Все типы контроля (подготовительный, настоящий и завершающий) имеют одну и ту же цель, по этой причине они похожи согласно форме осуществления. Данная задача: содействовать этому, для того чтобы по сути получаемые итоги существовали равно как возможно поближе к необходимым. Отличие ключевых типов контролирования заключается только лишь периодом реализации.

Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, охватывающий все уровни руководства и состоящий из четырех этапов. [45]

Таблица 10

Этапы контроля

1 этап:	основываясь на стратегических целях, руководство высшего звена данной компании устанавливают стандарты, по которым будут оцениваться общие результаты деятельности организации.
2 этап:	на всех уровнях управления оценивается реальное состояние дел.
3 этап:	фактические результаты деятельности сопоставляются с ранее разработанными стандартами.
4 этап:	предпринимаются соответствующие корректирующие действия (если результаты деятельности соответствуют стандартам, не требуются никакие шаги, кроме поощрения работников; если же результаты деятельности не соответствуют стандартам, корректирующие действия могут состоять в улучшении собственно деятельности, установлении новых стандартов, перепланировании, реорганизации или переориентации компании).

Другой обширно известный способ контроля, который используется в ОАО «РЖД» - это целевое управление. Целевое управление проходит 4 фазы в планировании. Данный цикл улучшается и повторяется по мере того, как рабочие и управляющие интегрируют собственные цели и совместные задачи фирмы. Перечислим данные фазы:

1. Высочайшее начальство с участием правящих среднего звена производит стратегические цели.

2. Правящие среднего и низшего звеньев устанавливают задачи.

3. Все соучастники программы встречаются с правящими среднего звена для обсуждения прогресса в исполнении поставленных задач.

4. Все соучастники программы расценивают прогресс в достижении стратегических целей.

Контроль будет успешным в РЖД лишь тогда уже, когда начальство ждёт от подчиненных неплохой работы, заявляет им, что конкретно от них потребуется, и они знают, к какому сроку обязана быть исполнена работа. Труженикам аналогично надлежит разъяснить применяемые средства и способы контроля, отчего и как они используются.

Люди считаются обязательным составляющей контроля, в следствии этого при исследовании процедуры контроля правящий обязан воспринимать во внимание поведение людей.

Главы фирм, в ОАО «РЖД» нередко умышленно делают процесс контроля нарочито заметным, чтоб сделать действие на поведение служащих и вынудить их подтолкнуть собственные усилия на достижение целей фирмы. Правящие, делая процесс контроля приятным и заметным, предполагают, что работники, понимая о том, что контроль присутствует и срабатывает отлично, будут осознанно стараться игнорировать погрешностей, подозрительных сделок и иного семейства нарушений. Это преумножает возможности контроля наиболее сближать настоящие последствия с намеченными.

К сожалению, вероятны и нехорошие результаты контроля, что вызывают непреднамеренные срывы в поведении людей в ОАО «РЖД». Безуспешно спроектированные системы контроля в состоянии сделать поведение тружеников нацеленными на них, т.е. люди будут устремляться к ублажению требований контроля, но не к достижению поставленных целей.

Известным научным работником Ньюменом были сформулированы несколько советов для управляющих, что желали бы не допустить преднамеренного неблагоприятного действия контроля на поведение служащих и увеличить его эффективность. Рассмотрим какие-либо из них:

1) устанавливайте разумные стереотипы, воспринимаемые работниками. Люди обязаны ощущать, что стереотипы, применяемые для оценки их работы, вправду достаточно много и справедливо отображают их работу. Для увеличения приемлемости эталона нужно, чтоб сотрудники сами участвовали в их исследовании, что приведет к существенно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей;

2) устанавливайте двустороннее общение. Доктор Ньюмен считает, что хоть какой глава, осуществляющий контроль в организации, - от президента до управляющего младшего звена - обязан искренно обсудить со собственными подчиненными, какие ценности прогнозируемых итогов будут применяться в роли стереотипов в любой области контроля. Это может помочь сотрудникам взять в толк подлинную задачу контроля и установить спрятанные упущения в системе контроля, неочевидные для ее разработчиков из высочайшего управления компании;

3) опасайтесь лишнего контроля. Главный вопрос, который нужно задавать при введении того либо другого вида контроля, следующий: «Необходимо ли это для того, чтоб избежать или же предупреждать солидные отличия от желанных результатов?» Главы не обязаны проводить проверку работу больше, чем это нужно будет т. к. такое может просто нервировать подчиненных;

4) устанавливайте твердые, но достижимые стереотипы. Точный и понятный эталон позволяет создать мотивацию тем, что точно заявляет сотрудникам, чего же ожидает от них фирма. Стереотип может повредить мотивы тружеников, ежели воспринимается как неисполнимый и несправедливо высочайший. Неплохой управляющий обязан ощущать разность в нуждах и способностях подчиненных и устанавливать стереотипы с учетом данных различий;

5) награждайте за достижение стереотипа. Управление обязано справедливо вознаграждать собственных тружеников за достижение установленных стереотипов результативности.

Предшествующий контроль в сфере человеческих ресурсов на ОАО «РЖД» осуществляется на шаге отбора, когда проверяется, что принимаемые сотрудники окажутся в состоянии выполнить порученные им повинности нужно будет установить мало разрешенный уровень образования или же стаж работы в этой области и документы и советы, представляемые нанимаемым.

К текущему и заключительному контролю относится, тогда, что день за днем, с утра, ведутся планерки, на которых проверяется исполнение производственных задач, запланированных за день до этого, даётся проект на грядущий день.

В данном случае, в случае если такие нарушения имеют место, к труженику используются последующие меры взыскания:

а) выговор;

б) штраф в объеме максимум 20% среднего месячного заработка;

в) штраф в объеме 40% среднего месячного заработка, в случае повторного в течении 6-ти месяцев нарушения трудовой дисциплины, независимо от того, применялось ли к труженику дисциплинарное взыскание за 1-ое нарушение;

г) остановка трудового договора.

Т. е., присутствует обратная взаимосвязь - эти о приобретенных эффектах, что дает возможность начальству выявить большое количество внезапных задач и подкорректировать собственную линию поведения так, чтобы не допустить отличия фирмы от более действенного пути к поставленным перед нею задачам.

Для того чтобы активизировать процесс передачи возможностей на ОАО «РЖД» нужно будет вести неизменный контроль за эффектами. У управляющего может появиться вопрос: для чего передавать возможности? Потому что предоставление увеличивает эффективность поступков подчиненных, вместе с тем глава может применять освободившееся время на решение более существенных проблем.

Как в таком случае выстроить процесс контроля?

Есть 2 метода, вынуждающие подчиненных осуществлять ошибки:

- не давать обещанной ответственности;

- давать ее, но не проводить проверку результатов.

2-ой вид поведения, по нашему воззрению, порождает особо солидные ошибки.

Глава может выбрать 2 решения:

- уверенно сказать, что хочет быть информированным и пытается взять на себя принятие существенных решений;

- установить четкие и реалистичные цели, согласовывая с подчиненным аспекты оценок и проводя периодическую ревизию в оговоренные сроки.

Чрезвычайно важно не укрывать стремления проверять работы, иначе те, кого управляющий будет наказывать, будут защищаться, взамен того, чтоб значительно улучшить собственную работу.

Нужно будет практически постоянно не забывать и предусматривать в собственной в работе, что время самый дефицитный ресурс: его невозможно приобрести, беречь, поменять чем-либо иным, или же прирастить его объем.

Джеймс А. Фарлиписал говорил: «Выполнять работу гораздо лучше и в более сжатые сроки - значит действовать более мудро, но не более напряженно». [43]

Рабочий день рекомендовано начинать с составления перечня дел, что надо выполнить непосредственно сегодня.

Предлагаемая методика, по нашему воззрению, включает систему делегирования возможностей, постановки задач, планирования работы, определения приоритетности задач, контроля за выполнением и оценка исполнения, определения первопричин не действенного выполнения.

Результатная информация этой методики даст возможность улаживать задачки оценки и аттестации работы служащих, изучения персонала с целью совершенствования их умений работы.

Таким образом, контроль считается функцией управляющих по оценке процесса претворения в жизнь явной работы и получаемых эффектов и по выявлению первопричин отклонений, выработка путей их уничтожения и становления улучшения работы.

Глава 3. Совершенствование системы стратегического управления персоналом в ОАО «Российские железные дороги»

3.1 Формирование человеческого ресурса ОАО «РЖД» в системе стратегического менеджмента

На протяжении десятилетий перед предприятиями, в том числе и перед РЖД, что в подавляющем числе были муниципальными, не стояла цель выработки самостоятельной стратегии применения и становления человеческих ресурсов. Регламентирующие документы формировались на общесоюзном уровне, а главы фирм не имели необходимых возможностей для подчинения кадровой работы интересам производства. В истинное время, когда существуют разные формы принадлежности, развиваются рыночные дела, встает конкурентная борьба без осмысленной стратегии и учета других разновидностей не обойтись.

Опытнейший эксперт практически постоянно связывает успехи этой компании с подходящей стратегией. Стратегия выражается в наличии на этот период:

- курса поступков (цель, рубежи) - КУДА?

- основ поступков -КАК?

- приоритета наиглавнейших сфер услуг - на ЧТО отослать усилия?

При выборе стратегии в РЖД осуществляется оценка среды, тактическое осмысливание поступков, набор интенсивной либо пассивной стратегии.

Процесс выработки стратегии не заканчивается любым безотлагательным поступком. Обыкновенно он завершается установлением совокупных направлений, продвижение по которым обеспечит подъем и закрепление позиций РЖД.

Задача стратегии состоит в том, чтоб достичь долговременных конкурентных превосходств, что обеспечат предприятию высшую рентабельность. Этим образом, стратегия представляет из себя обобщающую модель деяний важных для заслуги поставленных целей методом координации и распределения ресурсов предприятия.

Для реализации стратегии становления в РЖД нужно мобилизовать денежный, административный, платный, материальный и основным образом кадровый потенциал организации.

Точка зрения, что кадровый потенциал в холдинге ОАО «РЖД» считается решающей посылом конкурентоспособности, становится превалирующей. В взаимосвязи с данным наблюдается перемещение к существу новой модели становления и применения трудовых ресурсов. Ее главные черты - ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения познаний и квалификации, эластичность организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские дела между участниками производства.

Не так давно роль трудовых ресурсов в стратегическом планировании, в главном, игнорировалась. Прыткие перемены в технологии, вместе с финансовым давлением и понижением производительности труда, приводят к тому, что РЖД, начинает интегрировать свое управление трудовыми ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

Планирование трудовых ресурсов вполне возможно разуметь, как подготовка важной численности людей подходящей квалификации для некой работы и в необходимое время.

Планированию трудовых ресурсов в РЖД предшествует исследование организационных намерений, т.е. определение единой производственной текстуры этой фирмы (отделений, подразделений, служб, что обязаны обеспечить реализацию подобранной домашней стратегии) и организационной текстуры аппарата. Выявляются группы персонала, необходимость в каких обязана возрасти при ограниченном предложении на рынке труда, прогнозируется общественная необходимость в тружениках явной специальности. При больших организационных конфигурациях, к примеру, при введении новой продукции, оценка необходимостей в рабочей мощи - трудоемкая проблема и в такой ситуации нужно будет расценить наружной рынок труда и квалифицировать имеющуюся на нем рабочую силу.

ОАО «РЖД» придумала целый ряд моделей в деле мониторинга необходимостей в трудовых ресурсах. Определив собственные необходимости, управление разрабатывает программу их ублажения, которая включает график событий по привлечению, найму, подготовке и продвижению тружеников, требующихся для реализации целей этой организации.

Предложение и спрос в планировании трудовых ресурсов считаются таковыми же весомыми факторами, как и в целом планировании работы компаний. Прогнозирование наступает с оценки размера спроса, также количества и видов трудящихся профессий, что понадобятся в разное время.

Грядущая задачка прогнозирования содержится в оценке размера предложения, т.е. присутствия сотрудников. Во множества случаях источник предложения рабочей силы вполне возможно найти внутри самого предприятия: уже действующие сотрудники нуждаются, вполне возможно, только в переобучении грядущим профессиям.

Иная неувязка, которую надлежит принимать во внимание, намечая необходимость в трудовых ресурсах, это теперешняя неустойчивость экономической обстановки. Почти все фирмы, чтоб не допустить лишнего излишка или же изъяна сотрудников, как это делает РЖД, прибегают к практике найма на работу с сокращенным трудящимся временем либо на временную работу. Этих тружеников просто заинтересовать в периоды высочайшей конъюнктуры, и от них просто отделаться в периоды спада.

Особенной задачей правящего считается тогда, что нужно сделать все нужное, чтоб вся работа этой организации проходила в лучших условиях, и стратегия в отношении трудовых ресурсов была, составной и жизненной долею данной необходимости.

В ввиду этого на ОАО «РЖД» необходимо проведение следующих мероприятий в области политики управления персоналом. (см. рис. 15) [46]

Рис. 15 Необходимые направления улучшения в сфере управления персоналом в ОАО «РЖД»

По нашему мнению, на РЖД должна быть сформулирована миссия организации, которая будет являться концентрированным выражением смысла ее существования. Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некой константы, определяющей общее направление развития.

На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды предприятие сможет сформулировать виденье - описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Виденье в самом сжатом виде формулирует стратегические цели организации на период, представляя собой прообраз организации по истечении периода.

Виденье является достаточно общей картиной того к чему организация хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения целей, т.е. разработка стратегии развития.

Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию руководство РЖД должно четко представить динамику внешней среды - изменение потребностей клиентов, позиция государства, и состояние внутренних ресурсов самой организации - динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение, поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития.

После того как РЖД сформулирует стратегию своего развития ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии.

Как известно, управление трудовыми ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей за счет обеспечения требуемого организации производственного поведения каждого из его сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из его сотрудников в целом.

В качестве примеров стратегии управления трудовыми ресурсами для ОАО «РЖД» можно привести следующие формулировки:

- к концу 2018 года обновить на 20% состав высших руководителей организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы на производстве;

- расширить программы материального стимулирования и участия в собственности сотрудников компании.

По нашему мнению, выбранные направления разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития самой организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.

3.2 Элементы стратегического проектирования функциональных технологий и инструментария

Персонал является ключевым активом РЖД и определяющим фактором достижения ее стратегических целей.

Основными задачами являются:

1) организация работы железнодорожных станций;

2) обеспечение безопасности движения поездов на железнодорожных станциях.

В соответствии с возложенными задачами выполняются следующие функции:

1) разрабатывает и осуществляет мероприятия по совершенствованию технологии работы железнодорожных станций на основе улучшения использования инфраструктуры и технических средств железнодорожных станций, информационных систем, контролирует их выполнение;

2) организует и контролирует работу по обеспечению безопасных условий и охраны труда, разрабатывает и реализует комплексные меры, направленные на улучшение условий труда работников и предупреждение производственного травматизма;

3) осуществляет работу по укомплектованию штата, формированию кадрового резерва и ведению кадрового делопроизводства;

4) организует работу по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников железнодорожных станций и центра;

5) разрабатывает и проводит мероприятия, направленные на повышение производительности труда и сокращение эксплуатационных расходов;

6) осуществляет работу по организации, нормированию и оплате труда, улучшению использования рабочего времени;

ОАО «РЖД» рассматривает персонал в качестве своего главного актива. Привлечение и закрепление персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие, социальная поддержка являются главными приоритетами кадровой политики компании.

С момента своего создания РЖД проводит системную работу по повышению производительности труда и оптимизации численности. В течении всего этого срока динамика роста производительности труда опережала динамику роста объемов перевозок за счет проводимой работы по оптимизации численности работников.

Рис. 16 Списочная численность работников РЖД

По состоянию на 31 декабря 2016 года списочная численность работников ОАО «РЖД» составила 808,9 тыс. человек, что на 26,9 тыс. человек меньше, чем в 2015 году. (см. рис. 16) [50]

Плановое снижение численности осуществлялось, в первую очередь, за счет естественного оттока персонала, увольнения по достижению пенсионного возраста, временного ограничения приема, использования временной и сезонной занятости, перераспределения численности между подразделениями, упреждающей переподготовки кадров. [6]

Таблица 11

Динамика оплаты труда

Показатели	2012	2013	2014	2015	2016
Среднемесячная з/п работников, занятых во всех видах деятельности, руб.	33130	35702	38935	41126	44500
Рост к уровню предыдущего года, %	114,5	107,8	109,1	105,6	108,2
Соотношение уровня заработной платы работников ОАО «РЖД» с общероссийским, раз	1,42	1,34	1,31	1,27	1,31

Рис. 17 Заработная плата работников РЖД, занятых во всех видах деятельности

В результате реализации комплекса мероприятий, направленных на повышение производительности труда, и индексации заработной платы в соответствии с обязательствами коллективного договора, среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых во всех видах деятельности, в 2016 году возросла к уровню 2015 года на 8,2% и составила 44500руб. (в2015году - 41126руб.).

В 2016 году продолжалась системная работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации специалистов и рабочих компании. (см. рис. 18) [16]

Рис. 18 Система работа подготовки кадров в РЖД

В ОАО «РЖД» подготовлено более 52тыс.рабочих ведущих профессий, более 25тыс.человек повысили разряд, 13,7тыс. человек обучены второй профессии и более 154тыс.человек повысили квалификацию на различных курсах в учебных центрах и на производстве.

В компании сформирована и эффективно развивается уникальная корпоративная система профессионального обучения. Ее основу составляют 15 учебных центров профессиональных квалификаций, которые удовлетворяют потребность подразделений компании в квалифицированных рабочих кадрах по основным железнодорожным профессиям. Подготовка работников в учебных центрах осуществляется по учебным планам и программам, разработанным на основе профессиональных стандартов.

В 2015 году в тесном взаимодействии с отраслевыми высшими учебными заведениями продолжалась работа по подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. В настоящее время по заказу ОАО «РЖД» в университетах путей сообщения обучается свыше 40 тыс. студентов.

В компании разработано 29 профессиональных стандартов, специфичных для железнодорожного транспорта, охватывающих более 500 тыс. работников холдинга «РЖД» по 65 профессиям и должностям, что составляет более 54 % от численности работников холдинга. В 2015 году разработано и утверждено 15 профессиональных стандартов по 31 профессии и должности. [17]

На основе утвержденных профессиональных стандартов разработано 20 учебных планов и программ по 29 профессиям, которые введены в действие с 2016 года.

За счет запуска ряда дистанционных образовательных программ в 2015 году обучение в корпоративном университете прошло рекордное количество руководителей и специалистов ОАО «РЖД» - 8,8 тыс. человек.

В отчетном году 15,7 тыс. человек прошли обучение по программам инженерной подготовки работников на базе вузов железнодорожного транспорта. Реализован ряд программ обучения по стратегическим направлениям развития компании, в том числе по направлению «Бережливое производство» обучено 2,1 тыс. человек, по программе «Развитие интегрированной сети скоростного и высокоскоростного сообщения в Российской Федерации» - 128 человек.

ОАО «РЖД» содействует бизнес-образованию высокопотенциальных руководителей компании. В 2015 году 80 работников проходили обучение по программам MBA, 886 руководителей и специалистов ОАО «РЖД», чья деятельность имеет международную специфику, проходили обучение иностранным языкам.

Проводилась системная работа, направленная на оптимизацию затрат на обучение. За счет оптимизации договорной работы, софинансирования работниками бизнес-образования и расширения использования дистанционного обучения экономический эффект в 2015 году достиг 80 млн руб.

Рис. 19 Программы подготовки кадров в РЖД за 2014-2016гг. [22]

Коллективный договор РЖД на 2014-2016 годы является единым для ОАО «РЖД», включая филиалы, структурные подразделения и представительства.

Основной акцент сделан на привлечение, развитие, удержание и мотивацию работников. Введен принцип ответственности работников за производственные результаты.

Компания традиционно выполняет все обязательства, закрепленные в коллективном договоре. В 2015 году на эти цели было направлено более 100 млрд. рублей.

В 2015 году более 2,2 тыс. работников получили ипотечные субсидируемые кредиты для приобретения жилья в собственность с общей субсидируемой частью в объеме 4,3 млрд. руб.

Особое внимание уделяется молодым и многодетным семьям, а также одиноким родителям, воспитывающим детей. Для них предусмотрены безвозмездные субсидии, составляющие до 70 % стоимости жилого помещения.

За период 2006-2016 годов более 31,8 тыс. работников ОАО «РЖД» улучшили свои жилищные условия при финансовой поддержке компании.

В целях обеспечения бесперебойности и безопасности перевозочного процесса в структуре ОАО «РЖД» функционирует сеть негосударственных учреждений здравоохранения - 102 больницы и 71 поликлиника.

Здравоохранение компании обеспечивает медицинскую составляющую безопасности движения поездов - ежегодно проводится более 1,5млн. обязательных предварительных, периодических и медицинских и около 30 млн. предрейсовых медицинских осмотров.

В 2015 году на объектах, находящихся на балансе ОАО «РЖД», отдохнули и прошли курс оздоровления 115.729 человек, в том числе 13,1 тыс. работников дорог и 9,1 тыс. членов их семей, почти 8 тыс. неработающих пенсионеров, 47,5тыс. работников филиалов, 38,3 тыс. сторонних физических и юридических лиц. [25]

В течение 2015 года реализованы мероприятия в рамках целевой программы «Молодежь ОАО «РЖД», направленной на развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников, их активное вовлечение в решение корпоративных задач холдинга «РЖД». В целях эффективного осуществления корпоративной молодежной политики и развития молодежного кадрового потенциала утверждена актуализированная программа «Молодежь ОАО «РЖД» (2016-2020 гг.)».

В 2015 году организованы социальные корпоративные проекты, участниками которых стали 15,4 тыс. детей, молодежи и работников компании:

- для детей работников ОАО «РЖД» проекты «Дороги будущего» и «Путь твоей безопасности»;

- для подростков, стоящих перед выбором будущей профессии, - программа «Открытые двери Компании»;

- для студентов и молодежи - проект «Сеть 3Д: Дорога, Дом, Друзья»;

- для семейного отдыха и оздоровления - программа «Семейный альбом».

Корпоративная пенсионная система ОАО «РЖД» основана на принципе долевого участия работника и работодателя в формировании будущей пенсии работника.

Негосударственная (корпоративная) пенсия по своим целям и назначению является дополнительной мерой социальной поддержки работников независимо от государственной пенсионной системы. Ее стратегическая цель - обеспечение коэффициента замещения на уровне не ниже 40 % утраченного заработка работника.

Общее число работников ОАО «РЖД», формирующих свою негосударственную пенсию в НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» составляет более 603 тыс. человек. Негосударственную пенсию получают более 284 тыс. бывших железнодорожников. В 2015 году пенсии назначены 16.140 работникам ОАО «РЖД», средний размер негосударственной пенсии, назначенной в 2015 uоду, составляет 7.942 руб.

Далее рассмотрим отбор и закрепление кадров в РЖД, а также актуальные вопросы управления персоналом.

3.3 Актуальные вопросы управления персоналом, отбора и закрепления кадров в ОАО «РЖД»

Сложилось так, что многие руководители, которые имели определенный опыт работы в условиях административно-командной системе, крайне скептически относятся к вопросам профессионального обучения. Они не понимают, что это отрицательно сказывается на производительности труда и его качестве. Относительно небольшое число предприятий проводят профессиональное обучение своих сотрудников в таком объеме и такого качества, которые требуются для успешной деятельности на мировых рынках.

ОАО «РЖД» требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а, наоборот, постоянно повышаться. Такое состояние организации, по нашему мнению, достигается тремя путями:

а) подбором кадров;

б) сменой кадров;

в) повышением квалификации кадров.

Повышение квалификации и обучение кадров в РЖД позволяет решать задачи как в интересах самой организации - повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека - повышают качество жизни, возможность для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентно способным на рынке труда.

Обучение кадров, по нашему мнению, должно применяться в следующих случаях:

1. При поступлении человека в организацию.

2. При перемещении на новую должность, работу, изменения объема полномочий.

3. Когда у работников будут выявлены недочеты, при некачественном выполнении им ряда обязанностей.

4. При смене технологий, оборудования.

5. При смене деятельности.

Такое обучение в РЖД позволяет проводить переподготовку работников базовых отраслей или готовить руководителей, или специалистов и других категорий для управления гибкими, нацеленными на нововведения организациями.

Следует учитывать, что большинство вновь поступающих работников представляет свою предстоящую деятельность достаточно поверхностно. При поступлении на работу у них остается масса открытых вопросов и проблем. Чтобы создать у всех новых работников четкое представление о целях компании, ее стратегии и методах деятельности РЖД имеет тщательно разработанные программы ориентирования или адаптации вновь принимаемых на работу сотрудников. Под ориентированием подразумеваются программы или способы «акклиматизации» новых работников в незнакомой для них организации. От этого в решающей степени зависит эффективное использование рабочего времени молодым рабочим в первые месяцы и годы работы.

Главная задача руководства и других должностных лиц РЖД, ответственных за адаптацию новичка в организации, - облегчить и ускорить процесс включения новичка в трудовую и общественную деятельность коллектива. Проблема адаптации работников связана в основном с недостатками в организации труда, сложившимися негативными традициями в коллективе, которые создают обстановку, вынуждающую к увольнению.

Потери рабочего времени в ОАО «РЖД» будут сведены к минимуму, если каждый молодой производственник быстрее найдет свое место в коллективе, овладеет избранной профессией, освоится с новой для него обстановкой. Для этого у новичка должна быть сформирована стойкая психологическая установка на доверие к руководителям и товарищам по работе, а также признательность за внимание к его личности, заботу о его материальных и других жизненных потребностях.

Обычно в ОАО «РЖД» непосредственный начальник нового работника специально выделяет время на то, чтобы помочь ему преодолеть скованность, познакомить его с коллегами по работе, с подразделением и оборудованием предприятия. Такая трата времени вполне себя оправдывает, поскольку помогает новому работнику освоиться с обстановкой и с самого начала правильно выполнять свои обязанности. При любых обстоятельствах каждого работника необходимо обучить делу.

Значительные средства РЖД выделяет на обучение и переобучение рабочих. Высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли фирмы. Целью обучения является обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. [33]

Рис. 20 Виды обучения в ОАО «РЖД»

В одном ряду с классическими способами изучения людям нужно и изучение и иного семейства. Это изучение межличностному взаимодействию.

Почти все сотрудники в холдинге РЖД желали бы уметь лучше выявлять трудности и улаживать их, а далее в ходе решения выискать важный контакт с людьми, уговаривать их. Становление умений межличностного общения касается не лишь тех, кто занимает нижние ступеньки в должностной иерархии.

Иная компонента, отсутствующая во множестве программ, - финансовые познания. Подавляющее большая часть тружеников фактически не разумеют сущности финансовых систем - как производительность труда, качество и конкурентоспособность оказывают большое влияние на их свой уровень жизни и гарантию занятости.

Изучение - это в веской степени работа индивидуальная.

Более продуктивным способом самообучения считается изучение через работу. Оно исходит из догадки, что люди более отлично обучаются друг у друга, работая над задачами и используя собственный опыт. Это изучение дает возможность разрешить делему трансформации отвлеченных познаний в умения, выдает итоги лично в ходе преподавания и дает возможность более интенсивно принять участие в обучении.

Данное изучение лежит в базе таковых небольших групп, как «кружки качества». Они стимулируют инициативу служащих в холдинге в решении разных производственных задач, этих как: поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении. Члены смешанных трудящихся групп обучаются тому как учиться. Они исследуют имеющиеся работы, учатся способом обработки и внедрения настоящих систем.

Главы в РЖД разного уровня в идеальном варианте обязаны обладать способом преподавания и уметь именно организовывать процесс преподавания. Для того чтоб изучение было действенным, оно обязано быть именно соединено с задачами и неувязками точной организации.

Развитие и становление творческой идеи - вот что лежит в базе новой концепции подготовки кадров РЖД. Затраты на изучение рассматриваются как долговременные вложения, требуемые для процветания фирмы. Учебный процесс ориентирован на становление у учащихся возможности и стремления осваивать свежие области познаний, овладевать новенькими познаниями. Самореализация персоны считается весомой компонентой новой концепции.

Для заслуги подходящей стабилизации персонала в РЖД нужно будет санкционированное умелое продвижение. Это планомерное увеличение умения и квалификации, трудности труда, связанное с овладением смежными и более элитными профессиями, увеличение привлекательности труда с помощью совершенствования ансамбля критерий и организации труда для каждого рабочего. Целью продвижения считается упорядочение стихийного движения внутри компании и за его пределы, понижение издержек рабочего времени, связанных с переводами, увольнениями и восполнением издержек кадров, увеличение системы довольства работой.

Продвижение представляет переход трудящихся по их инициативе с 1-го рабочего места на другое с согласия управления в масштабах фирмы из 1-го подразделения в другое, в случае если кандидат на перевод удовлетворяет неким требованиям.

Существуют 2 главных принципа, что положены в базу системы продвижения рабочих:

1) замещение вакансий по профессиям квалифицированного и элитного труда изготавливается рабочими, отработавшими явный срок на трудящихся местах с высочайшей сменяемостью кадров и прошедшими достаточный курс обучения;

2) ведение конкретного учета ряда установленных черт (стажа работы на предприятии, образования, дела к работе и т.д.) каждого рабочего, достаточный для определения путей его продвижения.

Для продвижения в РЖД основными условиями считаются степень необходимости производства в кадрах, присутствие полномочий у компании удовлетворить необходимости трудящихся и готовность рабочего к продвижению. Главными требованиями к претендентам на продвижение являются: добросовестное исполнение требований производства, достижение превосходных характеристик в работе, увеличение квалификации и образования. Первоочередным правом на перевод пользуются:

- передовики производства, проработавшие долго на предприятии;

- проработавшие пару лет на работах с вредоносными и тяжкими условиями труда;

- лишенные нарушений трудовой дисциплины и социального порядка.

Превосходство при остальных одинаковых условиях имеют рабочие, обучающиеся в школах, на курсах и прочих вечерних либо заочных учебных заведениях.

При переходе на более содержательную работу возможность продвижения предоставляется трудящимся после первого года работы на трудящихся местах глобальных профессий.

Вопросами продвижения и движения в РЖД занимается, в соответствии с этим, отдел кадров. Он разрабатывает список трудящихся мест, на что не в состоянии приниматься новенькие. Ассортимент утверждается заместителем гендиректора по кадрам и согласовывается с профсоюзным комитетом предприятия.

Отдел подготовки кадров в РЖД организует особые курсы или же переобучение в составе тех форм, что наличествуют с целью переобучения трудящихся, переходящих со сменной специальности.

Для каждого рабочего разрабатывается персональный проект, по коему наблюдается его продвижение, и который с ним согласовывается.

Проследим, и уже, как наблюдается организация системы селекции, продвижения и изучения персонала на рассматриваемом нами ОАО «РЖД».

Как отмечалось выше, при всех жизненных обстоятельствах каждого сотрудника нужно научить делу. Но, до этого всего, чтоб сделать у всех новых сотрудников ясное понятие о целях фирмы, ее стратегии и способах работы РЖД имеет кропотливо созданные программы ориентирования либо адаптации принимаемых на работу сотрудников.

На исследуемом нами объекте, нарочно, такие программы не разрабатываются, но главные повинности тружеников вполне возможно, по нашему воззрению, отнести к программе ориентирования. Они могут помочь новенькому труженику освоиться с ситуацией и с самого начала без ошибок исполнять собственные повинности и от этого в решающей степени находится в зависимости действенное применение рабочего времени молодым трудящимся в 1-ые месяцы и годы работы.

Что касается продвижения, тогда оно вполне возможно в том случае, ежели труженик проходит аттестацию, при этом аттестация проходит в 3 года 1 раз. По эффектам аттестации управление берет на себя решения увеличении либо снижении в должности, и еще увеличения либо снижения им должностного оклада около наибольших и наименьших размеров по подходящей должности.

Одним из изъянов в ходе продвижения на ОАО «РЖД», по нашему воззрению, считается тогда, что для каждого сотрудника не разрабатывается и вовсе не согласовывается с ним личный проект продвижения, который выделял бы ему явный катализатор в работе и оказывал большое влияние на эффекты его труда.

Перейдем и уже к изложению того, как, по нашему воззрению, обязана смотреться организация системы селекции, продвижения и изучения персонала на ОАО «РЖД».

После зачисления в компанию работник направляется на рабочее место, где наблюдается его адаптация, являющееся составляющим процесса расстановки кадров.

Первой ступенькой адаптации, по нашему воззрению, считается внедрение в должность, которое являет из себя совокупность процедур, задача - ускорить освоение новичком работы, урезать период адаптации в коллективе, посодействовать установить контакты с окружающими. Вступление в должность в РЖД обязано начинаться сразу после принятия предложения о работе методом обеспечения начинающего информацией единого нрава, также подготовительного повествования о предприятии. Внедрение в должность может происходить при помощи специального курса ориентации, обязанность за который лежит на кадровой службе. Так как РЖД считается солидной организацией, и опять принятых быть может немало, тогда вступление в должность быть может не исключительно персональным, ведь и коллективным.

