контрольная работа [63,9 K], добавлен 23.02.2011
  

• Роль контроллинга в финансовой деятельности

  Предмет и содержание контроллинга, его задачи, принципы и функции. Системы и методы внутреннего финансового контроллинга. Организация системы финансового управления строительной компанией "Логопром Сормово" с применением технологии контроллинга.
  
  курсовая работа [116,7 K], добавлен 10.03.2011
  

• Применение системы контроллинга в инвестировании

  Основные концептуальные подходы к контроллингу. Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления. Понятие институционализации контроллинга. Современное состояние контроллинга в России. Знания, навыки и способности контроллеров в России.
  
  курсовая работа [56,9 K], добавлен 05.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам