Специалисты обнаруживают самые отчетливые и доходчивые формы и методики принятия стратегических решений в большом многообразии подходов и стратегий. «Школа позиционирования», использующая стратегический анализ большинства классических моделей и помимо этого «школа дизайна» всем знакомым SWOT-анализом оказываются одними из таких моделей. Указанные методики становятся вероятнее всего заурядными, ежели всесторонними, которые применяются конкретно к некоторым этапам стратегического анализа или предназначенным видам стратегии. Они не приносят точного алгоритма на механизм создания конкурентоспособности, стратегического достижения, на стратегическое планирование и управление предприятием.

В последнее время интерес исследователей всё сильнее направляется на модель стратегии «обучающейся организации», потому, что для восхождения на новейшую качественную ступень нужно обучаться и набирать уже новый опыт. Формирование основной компетенции организации, её кадров делается главной задачей стратегии. Новейшее совершенствование заслуживает подготовленная компания и из непостоянного явления обращается в постоянный коллектив. Сложно возобновляемым нововведением оказываются новейшие совместные и персональные знания и опыт. Задачей управляющего компании имеет место не только формирование редких направленностей в классических стратегиях, а в основном - стимулирование рабочих в формировании их навыков, нужные им для владения и осуществления лучших более результативных каждодневных действий, то есть нужно сформировать свои личные сложно имитируемые компетенции.

Термин «компетенция» применяется для изображения данных к конкуренции в конкурентоспособные и сложно имитируемые товары и услуги. Если сравнивать с известной теорией компетенций, авторы уделяют интерес на культуру компании. Три взаимодополняющих элемента образовывают структуру компетенции: познания, связи и нововведения.

Познания и связи соединяют: стратегические убеждения, стратегическую логику, стратегическое расположение ресурсов. Организационная структура, необычная компания и некоторые процессы создаются познанием и нововведениями. Выше перечисленные элементы компетенции связывают абстрактные каждодневные процессы, опыт, действия. Все они могут стать результативным благодаря при слиянии двумя другими. Структура компетенций проявляется активно раскручивающаяся система, потому её можно установить, как элемент обширно применяемых концепций стратегического управления, как «концепция активных способностей» в ресурсной концепции и «основная компетенция».

В итоге имеются три группы концепции стратегического управления кадрами: концепция стратегического подчинения, концепция стратегического превалирования и концепция стратегического паритета. Рассмотрев эти концепции стратегического управления кадрами и обнаружив их плюсы и минусы хочется подытожить, что самой значимой проявляется концепция стратегического паритета, поскольку в этой концепции нет точного разделения между стратегией компании и стратегией управления кадрами.

Глава 2. Анализ состояния стратегического управления персоналом в российской государственной вертикально интегрированной компании ОАО «Российские железные дороги»

2.1 Отраслевая специфика и ключевые модели управления персоналом в крупнейшей транспортной компании России

ОАО «РЖД» было учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 04 августа 2004 г. № 1009. Штаб-квартира ОАО «РЖД» значится в г. Москве, адрес которой ул. Новая Басманная, дом 2. Некоторая доля подразделений головного аппарата (профильные железнодорожные ведомства) находятся на ул. Каланчёвской, д. 35. РЖД огромный работодатель в нашей стране, а вклад РЖД в ВВП России образует 2,5%. Адрес ОАО «РЖД» в интернете: www.rzd.ru.

ОАО «РЖД» учреждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Свое дело организация начала 1 октября 2003 г.

Действующая продолжительность сети железных дорог в России насчитывает 85.281 км. Железные дороги в России снабжают 42% грузооборота целой транспортной системы страны (если брать во внимание трубопроводный транспорт без учета, то он составляет примерно 85%) и практически 38% пассажирооборота. (см. рис. 5) [40]

Помимо этого, всемирная сеть железных дорог в России захватывает первенствующие места во всем мире: по эксплуатационной протяженности занимает третье место, после Америки и Китая и первое место во всем мире по длине электрифицированных линий; по грузообороту российские железные дороги занимают третью позицию, опять-таки после Америки и Китая; по пассажирообороту уже имеют четвертое место, уступая тем самым Китаю, Индии и Японии. Компания РЖД владеет 20. тыс. локомотивами и 576 тыс. грузовыми вагонами.