В процессе единой ориентации (информирование о организации в целом), которая обязана осуществляться адептом кадровой службы, обязано происходить ознакомление начинающих с самой организацией, ее политикой, в том числе в кадровой сфере, условиями труда, правилами, главными требованиями к работе.

В процессе специальной ориентации, глава подразделения РЖД информирует принятых служащих о отдельном подразделении.

При персональном введении в должность лично руководителю необходимо поздравить новенького работника с началом работы, предположить его коллективу, познакомить с подразделением и ситуацией в нем, досконально рассказать требования, в том числе и неписаные, сказать о трудностях, что имеют все шансы встретиться и более известных промахах в работе, о грядущих сотрудниках, особо тех, у кого тяжелый нрав, и тех, на которых практически постоянно вполне возможно понадеяться, задать вопрос совета.

В итоге глава воплотит в жизнь инструктаж, контроль за первыми шагами новенького, выявляет крепкие и хилые стороны его подготовки, описывает настоящую необходимость в обучении, оказывает всестороннюю поддержу в адаптации.

На наш взгляд, к любому начинающему надо прикрепить наставника, который обязан иметь достаточно высочайшие возможности. В случае если новичок будет как следует проинструктирован, тогда у него сформируется доверие к руководителю, организации, он усвоит их требования, будет удобно себя ощущать и, самое главное, отлично и с желанием работать.

Нами были перечислены ключевые требования к претендентам на продвижение и замечены, что вопросы продвижения и движения в рамках фирмы обязан занимается отдел кадров. По нашему воззрению, выше изложенное по данному вопросу успешно вполне возможно применить на ОАО «РЖД».

Как ведомо, главнейшим средством становления персонала считается умелое изучение - процесс конкретной передачи новых умелых умений либо познаний работникам РЖД.

Управление ходом изучения, на наш взор, обязано начинаться с определения необходимостей, что формируются на базе необходимостей становления персонала организации.

Исполнение должностных прямых обязанностей потребует от служащих организации познания трудящихся процедур и способов и оказываемых услуг.

Необходимости, связанные с выполнением производственных прямых обязанностей вполне возможно квалифицировать на базе заказов глав подразделений и самих тружеников, методом проведения выборочных опросов глав и экспертов, анализа последствий работы организации, испытания сотрудников.

Еще 1 источник информации о необходимости в обучении - личные намерения становления или же продвижения служащих, и еще заявки и просьбы самих работников РЖД, направляемых именно в отдел подготовки.

Исследование намерения становления карьеры в ОАО «РЖД», на наш взор, обязана осуществляться последующим образом. Работник обязан квалифицировать личные интересы и способы их реализации, т.е. должность (должности), что бы он желал сделать в будущем. После этого ему надо сравнить личные возможности с требованиями к интересующем его должностям и вычислить считается ли этот проект становления карьеры реалистичным, в случае если да, тогда прикинуть, что ему нужно будет для реализации этого плана.

На этом шаге работник нуждается в квалифицированной поддержки со стороны отдела человеческих ресурсов и личного управляющего, до этого всего, для определения собственных полномочий и дефектов, также способов становления. Роль управляющего в ходе планирования дает возможность, по нашему воззрению, не лишь провести явную ревизию на соотношение действительности карьерных ожиданий работника, ведь и вовлечь управляющего в процесс становления карьеры этого работника с самого начала и именно тем заручиться его поддержкой.

Для того чтобы проект становления карьеры реализовался, огромное количество находится в зависимости от самого работника, который, по нашему воззрению, обязан иметь в виду весь набор критерий, делающий это возможным:

- итоги работы в занимаемой должности. Успешное исполнение должностных прямых обязанностей считается главнейшей посылом продвижения. Случаи увеличения не справляющихся со собственными прямыми обязанностями служащих очень редки;

- личное становление. Работник обязан не лишь воспользоваться всеми легкодоступными средствами становления, ведь и показывать снова приобретенные умения, познания и опыт;

- действенное партнерство с управляющим. Реализация намерения становления карьеры в грандиозной степени находится в зависимости от управляющего, который неформально рассматривает работу работника в занимаемой должности и его потенциал, считается наиглавнейшим каналом взаимосвязи между работником и высочайшим управлением организации, принимающем решения о продвижении, располагает ресурсами нужными для становления сотрудника;

- ощутимое положение в организации. Для продвижения организационной иерархии работника нужно, чтоб начальство понимало о существовании работника, его достижениях и способностях. Сказать о себе вполне возможно при помощи достижений, успешных концертов, отчетов, докладов, участия в работе креативных обществ, глобальных мероприятиях.

Только лишь существенным считается в этом случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, полезное мнение работников которого о потенциале сотрудника считается достаточным условием поступательного становления его карьеры.

Главнейшим компонентом процесса управления становления карьеры РЖД считается оценка достигнутого прогресса, в какой обязаны принять участие 3 стороны: работник, управляющий и отдел человечьих ресурсов. Оценка обязана проводиться время от времени, как правило, 1 раз в год в процессе встречи работника и управляющего, а далее подтверждаться отделом человеческих ресурсов. Эффектом обсуждения делаться скорректированный личный проект становления карьеры, который имеет пункт о долгосрочном развитии работника, т.е. становления его карьеры.

На наш взор, актуальным источником сведений о нуждах в обучении, аналогично считается стратегия становления фирмы, которая обязана быть замечена в особых документах РЖД.

