4. Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы).

Большинство перечисленных выше методов, на наш взгляд, могут быть скомбинированы между собой, к сочетанию этих двух методов можно отнести программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п. [41]

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Пройдем теперь к оценке результатов обучения в ОАО «РЖД». Мы уже отмечали, что на результаты обучения влияет непосредственное участие управляющего во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

Важным, по нашему мнению, является то, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. В большинстве случаев, на практике, возвратившись на свое рабочее место, он не встречает поддержки и не может воспользоваться обратной связью. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Полная оценка обучения должна, на наш взгляд, ответить на вопросы связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации - специалистами кадровых и бухгалтерских служб.

Далее рассмотрим методики обоснования стратегии структурных изменений в холдинге РЖД.

3.4 Разработка методики обоснования стратегии структурных изменений в ОАО «РЖД»

К сожалению, слишком часто оценки представляют собой случайно накапливающиеся субъективные наблюдения. Чтобы устранить произвольный характер таких оценок, все больше компаний разрабатывают весьма сложные системы оценки деятельности работников, т.е. системы, обеспечивающие объективность. Оценки в рамках таких систем часто более справедливы, так как применяемые в них критерии обычно тесно связаны с конкретной работой.

При комплексных системах труда критерии работы строго формулируются, в результате чего и работнику, и его начальнику ясно, что именно требуется от работника, а поэтому оба способны определить, выполнена ли работа надлежащим образом.

Рис. 22 Периодическая оценка деловых качеств работника в РЖД

Обычно периодическую оценку деловых качеств работника производят в РЖД один или два раза в год. [48]

Оценка персонала определяет уровень квалификации работника, уровень знаний и умений, дает отзыв о способностях, деловых и моральных качествах личности.

Оценку деловых качеств в ОАО «РЖД» почти всегда выполняет непосредственный начальник работника. Например, работу вице-президента компании всегда оценивает ее президент, а подчиненного его руководитель. Именно непосредственный начальник должен оценивать деловые качества своих подчиненных и это очевидно. Кто должен лучше знать деловые качества работника, как не его непосредственный начальник? Кто, как не он, несет персональную ответственность за эффективность и качество его труда?

Чем ниже занимаемая человеком должность, соответственно, тем больше работников будут непосредственно подотчетны ему, поэтому будучи управляющим среднего звена, вероятно придется оценивать деловые качества довольно большого числа подчиненных. Это касается не только РЖД.

Традиционным методом оценки персонала в РЖД является аттестация. При этом методе сотрудник оценивается своим непосредственным руководителем. Как мы уже отмечали, руководитель лучше других знает, что поручалось работнику, как осуществлялся контроль, как работа стимулировалась, какие возникали препятствия, и какая оказывалась помощь.

Аттестационный процесс состоит из 3 частей:

1) аттестационное собеседование;

2) текущий контроль в течение всего аттестационного периода;

3) обсуждение сотрудником и руководителем работы в течении аттестационного периода.

Главной составляющей аттестационного процесса является аттестационное собеседование, к которому должны подготовиться и руководитель, и сотрудник. Руководитель проводит объективную оценку выполнения сотрудником своих обязанностей, готовит план развития сотрудника на следующий период и составляет детальный план проведения собеседования. Сотрудник проводит объективную оценку собственной работы за прошедший период с помощью разработанных кадровой службой методов аттестационной оценки, составляет план работы на следующий период и готовит список вопросов к руководителю.

Результатом аттестационного собеседования является составление личного плана сотрудника на следующий период, где планируется профессиональное развитие, план действий сотрудника с методами оценки его выполнения.

Итогом всего аттестационного процесса является вынесение оценки выполнения работником своих должностных обязанностей в течении аттестационного периода.

Новые методы аттестации, применяемые в ОАО «РЖД», должны быть тщательно продуманы специалистами и правильно поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становиться все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых его квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.

Мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом в РЖД, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности фирм.

Планирование карьеры - это часть всей мотивационной картины.

Руководитель данной организации должен обсудить с подчиненными к чему они стремятся, какие умения им нужно для этого приобрести, какие обязанности им хотелось бы выполнить, каковы их ожидания. Планирование карьеры - это диалог между руководителем и его подчиненными. Руководителю нужно следить за успехами подчиненных, чтобы они знали, что он на их стороне, и поможет им продвинуться по должностной лестнице и выполнить намеченное.

Проанализируем систему оценки и мотивации труда персонала на рассматриваемом нами объекте.

В настоящее время ОАО «РЖД» ведется работа по оценке персонала следующим способом: методом наблюдения.

На предприятии так же применяют традиционный метод оценки - аттестация. Аттестация по повышению квалификации проводится в 3 года 1 раз. [49]

Рис. 23 Аттестационный процесс в ОАО «РЖД»

Сотрудникам, что обязаны пройти аттестацию, дается время на подготовку, т.е. их заблаговременно информируют, когда и как будет проходить аттестация. По результатам аттестации комиссией сдаются итоги и вносятся предложения по соотношению профессионалов занимаемой должности, а еще о увеличении либо снижении в должности.

Крепких тружеников, что прошли аттестацию, управление награждает следующим образом: труженику увеличивают разряд (категорию) и в соответствии с этим увеличивают должностной оклад.

Одним из изъянов системы оценки в РЖД, по нашему воззрению, считается тогда, что управлением не используются иные способы оценки, описанные выше.

Перейдем сейчас к мотивации труда персонала в РЖД.

Существующий процесс мотивации труда персонала в нашей организации имеет ряд позитивных сторон, но есть немало дефектов и недоработок.

Как известно, вознаграждение - это все, что человек считает актуальным для себя. Одной из форм вознаграждений в РЖД считается система оплаты труда. Она состоит из последующих главных элементов:

1. Условия найма.

2. Правила оплаты труда.

3. Добавочные материальные вознаграждения.

4. Нравственные стимулы.

В РЖД создано положение о оплате труда тружеников, которое направленно на усиление стимулирующей роли заработной платы и увеличении ответственности за окончательный итог совершаемой работы.

Повышение оплаты труда изготавливается около спектра разрядов занимаемой должности аттестационной комиссией, производимой на предприятии.

Сотрудникам инсталлируются доплаты за исполнение в одном ряду со собственной главной работой за работу пока что недостающего труженика до 50% оклада недостающего сотрудника, что позитивно мотивирует их и вынуждает действовать более отлично. К главный заработной плате имеют все шансы быть добавлены выплаты за работу в тяжелых и вредоносных условиях, за монотонность и т.д. в объеме 12% оклада. Доплаты инсталлируются по эффектам аттестации трудящихся мест и начисляются за время фактической занятости рабочего на этих трудящихся местах.

А работы в сверхурочное время, в торжественные дни оплачиваются в двойном размере.

Помимо того, в РЖД инсталлируются конкретные добавочные гонорары. Данный принцип считается своего рода пакетом вознаграждений за высококачественные характеристики производства и считается деталью заработной платы. Кроме заработной платы организация дает собственным труженикам разные добавочные льготы. Данные доплаты сочиняют существенную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. В настоящее время, само собой разумеются, такие льготы как оплаченные отпуска, плата больничных, страхование самочувствия и жизни, также пенсионное обеспечение, считаются деталью каждый многократной работы. (см. приложение 4)

Помимо данных вознаграждений, имеющих предпочтительно валютную форму, на ОАО «РЖД» применяются всевозможные нравственные стимулы, такие как похвалы, признания, согласия и т.п. Кроме того, как правило, данные стимулы употребляются с валютным вознаграждением.

Впрочем системы мотивации в РЖД не считаются комплексной программой, она не являет из себя верно разработанной модели мотивации собственного персонала. В ней присутствует немало не точностей, недостатков, и в общем модель, хотя и включается достаточно отлично, не отображает современные требования по стимулированию работы сотрудников. По нашему воззрению, улучшение системы мотивации труда обязано в первую очередь отразиться на самой модели мотивации.

Одним из основных критерий улучшения мотивации на ОАО «РЖД» считается условие комплексного подхода к дилемме. В первую очередь для улучшения мотивации важен найм специального человека, который бы отвечал за процесс мотивации и стимулирования персонала, и еще владел всеми свойствами важными для данной должности. Помимо того, в нашем холдинге употребляется далеко не полный ассортимент различных льгот, стимулов и вознаграждений, что имели возможность бы наиболее охватить все мотивы трудовой работы сотрудника, и еще не учитывается значение предлагаемых вознаграждений для работников.

Таким образом, не создается замкнутость модели с помощью прерывания взаимосвязи, получаемым от заслуги цели. Вследствии этого нужно будет улучшение существующей системы, которая сумела бы отвечать прогрессивным направленностям передовых мотивационных теорий.

Мотивация труда состоит из 3-х взаимообуславливаюпщх ступеней:

1) приспособление мотивации на предприятии;

2) климат из числа персонала;

3) эксперт по кадрам, который обеспечивает мотивацию. Улучшение системы мотивации обязано тронуть данные 3 уровня.

Точная обязанность за общее начальство трудовыми ресурсами на предприятии обязана быть возложена на мастерски приготовленного сотрудника отдела кадров, который обязан владеть познаниями в собственной точной области и быть компетентным о делах управляющего. Потому первым шагом по совершенствованию системы мотивации труда считается, на наш взгляд, обеспечение предприятия специальным знающим человеком, который бы промышлял вопросами по кадрам, а именно промышлял мотивацией персонала. Кадровик обязан отвечать определенным квалификационным требованиям: веский опыт начальства кадровой работой, высочайшее образование со специализацией в сфере образования и управления кадрами, достаточные познания основ и практики управления кадрами, вопросов оценки и мотивации трудовой деятельности.

Система мотивации персонала сотрудников являет из себя закрытым приспособлением, который состоит из явных моментов, влияющих на итог процесса производства и обеспечение, которых ведет к ублажению получаемым тружеником от процесса работы, и еще ублажению управления от достигнутых эффектов. Рассмотрим всю систему мотивации труда подробней и определим воздействие каждого фактора на весь итог работы сотрудника в отдельности.

Наконец, на итог работы персонала в РЖД оказывают большое влияние возможности и нрав человека, другими словами персональные отличительные возможности, что характеризуют его возможности и склонность к тому либо иному процессу труда. Это условие достаточно превосходно учитывается в организации при распределении прямых обязанностей меж сотрудниками, установки нормативов. На предприятии учитывается тот прецедент, что различные люди не в состоянии воплощать в жизнь одну и ту же работу с одними и теми же плодами. Вследствии этого в задачи кадровика входит, до этого всего, выяснение возможностей собственных тружеников, их личные отличительные необыкновенности и склонности к той либо другой профессии. Это нужно будет для верной расстановки персонала и определения их должностных обязанностей.

Оценка эффектов трудовой работы являет из себя актуальное средство мотивации поведения людей. Определив мощных тружеников, начальство РЖД может как положено наградить их благодарностью, получкой или же повышением в должности. Оценка эффектов работы потребует, чтобы главы собирали информацию о том, как отлично каждый труженик исполняет делегированные ему прямые обязанности. Сообщая данные сведения собственным подчиненным, глава информирует их о том, как следует они управляются с собственной работой и выдает им возможность поправить свое поведение, в случае если оно не соответствует принятому.

Оценка последствий работы дает возможность начальству квалифицировать более выдающихся тружеников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более симпатичные должности. В главном, оценка итогов работы работает трем целям: административной, информационной и мотивационной. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой работы взаимосвязаны, т.е., к примеру, информация, водящая к административному решению о увеличении по службе, обязана позитивно мотивировать человека к неплохой работе. Полезное постоянное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высочайшей производительностью, обязано вести к подобному поведению и в будущем.

В тех случаях, когда труженику сказали оценку итогов его труда и дали достаточные возможности для ее совершенствования, но труженик не пытается или же не имеет возможности действовать по стереотипам организации, трудовой уговор с ним обязан быть расторгнут. Какова бы ни была административная обстановка, понятно, что без успешного способа оценки последствий работы невозможно принять обоснованное решение.

Оценка последствий работы необходима и для того, чтобы вполне возможно было информировать людей о условном уровне их работ. При подабающей постановке этого дела труженик выяснит не лишь достаточно ли как следует он либо она действует, ведь и что непосредственно считается его мощью либо слабостью и в котором направлении у него есть возможность совершенствоваться.

Оценка эффектов трудовой работы являет из себя актуальное средство мотивации поведения людей. Определив крепких тружеников, начальство может как положено наградить их благодарностью, получкой или же повышением в должности. Это оказывает большое влияние на результативность работы служащих, также позитивно мотивирует сотрудников к неплохой работе.

Но процесс оценки трудовой работы может кроме того сделать и обратное действие, т.е. вести к неудовлетворению работой. Во избежание этого нужно блюсти конкретные требования, обеспечивающие эффективность этого процесса. Для начала нужно будет отметить, что более нередко работа подчиненного оценивается его конкретным вышестоящим боссом. В следствии этого он обязан владеть возможностью точно расценивать работу, не основывая собственную оценку на собственном отношении к подчиненному. Он обязан помимо прочего уметь довести данную оценку до подчиненного. Это может оказаться достаточно сложным делом, когда работа скверная, особо, ежели босс ни разу не проходил подготовки технике общения. В следствии данных вероятных трудностей главы имеют все шансы выступать против формальных систем оценки итогов работы подчиненных.

Критика не классифицируется действенным приемом информирования подчиненных о изъянах в их работе. Критика нередко вызывает защитную реакцию поведения. Подчинённый в таком случае более озабочен тем, чтоб отстоять себя, но не сутью трудности и вовсе не методами совершенствования работы.

Для заслуги нужной оценки, надо, чтоб сотрудники бы были готовы к обоюдному общению, пытались бы обсудить собственную работу, не занимая оборонительную позицию. [50] Для этого нужно будет, чтоб глава сделал безмятежную, без каких-то опасностей ситуацию, в какой его подчиненные имели возможность открыто обсудить собственные трудности, связанные с итогами деятельности.

Валютное вознаграждение и прочие составляющие материальной компенсации обеспечивают требуемые условия выживания, становления сотрудника, проведения им досуга в реальном, и еще уверенность в будущем, становление и высочайшее состояние жизни в расчете на перспективу. Данные составляющие компенсации, естественно, никаким образом не в состоянии удовлетворить всех необходимостей сотрудника. Организация обязана обеспечить собственным сотрудникам сотки иных вознаграждений, что имеют все шансы деньками значительно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и часто удовлетворять те необходимости, что оказываются не по силам данной программе.

В следствии этого управления РЖД нужно будет комплексно создать систему премирования, комплексно отражающую все актуальные характеристики производства, играющих немалую роль в достижении целей организации. В качестве премирования вполне возможно предлагать последующие формы льгот:

1) премии за главные характеристики производственного процесса;

2) премии за творение и введение новой техники работы;

3) премии за экономию ресурсов, (но бережливость ресурсов не с помощью понижения качества продукции);

4) премии за создание новых продуктов либо продуктов с гораздо лучшим качеством.

Тест фонда оплаты труда дает возможность справедливо расценить причины, квалифицировать основные характеристики, действующие на динамику и объем фонда оплаты труда как на уровне всего периода, так и на уровне текущего управления.

Рис. 24 Значение экономического анализа

Рисунок 25 отражает основные задачи анализа фонда заработной платы ОАО «РЖД». [11]

Рис. 25 Задачи экономического анализа фонда заработной платы

Рис. 26 Традиционные методы анализа

Чтобы изучить влияние факторов на результаты деятельности организации выделяют специальные методы анализа. (см табл. 13) [27]

Таблица 13

Специальные методы анализа

№	Название метода	Область применения
1	2	3
1.	Способ цепных подстановок:	определяет воздействие некоторых факторов на изменение величины результативного показателя в последствии постепенной замены базисных показателей факторов на отчетные.
2.	Способ абсолютных разниц:	считается воздействие факторов на прирост результативного показателя в анализе.
3.	Способ относительных разниц:	предназначен для того, чтобы измерить воздействие факторов на прирост результативного показателя, но только в мультипликативных и мультипликативно - аддитивных моделях.
4.	Интегральный метод:	создан на логарифмическом законе перераспределения факторных нагрузок.

Для проведения анализа источниками информации являются штатное расписание, форма № 2 "Отчет о финансовых результатах», положение по оплате труда и премировании, коллективный договор предприятия.

Проведем анализ фонда оплаты труда в ОАО «РЖД» (см. таблицы 14)

Таблица 14

Анализ фонда оплаты труда по категориям работников

Категории работников	2015 год	2016 год	Отклонение
	тыс. руб.	уд. вес	тыс. руб.	уд. вес	тыс. руб.	уд. Вес
Всего ФОТ	4212,63	100	4228,84	100	16,21	-
В том числе:
Рабочие	2233,73	53,02	2241,79	53,01	8,06	-0,01
Служащие	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Руководители	527,99	12,53	532,56	12,59	4,57	0,06
Специалисты	1450,91	34,44	1454,49	34,44	3,58	-0,05



Рис. 27 Распределение ФОТ по категориям работников в 2016 году

По данным таблицы 14 видно, что фонд заработной платы в 2016 году увеличился на 16,21 тыс. руб. Это наблюдается по всем категориям работников.

Самое большое увеличение совершилось по категории рабочих: на 8,06 тыс. руб., удельный вес их оплаты труда составил 53,02% в 2015 году и 53,01% в 2016 году. Это связано с тем, что численность работников данной категории превысила количество руководителей и специалистов.

Заработная плата руководителей занимает наименьший вес в структуре ФОТ, в 2015 году составляла 527,99 тыс. руб., а в 2016 году - 532,56 тыс. руб. Удельный вес оплаты труда специалистов в 2016 году по сравнению с 2015 годом не изменился и составляет 34,44%.

Фонд заработной платы руководителей возрос на 4,57 тыс. руб., а специалистов - на 3,58 тыс. руб.

Далее выполним анализ эффективности использования средств на оплату труда по данным таблицы 15. [42]

Таблица 15

Анализ эффективности использования фонда оплаты труда

Показатель	2015 год	2016 год	Отклонение	Темпы роста, %
Выручка, тыс. руб.	7444,97	7566,34	121,37	101,63
Прибыль от продаж, тыс. руб.	47,35	56,34	8,99	118,99
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4212,63	4228,84	16,21	100,38
Оборот на рубль фонда оплаты труда, руб.	1,77	1,79	0,02	101,13
Прибыль от продаж на рубль фонда оплаты труда, руб.	0,01	0,01	0,0	100,0

Рис. 28 Соотношение эффективности использования фонда оплаты труда

Оборот на один рубль фонда оплаты труда в динамике практически без изменений и составил 1,79 руб. Тенденция к увеличению объясняется превышение темп роста выручки над темпом роста средств, направленных на оплату труда. Прибыль на один рубль фонда оплаты труда не изменилась и составила 0,01 руб.

Фонд оплаты труда в 2016 году увеличился на 16,21 тыс. руб. и составил 4228,84 тыс. руб.

Далее выполним анализ соотношения темпов роста средней заработной платы и производительности труда по данным таблицы 16. [21]

Таблица 16

Анализ соотношения темпов роста средней заработной платы и производительности труда

Показатель	2015 год	2016 год	Отклонение	Индекс динамики
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4212,63	4228,84	16,21	1,0038
Выручка, тыс. руб.	7444,97	7566,34	121,37	1,0163
Среднесписочная численность, чел.	36	35	-1,0	0,9722
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	206,80	216,18	9,38	1,0453
Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.	117,02	120,82	3,80	1,0325

Рис. 29 Соотношение выручки и фонда оплаты труда



Рис. 30 Соотношение среднегодовой заработной платы работника и среднегодовой выработки одного работающего

На основе таблицы 16 темпы роста производительности труда превышают рост среднегодовой заработной платы, это указывает на эффективность управления производством.

В 2016 году заработная плата увеличилась на 3,25%, а производительность труда - на 4,53%.

Найдем сумму экономии или перерасхода фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты по формуле:

(5),

где ФОТ1 - фонд оплаты труда за отчетный год;

IЗП - индекс среднего заработка;

IПТ - индекс производительности труда.

Наличие экономии ФОТ в размере 52,43 тыс. руб. указывает на рост производительности труда в сравнении с ростом средней заработной платы.

В непростых финансовых условиях фирма сделала все обещания по коллективному договору ОАО «РЖД» и обеспечила общественную устойчивость в трудовых коллективах. При данном обеспечен подъем конкурентоспособности заработной платы тружеников ОАО «РЖД», занятых во всех видах работы. Соответствие заработной платы сотрудников фирмы к центральной по стране равняется 1,29 раза.

Достигнут высочайший уровень укомплектованности персонала в одно и тоже время маленький уровень текучести кадров. Длится подъем части сотрудников с высочайшим образованием. Производительность труда возросла сравнивая с 2015 годом на 4,8 %.

В 2015 году принята свежая редакция кодекса деловой этики ОАО «РЖД», актуализирована целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД», также продан ряд планов по развитию корпоративной культуры.

В 2016 году социально-кадровым блоком фирмы будет продолжена работа по реализации планов, нацеленных на увеличение производительности системы управления персоналом.

Но, совместно с тем, нужно тезисно наметить основные составляющие улучшения действующей системы управления персоналом ОАО «РЖД». Произведенные советы имеют все шансы и обязаны быть приняты на вооружение не лишь в системе наикрупнейшей жд фирмы РФ, ведь и в иных, подобных магистральных и логистических фирмах как на российском, так и на иностранном рынке:

1) Нужно будет улучшать плату труда. Во множества случаях идет речь не столько о объеме заработка, какое количество о справедливости распределения и возможности зарабатывания переменной части дохода (премии, скидки, персональные выплаты по заслугам и т. п.).

2) «Перемена места жительства» - это первопричина показывает спрятанную неудовлетворенность соц качествами мотивации трудовой активности. Состав и структура общественного пакета может изменяться в зависимости от полномочий фирмы и текстуры необходимостей его работников.

3) Мотивация на становление персонала. Мотивация труда занимает центральное место в распоряжении персоналом. Максимум действенное применение человеческого денег служащих - актуальная цель любой организации.

4) Фирмы нужно будет творение департамента управления трудовыми ресурсами, который именно промышлял бы детализацией требований к незамещенному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбором и отбором претендентов, и способом их на работу. На основании сопоставления проекта по трудовым ресурсам с количеством персонала, уже работающего на предприятии, департамент управления трудовыми ресурсами характеризует незамещенные рабочие места, что нужно наполнить.

Заключение

Управление персоналом - это совокупность логически связанных поступков, нацеленных на оптимизацию трудовых ресурсов фирмы (персонала) в нюансе их работы, высококачественных и количественных черт, с целью здравого смысла поставленных перед организацией целей.

В управлении персоналом особенное внимание нужно будет уделять социально-психологическим способам управления. Исследование и введение новых политики руководства персоналом обязана происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания любому труженику. Начать улучшение системы управления персоналом надлежит с кропотливого анализа существующей ситуации в организации. Нужно выучить кадровый состав, выявить необходимости в его конфигурациях в ту или же другую стороны, ознакомиться со штатным расписанием и изучить тогда, как оно отлично, тщательнейшим образом выучить систему выплаты заработных плат и квалифицировать тогда, как она соответствует установленным законом нормам.

Существуют три группы концепции стратегического управления персоналом: концепция стратегической субординации, концепция стратегического доминирования, концепция стратегического паритета. Проанализировав концепции стратегического управления персоналом и выявив их плюсы и дефекты - самой нужной считается концепция стратегического паритета, ибо в этой концепции нет точного разделения между стратегией организации и стратегией управления персоналом.

Организационная структура фирмы относится к трудоемкой линейно-функциональной штабной структуре управления. А значит, фирмы нужно будет контролировать собственную систему управления. В нынешнее время ключевые события по реорганизации организационной культуры закончены, и в последующем работа фирмы обязана быть ориентирована на увеличение производительности работы и выстраивание новой системы управления.

По итогам исследования вполне возможно сформулировать последующие выводы:

1. Увеличена производительность труда.

2. Достигнут высочайший уровень укомплектованности персонала и в одно и тоже время невысокий уровень текучести кадров. Длится подъем части тружеников с высочайшим образованием.

3. Обещания по коллективному договору выполнены.

4. Проиндексирована заработная плата.

5. Компетентная переподготовка управленческих кадров.

6. Принята новая редакция кодекса деловой этики, целью которого считается укрепление единых корпоративных ценностей, норм и инструкций поведения тружеников, актуализирована целевая программа «Молодежь», и еще продан ряд планов по развитию корпоративной культуры. Социально-кадровым блоком фирмы будет продолжена работа по реализации планов, нацеленных на увеличение производительности системы управления персоналом.

7. Заболеваемость тружеников с временной утратой трудоспособности понизилась, в том числе сотрудников локомотивных бригад.

8. Обеспечен подъем конкурентоспособности заработной платы.

9. За годы работы фирмы значительно увеличились роль и статус.

10. Абсолютно не так давно фирма стала давать экономическую поддержку тем, кто лишь приобретает личное жилище, и кто нуждается в улучшении жилищных критерий. Специальное внимание уделяет молодым профессионалам. Им предоставляются всевозможные льготы. К примеру, на юного работника не распространяется такой прецедент, как аттестация, также ему выплачивается одиночное пособие после принятия на работу. Присутствие последующих частей компенсируемого общественного пакета, как плата проезда на городском и жд транспорте, предоставление врачебных услуг, летний отдых детей, увеличивает трудовую мотивацию теперешних служащих фирмы и нацелено на привлечение новых работников.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.) // Российская газета. - 25.12.1993 г. - № 237

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): офиц. текст от 30.11.1994 № 51-ФЗ в ред. от 11.02.2013 г. // Собрание законодательства РФ. - 05.12.1994 г. - № 32. - ст. 3301

3. О саморегулируемых организациях: федеральный закон от 01.12.2007 № 315-ФЗ в ред. от 25.06.2012 г. // Собрание законодательства РФ. - 03.12.2007. - № 49. - ст. 6076

4. Трудовой кодекс Российской Федерации № 197 - ФЗ Трудовой кодекс об оплате и нормировании труда

5. Акатов Н.Б. Управление переходом к инновационным саморазвивающимся организация: Теория и практика: монография / Н.Б. Акатов. - Пермь: Перм. нац. исслед. политехн. ун-т, 2012. - с. 251

6. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов. М.: МФПУ Синергия, 2013. - с. 192

7. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / А.В. Александрова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - с. 320

8. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков. - М.: Либроком, 2014. - с. 242

9. Анохин С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт, 2014, №6, с. 44-45

10. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. - с. 365

11. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии: Учебник / Т.В. Бедяева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - с. 180

12. Бирштейн Б.Б. Теория рефлексивности Джорджа Сороса // Рефлексивные процессы и управление. - 2012. -№1-2 (Том 11). - с. 88-101

13. Бородин А.И. Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга // Менеджмент в России и за рубежом, 2012, №3, с. 37-45

14. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.М. Бугаков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - с. 237

15. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - с. 192

16. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2014. - с. 176

17. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - с. 96

18. Волков К.В. Современный реинжиниринг // Менеджмент в России и за рубежом. 2012, №4. с. 61-70

19. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - с. 282

20. Грант Р.М. Современный стратегический анализ: Учебник для слушателей, обучающиеся по программе «Мастер делового администрирования» / Р.М. Грант [пер. с англ. И.И. Малковой под ред. В.Н. Фунтова]. - 7-е изд. - Спб.: Питер, 2013. - с. 537

21. Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2015. - с.192

22. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева. - М.: Магистр, 2015. - с. 287

23. Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации // Менеджмент в России и за рубежом. 2012 №1, с. 105-110

24. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев. - М.: Магистр, 2013. - с. 528

25. Зайцева Н.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. -М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2014. - с. 416

26. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2015. - с. 375

27. Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - с. 80

28. Ким У.Ч. Стратегия голубого океана: как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов: [революционная книга о стратегии] / У.Ч. Ким [пер. с англ. И.Ю. Ющенко]. - М.: HIPPO, 2014. - с. 254

29. Колесникова М.Н. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. - Спб.: Профессия, 2015. - с. 192

30. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук. - М.: РИОР, 2013. - с. 255

31. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2014. - с. 507

32. Литвинюк А.А. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2012. - с. 434

33. Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева. -М.: ОМЕГА-Л, 2014. - с. 383

34. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело АНХ, 2013. - с. 488

35. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - с. 287

36. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2014. - с. 488

37. Медведев Д.Л. Эффективный Черчилль: Методы, которые использовал самый известный премьер в мировой истории / Д.Л. Медведев. - М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2012. - с. 574

38. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебное пособие / Ю.Е. Мелихов. - М.: Дашков и К, 2013. - с. 342

39. Миронова А.Ю. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / А.Ю. Миронова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - с. 320

40. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - с. 72

41. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - с. 561

42. Нехланова А.М. Стратегический менеджмент в АПК: Учебное пособие / А.М. Нехланова. - М.: Колос, 2015. - с. 311

43. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. М.: Проспект, 2014. - с. 64

44. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Н. Парахина. - М.: КноРус, 2013. - с. 496

45. Пирс И.Д. Стратегический менеджмент / И.Д. Пирс; пер. с англ. Е.А. Милютин. - Спб.: Питер, 2015. - с. 560

46. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2011. - с. 426

47. Рахманова М.С. Инновационный стратегический анализ вуза на основании теории заинтересованных сторон: Монография / М.С. Рахманова. - М.: ВГУЭС, 2012. - с. 213

48. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - с. 160

49. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2012. - с. 320

50. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон; пер. с англ. Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - с. 928

51. Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учебное пособие / А.Н. Хорин. - 2-е изд., перераб., и доп. - М.: ЭКСМО, 2014. - с. 444

52. Шестопал Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.Т. Шестопал. - М.: КноРус, 2013. - с. 320

53. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2014. - с. 304

54. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - Спб.: Питер, 2011. - с. 240

55. Thierry G.A. La motivation du personnel / G.A. Thierry. - М.: LA INTRA, 2011

56. Gisela K.A. Innovationen / K.A. Gisela. - М.: Info, 2013

57. Pirozhkova N.E. Personnel management / N.E. Pirozhkova. - М.: Forum, 2014

58. Управленческое решение (условия и факторы качества управленческих решений; модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.profi.mipt.ru/i-uprdes.html

59. Бесплатная электронная библиотека (монографии, диссертации, книги, статьи, деловые новости, конспекты лекций, рефераты, учебники) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.eup.ru/

60. Работа в Москве, свежие вакансии в Москве, поиск работы и резюме на SuperJob [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.superjob.ru/

Приложение 1

Теории управления и роли человека в организации

№	Теория и её представители	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
1.	Классические теории. Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М.Керженцев. (1880-1930 гг.)	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения.	Главной задачей руководителя являются строгий контроль и наблюдение за подчинёнными.	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и, если руководитель будет справедлив.
2.	Теории человеческих отношений. Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Лик. (1930-1950 гг.)	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности.	Главная задача руководителя - сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным.	Факт обмена информацией с подчинёнными и их участие в рутинных решениях позволяют руководителю удовлетворить их основные потребности во взаимодействии и в чувстве собственной значимости.
3.	Теории человеческих ресурсов. А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор. (1950 г. и по настоящее время).	Труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение.	Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов.	Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчинённых повлекут за собой прямое повышение эффективности производства.

Приложение 2

Универсальные принципы управления по А. Файолю, ведущие организацию к успеху

Принципы	Сущность
Разделение труда:	необходимая специализация для эффективного использования рабочей силы применительно ко всем видам труда как управленческого, так и исполнительского.
Власть и ответственность:	связаны между собой, причем последняя является следствием первой.
Дисциплина:	понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, для поддержания дисциплины важно наличие хороших руководителей на всех уровнях.
Единоначалие:	оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.
Единство руководства:	виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и единый план.
Подчиненность частных интересов общественным:	интересы служащего или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия.
Справедливое вознаграждение персонала:	методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.
Централизация:	Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти.
Скалярная цепь подчинения в иерархии:	должна существовать «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не следует отказываться. Но ее целесообразно сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.
Порядок:	всему свое место.
Справедливость:	лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.
Стабильность работы для персонала:	излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, с чем могут быть связаны существенные опасности и издержки.
Инициатива:	подчиненные должны получить возможность проявить личную инициативу.
Корпоративный дух:	принцип - «в единении - сила».

Приложение 3

Качественные и количественные характеристики в РЖД

№	Название характеристики	Сущность
1.	Кадровые данные:	листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.
2.	Опыт работника:	определяется путем интервью и анкетирования.
3.	Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам:	выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.
4.	Профессиональные умения:	совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
5.	Личностные качества:	совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.
6.	Психология личности:	тип личности, темперамент, интеллект, мотивация - определяются путем психологического тестирования работника.
7.	Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния:	здоров, практически здоров, болен.
8.	Уровень квалификации:	определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.
9.	Хобби (увлечения):	выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.
10.	Организация труда:	помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.
11.	Оплата труда:	зарплата, премии, вознаграждения. Определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
12.	Социальные блага:	путевки, фирменная одежда, питание. Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.
13.	Социальные гарантии:	пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения.

Приложение 4

Льготы на ОАО «РЖД»

№	Льготы
1.	Дополнительно к базовой зарплате, с целью повышения его материальной заинтересованности, выполнения договорных обязательств и качества работы, работодатель выплачивает работнику денежное вознаграждение, которое не является обязательным и устанавливается в зависимости от финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
2.	Оплачиваемый отпуск. При выходе работника на ежегодно предоставляемый предприятием отпуск, ему выплачивается сумма в размере полного оклада работника за предшествующий месяц, а также сумма отпускных.
3.	Для решения неотложных социально-бытовых вопросов руководство предприятия работникам выплачивает социальные отпуска с сохранением среднего заработка в связи с: юбилейной датой - 1 день; переездом на новое место жительство 2 дня; бракосочетанием работника (сына или дочери) - 3 дня; похоронами родных и близких - З дня.
4.	Администрация выплачивает работникам единовременное вознаграждение при увольнении в связи с уходом на пенсию по старости, по инвалидности, неполную пенсию по льготному стажу, при стаже работы на предприятии до 5 лет в размере 3-х минимальных зарплат.
5.	При продолжительной, непрерывной болезни работника, администрация оказывает материальную помощь на лечение в следующих размерах: свыше 1 месяца - 2 мин. зарплаты; свыше 2 месяцев - 3 мин. зарплаты; свыше 3 месяцев - 6 мин. зарплат.
6.	Работникам, признанным нетрудоспособными в результате несчастного случая на производстве или профессионального заболевания по вине руководства, выплачивается возмещение ущерба в полном размере среднемесячного заработка, независимо от степени утраты проф. трудоспособности.
7.	Работникам, полностью или частично утратившим трудоспособность в результате несчастного случая на производстве также по вине руководства, выплачивается единовременное пособие в размере: не менее годового заработка при установлении ему 3 группы инвалидности; не менее 3-х годовых заработков пострадавшего при 2 группе инвалидности; не менее 5-ти годовых заработков при 1 группе инвалидности.
8.	В случае смерти работника, наступившей в результате несчастного случая на работе, выплачивают лицам, имеющим право на возмещение ущерба, единовременное пособие в размере не менее 3-х годовых заработков погибшего.
9.	Обеспечивает работников, получивших трудовое увечье, бесплатными путевками на лечение и отдых.
10.	При смерти близкого родственника, руководство выплачивает работнику материальную помощь в размере 6-ти минимальных зарплат.
11.	Пособия по беременностям и родам, пособия на детей.

Размещено на Allbest.ru