Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Измерение командной эффективности в организации
• 1.1 Организации в условиях изменений
• 1.2 Определение и характеристика командной организационной структуры
• 1.3 Определение понятий командной эффективности, продуктивности и производительности
• 1.4 Измерение эффективности командной работы
• 1.5 Показатели эффективности командной работы
• 1.6 Выводы
• Глава 2. Эмпирическая часть: разработка опросника факторов командной эффективности
• Процедурный раздел работы
• Описание результатов
• Обсуждение результатов
• Заключение
• Список литературы
• Приложение А. Инструкция респонденту
• Приложение Б. Текст опросника
• Приложение В. Скрипт факторного анализа
• Приложение Г. Матрица корреляций вопросов опросника


Введение

Данная работа является проектной и выполнена по заказу компании Х. Компания Х, как и многие другие компании в условиях постоянно меняющегося, нестабильного мира столкнулась с трудностями при внедрении организационных изменений. Данная ситуация не является новой, особенно на рынке IT, так как внешние изменения в VUCA-мире неизбежно ведут в внутренним организационным изменениям, необходимым для существования организаций. В определенном смысле психологи-консультанты пытаются подготовить компанию к будущему, которое еще не определено, и искать ответы на вопросы, которые даже не были заданы четко. В такой среде организационная структура сталкивается с изменениями, которые обладают более быстрыми темпами, чем когда-либо прежде.

Подход к пониманию инновации как особого организационного знания, создающегося посредством интеграции неформального и формального знаний компании в описанных условиях, является одним из самых эффективных, так как показывает успешный практический опыт работы с инновацией. Однако внедрение изменений через работу с неформальным знанием организации требует не только понимание образа инновации, но и конкретных организационных условий на момент начала внедрения. Результаты внутренних организационных изменений заставляют компании все больше полагаться на командный подход организации деятельности сотрудников вместо иерархической и матричной структуры, чтобы достичь организационных целей, поскольку исследования показывают, что командная структура позволяет потенциально более эффективно решать сложные комплексные проблемы компании.

Данная работа направлена на реализации первичного диагностического этапа анализа запроса компании Х. В рамках данной работы мы предполагаем создать диагностический инструмент для компании Х, с помощью которого заказчик сможет проанализировать проектные команды и диагностировать их барьеры и зоны развития, а также будет способствовать оценке эффективности IТ-команд. Целью данной работы является создание опросника, который позволит измерить показатели эффективности командной работы сотрудников по заказу IT компании Х, а также выявить характер связей между ним и показателями производительности команд (KPI).

Проектная работа ориентирована на практическое применение разработанного опросника в конкретной компании. Именно поэтому актуальность работы определяется не только несомненной популярностью темы анализа эффективности команд, так как практика показывает, что именно этот фактор является ключевым для выживания организаций в современных условиях, но и заказом компании X, в которой команды показывают разный уровень производительности, тем самым влияя на прибыль компании. Необходимость диагностического инструмента также обуславливается проведенным статистическим анализом рынка труда IТ, в соответствии с которым команды нестабильны, а IТ-компании среднего сегмента часто испытывают трудности с возвратом инвестиций, обусловленным неуспешным внедрением инноваций в организации.

Научная новизна работы заключается в доработке существующего опросника командной эффективности с целью выделения в нем блоков вопросов, определяющих показатели, влияющие на конструкт, измеряемый в данном опроснике, - командную эффективность.

В ходе совместного с заказчиком поиска решения, была обозначена необходимость создания диагностического инструмента, позволяющего измерять параметры эффективности команд. Поэтому объем и выбор конкретного опросника обуславливается особенностями запроса заказчика: временем ограничением прохождения теста, особенностью применения методики, а также особенности организационной культуры компании Х.

Для реализации данной проектной работы были поставлены задач, которые необходимо выполнить для достижения поставленной цели:

Теоретические - провести анализ литературы по изучаемому вопросу; проанализировать подходы к инновациям в компании и их внедрению, подобрать и объяснить подход для конкретной компании выявить ее основные характеристики и особенности; провести анализ командной организационной структуры и ее отличительных характеристик; определить понятия «эффективности» и «производительности» команд; изучить методы измерения и определения факторов командной эффективности.

Методические - разработать схему проведения эмпирической части работы; определить возможные показатели командной эффективности, которые выявляет выбранный опросник; после проведения исследования выделить блоки вопросов, определяющие конкретные показатели командной эффективности.

Эмпирические - собрать данные компании X; проанализировать собранные данные; проверить выдвинутые гипотезы.

Объект исследования - эффективность командной работы в компании Х.

Предмет - показатели эффективности командной работы в компании Х.

Также, исследование предполагает подтверждение следующих гипотез:

1. Выбранный опросник определяет показатели командной эффективности.

2. Показатели командной эффективности, определяемые опросником, следующие: процесс принятия решений группой, вовлеченность в групповую работу, рефлексивность, коммуникация и разрешение внутригрупповых конфликтов.

3. Существует значимая связь между выделенными показателями эффективности команд и их реальной производительностью (KPI).

Данная работа включает в себя две главы: теоретическую и эмпирическую. Общий объем составляет 66 страниц, 6 из которых Приложения. В работе представлено 6 таблиц и 5 рисунков. Литературная база работы составляет 56 источников, из которых 39 на английском, 17 на русском языках.