Как ведомо, умелое изучение связанно с вескими материальными издержками, потому составление и контроль за исполнением бюджета считаются главнейшими органами управления обучением. Необходимости фирмы в обучении и ее экономическое состояние - 2 фактора, что оказывают большое влияние на значение бюджета. Высочайшее начальство ОАО «РЖД» обязано характеризовать какое количество быть может потрачено на изучение в течении грядущего года и, сопоставляя объем бюджета в обнаруженными необходимостями, устанавливать ценности в обучении.

Но на практике расчет заработков и затрат на изучение не так несложен. Существующие определения цены и нормирования расходов на изучение чрезвычайно трудоемки. Тем минимум сам расклад к обучению как к инвестиции средств, по нашему воззрению, вносит солидные конфигурации к политическому деятелю предприятия.

Лишь присутствие уверенностью информации о связанных с обучением издержках позволяет принять подходящее решение о способе проведения обучения.

Таковым образом, определив необходимости в обучении, получив, в свое постановление, бюджет вполне возможно приступить к подготовке программ.

Программы изучения, учитывающие необходимости отдельных тружеников либо группы работников, традиционно оформляются квалифицированными профессионалами по обучению.

При подготовке учебного проекта следует знать о притязаниях, что предъявляет эта работа к выполняющему ее личику. По нашему воззрению, не стоит забывать о наличии специализированных притязаниях к персоналу РЖД, созданных для отбора и приема на работу. На этом шаге чрезвычайно главными имеют все шансы быть записи, произведенные в период отборочного собеседования, доклады либо иная информация о исполнении работы, и еще эти квалификационных интервью, где более много анализируются необходимости работника в обучении.

Тогда, что ОАО» РЖД» полагается достичь при помощи изучения, обязано быть замечено в верно сформулированных целях обучения.

Цели преподавания образуют базу для творения детализированной учебной программы, само содержание которой находится в зависимости от числа и вида учебных целей.

Как проявляют исследования, триумф программы изучения на 80% находится в зависимости от ее подготовки и на 20% от стремления и возможности обучающихся. [36]

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов, хотя существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению.



Рис. 21 Факторы, мотивирующие сотрудников РЖД на участие в программе профессионального обучения

Обучение на рабочем месте в РЖД, по нашему мнению, характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной обстановке. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников нашей организации и в стенах нашей организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от производства. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Рассмотрим те методы, которые на наш взгляд, можно применить на ОАО «РЖД». Главным критерием при выборе того или иного метода, по нашему мнению, является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Таблица 12

Возможные системы обучения для работников ОАО «РЖД»

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
1. «Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. 2. Наставничество - занятия управляющего со своим персоналом в ходе ежедневной работы. 3. Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом управляющий обучает подчиненных в ходе выполнения работы. 4. Метод усложняющий заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания. 4. Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. 5. Использование современных актуализированных и обновленных учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной и т.п.)	1. Деловые игры - коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. 2. Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа, при этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке. 3. Моделирование - воспроизведение реальных условий работы.

Подобные документы

• Система стратегического управления персоналом

  Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.
  
  контрольная работа [78,1 K], добавлен 14.12.2010
  

• Стратегическое управление персоналом в обособленном структурном подразделении

  Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом, зависимость реализации стратегического управления от мотивации и стратегического стимулирования. Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [46,2 K], добавлен 26.06.2013
  

• Стратегическое управление персоналом организации

  Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом. Особенности стратегического управления персоналом в России.
  
  курсовая работа [24,8 K], добавлен 18.01.2003
  

• Стратегия управления персоналом

  Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
  
  контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013
  

• Формирование принципов управления персоналом (на примере ООО "Транспортная компания Шерл"

  Организационно-экономическая характеристика компании, оценка финансового положения и конкурентоспособности. Анализ системы управления персоналом фирмы. Предложения по улучшению организации труда персонала, формирование эффективных принципов управления.
  
  курсовая работа [690,1 K], добавлен 27.11.2011
  

• Совершенствование стратегического управления персоналом организации

  Основные подходы к формированию конкурентоспособного трудового потенциала организации. Оценка эффективности стратегического управления персоналом ООО "Империал Палас". Разработка социальной программы поддержки материального стимулирования работников.
  
  дипломная работа [514,8 K], добавлен 06.06.2012
  

• Основные функции и задачи отдела управления персоналом филиала АО "РЖД"

  Структура, цели и задачи отдела управления персоналом АО "Российские железные дороги". Основные функции и деятельность главного специалиста отдела управления персоналом. Виды деятельности предприятия. Анализ деятельности отдела управления персоналом.
  
  отчет по практике [2,6 M], добавлен 12.05.2015
  

• Эволюция подходов к управлению персоналом

  Этимология ключевых понятий управления персоналом. Трансформация управления персоналом в управлении человеческими ресурсами. Анализ трансформации подходов к управлению кадрами. Управление персоналом в системе современного менеджмента.
  
  курсовая работа [26,8 K], добавлен 06.11.2006
  

• Стратегические альтернативы развития системы управления персоналом и оценка их эффективности

  Исследование основных направлений стратегических альтернатив системы управления персоналом. Изучение и анализ альтернатив развития системы управления персоналом на примере ООО "ПМК-1". Совершенствование системы стратегического управления персоналом.
  
  курсовая работа [208,3 K], добавлен 23.04.2011
  

• Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО "Телерадиокомпания Петербург"

  Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Оценка его состояния на ОАО "Телерадиокомпания Петербург" и проблемы, связанные с деятельностью организации, дерево целей. Пути совершенствования системы правления.
  
  курсовая работа [880,2 K], добавлен 21.06.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам