Далее мы рассмотрим исследования, описывающие выявленные показатели эффективности команд. Так, было выявлено, что ясная общая цель повышает вероятность эффективности команды. Команда с большей вероятностью будет эффективной, если она имеет ясную цель, которую члены команды разделяют и считают важной, стоящей потраченных ресурсов [10,11].

Многие классификации и исследования основаны на обратном подходе, изучая успешные, эффективные команды. Этот подход использовали и Ларсон и Ла Фасто, выявив интересные особенности [11]. Их исследования подтвердили предыдущие утверждение о важности общей цели для команды, особенно высокоэффективные команды обладали не только общей важной целью, а пониманием, что достижение цели приведет к очень ценному результату. Также исследователи обнаружили, что в случаях неэффективности командной работы, причины всегда каким-либо образом были связаны с целью команды. Причины были разные: неясность цели, потеря значимости и безотлагательности своих задач, конкурирующие цели, постановка индивидуальных целей выше командных и т.д. [15].

Общепризнанный автор теории групповых ролей - Белбин - предложил пять принципов для образования и сплочения эффективной управленческой команды:

1. Каждый член команды может внести свой собственный вклад в командную работу посредством исполнения и сочетания двух ролей: профессиональной роли (продажа, производство и т.д.) и роль в команде (по классификации Белбина).

2. Осознание членами команды распределения сил и адаптация к этому распределению также определяют эффективность команды. Причем распределение сил касается не только профессиональных, но и командных ролей.

3. Для эффективности командам необходим баланс групповых ролей, причем этот баланс должен быть определен соответственно целям и задачам группы.

4. Говоря о групповых ролях в команде, важно понимать, что индивидуальные характеристики членов команды дают им возможность хорошо приспособиться к исполнению одних ролей, но, тем не менее, ограничивают успешное выполнение других ролей.

5. Баланс групповых ролей в команде, а также исполнение членами команды «подходящих» ролей обуславливает более верное использование своих технических ресурсов.

Таким образом, согласно теории Белбина, на командную эффективность оказывают влияние соответствие членов команды занимаемым ролям (как групповым, так и профессиональным), баланс групповых и профессиональных ролей внутри команды, использование технических ресурсов [6,10].

Еще один подход к исследованию командной эффективности - сравнительный. В этом подходе для определения факторов, влияющих на командную эффективность используется сравнение эффективных и неэффективных команд. Например, данный подход использовал Дуглас Макгрегор. В ходе своего исследования он выделил ряд характеристик эффективных и неэффективных команд. Так, согласно исследованиям Макгрегора, эффективную команду характеризуют комфортная, неформальная и способствующая снятию напряжения, а не его чрезмерному накоплению рабочая атмосфера. При такой атмосфере важной характеристикой является вовлеченность и заинтересованность рабочим процессом членов команды. Немаловажной характеристикой эффективных команд Макгрегор отмечал постановку целей и задач внутри команды. Кстати, для улучшения именно этого фактора эффективности команд, особенно в IT сфере, используются методики проектного управления - Scrum и Agile. Макгрегор в свою очередь отмечает, что задача или цель любого аспекта деятельности команды должна быть сформулирована таким образом, чтобы все члены команды ясно и однозначно понимали не только ее, но и свое место в процессе реализации. Следующая выявленная черта, свойственная эффективным командам - принцип открытости. Команда устроена таким образом, что неформальная норма - огласка всех идей. Члены команды слушают друг друга и готовы выслушать даже самую странную идею. Этот принцип не исключает критики, а дает возможность развития творческой мысли и благоприятной атмосферы внутри команды. Следующая характеристика тесно связанна с принципом открытости. Она заключается в принятии несогласия внутри группы. Несогласие членов команды не подавляется, команда не избегает конфликтов. Наоборот, команда изучает конфликт и общими усилиями решает его, а не просто подавляет оппозиционные мысли. Также, как и решение конфликтов, большинство решений в команде достигается посредством консенсуса. Таким образом, сохраняется и поддерживается понимание членами команды принятого решение. Последней характеристикой эффективных групп Макгрегор выделяет отсутствие доминирования руководителей команды. По сути, эта характеристика отражает главную идею командной организационной структуры [12,14].

Теперь перейдем к выделенным Макгрегором характеристикам неэффективных команд. К ним исследователь относил: напряжённую атмосферу внутри команды, которой свойственно скука и безразличие, члены команды также обладают низкой вовлеченностью в рабочий процесс и не осознают свои задачи. Также, Макгрегор отмечает, что в неэффективных командах в процессе дискуссии доминируют несколько человек, обычно руководители, которые и принимают итоговое решение. Принцип открытости совсем отсутствует, есть только доминирование. Критика имеет деструктивный характер и порождает развитие подавляемых конфликтов, что ведет к враждебной и дискомфортной атмосфере внутри команды [14].

Однако, Макгрегор отмечает, что излишнее старание сплотить команду ведет также к снижению эффективности. Почему? Ответ в эффекте группового мышления. Благодаря ему у команд снижается продуктивность и новизна идей [12].

Сравнительный подход в исследовании эффективности команд использовал А.И. Пригожин [14]. Его исследования методов и способов развития организаций неоднократно затрагивали командную работу и ее эффективность. Автор часто отмечает роль командной эффективности в развитии организаций с командной организационной структурой. Помимо ранее перечисленных параметров организационной эффективности, А.И. Пригожин выделял еще один важный параметр. «Мой опыт показал, что наиболее эффективные команды состоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень желательно туда включить работников не только высшего, но и среднего, а иногда и низового звеньев управления. Почему? Самый главный довод в пользу такого утверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения информации снизу-вверх она искажается по причинам разных интерпретаций, а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание. А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высокой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемости» 7. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003, с.211. [14].

Выводы

В условиях современного мира, подверженного постоянным изменениям и преобразованиям, компаниям становится все сложнее выживать в рыночных рамках. Так как внешние изменения неизбежно ведут к внутренним организационным преобразованиям, которые, в свою очередь, даются не всегда так просто и без подводных камней, как этого ожидается компаниями. Особенно ярко выражена потребность в инновациях и их успешном внедрении в IT сфере, что определяется динамичностью и высоким уровнем конкуренции IT рынка. В этих условиях IT компании ищут все возможные способы и подходы, которые помогли бы улучшить, ускорить процесс внедрения изменений, а также сделать его более безболезненным и ресурсоемким. В главе была показана и обсуждена эффективность подхода к организационным изменениям, разработанного японским менеджментом. Восприятие инновации как нового организационного знания и важность не просто стремления к идеальному изменению или поставленной цели, а взятия за основу любой инновации понимание текущей организационной ситуации оправдывается эффективностью и успешностью практического применения данного подхода в сфере IT, а также других схожих по характеристикам рынков, например, автомобильном и техническом. Однако, сам подход не дает гарантии успешного внедрения изменения, а лишь дает направление мысли и систему реализации. В связи с установленной важностью понимания текущей организационной ситуации, в данной главе были рассмотрены виды организационных структур и их эффективность в рамках внедрения изменений на рынке IT. Проведенный анализ показал значимость командной организационной структуры в установленных рамках именно с позиции эффективности, так как в данной проектной работе этот показатель является основной потребностью бизнес среды для компании-заказчика проекта. Также, был проведен терминологический анализ определений «эффективности» и «производительности», показавший их практическую взаимосвязь. Таким образом, мы приходим к выводу о том, что в конкретной проектной работе необходимо обратить внимание на понимание эффективности командной работы в компании X. Основываясь на проведенном теоретическом анализе, мы предполагаем, что показателями командной эффективности выступают: процесс принятия решений группой, вовлеченность в групповую работу, рефлексивность, коммуникация и разрешение внутригрупповых конфликтов.



Глава 2. Эмпирическая часть: разработка опросника факторов командной эффективности

Данная работа является проектной и выполнена по заказу компании X. Компания-заказчик является крупной IT компанией среднего сегмента рынка. Компания занимается разработкой программного обеспечения для банковской сферы, однако конкретный проект сосредоточен на проектных командах компании, занимающихся ведением проектов по интеграции и внедрению программного обеспечения в компаниях-заказчиках. Нас интересует именно это подразделение компании, так как заказчик обратился с обозначенной в указанных рамках проблемой. Организационная структура компании - командная (команды по 10-15 человек). Всего в компании 15 команд.

О запросе заказчика: компания Х обратилась с вопросом о причинах возникающих проблем с внедрением организационных изменений. В настоящей работе описан один из этапов диагностических мероприятий, запланированных в рамках длительного проектного взаимодействия. Основываясь на проведенном теоретическом анализе, в ходе обсуждения с заказчиком мы пришли к решению о необходимости разработки диагностического инструмента для анализа эффективности деятельности команд в качестве первичного этапа диагностики. Так как планируемые инновации компании направлены именно на повышение эффективности команд, для начала нужно понять, какова эффективность команд, чтобы, основываясь на этом, планировать и выстраивать проект развития командной эффективности компании Х.

Актуальность и научная новизна работы определяются потребностью и запросом компании-заказчика. Работа ориентирована на практическое применение разработанного опросника в конкретной компании. Помимо конкретного заказа компании Х, актуальность работы также определяется несомненной популярностью анализа командной деятельности, особенно ее эффективности, в IT среде, так как практика показывает, что именно этот фактор является ключевым для выживания организаций в современных условиях. Актуальность создании диагностического инструмента с целью исследования командной эффективности обуславливается также статистическими показателями рынка труда IТ, в соответствии с которым команды нестабильны, а IТ-компании среднего сегмента часто испытывают трудности с возвратом инвестиций.

Теоретическая значимость исследования заключается в расширении знания о командной эффективности в бизнес-среде. Кроме того, данная работа также включает в себя анализ подходов к пониманию и реализации инноваций и их реальной применимости на практике, особенно в IT среде.

Объект исследования - эффективность командной работы в компании Х.

Предмет - показатели эффективности командной работы в компании Х.

Цель проектной работы: создание опросника, который позволит измерить показатели эффективности командной работы сотрудников по заказу IT компании Х, а также выявить характер связей между ним и показателями производительности команд (KPI).

Эмпирические гипотезы исследования:

1. Выбранный опросник определяет показатели командной эффективности.

2. Показатели командной эффективности, определяемые опросником, следующие: процесс принятия решений группой, вовлеченность в групповую работу, рефлексивность, коммуникация и разрешение внутригрупповых конфликтов.

3. Существует значимая связь между выделенными показателями эффективности команд и их реальной производительностью (KPI).

В соответствии с сформулированной целью, были выявлены следующие задачи:

Теоретические:

· Провести анализ литературы по изучаемому вопросу.

· Проанализировать подходы к инновациям в компании и их внедрению, подобрать и объяснить подход для конкретной компании.

· Изучить понятие командной эффективности и разделить его с понятием производительности.

· Изучить методы измерения и определения показателей командной эффективности.

Методические:

· Разработать схему проведения эмпирической части работы;

· определить возможные показатели командной эффективности, которые выявляет выбранный опросник;

· после проведения исследования выделить блоки вопросов, определяющие конкретные показатели командной эффективности.

3) Эмпирические:

· Собрать данные

· Проверить выдвинутые гипотезы.

Ключевыми понятиями данной работы выступили инновации, эффективность командной работы, команда. Теоретическое раскрытие данных терминов следующее:

В рамках данной работы под инновацией понимается конечный результат процесса внедрения изменений с целью получения эффекта в организации. Мы используем подход к пониманию инновации как нового организационного знания, созданного как успешная интеграция формальной и неформальной составляющей процесса внедрения изменений.

Под эффективностью командной работы понимается оптимальное соотношение удовлетворения индивидуальных потребностей членов команды (индивидуальная удовлетворенность командной работой), успешного взаимодействия в команде, а также результата - решения поставленной задачи [44].

В рамках данной работы понятие команды и рабочей группы считаются синонимичными, так как в бизнес среде используется только определение команды (team), которое чаще всего обозначает рабочую группу. Поэтому понятия команда и рабочая группа приравниваются и обозначают рабочую группу. Результат командной деятельности достигается посредством индивидуальных усилий членов команды, но он превышает сумму вкладов каждого из отдельных участников.



Процедурный раздел работы

В данной работе в качестве плана исследования был выбран метод факторного анализа, так как обработка результатов эмпирических исследований, содержащих большое количество наблюдений, целесообразно использовать многомерные методы анализа полученных данных. Так как результаты проведенной эмпирической части работы содержат более 100 переменных, был применен факторный анализ (метод уменьшения размерности исходных данных).

Для подбора испытуемых был использован целевой метод. Так как опросник разрабатывается по заказу компании Х для использования его в качестве диагностического инструмента только на своих сотрудниках.

В качестве выборки приняло участие 226 сотрудников компании обоих полов, в возрасте от 23 до 48 лет (среднее 29,80, медиана - 29). Все участники имели минимум одно высшее образование и являлись членами команд более 3-х месяцев. Участие в исследовании было добровольным, более 50% каждой команды приняло участие.

Для диагностики командной эффективности был выбран опросник эффективности медицинских команд, разработанный Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al. Он был переведен и успешно использовался компанией Team Factor в консалтинговых проектах на протяжении многих лет. Опросник состоит из 18 вопросов, форма ответа - шкала Лайкерта (см. Приложение Б). Данный выбор обуславливается конкретным запросом заказчика и такими факторами, как длина, простота ответов и формулировок, скорость выполнения, возможность использования онлайн платформы, направление вопросов на анализ деятельности.

Испытуемым была предоставлена инструкция по выполнению каждого из этапов, с подробным описанием требуемых действий (см. Приложение А). Участникам предлагалось проанализировать свой опыт групповой работы и, опираясь на наиболее типичные рабочие ситуации, оценить степень согласия с утверждениями от 1 до 7 (от «полностью согласен» до «абсолютно не согласен»). Также участникам гарантировалась анонимность и указывалось, что результаты теста позволят улучшить процессы командной работы. Сам опросник предоставлялся участникам в электронном виде на платформе 1ka.si.

Побочные переменные, составляющие угрозу валидности:

1. Условия внешней среды, в которых участники заполняли опросник.

2. Влияние социальной желательности на ответы участников.

3. Низкая заинтересованность в заполнении опросника.

Для контроля побочных переменных были соблюдены следующие условия:

1. Использование онлайн-платформы для удобства заполнения опросника.

2. Обеспечение анонимности участников.

3. Разъяснение целей исследования, направленного на улучшение условий командной работы.

4. Добровольные условия участия.

Полученные количественные данные были обработаны с помощью программы R.Studio версии 3.5.0. Для применения факторного анализа была использована функция стандартного пакета. Также были посчитаны описательные статистики. После сбора полученных данных и проведенного факторного анализа был проведен анализ связи выделенных шкал опросника и KPI компании. С этой целью был использован метод множественной линейной регрессии.



Описание результатов

Анализ данных был произведен в программе R.Studio (3.5.0), скрипт представлен в Приложении В. Как было указано ранее, основной анализ данных проводился методом факторного анализа. Целью использования факторного анализа является разделение вопросов опросника на несколько групп, которые, согласно выдвинутой гипотезе, описывают различные показатели эффективности групповой работы.

На первом этапе анализа собранных данных были посчитаны описательные статистики по всем вопросам опросника (Таблица 1).

Таблица 1 - Медиана, минимум, максимум, стандартное отклонение и общности переменных по вопросам.

№ Вопроса	Медиана	Минимум	Максимум	Стандартное отклонение	Общность
1	2.960000e+00	1.00	6.00	1.66	0.72
2	2.440000e+00	1.00	7.00	1.28	0.49
3	2.490000e+00	1.00	6.00	1.36	0.18
4	2.600000e+00	1.00	6.00	1.37	0.77
5	2.300000e+00	1.00	6.00	1.05	0.20
6	2.820000e+00	1.00	6.00	1.45	0.70
7	3.390000e+00	1.00	6.00	1.63	0.58
8	3.740000e+00	1.00	6.00	1.56	0.62
9	3.630000e+00	1.00	7.00	1.59	0.49
10	2.720000e+00	1.00	7.00	1.29	0.46
11	2.460000e+00	1.00	6.00	1.13	0.56
12	2.930000e+00	1.00	7.00	1.24	0.27
13	2.960000e+00	1.00	6.00	1.34	0.46
14	2.950000e+00	1.00	6.00	1.48	0.75
15	2.510000e+00	1.00	6.00	1.17	0.75
16	3.300000e+00	1.00	7.00	1.53	0.75
17	2.720000e+00	1.00	6.00	1.35	0.45
18	2.980000e+00	1.00	7.00	1.45	0.55



Далее, для анализа возможности использования факторного анализа была построена матрица корреляций вопросов опросника (см. Приложение Г). Данная матрица показывает попарную корреляцию между вопросами, которые предположительно группируются вместе.

Необходимо также определить пригодность собранных данных для проведения факторного анализа. В данной работе для этого использовались два критерия: КМО (Мера выборочной адекватности Кайзера-Мейера-Олкина) и тест Бартлетта (Критерий сферичности Бартлетта) (См. Таблицу 2). Тест КМО позволяет заключить, пригодны ли используемые данные для факторного анализа, а именно оценить, насколько хорошо описывает анализируемые вопросы и ответы построенная факторная модель. Показателями пригодной факторной модели является КМО, лежащий в приделах от 0,5 до 1. Для исследуемой факторной модели КМО равен 0,712. Данный результат указывает на пригодность построенной факторной модели.

Тест Бартлетта показывает, коррелируют ли между собой переменные. Положительный результат теста указывает на то, что переменные некоррелированы. При таком результате факторный анализ является непригодным. Таким образом, тест Бартлетта определяет значимость. Приемлемый уровень значимости должен быть ниже 0,05. В данном случае показатель значимости низкий (меньше 0,02), что говорит о том, что исследуемый факторный анализ действительно применим.

Таблица 2 - Мера адекватности и критерий Бартлетта

Мера выборочной адекватности Кайзера-Мейера-Олкина.	0,712
Критерий сферичности Бартлетта	Прибл. хи-квадрат	96,342
	ст.св.	24
	Знч.	,000

Таким образом, на основании двух тестов (КМО и Бартлетта) мы делаем вывод о том, что собранные данные подходят для применения факторного анализа.

Для определения оптимального количества факторов для собранных данных был использован предложенный У.Ревелле критерий - Очень Простая Структура (VSS, Very Simple Structure). Данный критерий не только показывает, сколько факторов необходимо выделить, но и каким методом лучше вращать. Согласно полученным данным, критерий VSS указывает на оптимальность использования четырех факторов.

«VSS complexity 1 achieves a maximimum of 0.52 with 5 factors

VSS complexity 2 achieves a maximimum of 0.71 with 4 factors

The Velicer MAP criterion achieves a minimum of 0.04 with 4 factors»

Функция VSS подсчитывает также критерий MAP (Minimum average partial correlation). В процессе извлечения компонент данный критерий сначала уменьшается, а потом увеличивается. Поэтому оптимальным количеством компонент считается то количество, при котором данный критерий достигает минимума. Как видно из представленного фрагмента, оба критерия и VSS, и MAP указывают на применение 4-ех факторов.

Таблица 3 является основным результатом факторного анализа. В ней представлены факторные нагрузки на вопросы по всем четырем факторам. Первый фактор объясняет 24,2% суммарной дисперсии, второй фактор - 18,5%, третий - 16,5%, четвёртый - 12,2%. Представленные в таблице данные после Varimax-вращения, факторные нагрузки до вращения представлены в Приложении Г. Значимыми факторными нагрузками для малых выборок до 300 по «таблице Чеддока» значимыми принято считать коэффициенты выше 0,5, тем не менее наиболее значимые коэффициенты - от 0,70. В Таблице 3 значимые коэффициенты выделены жирным.

Таблица 3 - Факторная нагрузка после вращения.

№	Вопрос	Факторы после вращения
		1	2	3	4
1	Все члены группы прилагают усилия и участвуют в обсуждении.	0.102	0.132	0.643
2	Когда у членов группы возникают противоречивые точки зрения, каждый из них стремится объяснить свою позицию.	0.291	0.718
3	Члены группы стремятся делиться своими мыслями и суждениями.		0.312	0.702	0.494
4	Члены группы делятся и рассматривают критику без перехода на личности.		0.547	0.113	0.403
5	Члены группы уважают право существования различных точек зрения.		0.414	0.193	0.698
6	Члены группы стараются понять друг друга, задают вопросы и перефразируют.	0.244		0.565
7	Члены группы используют различные технологии решения задач (таких, как мозговой штурм), где каждый член команды старается представить свои лучшие идеи.	0.697	0.197		0.144
8	Группа работает над решением до тех пор, пока не будут удовлетворены все члены команды.	0.811			0.112
9	Все члены группы внимательны и сосредоточены во время групповой работы.			0.607
10	Группа рассматривает несколько вариантов решения, прежде чем принять окончательное решение.	0.719	0.220	0.294
11	Члены группы выслушивают друг друга, когда кто-то высказывает мнение об индивидуальной или командной продуктивности.	0.306		0.342	0.730
12	Члены команды помогают остальным в решении задач, внешних по отношению к основной деятельности.	0.457	0.378	0.629	0.190
13	Члены группы разрешают противоречия во взглядах через открытый разговор.		0.703		0.226
14	Члены команды пользуются обратной связью, которая способна усилить продуктивность команды.		0.343	0.138	0.693
15	Члены команды внимательно слушают другого, когда он говорит.			0.631	0.352
16	Команда разрешает конфликты, достигая компромисса, с участием каждого члена команды.	0.468	0.597		0.142
17	Члены команды, которые имеют разные точки зрения стремятся объяснить их сем членам команды.	0.306	0.623
18	Члены команды внимательно относятся ко всем высказываниям, и фокусируются на тех, которые помогают найти хорошее решение.	0.649	0.117	0.492
Объясняемая дисперсия %	24,2	18,5	16,5	12,2

*пустые ячейки - коэффициенты < 0,1



Таблица 3 дает представление о выделенных факторах. Согласно коэффициентам, вопросы распределились по факторам следующим образом: первый фактор - 7,8,10,18, второй фактор - 2,4,13,16,17, третий фактор - 1,3,6,9,12,15, четвертый фактор - 5,11,14.

Согласно семантике вопросов, под фактором 1 мы понимаем «Принятие решений группой». Данный фактор характеризует поиск решения группой: используют ли члены группы различные технологии решения задач, удовлетворены ли члены команды принятым решением, прислушиваются ли ко всем идеям членов команды во время принятия решения.

Фактор 2 - шкала «Разрешение конфликтов». Характеризует процесс разрешения противоречий внутри группы, принятия и отношения к критике, столкновение точек зрения и их урегулирование.

Фактор 3 - шкала «Вовлеченность в групповую работу». Шкала характеризует, насколько члены группы участвуют в обсуждении и прилагают усилия, делятся своими мыслями и суждениями, стараются понять друг друга, задают вопросы и перефразируют, внимательны и сосредоточены во время групповой работы, помогают остальным в решении задач, внимательно слушают других членов группы.

Фактор 4 - шкала «Рефлексивность группы». Шкала характеризует насколько члены группы уважают право существования различных точек зрения внутри группы, выслушивают мнение других членов группы об индивидуальной или командной продуктивности, а также высказывают свое, чтобы усилить продуктивность команды.

Надежность/согласованность шкал опросника (Альфа Кронбаха) по всем шкалам выражена от средней до высокой (Таблица 4). Самая низкая надежность у шкалы «Рефлексивность группы». Однако мы считаем ее достаточной, так как в эту шкалу включено самое маленькое количество вопросов (3).



Таблица 4 - Надежность/согласованность шкал опросника.

Фактор	Альфа Кронбаха
Принятие решений группой	0,81
Разрешение конфликтов	0,76
Вовлеченность в групповую работу	0,82
Рефлексивность группы	0,67

Для проверки, повторяют ли шкалы друг друга была построена корреляционная матрица шкал (Таблица 5). Все разработанные шкалы опросника коррелируют друг с другом. Корреляции варьируются от низких до средних, тем не менее не превышают и не достигают значимый предел - 0,80. Таким образом, можно заключить, что шкалы не повторяют друг друга. Наименее связана с другими шкала Вовлеченности в групповую работу. Это можно интерпретировать с точки зрения содержательной близости шкалы к личностным характеристикам.

Таблица 5 - Корреляции шкал опросника командной эффективности.

	Принятие решений группой	Разрешение конфликтов	Вовлеченность в групповую работу	Рефлексивность группы
Принятие решений группой	1.000	0.575	0.318	0.589
Разрешение конфликтов	0.575	1.000	0.400	-0.375
Вовлеченность в групповую работу	0.318	0.400	1.000	0.459
Рефлексивность группы	0.589	-0.375	0.459	1.000

Перейдем к проверке гипотезы 3 о взаимосвязи выделенных в опроснике шкал и KPI компании. В Таблице 6 приведены результаты построенной множественной линейной регрессии. Согласно полученным значениям t-критерия Стьюдента мы видим, что выделенные шкалы объясняют KPI команд. Полученное значение (0.569) указывает на то, что построенная модель слабо, но описывает полученные данные.

Таблица 6 - Результаты Множественной линейной регрессии.

Название фактора	в коэффициент	t-критерий Стьюдента
Принятие решений группой	1.217	1.268 Pr(>|t|) 0.0038
Разрешение конфликтов	5.059	2.327 Pr(>|t|) 0.0031
Вовлеченность в групповую работу	2.318	1.300 Pr(>|t|) 0.0020
Рефлексивность группы	1.843	1.764 Pr(>|t|) 0.0119
		0.569
	p-value	2.23*10^-8

Из полученных данных следует сделать вывод о том, что полученные шкалы предсказывают результаты KPI, особенно шкала «Разрешение конфликтов», однако с довольно низкой точностью.



Обсуждение результатов

Основываясь на проведенном анализе данных можно сделать ряд выводов. Во-первых, проведенный теоретический анализ эффективности командной работы верно показал возможность измерения показателей эффективности командной работы. Результатом проведенного анализа выступил разработанный опросник с выделенными шкалами. Всего в опроснике, как и предполагалось в проведенном теоретическом анализе, было выделено 4 шкалы: «Принятие решений группой», «Разрешение конфликтов», «Вовлеченность в групповую работу», «Рефлексивность группы». Выделенные факторы согласовываются с представлениями многих исследователей о эффективности команд, особенно использующих сравнительный подход при анализе феномена, например, таких как Макгрегор и многие другие. Проведенный факторный анализ показал надежность и применимость четырехфакторной модели. Таким образом, первая гипотеза о наличии в опроснике шкал полностью подтвердилась.

Однако, вторая гипотеза подтвердилась частично. Согласно проведенному теоретическому анализу, основываясь на исследованиях и подходах к пониманию командной эффективности, а также тщательно проведённому семантическому анализу, мы предполагали выделение в опроснике также шкалы, характеризующей коммуникацию внутри группы. Данной шкалы не было обнаружено, хотя, согласно семантике вопросов, она предполагалась. Это можно объяснить исходя из включения вопросов в шкалы. Вопросы, предположительно характеризующие внутригрупповую коммуникацию вошли в шкалы «Разрешение конфликтов» и «Вовлеченность в групповую работу». Это объясняется тем, что выделенные шкалы характеризуются выраженностью коммуникации. Возможно, пятифакторная модель могла бы сгруппировать вопросы в шкалу коммуникации, однако, согласно проведенному статистическому анализу, она менее применима, чем четырехфакторная модель. Таким образом, можно сделать вывод о том, что выбранные шкалы содержательно сосредоточены на внутригрупповой коммуникации.

Полученные результаты регрессионного моделирования методом множественной линейной регрессии показали, что выделенные шкалы объясняют результаты KPI команд, особенно шкала «Разрешение конфликтов». Однако, результаты нельзя считать достоверными, так как построенная модель слабо объясняет полученные данные. Мы предполагаем, что данный результат может быть объяснен недоработанной системой KPI, которая функционирует только три месяца. Тем не менее мы можем сделать вывод о том, что шкалы связаны с полученными KPI компании.

Однако, необходимо также отметить ограничения произведенной работы. Во-первых, данная работа имеет проектный характер и выполнена по заказу компании Х, а именно конкретно для ее целей и под нее. Это важное ограничение работы, которое в первую очередь накладывает условия на репрезентативность опросника. Помимо существенно ограничения репрезентативности и возможности применения. Однако данные ограничения накладывались на работу изначально и согласованы в рамках проектного формата работы.

Во-вторых, существенным ограничением являлось влияние социальной желательности на ответы участников. Однако в условиях анонимности и заявленной уели исследования, мы постарались уменьшить влияние данного ограничения на результаты работы.

В-третьих, ограничением выступает использование данного опросника, так как он был разработан для конкретной компании и под конкретную практическую задачу измерения показателей командной эффективности.

В-четвертых, в анализе данных факторные нагрузки варьировались в среднем диапазоне, не показывая сильную значимость. В рамках представленной выборки (226) полученные показатели можно считать значимыми, однако надежность опросника при расширении выборки в рамках компании Х вызывает сомнения. Поэтому рекомендуем провести повторный анализ при расширении штата сотрудников компании Х.

Также в качестве рекомендаций важно упомянуть соблюдение анонимности и заинтересованности сотрудников в прохождении опроса при последующих использованиях. И учет важности использования инструкции и ее доработки.



Заключение

В современных условиях VUCA-мира, подверженного постоянным и неоднородным изменениям, внешние изменения неизбежно ведут к внутренним изменениям в организациях. В указанных условиях успешное существование организаций обуславливается способностью подстраиваться под постоянно меняющиеся условия. В ходе данной проектной работы было установлено, что компания Х, выступающая заказчиком, столкнулась с трудностями во внедрении организационных изменений.

В ходе проведенного анализа литературы было установлено, что в конкретной ситуации необходимо понимание инновации не в ее классическом определении в российском бизнесе, а именно как особого нового организационного знания. Также, было установлено, что данное знание создается посредством интеграции неформального и формального знаний компании в описанных условиях, что позволяет данному подходу, по мнению многих авторов, являться одним из самых эффективных. На успешность подхода также указывает опыт его практического применения. Тем не менее было установлено, что в рамках указанного подхода успешность инновации определяется не только детально продуманным образом изменения и его внедрения, но и пониманием конкретных организационных условий на момент начала планирования инноваций.

В IT сфере результатом необходимости в постоянных внутренних изменениях стала оправданная популярность командной организационной структуры, а не иерархической или матричной. Это связано с тем, что командная организационная структура позволяет потенциально более эффективно решать сложные комплексные проблемы компании в нестабильных внешних и внутренних условиях, которые, как было подтверждено в данной работе, особенно интенсивно проявляются в IT сфере.

Данная работа имела проектный характер и была направлена на реализацию конкретного запроса заказчика - компании Х. Компания Х является IT компанией среднего сегмента рынка, занимающаяся разработкой программного обеспечения для банковской сферы, однако конкретный проект был сосредоточен на проектных командах компании, занимающихся ведением проектов по интеграции и внедрению программного обеспечения в компаниях-заказчиках. Именно для подразделения по внедрению был разработан и реализован описанный проект. Организационная структура компании - командная (команды по 10-15 человек). Всего в компании 15 команд. Заказчик обратился с запросом об анализе и поиске путей устранения причин возникающих проблем с внедрением организационных изменений, направленных на повышение эффективности командной работы. В настоящей работе был описан один из этапов диагностических мероприятий, запланированных в рамках длительного проектного взаимодействия. Таким образом, рассмотренный проект является одним из запланированных структурных этапов реализации запроса заказчика. Основываясь на проведенном теоретическом анализе, в ходе обсуждения с заказчиком мы пришли к решению о необходимости разработки диагностического инструмента для анализа эффективности деятельности команд в качестве первичного этапа диагностики. Мы обозначили необходимость понимания командной эффективности в компании Х и ее изучения. В рамках и требований, установленных заказчиком, и особенностями организационной структуры и культуры компании Х был выбран опросник эффективности медицинских команд, разработанный Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al., так как помимо соответствия указанным критериям, данный опросник фокусировался на процессе групповой деятельности и был разработан для практического применения, а не академических исследований.

Целью данной работы являлось создание опросника, который позволит измерить показатели эффективности командной работы сотрудников по заказу IT компании Х, а также выявить характер связей между ним и показателями производительности команд (KPI). На основании проведенного анализа данных в опроснике были выделены 4 шкалы: «Принятие решений группой», «Разрешение конфликтов», «Вовлеченность в групповую работу», «Рефлексивность группы». Все шкалы отличались нормальной согласованностью и распределением факторных нагрузок. Методом анализа данных была установлена эффективность разработанной четырехфакторной модели. Таким образом гипотезы о наличии шкал, а также их конкретном содержании частично подтвердились. Третья гипотеза также подтвердилась, связь между шкалами и результатами KPI действительно обнаружена.



Список литературы

1. Авдеева А.Г. Некоторые психологические и социальные аспекты готовности к деятельности - М.: Москва, 2008. - 62-85 с.

2. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата - Люберцы: Юрайт, 2016. - 381 c.

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М: Юнити-Дана, 2009, - 240 с.

4. Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - XVI, 504 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).

5. Вебер А.В., Данилов А.Д., Шифрин С.И. Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием. - СПб.: Наука и Техника, 2003. - 176 с., ил.

6. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации. - М.: КноРус, 2012. - 344 с

7. Дьяченко М.И., Кандыбович Л.А. Психологические проблемы готовности к деятельности. - Минск, 2006. -218 с.

8. Загашев И.О. Психологические аспекты внедрения образовательных инноваций // Международная конференция: Развитие критического мышления в высшей школе - технология и подходы (реализация Болонской декларации). - М.: ЦРКМЧП, 2005.

9. Комаров Е.И. Управление изменениями. - Журнал: «Управление персоналом», 2006. - №1.

10. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -Г. 2000. -491 с.

11. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - Г.: УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.

12. Маслоу А., Герцберг Ф., Макклелланд Д., Белбин М., Адайр Д., Макгрегор Д. Продвижение людей и команд. - Спб.: Питер, 2015. - 208 с.

13. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инновации в японских фирмах / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003. - 80-122 с.

14. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.

15. Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент. - Спб.: Организационные структуры управления, 2012.

16. Советова О.С. Основы социальной психологии инноваций. СПб.: СПбГУ, 2007. - 88 - 213с.

17. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям. - Международный журнал: Проблемы теории и практики управления, 2007. - №3, 80-83 с.

18. Anderson, N., Ones, D., Sinangil, & Viswesvaran. (2001). Handbook of industrial, work and organizational psychology. London: Sage.

19. Belbin M. Management Teams: Why they Succeed or Fail. -Loondon: Butterworth-Heinemann, 2010. -208 c.

20. Belbin M. Team Roles at Work. -Loondon: Butterworth-Heinemann, 2010. -168 c.

21. Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2002). A typology of virtual teams - Implications for effective leadership. Group & Organization Management, 27(1), 14-49.

22. Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard Business Review, January-February. Retrieved from https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you

23. Bennett, W., Lance, C. E., & Woehr, D. J. (2006). Performance measurement: current perspectives and future challenges. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.

24. Borman, W. C., Ilgen, D. R., & Klimoski, R. J. (2003). Industrial and organizational psychology (Vol. Vol. 12). New York: Wiley.

25. Borman, W.C., White, L.A., Pulakos, E.D., & Oppler, S.H. (1991). Models of supervisory job performance ratings. Journal of Applied Psychology, 76(6), 863-872.

26. Bresman H., Ancona D. J. (2007). X-teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed. Harvard Business Press.

27. Brodbeck, F.C. (1996). Criteria for the study of work group functioning. In M. West (Ed.), Handbook of work group psychology. (pp. 285-315). Chichester: John Wiley.

28. Campbell, J.P., & Campbell, R.J. (1988). Productivity in organizations: New perspectives from industrial and organizational psychology. San Francisco, CA: JosseyBass.

29. Campbell, J.P., Dunnette, M.D., Lawler, E.E., & Weick, K.E. (1970). Managerial behavior, performance, and effectiveness. New York: McGraw-Hill.

30. Conway, J.M. (1999). Distinguishing contextual performance from task performance for managerial jobs. Journal of Applied Psychology, 84(1), 3-13.

31. Dubofsky, P., & Varadarajan P.R. (1987). Diversification and measures of performance: Additional empirical evidence. Academy of Management Journal, 30(3), 597-608.

32. Duel, J. (2010). Teamwork in action: military teams preparing for, and conducting Peace Support Operations.

33. Fassinger R. E., Shullman S. L., Buki L. P. (2017). Future Shock: Counseling Psychology in a VUCA World. The Counseling Psychologist Vol. 45(7) 1048-1058.

34. Guerrero E. G., Kim A. (2013). Organizational structure, leadership and readiness for change and the implementation of organizational cultural competence in addiction health services. Evaluation and Program Planning 407, 4-81.

35. Hackman, J. R. (1990). Groups that work (and those that don't): creating conditions for effective teamwork. San Francisco, Calif.: Jossey-Bass.

36. Hopkin, V. D., Garland, D. J., & Wise, J. A. (1999). Handbook of aviation human factors. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

37. Hoskisson, R.E., Hitt, M.A., Johnson, R.A., & Moesel, D.D. (1993). Construct validity of an objective (entropy) categorical measure of diversification strategy. Strategic Management Journal, 14(3), 215-235.

38. Jacobs, T. O. (2002). Strategic leadership: The competitive edge. Washington, DC: National Defense University Press.

39. Jex, S. M. (2008). Organizational psychology: a scientist-practitioner approach. New York: Wiley.

40. Ketchen, D.J. Jr., Combs, J.G., Russell, C.J., & Shook, C. (1997). Organizational configurations and performance: A meta-analysis. Academy of Management Journal, 40(1), 223-240.

41. Ketchen, D.J., Thomas, J.B., & McDaniel, R.R. (1996). Process, content and context: Synergistic effects on organizational performance. Journal of Management, 22(2), 231-257.

42. Ketchen, D.J., Thomas, J.B., & Snow, C.C. (1993). Organizational configurations and performance: A comparison of theoretical approaches. Academy of Management Journal, 36(6), 1278-1313.

43. Levasseura R. E. (2017). People Skills: Building the Perfect Team--A Change Management Perspective. Informs Vol. 47 (3) 270-272.

44. Motowidlo, S.J., Borman, W.C., & Schmit, M.J. (1997). A theory of individual differences in task and contextual performance. Human Performance, 10(2), 71-83.

45. Neal, A., West, M.A., & Patterson, M. (2000). An examination of interactions between organizational climate and human resource management practices in manufacturing organizations. Aston Business School Memo, No. RP 0003.

46. Pritchard, R., Jones, S., Roth, P., Stuebing, K., & Ekeberg, S. (1988). The effects of group feedback, goal setting and incentives on organizational productivity. Journal of Applied Psychology [Monographs], 73(2), 337-358.

47. Pritchard, R.D. (1990). Measuring and improving organizational productivity: A practical guide. New York: Praeger Publishers.

48. Pritchard, R.D. (1992). Organizational productivity. In M.D. Dunnette, & L.M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Vol. 3 (2nd edn) (pp. 443-471). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

49. Roosmalen T. M. (2012). The development of a questionnaire on the subjective experience of teamwork, based on Salas, Sims and Burke's “the big five of teamwork” and Hackman's understanding of team effectiveness. The Norwegian university of science and technology department of psychology.

50. Rowe, W.G., & Morrow, J.L. (1999). A note on the dimensionality of the firm financial performance construct using accounting, market, and subjective measures. Canadian Journal of Administrative Sciences, 16(1), 58-70.

51. Salas, E., & Fiore, S. M. (2004). Team cognition: understanding the factors that drive process and performance. Washington, D.C.: American Psychological Association.

52. Salas, E., Rosen, M. A., Burke, C. S., Goodwin, G. F., & Fiore, S. (2006). The making of a dream team: when expert teams do best. In N. C. K. A. Ericsson, P. J. Feltovich & R. R. Hoffman (Ed.), The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance (pp. 439-453). New York: Cambridge University Press.

53. Schmidt, K., Przygodda, M., and Kleinbeck, U. (1995). Development of a productivity measurement and feedback system in a firm of commercial painters. In R.D. Pritchard (Ed.), Productivity measurement and improvement: Organizational case studies. (pp. 243-264). Westport, CT: Praeger Publishers.

54. Terekhov A., Terekhova K. (2010). The Economics of Hiring and Staff Retention for an IT Company in Russia. Higher School of Economics, Organizational Psychology journal.

55. Van Scotter, J.R., & Motowidlo, S.J. (1996). Interpersonal facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance. Journal of Applied Psychology, 81(5), 525-531.

56. Vukљiж V., Vugec D. S., Lovriж A. (2017). Social Business Process Management: Croatian IT Company Case Study. Business Systems Research Vol. 8 (1).



Приложение А. Инструкция респонденту

Перед Вами тест навыков групповой работы. Цель теста состоит в том, чтобы описать особенности группой работы в Вашей организации. Вам предстоит ответить на 18 вопросов. Каждый вопрос содержит шкалу степени согласия с утверждением о некотором аспекте групповой работы. Для максимальной достоверности результатов важно, чтобы Вы постарались максимально объективно отнестись к вопросам. Постарайтесь проанализировать свой опыт групповой работы и, отвечая на вопросы теста, опираться на наиболее типичные рабочие ситуации. Ваши ответы будут обезличены, а результаты использованы в обобщенном виде.



Приложение Б. Текст опросника

1. Все члены группы прилагают усилия и участвуют в обсуждении.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

2. Когда у членов группы возникают противоречивые точки зрения, каждый из них стремится объяснить свою позицию.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

3. Члены группы стремятся делиться своими мыслями и суждениями.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

4. Члены группы делятся и рассматривают критику без перехода на личности.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

5. Члены группы уважают право существования различных точек зрения.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

6. Члены группы стараются понять друг друга, задают вопросы и перефразируют.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

7. Члены группы используют различные технологии решения задач (таких, как мозговой штурм), где каждый член команды старается представить свои лучшие идеи.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

8. Группа работает над решением до тех пор, пока не будут удовлетворены все члены команды.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

9. Все члены группы внимательны и сосредоточены во время групповой работы.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен



10. Группа рассматривает несколько вариантов решения, прежде чем принять окончательное решение.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

11. Члены группы выслушивают друг друга, когда кто-то высказывает мнение об индивидуальной или командной продуктивности.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

12. Члены команды помогают остальным в решении задач, внешних по отношению к основной деятельности.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

13. Члены группы разрешают противоречия во взглядах через открытый разговор.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

14. Члены команды пользуются обратной связью, которая способна усилить продуктивность команды.



Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

15. Члены команды внимательно слушают другого, когда он говорит.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

16. Команда разрешает конфликты, достигая компромисса, с участием каждого члена команды.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

17. Члены команды, которые имеют разные точки зрения стремятся объяснить их сем членам команды.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен

18. Члены команды внимательно относятся ко всем высказываниям, и фокусируются на тех, которые помогают найти хорошее решение.

Полностью согласен	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен



Приложение В. Скрипт факторного анализа

> library("knitr")

> library("ggplot2")

> library("readxl")

> diplom3 <- read_excel("diplom3.xlsx")

> d <- lapply(diplom3,as.numeric)

> sapply(d, class)

> df <- data.frame(d)

> require(psych)

> require(foreign)

> DescriptiveStatistics <- sapply(df, function(x) c(mean=mean(x), sd=sd(x), n = length(x)))

> cbind(attr(df, "variable.labels"), round(t(DescriptiveStatistics), 2) )

> print(cor(df), digits = 2)

> df <- df[,-1]

> library(GPArotation)

> psych::VSS.scree(cor(df))

> psych::VSS(cor(df), 10, n.obs = nrow(df), rotate = "varimax")

> communalities <- 1 - (df, "variable.labels")

> round(cbind(communalities, "variable.labels"), 2)

> lowcommunalities <- names(communalities[communalities < .25])

> cat("lowcommunalities (< .25)\n")

> problematic <- attr(df, "variable.labels")[lowcommunalities]