Глава 1. Измерение командной эффективности в организации

1.1 Организации в условиях изменений

Современный мир характеризуется как хаотичный и быстро меняющийся мир, который определяется как VUCA-мир [22,38]. В этих условиях психологи считают главной задачей организационного психолога, помочь компании в адаптации к постоянным изменениям и разработать гибкую организационную структуру, которая готова принять инновации [54,22,38]. Внешние изменения в мире приводят к внутренним изменениям, что отражается на организационной структуре. Именно поэтому в большинстве российских организаций постоянно происходят различные внутренние и внешние трансформации. Распространенная точка зрения на инновации в организации считает изменения единственным способом обеспечения гибкости, адаптивности, а в современном динамичном мире и жизнеспособности.

Для начала стоит определить используемую терминологию. Зарубежные исследователи отмечают, что термин «инновации» часто понимаются неверно русским человеком из-за ассоциации с «новой идеей». В действительности под инновацией понимается конечный результат процесса внедрения изменений с целью получения эффекта в организации.

Однако, многие исследователи отмечают, что на успешность и эффективность инноваций влияет множество факторов как внешнего, так и внутреннего характера. Управление инновациями ставит перед собой цель учесть и предотвратить возникновение проблем и трудностей в процессе внедрения изменений. Таким образом, управление инновациями основывается на четырех принципиальных вопросах:

1. Что конкретно необходимо изменить?

2. Как это сделать?

3. Какой ожидаемый результат?

4. Когда этот результат будет при реализации изменений?

Помимо классического подхода к пониманию инноваций, пришедшего в основном из областей менеджмента и change management, существует также более популярный в современном мире подход, имеющий свою основу в японской системе менеджмента. Так, в рамках данного подхода под инновацией понимается новая форма организационного знания. Это представление об инновациях связано с интегративной сутью рассматриваемого подхода, так как он сосредотачивает внимание на понимании инновации в контексте ее эффективности как успешной интеграции формальной и неформальной составляющей процесса внедрения изменений. Таким образом, под процессом создания организационного знания понимается непрерывный и динамичный процесс взаимодействия, неформализованного и формализованного знаний. Причем в процессе взаимодействия используются различные формы трансформации знания.

Рисунок 1 - Схема Спирали знания.

Процесс создания организационного знания в данном подходе понимается как движение по спирали с захватом различных форм трансформаций знания. Почему спираль? Потому что, начиная с зарождения знания, как правило, это поле взаимодействия. Это поле взаимодействие опыта и интеллектуальных моделей сотрудников организации. Так как все начинается именно с поля взаимодействия, спираль прокладывает свой первый виток именно в форме социализации. Эта форма характеризуется распространением опыта, неформальной коммуникацией, а также построением групповых интеллектуальных моделей. Однако, важно понимать, что содержание знания, созданного различными способами трансформации знания будет различным. Так, при социализации формируется «дружественное знание». Примером этого типа знания, характеризующегося общими интеллектуальными моделями и навыками, является опыт компании Matsushita. В этой компании сформировался навык, причем неформализованный, вымешивания теста. Второй формой трансформации знания принято выделять экстернализацию как процесс, инициализирующийся коллективным размышлением с использованием различных способов и форм выражения неформального знания участниками коммуникации. Эта форма очень важна, так как без понимания каждым сотрудником сути инновации формирование нового организационного знания не представляется. Экстарнализация создает иной тип знания - «концептуальное». Так, например, в компании Honda метафоры «эволюция автомобиля» и «максимум человеку, минимум железякам», возникшие в процессе неформального общения как способ донесения идеи сотрудников, в итоге стали концепцией новой машины. Третья форма трансформации - комбинация. Она характеризуется сочетанием и сопоставлением нового знания и уже существующего, причем принадлежащего не только «своему» организационному подразделению, но и другим и общему знанию. На данном этапе создается новая система. Комбинация создает новые технологии и прототипы, так называемое «системное» знание. Например, компания Kraft General Foods запускала программу под названием Микроторговля. Это особая разработанная внутри компании система управления методами продаж, что является примером указанного «системного» знания. Наконец, последняя форма спирального создания коллективного знания - интернализация, т.е. обучение на практическом применении. Она порождает также отличный от предыдущих вид знания - «операционное». Это знание о том, как управлять проектами, рабочим процессом, использовать новый продукт и реализовывать маркетинговую стратегию.

Как мы видим, в рамках данного подхода организация сама по себе знание создавать не в состоянии, так как все идет от сотрудников. Ведь именно на неформальном знании сотрудников основывается любое новое организационное знание - инновация. Поэтому суть данного подхода состоит именно в мобилизации существующего неформального знания сотрудников, которое затем развивается с помощью описанных способов трансформации и образуется на более высоком уровне. Таким образом, инновация создается по спирали, виток за витком, начиная с индивидуального уровня и вырастая в уровни подразделения и организации в целом. Эффективность данного подхода подтверждается стремительным развитием японских компаний. Но почему это работает? Потому что нет самого главного сдерживающего фактора инноваций - сопротивления сотрудников. Сотрудники при таком подходе находятся на высоком уровне инновационной готовности именно потому, что «представление», «образ», как и реализация инновации не навязывалась им, не как прививка дереву, чтобы вырастить что-то новое. Инновация именно выращивается, как новое дерево. Да, этот процесс занимает больше времени, но он эффективнее.

Несмотря на то, что описанная выше тема явно является актуальной, с точки зрения психологии она является малоизученной. Существует множество исследований из области менеджмента и экономики, однако психологическая сторона инноваций, несомненно являющаяся важной, остается в тени. Тем не менее, изучение психологической готовности к инновациям (инновационной готовности) является ключом к пониманию и предотвращению сопротивления организационным изменениям.

Загашев О.И. понимает готовность к инновациям как «мотивационно-поведенческая предрасположенность к содействию целенаправленным изменениям системы отношений» Загашев И.О. Психологические аспекты внедрения образовательных инноваций // Международная конференция: Развитие критического мышления в высшей школе - технология и подходы (реализация Болонской декларации). - М.: ЦРКМЧП, 2005 - 4с.. Это определение является одним из общепринятых. Однако помимо Загашева О.И., множество исследователей разрабатывали данную тему, такие как: Е.Л. Хиллгард, А.С. Мельничук, М.И. Дьяченко, Л.А. Кандыбович, А.А. Понукалина, Л.И. Божович, Д.Н. Узнадзе и многие другие.

Исследователи выделяют разные компоненты инновационной готовности. А.А. Лопатина объединила все классификации в 3 основных блока компонентов:

1. Мотивационно-волевой

2. Операционально-мыслительный

3. Субъектно-образный

Под мотивационно-волевым блоком понимаются особенности мотивации и воли. Операционально-мыслительный блок включает в себя профессиональную деятельность (знания, навыки, умения). И субъектно-образный компонент включает в себя оценку ситуации и ее образ.

Помимо готовности к изменениям зарубежные исследователи также изучают феномен «психологического сопротивления изменениям». Это обратное инновационной готовности определение. В российских исследованиях данный термин встречается крайне редко, так как это именно то, от чего нужно избавиться компаниям. В российской практике больше рассматривается инновационная готовность, так как это именно то, на что нацелен бизнес.

Однако, в рамках описанного «японского» подхода к инновациям важно понимать, что при внедрении любого изменения нужно начинать с понимания и исследования существующей ситуации, неформального знания, организационной структуры. Тем не менее, это не академическое исследование ситуации, а именно инженерное. Так как нам важно не понять «почему», а важно понять «как есть на самом деле», чтобы начать строить что-то новое, дать развитие инновации.

В результате организационные психологи в крупных компаниях, особенно IT сферы, сталкиваются с основной проблемой: в условиях изменений компаниям нужна не только гибкая организационная культура, а также высокая эффективность сотрудников [24]. Однако, как понять ситуацию «как она есть», каким образом изучать? Казалось бы, существует множество методов, но у бизнес среды, особенно IT бизнес среды, есть потребность в индивидуальном подходе к изучению организации. А в условиях постоянных изменений это очень сложно.

Тем не менее, важно помнить, что в основном цель инноваций - эффективность компании, так как прибыль завязана именно на этом факторе. Почему? Далее углубимся в связь производительности, эффективности и прибыли компании.

Однако, как добиться высокой эффективности в условиях постоянных изменений? Что помогает компаниям улучшить процесс внедрения изменений? Процесс реагирования организации на внешние угрозы и изменения, а также сохранения положительного баланса между «входом» и «выходом» зависит от ее структуры. Структура организации - это «совокупность предписанных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдельными подразделениями, распределение власти между административными должностями и формальная коммуникационная сеть» (А.Н. Занковский). В упрощённом варианте под организационной структурой понимают «формальный план для эффективного разделения труда и эффективной координации индивидуальной деятельности».

1.2 Определение и характеристика командной организационной структуры

Деятельность группы людей, работающих совместно для достижения общих целей через разграничение ролей и использование сложных систем коммуникации является основным способом организации деятельности для нашего вида. Нынешний энтузиазм в отношении совместной работы в организациях отражает более глубокое, возможно, неосознанное, признание того, что такой способ работы дает надежду на больший прогресс, который может быть достигнут благодаря не индивидуальным, а групповым подходам к работе.

Утверждение о тенденции к переходу на командный тип работы подтверждают современные исследования [3,12,23]. Показано, что в современном мире индивидуальный подход к работе вымирает, уступая место групповому, командному типу деятельности. Изучая указанные исследования, возникает вопрос: «С чем связана обнаруженная тенденция?». Исследователи сходятся во мнении о том, что ответ на поставленный вопрос таится в современных условиях существования организаций.

Как известно, структура организации представляет собой систему, состоящую из ролевых взаимосвязей, предписанных взаимодействий и социальных отношений. Существует множество подходов к пониманию организации, в связи с этим описаний и классификаций организационных структур также не мало. Однако все предложенные классификации в общем виде можно представить в качестве выделения трех основных видов: линейный, функциональный и матричный. В рамках данной работы мы будем придерживаться указанной классификации.

В общем, организационная структура определяет характер управления, распределения ответственности и полномочий, а также нисходящую и восходящую коммуникацию внутри организации. Как правило, для наглядного изображения структуры в каждой классификации используются органиграммы. Это графическая схема, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции) [15].

Именно структура организации во многом определяет характер отношений между сотрудниками организации и объясняет, почему одни организации быстро и эффективно реагируют на изменение внешней среды и поддерживают стабильный уровень производительности, а другие делают это долго и непродуктивно. Далее будут описаны и проиллюстрированы органиграммами три основных вида организационной структуры: линейная (иерархическая), функциональна и матричная.

Начнем с первой ступени: простая и наглядная линейная структура управления представлена на рисунке 2. Линейная организационная структура характеризуется преимущество вертикальных коммуникационных связей. Таким образом, движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, как правило это руководитель организации или ее структурных подразделений. Линейная структура считается одной из простейших организационных структур управления. Ее можно охарактеризовать как иерархическую с преобладающей вертикальной коммуникацией, также важной специфической характеристикой данного типа организационной структуры является наличие в каждом структурном подразделении руководителя, в руках которого сосредоточены управленческие полномочия и возможность обмена информацией с вышестоящими структурными элементами.

Рисунок 2 - Линейная структура управления организацией Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г.

Рисунок 2 наглядно показывает иерархичность линейной структуры, похожую на дерево решений. Важно отметить, что при линейной структуре управления организацией каждое звено имеет своего руководителя, который и является источником коммуникации и каналом передачи восходящих и нисходящих управленческих решений. При такой структуре ответственность за результаты совместной деятельности лежит только на руководителях структурных элементов. Таким образом, все решения передаются по цепочке "сверху вниз", а руководители нижних структурных звеньев управления подчинены руководителю более высоких уровней. Так и формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. На представленной органиграмме также заметен принцип единоначалия, заключающийся в выполнении подчиненными распоряжений только одного руководителя. Вышестоящие руководители не отдают распоряжения напрямую исполнителю, а только через непосредственного руководителя исполнителя [3,12,15].

Линейная структура управления является формально определенной и логически простроенной, тем не менее ее нельзя назвать гибкой. А ведь именно о необходимости гибкости организаций в условиях VUCA мира было сказано ранее. Так, линейная организационная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки. К преимуществам такой структуры управления организацией можно отнести единство и четкость передаваемых распоряжений; согласованность и контролируемость действий исполнителей; простота коммуникации и передачи распоряжений (только один канал связи); четко прослеживаемая ответственность за каждый вид деятельности и распоряжение; оперативное принятие решений и их передача [2,3]

Говоря о преимуществах линейной организационной структуры, нельзя не отметить и недостатки. К ним относятся то же сосредоточение ответственности, так как в связи с этим к руководителям предъявляются высокие требования. Например, исследования показывают, что при такой организационной структуре существует высокий риск профессионального и эмоционального выгорания, а, как следствие, и снижение продуктивности и эффективности принимаемых решений [21,32,49,50,52]. Исследователи также предположили, что это связано и со следующим важным недостатком линейной системы - информационной перегрузкой. Так руководителям в данной организационной структуре необходимо поддерживать множество постоянных контактов с подчиненными, а также смежными и вышестоящими руководителями. Также существенным недостатком, оправданным указанным исследованием, является концентрация власти только в управляющей верхушке и отсутствие «прозрачности» в коммуникации и процессах управления [6].

Следующий рассматриваемый в рамках данной работы тип организационной структуры - функциональный. Функциональная структура заключается в наличии специфичных подразделений, осуществляющих выполнение конкретных видов деятельности, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Как видно по рисунку 3, идея данного вида организационной структуры заключается в доверии отдельных функций специфичным специалистам. Для этого в организации специалисты одного профиля объединяются в подразделения соответственно их специализации. Таким образом, общая задача управления организацией начиная со среднего уровня дробится по функциональному критерию. Например, отдел маркетинга, управления персоналом, юридический отдел и т.д. Отсюда и название данного вида структуры - функциональная.

Рисунок 3 - Функциональная структура управления организацией Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г.

Как линейная, так и функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Основным преимуществом функциональной структуры является высокий уровень компетентности специалистов, которые отвечают ха реализацию определенных функций. Таким образом решается указанная раннее проблема линейной структуры, заключающаяся в необходимости руководителям знать и разбираться во всем сразу. За счет этого происходит освобождение линейных менеджеров от решения большого количества узко специализированных вопросов. Следующим важным преимуществом такой структуры является формализация и стандартизация рабочего процесса, что приводит к исключению дублирования и параллелизма многих управленческих функций [3,10,20]

Тем не менее, несмотря на описанные преимущества функциональной структуры, у нее есть и существенные недостатки. Например, в организациях с таким типом структуры наблюдается чрезмерная заинтересованность сотрудников не в реализации общих целей и задач, а в реализации только целей и задач «своего» подразделения. Таким образом, возникают трудности с пониманием общей цели и значения вклада каждого в общее дело. Подобное осознание общего результата и ценности своего вклада в его достижение по последним исследованиям является важным фактором эффективности и продуктивности деятельности людей при групповой работе [2]. Также существенным недостатком является длительность принятия решений, по причине долгого процесса согласования между функциональными подразделениями. Однако в рамках современного VUCA мира главным недостатком функциональной структуры является «застывшая» организационная форма, тяжело реагирующая на изменения и принимающая их. Именно поэтому в современных условиях данная организационная структура не дает необходимых показателей продуктивности и производительности организации. Особенно ярко это наблюдается в IT сфере [56].

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

С целью устранения недостатков линейной и функциональной структуры сейчас все чаще встречаются объединения двух описанных выше типов структур (линейно-функциональные структуры). Таким образом сглаживаются недостатки обоих видов структур. Однако в рамках данной работы мы не будем сосредотачивать свое внимание на подобных интеграциях, так как нас интересует развитие типов организационных структур и их общая характеристика. Также, существенной причиной того, что мы не освещаем данные интеграционные типы, является наличие у них важного в рамках нашей работы недостатка: отсутствия гибкости и готовности к принятию инноваций.

Однако современные изменения в организационной структуре приводят к сглаживанию иерархической структуры [26]. Иерархическая организационная структура - это структура управления, подразумевающая вертикальную форму управления с пирамидальной формой подчинения, каждый уровень которой подчиняется более высокому уровню [26]. Консолидация иерархической организационной структуры приводит организационную структуру к новому уровню, который был назван проектной структурой (матричной). В матричной структуре некоторые функции (например, учет, маркетинг, стратегическое планирование и т. Д.) поднимаются на самый верхний уровень управления [43]. Соответствующие функциональные единицы также сохраняются, но их роль существенно меняется. Теперь их цель - предоставить необходимые условия для реализации проектов. Данная структура возникла в связи с возникшей необходимостью ускорения темпов обновления продукции. Ключевое отличие матричной структуры от описанных ранее линейной и функциональной является создание в действующих структурах временных рабочих групп. Важно отметить, что при этом руководителю созданной группы передаются в двойное подчинение ресурсы и сотрудники других подразделений.

Рисунок 4 - Матричная структура управления организацией Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г.

На рисунке 4 представлена органиграмма функциональной организационной структуры, на которой можно увидеть выделение двух проектных команд и их управленческие и коммуникационные связи. В данной структуре организации формируются проектные группы (временные), которые занимаются реализацией конкретного проекта и сформированы исходя из предпосылок проекта. Две важных характеристики таких групп: временный характер и двойное подчинение. Таким образом данная структура позволяет обеспечить гибкость в распределении кадров, тем самым повышая эффективность реализации проекта [3,26].

Как и ранее, отметим плюсы и минусы функциональной структуры. Существенным и ранее указанным преимуществом описываемой структуры является гибкость кадрового распределения, которая также обеспечивает второе существенное преимущество данной структуры - ускорение внедрения инноваций. Это существенно облегчает существование организаций в условиях постоянных внешних изменений. Тем не менее, данный вид структуры при всех его преимуществах обладает главным недостатком - возникновение конфликтов [2,3]. По мнению исследователей, это вызвано именно спешным формированием команд, что порождает трудности с правильным построением групповых процессов и коммуникации. Особенно ярко данная проблема наблюдается в IT [54,56]. В результате был разработан новый тип организационной структуры - структура команды.

Командная структура способствует процессу организационных изменений и своевременному реагированию на изменения в окружающей среде, но за счет менее продуктивного использования ресурсов. Такой подход позволяет повысить гибкость и способность к адаптации организации к изменениям, происходящим в глобальной среде [26].

Рисунок 5 - Командная структура управления организацией (вертикальная цепочка)

Одной из наиболее действенных форм командной организационной структуры с управленческой точки зрения является вертикальная командная цепочка, которая представлена на рисунке 5. Однако, вертикальная командная цепочка обладает существенным недостатком - медленным процессом осуществления выбора, связанным с концентрацией ответственности и принятия важных стратегических на высших уровнях иерархии. Именно поэтому тенденция уплощения иерархичной структуры продолжает процветать и в командной структуре [26]. Именно поэтому многие компании переходят к командной структуре с развитым делегированием полномочий через передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Таким образом происходит повышение гибкости и адаптивности организации к постоянно происходящим в глобальной внешней среде изменениям [26].

Многофункциональные команды формируются из сотрудников различных функциональных отделов. Эти сотрудники берут на себя ответственность за деятельность «своей» команды и совместно работают над решением общих задач, а также являются «коммуникационными каналами» между командами. Таким образом такой сотрудник как-бы отчитывается и перед «своей» и перед всеми командами. Такой подход к формированию многофункциональных команд получил широкое распространение в таких высокотехнологичных компаниях, как Lanier Technology, Compaq Computer, Quantum и AST Research [10,11].

Существует также подход к формированию постоянных команд, т.е. действующих как формальные отделы. Как правило, такие команды состоят из 20-30 сотрудников с четким распределением функций. Однако даже в таких командах сотрудники идентифицируют себя как членов единой группы [26]. Именно это ощущение «единства», т.е. идентификации как членов своей команды и общей команды, в сочетании с прозрачностью управленческих процессов и коммуникации дает сотруднику то самое ощущение собственного, а также командного, вклада в «общее дело», о котором говорилось ранее [2,3]. Переход к структуре команды требует изменения дизайна работы, системы компетенций, мотивации, характеристик групповой работы. Основным сдерживающим фактором для плавного перехода к новой организационной структуре является сопротивление сотрудников изменениям [56].

Все большее число авторов принимает и подчеркивает командный подход к построению организационной культуры и структуры, особенно в IТ-компаниях. Результаты внутренних организационных изменений заставляют компании все больше полагаться на командный подход организации деятельности сотрудников вместо иерархической и матричной структуры, чтобы достичь организационных целей, поскольку исследования показывают, что командная структура позволяет потенциально более эффективно решать сложные комплексные проблемы компании [18,21,24,39,51,52]. Однако не все команды имеют одинаковый уровень эффективности [35,36]. В чем причины таких данных разберемся далее.

1.3 Определение понятий командной эффективности, продуктивности и производительности

Для полноценного понимания изучаемой темы и ответа на поставленный вопрос о причинах разной эффективности команд необходимо определить основную терминологию. Важно отметить, что в рамках данной работы, понятия команда и рабочая группа мы считаем синонимичными и используем чаще понятие команды. Это связано в первую очередь со спецификой понимания данного термина в организации X. Также важной причиной является использование в большинстве иностранные источники в качестве литературной базы работы. В иностранных источниках нет выделения отдельного понятия рабочей группы от команды, именно поэтому в рамках нашей работы мы будем считать данные понятия синонимичными.

Рассмотрим ключевое для данной работы понятие командной эффективности. За последние 15 лет мы стали свидетелями резкого роста интереса к разработке моделей групповой и командной работы. Однако, как это ни удивительно, относительно мало внимания уделяется разработке моделей производительности и эффективности командной работы. В литературе основное внимание уделяется построению моделей производительности, которые определяют различные компоненты производительности, а также показатели, которые отвечают за индивидуальные различия по этим компонентам [55].

Это исследование имеет важное значение, поскольку оно существенно улучшило наше понимание эффективности работы и способствовало разработке более эффективных методов управления. Однако в литературе по эффективности командной работы нет моделей, которые определяют различные компоненты и показатели, которые оказывают влияние именно на интересующую нас эффективность командной работы. Только общее видение эффективных команд и их характеристик, а также выделение групп факторов (обычно три: внешняя среда, индивидуальные и внутригрупповые процессы). В результате мы относительно мало понимаем какие именно показатели влияют на эффективность команды, хотя имеем довольно детальную и подробную характеристику эффективных команд. В этом и следующем разделе мы рассматриваем этот вопрос, сначала рассматривая проблемы, связанные с разделением понятий эффективности и продуктивности. А затем, углубимся в способы измерения командной эффективности.

В большинстве предыдущих обзоров литературы по вопросам производительности и эффективности командной работы в организации высказывались замечания о трудностях определения и измерения этих конструктов в организации [28,48]. В литературе наблюдаются существенные разногласия относительно использования термина "эффективность" (effectiveness) и связанных с ним конструктов, таких как производительность (productivity) и продуктивность (efficiency). Одной из трудностей, связанных с определением эффективности, является отсутствие общепризнанных определений производительности и продуктивности. Эффективность, производительность и продуктивность используются в различных научных областях и на различных уровнях анализа. Дисциплины, которые используют эти термины включают в себя индустриальную и организационную психологию, экономику, промышленный инжиниринг, стратегический менеджмент и т.д. Уровни анализа, на которых использовались эти термины, включают индивидуальный, групповой и организационный.

Далее будут рассмотрены различные варианты использования этих терминов в литературе по психологии труда и организационной психологии. Исходя из проанализированной литературы можно сделать вывод о том, что наблюдается согласие относительно использования указанных терминов на индивидуальном уровне анализа. Определения, которые широко используются сегодня, были разработаны Campbell, Dunnette, Lawler and Weick [47,48,49].

Термин "эффективность" используется для обозначения оптимального соотношения производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития. Таким образом, эффективность включает в себя три основных элемента: удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды (индивидуальная удовлетворенность командной работой), успешное взаимодействие в команде, а также результат - решение поставленной задачи [44]. К эффективности также относят и индивидуальные характеристики: технические знания, преданность работе, умение работать в команде и идентификация с командой [30,44,55]. Производительность отличается от эффективности, так как относится именно к результатам, которые вытекают из описанного поведения или деятельности. Понятие эффективности связывают с использованием ресурсов: соотношение используемых командой ресурсов, характеристик выполнения задачи и удовлетворенностью командной работой.

Эффективность обычно выражается в виде соотношения, в котором наблюдаемая командная работа сравнивается со стандартом или целью. Эффективность также выражается в соотношении, в котором наблюдаемый уровень выпуска сравнивается с ресурсами, необходимыми для его производства. Как было сказано ранее, существует общее согласие об употреблении таких терминов, как эффективность и продуктивность на индивидуальном уровне. Однако существуют определенные разногласия в отношении целесообразности использования термина "производительность" на индивидуальном уровне. Притчард (1992 год) утверждает, что термин "производительность" следует использовать на более высоком уровне анализа, как группы, команды или организации [42,43,44]. При переходе на групповой или организационный уровень анализа в литературном анализе наблюдается меньше согласия относительно смысла и использования терминов. Эффективность - это единственный термин, который, как представляется, имеет значение, соответствующее его использованию на индивидуальном уровне. Все остальные термины используются неоднозначно. Термин "эффективность" иногда используется для обозначения характеристики, с которой группы или организации осуществляют конкретные виды деятельности [27]. Согласно этому определению, эффективность отражает уровень, с которым группа применяет знания, навыки и усилия к задаче. Это употребление термина эквивалентно использованию на индивидуальном уровне. Термин "производительность" многие авторы отмечают как критерий для оценки эффективности групповой работы.

На организационном уровне термин "показатели эффективности деятельности организации" часто используется в отношении финансовых или оперативных показателей выпуска [41,42]. Использование термина "эффективность" также широко варьируется на групповом и организационном уровнях. Куинн и Рорбо (1983) выделили четыре конкурирующие модели организационной эффективности, которые широко используются в литературе. Это рациональная цель, открытые системы, человеческие отношения, иерархические модели. Модель рациональных целей предполагает, что доминирующая группа в организации имеет ряд согласованных целей (например, максимизация прибыли) и что меры организационной эффективности должны оценивать степень достижения организацией этих целей [28]. Модель открытых систем предполагает, что основной организационной целью является рост и приобретение ресурсов, и измеряет эффективность в этих терминах.

Модель человеческих отношений определяет эффективность с точки зрения социальных атрибутов, таких как доверие, участие и открытость [40,41]. Наконец, иерархическая модель подчеркивает важность таких критериев, как стабильность, контроль и продуктивность. Различия в использовании терминов "продуктивность" и "эффективность" на уровне группы и организации создают проблемы для определения производительности.

Одно из основных расхождений касается взаимосвязи между производительностью и эффективностью. Согласно одному мнению, эффективность следует использовать в качестве показателя производительности [47]. Этот подход использует те же определения эффективности и производительности, что и на индивидуальном уровне анализа в литературе по психологии труда и организационной психологии [21] для использования на более высоких уровнях. Согласно этому мнению, показатели производительности должны оценивать выпускаемую продукцию, т.е. сам результат. Результат может оцениваться по отношению к цели ("эффективость") или по отношению к ресурсам, необходимым для получения этого результата ("производительность"). Подход Притчарда (1992) был разработан в рамках рационального целевого подхода к организационному анализу [48]. Альтернативная точка зрения, все более распространенная, гласит, что производительность следует рассматривать в качестве показателя эффективности. Согласно этому мнению, производительность является лишь одним из многих критериев, которые могут использоваться для оценки эффективности групп и организаций.

Каждый из различных подходов в рамках конкурирующей модели ценностей может использоваться для выработки критериев эффективности. Например, Hackman (1987) различает три критерия оценки эффективности группы: производительность, благосостояние и жизнеспособность [35]. Производительность определяется как результат и оценивается с учетом ожиданий соответствующих заинтересованных сторон, таких как клиенты и руководители. Благополучие отражает степень, в которой группа удовлетворяет социальные и психологические потребности своих членов. Жизнеспособность определяется как способность группы продолжать совместную работу в будущем. Эти критерии отражают различные ориентации, присущие рациональной цели, человеческим отношениям и открытым системным подходам к организационной эффективности.

Принимая рациональную целевую ориентацию, мы не имеем в виду преуменьшение важности других типов критериев эффективности, которые подчеркиваются в рамках человеческих отношений и открытых системных подходов. Действительно, потенциальные связи между производительностью и этими другими классами критериев эффективности свидетельствуют о важности интеграции исследований, проводимых в рамках этих альтернативных перспектив. Например, в анализируемой литературе по организационной психологии, исследования выявили позитивные отношения между ценностями в команде и показателями производительности, такими как удовлетворенность клиентов и качество продукции [31,35,43]. Кроме того, Bernhardt, Donthu и Kennett (2000) обнаружили, что отношения между удовлетворенностью клиентов и прибыльностью возникли, когда эти переменные отслеживались с течением времени [23]. В литературе по стратегическому управлению в ряде исследований рассматривается связь между корпоративной социальной ответственностью и производительностью. Некоторые исследования показали положительную связь между корпоративной социальной ответственностью и производительностью, в то время как другие нет [43,50,53,56]

Однако в настоящей работе мы сосредоточим свое внимание только на производительности как показателе эффективности командной работы. Таким образом, в рамках данной работы, мы принимаем подход Притчарда (1992) [46,47].

опросник командная эффективность

1.4 Измерение эффективности командной работы

Как было проиллюстрировано в предыдущем разделе, понятия «производительность» и «эффективность» в контексте командной работы тесно связаны и часто на практике в бизнес среде используются как синонимичные. Поэтому, исследую вопрос об измерении эффективности командной работы, необходимо начать с определение способов измерения производительности команд как в академических и исследовательских целях, так и в реальной бизнес практике.

Существует широкий спектр показателей производительности, которые обычно используются в научных исследованиях и практике. Показатели производительности могут включать следующее: показатели операционных результатов, таких как удовлетворенность клиентов, количество выпущенной продукции, качество продукции и эффективность производства. Под эффективностью в данном контексте понимается соответствие ресурсных характеристик деятельности нормам и целям, например, количество часов, затраченных на выполнение работы, соблюдение поставленных сроков, наличие срывов и проблем. Также в показатели производительности включают: показатели прибыльности (также называемые "учетными" показателями), такие как чистая прибыль, рентабельность (прибыль, деленная на общую выручку) и рентабельность использованного капитала (чистая прибыль деленная на капитал, полученный от акций, резервов и займов); показатели рыночной стоимости (также упоминаются как `финансовые меры), такие как прибыль на акцию (чистая прибыль, деленная на количество акций), доходность по акциям (дивиденд на одну акцию, деленная на цену акции) и цена-доходность (цена акции, деленная на прибыль на акцию); показатели финансовой эффективности и ликвидности, таких как общий коэффициент оборачиваемость активов (объем продаж, деленный на суммарные активы), оборот на одного работника (объем продаж, деленный на общее число сотрудников, фондовый коэффициент оборачиваемости (средняя по непроданным акциям, деленная на продажи), отношение текущих активов к текущим пассивам, и коэффициент доли заемных средств (внешних заимствований, делится на общую сумму инвестированного капитала); и положение на рынке, например доля рынка и рост.

Относительно мало исследований было посвящено изучению общей факторной структуры этих различных видов показателей. Большинство исследований, посвященных изучению взаимосвязей между различными видами показателей производительности, сосредоточены на показателях прибыльности и рыночной стоимости. Это объясняется запросами бизнес среды, связанными с необходимостью влияния на указанные показатели. Ряд исследований показал, что корреляция между показателями рентабельности и рыночной стоимостью является положительной, но незначительной. Так, например, было установлено, что соотношение между доходностью инвестиций и доходностью акций 241 фирмы за период с 1963 по 1982 год составляло лишь 0,14. Что еще более важно, исследования показали, что показатели прибыльности и рыночной стоимости связаны с разными факторами, и эти показатели, как правило, имеют относительно низкую взаимосвязь [37]. Во многих отношениях неудивительно, что рентабельность и рыночная стоимость слабо взаимосвязаны. Показатели рентабельности оценивают производительность в краткосрочной перспективе и основаны на данных разных лет, например, объем продаж в прошлом году. Показатели рыночной стоимости отражают текущую стоимость будущих доходов и зависят от восприятия инвесторами будущей производительности. В то время как восприятие будущей производительности может зависеть от текущей прибыльности, может возникнуть ряд других факторов. Так, например, исследователи продемонстрировали, что взаимосвязь между показателями прибыльности и рыночной стоимостью с течением времени варьируется, причем между различными группами компаний применялись различные конкурентные стратегии. При стабильной рыночной конъюнктуре преимущественно определялись общие финансовые показатели. Когда рыночная конъюнктура была нестабильной, нагрузка факторов на показатели прибыльности снижалась, а нагрузка на рыночные показатели возрастала. Эти результаты показывают, что на факторную структуру показателей производительности могут влиять временные и контекстуальные переменные.

Еще один момент, который следует отметить, заключается в том, что различные виды измерений, как правило, используются на различных уровнях анализа, о чем мы говорили немного ранее. Однако, они также используются различными заинтересованными сторонами для различных целей. Например, руководители используют данные о производительности по крайней мере для трех различных целей: а) для стратегического планирования и разработки политики компании; B) для контроля и координации команд в организации; и с) для мотивации работников и поднятии вопроса об обучении и ретиминге [46,47,48]. Руководители могут использовать показатели прибыльности, финансовой эффективности и успеха на рынке для стратегического планирования, в то же время используя, например, качество продукта для контроля за функционированием команд и мотивации сотрудников. Инвесторы, с другой стороны, могут использовать финансовые показатели, для того чтобы оценить риск инвестиций. Не существует единого понимания и определения показателей производительности, которые могли бы использоваться во всех контекстах.

И наконец, следует отметить сравнительное пренебрежение сроками измерения показателей производительности. Нынешний экономический цикл в большинстве западных стран, как правило, благоприятствует показателям, относящимся к краткосрочной перспективе, с тем чтобы продемонстрировать немедленную отдачу акционерам и другим заинтересованным сторонам. Однако, как отмечалось ранее, доходность в краткосрочной перспективе лишь слабо связана с рыночной стоимостью в долгосрочной перспективе. Самый быстрый способ добиться экономии средств-сократить штат сотрудников или передать многие виды деятельности на внешний подряд. Эти краткосрочные меры заглушают долгосрочные издержки, обусловленные утратой лояльности персонала, а также связанной с этим потенциальной долгосрочной нехваткой квалифицированных кадров. Классические примеры недавно были найдены в нескольких крупных коммунальных службах, поставляющих газ, воду и электричество, где сокращение было начато перед приватизацией, чтобы максимизировать предполагаемую прибыльность организации. Крупномасштабные стихийные бедствия в виде отключения электроэнергии, недостаточного контроля качества водоснабжения и недостаточного внимания к техническому обслуживанию и безопасности стоили компаниям больших сумм в долгосрочной перспективе. Во многих случаях эти стихийные бедствия были вызваны ухудшением квалификации персонала организации, снижением способности справляться с чрезвычайными ситуациями и текущим профилактическим обслуживанием. Учет времени или задержек [38,39] обеспечивает основу для понимания краткосрочной ловушки производительности. Для сохранения адаптивных и функциональных организаций целесообразно включать показатели производительности за различные промежутки времени.

1.5 Показатели эффективности командной работы

Как было показано в предыдущих разделах существует путаница в использовании определения «командная эффективность», особенно ярко это прослеживается в бизнес среде. Именно поэтому далее нам важно определить показатели эффективности командной работы, которые далее будут использованы в эмпирической части данной работы, а также в практическом применении компанией Х.

Говоря об эффективности командной работы и проводя ее оценку, важно учитывать, что, как отмечают многие исследователи, командная работа имеет основные направления: исполнение требований заказчика, обеспечение благополучия членов команды и решение поставленных задач. Несмотря на все указанные раньше ограничения, в последние годы исследования выявили наличие определенных факторов, которые оказывают влияние на эффективность командной работы. Эти показатели являются как внешними, так и внутренними.