РЖД одна из огромных работодателей в России. В рассматриваемой нами компании трудятся примерно 1 млн. сотрудников. Железные дороги обладают особой стратегической значимостью для нашей страны. Она становится соединяющим элементом всеобщей экономической системы, снабжая тем самым постоянную активность производственных организаций, уместную доставку необходимых грузов в самые дальние места России, помимо этого значится еще самым популярным транспортом для миллионов людей, живущих в этой стране.

Рис. 5 Соотношение грузооборота и пассажирооборота

Основные цели компании, это снабжение надобностей нашего государства, а также юридических и физических лиц, которые нуждаются в этих перевозках, работах и услугах, которые предлагаются российскими железными дорогами, помимо этого еще получение прибыли. Стратегические цели данной организации:

- повышение масштаба транспортного дела;

- увеличение экономически-промышленной результативности;

- увеличение характера работы и надежности перевозок;

- увеличение денежной выносливости и результативности;

Железные дороги в России находятся во всемирной тройки профлидеров железнодорожных организаций. [32]

Таблица 4

Факторы, определяющие РЖД лидером

№	Факторы
1.	Огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок.
2.	Высокие финансовые рейтинги.
3.	Квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта.
4.	Большая научно-техническая база.
5.	Проектные и строительные мощности.
6.	Значительный опыт международного сотрудничества.

За годы работы организации заметно увеличились значение и положение железных дорог в нашей стране на всемирном транспортном рынке.

Возобновлена причастность в работе мирового объединения железных дорог, дающий настоящий толчок постоянному интегрированию нашей, японской и европейской железнодорожных систем.

Рассматриваемая нами организация формирует пособничество по трем и разносторонним программам с железными дорогами Англии, Великобритании, Зеландии, Испании, Италии.

Организация выполняет концессионное управление железными дорогами Молдавии. На полном ходу идет работа по выпуску на заграничные рынки сооружения железнодорожной инфраструктуры в странах Запада, Монголии.

Все данные программы ответствуют направлению нашего государства, которое указано на интегрирование нашей страны во всемирное экономическое общество, которое содействует результативному применению ее постоянным резервам. Вследствие этого, российские железные дороги являются не только объектом, но и субъектом геостратегии в нашей стране, которая оказывает воздействие на приобретение как в глубине экономических, так и геоэкономических и геополитических целей нашего государства.

Потенциал и возможности предприятия по обеспечению постоянного развития приписываются наличием в данной компании:

1). Высококлассных кадров и проработанной системы менеджмента (в экономике, в общественной сфере).

2). Оживленной кадровой стратегии, которая устремлена на осуществление авторитета специальностей железнодорожного транспорта через повышение конкурентоспособности заработной платы по сопоставлению с остальными сферами экономики и создание стимулирующих механизмов для фиксирования высококвалифицированных специалистов.

3). Сильного материально-технического базиса.

4). Государственного содействия формирования организации.

5). Результативного оснащения и методик, а также экологического направления.

6). Воздействия новейших научных исследований, которые устремлены на понижение влияния на природную среду.

7). Опыта в сфере постоянного формирования и корпоративной общественной ответственности.

8). Причастностью к работе общегосударственных органов, которые формулируют политику в сфере формирования железнодорожного транспорта в создании законодательных и нормативных актов. [54]

Далее проанализируем типы организационный структуры и определим к какой именно структуре относится рассматриваемая нами организация.

2.2 Организационная структура управления как ресурс стратегического менеджмента

Под организационной структурой предприятия следует понимать состав, координирование, связь, а также разделение работ по отделениям и органам управления, среди которых определяются установленные отношения относительно осуществления деспотичных полномочий, потоков команд и информации.

Существуют несколько видов этих структур, это: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные. (см. рис. 6) [31] Проанализируем важнейшие характеристик данных структур.

Рис. 6 Типы организационных структур

Линейная структура определяется тем, что «сверху» любого отдела находится управляющий, который «держит» в своих руках все функции управления и реализовывает единоличное управление подчиненными ему рабочими. Его постановления, передаются по цепочке «сверху-вниз», которые нужны для исполнения нижестоящим. Управляющий, в то время, подвластен вышестоящему органу.

На этой основе формируется иерархичность управляющих этой системы управления, например, руководитель компании, директор цеха, другими словами осуществляется принцип единовластия, предполагающий, что нижестоящие осуществляют приказы одного управляющего. У вышестоящего органа нет права отдавать приказы каким-то исполняющим, игнорируя тем самым их руководителя.

Эта структура управления применяется, как известно, мелкими средними предприятиями, которая реализует нетрудное производство, где нет обширных кооперационных связей между организациями.

Функциональная структура представляет собой специализацию исполнения некоторых функций управления. Для их реализации отводятся некоторые подотделы. Функциональная компания управления основывается на горизонтальном разделении управленческого труда. Установки этого органа в рамках его компетенции нужны для производственных подотделов.

Эта структура управления находит применение на больших организациях. В США, к примеру, данную структуру применяют 25% больших компаний. [14]

Линейно-функциональная структура разрешает в некоторой степени ликвидировать изъяны линейного и функционального управления. При этой структуре управления значение функциональных служб - это сборы сведений для линейных управляющих в целях принятия осведомленных решений или появляющихся производственных и управленческих задач. Значение функциональных служб имеет зависимость от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в общем. Чем больше организация и труднее ее правящая система, тем больше разветвленным аппаратом она обладает. Тут проблематично стоит вопрос координирования деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления применяются во многих организациях.

Дивизионально (или отделенческая структура) управления больше всех известная форма предприятия управления нынешней промышленной компании. Её значение заключается в том, что независимые подотделы можно сказать целиком дают ответ за создание, потребление и сбывание единообразных товаров (дивизионально-продуктовая структура управления) или независимые отделы целиком дают ответ за хозяйственные последствия на конкретных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Любой отраслевой отдел является самостоятельным производственно-хозяйственным подотделом, которое состоит в свою очередь из отделов и заводов. Этакое независимое подразделение в большей мере направлено на максимизацию прибыли и покорение позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Все перечисленные выше структуры примерно постоянны во времени.

Организационная структура рассматриваемой нами организации ОАО «РЖД» принадлежит к трудной линейно-функциональной структуре управления:

1. Управление РЖД реализуется с помощью многоуровневой системы, которая содержит:

- основной аппарат ОАО «РЖД»;

- железные дороги;

- дочерние организации, это могут быть тресты, акционерные предприятия, дирекции, отраслевые объединения.

2. Корпоративная структура данной организации, состоит из последующих огромных производственных подотделов:

1) филиалы;

2) представительства организации;

3) дочерние и зависимые общества, которые делают больше 30% выручки данной организации и имеют примерно 15% его активами.

3. Корпоративное управление в данной компании, приведено к трем главным направленностям:

1) управление состоянием или пакетами акций;

2) управление хозяйственной деятельностью;

3) управление денежными потоками. [52]

Исходя из мнения денежных активов, рассматриваемая нами организация, которая является слиянием лиц, в которую в свою очередь входит главное предприятие - ОАО «РЖД» и проверяемые им с помощью соучастия в уставном капитале или другим средством непосредственно или окольно хозяйственные общества и некоммерческие организации, такие как:

1) дочерние организации;

2) несамостоятельные организации, в которых уставной капитал, точнее его часть участия организации превосходит 25%, если предприятия разбивают стратегические цели корпоративных ценностей РЖД;

3) некоммерческие организации в области образования и здравоохранения, среди которых есть только один соучредитель и этот соучредитель РЖД.

Рис. 7 Организационная структура ОАО «РЖД»

Таким образом, в рассматриваемой нами организации, нужно вести контроль за собственной системой управления. В данный момент главные действия по преобразованию организационной структуры закончены, в будущем работа данной организации будет устремлена на увеличение результативности деятельности и создание новейшей системы управления. В настоящее время так представляется организационная структура рассматриваемой нами организации ОАО «РЖД», которая показана на рис. 7: [42]

Таблица 5

Органы управления ОАО «РЖД» [37]

Общее собрание акционеров:	поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно.
Совет директоров общества:	назначается Правительством РФ.
Президент общества:	Назначается Правительством РФ.
Правление общества:	органами контроля ОАО «РЖД» является ревизионная комиссия общества.

Далее проанализируем закономерности и принципы управления персоналом в РЖД.

2.3 Характеристика современных закономерностей и принципов управления персоналом в ОАО «РЖД»

Если рассматриваемая нами организация намеревается вложить большие деньги в образование и безупречное воспитание своих специалистов, она должна очень тщательно подходить к тому, кого и как она принимает на работу. Критерий «главное, чтобы человек был хороший» тут явно недостаточен.

Процедуры приема на работу и расстановки рабочих по рабочим местам длительное время изучались и отрабатывались специалистами разного профиля: социологами, соответственно специалистами отдела кадров, психологами, организаторами производства. Они вобрали в себя многолетний собственный опыт предприятия, помимо этого опыт наших и заграничных предприятий. Успех набора гарантирует РЖД вероятность насыщения личных нужд в человеческих ресурсах.

Несущие ответственность за наём кадров - это спецы из отделения управления персоналом, которые уполномочены:

- выискиванием приличных кандидатур среди специалистов данной организации;

- они устанавливают документы у работающих или коллег в своей сфере;

- устанавливают маркетинговые бюллетени в журналах или работают с помощью национальных или коммерческих организаций по трудоустройству или выискивают кандидатур среди студентов;

- помимо этого занимаются незаконными действиями на прочие компании и перетягивают передовых специалистов.

Практика дает знать, самым значительным внешним источником расширения в основном бывают люди, которые зашли в организацию «просто так».

В ОАО «РЖД» существуют методы найма и отсеивания специалистов: поиск внутри самой организации; подбор с помощью сотрудников; само-проявившиеся кандидаты. Рассмотрим по отдельности каждый метод, в то же время выявим их достоинства и недостатки. [19]

1. Выискивание внутри компании. Перед тем как отправиться на рынок труда, рассматриваемая нами организация, имеет возможность пошарить кандидатур в «личном доме». Более менее, известными методами выискиваний внутри самой компании, могут быть публикации о вакансии внутри самой компании, это могут быть: журналы, бюллетени, помимо этого может быть просьба к управляющим отделов, чтобы те выставили кандидатур и их анализ собственных дел, намерение которых собрать специалистов с нужными характеристиками.

Выискиванию внутри компании, как известно, не нужно особых денежных расходов, содействует усилению престижа управляющих в глазах специалистов, при этом не определяет отборных кандидатур перед неизбежностью интегрирования в компанию. Вместе с тем, внутренние выискивание зачастую нарывается на противодействие со стороны управляющих отделов, которые хотят «спрятать» самых хороших специалистов и оставить их для себя. Помимо этого, при выискивании кандидатур внутри компании потенциалы выбора недалеки числом ее специалистов, помимо которых может не быть нужных кадров.

2. Подбор за счет специалистов. Управление персоналом рассматриваемой нами организации может прибегнуть к кадрам, которые находятся в этой компании с запросом помочь им и начать заниматься незаконным выискиванием кандидатур среди родных и друзей. Данный способ интересен, так как маленькие расходы, а также завоевание сравнительно большой степени сочетаемости кандидатур с компанией благодаря близким контактам с ее представителями. Его изъяны сплочены с «неформальностью» - обычные специалисты не могут быть высококвалифицированными в сфере отдела кадров, не постоянно имеют обходимую информацию о трудовом месте, награждении, в основном беспристрастны в плане возможности близких им людей.

3. Само проявившиеся кандидаты. Для того чтобы само проявившихся кандидатов было больше, РЖД проводит «дни открытых дверей», приглашая тем самым всех желающих познакомиться с производственными мощностями, условиями труда. Компании следует сохранять базу данных иных специалистов, поскольку их познания и опыт могут быть нужны в будущем.

После обработки одного, но в основном нескольких из упомянутых источников отбора кандидатур на замену рабочих мест или специальностей управление персоналом в рассматриваемой нами организации способна истратить не одну неделю, даже и не один месяц на подбор более лучших сотрудников.

Главным образом, из всех тех, которые претендуют, выбираются в основном те, которые более близки по своим характеристикам. Главным для подбора специалиста в рассматриваемой нами организации может стать анкета, которая требуется от всех претендующих, или прилагается резюме, в котором указано его степень образования, опыт работы и данные этого кандидата. Порой применяются два указанных выше источника.

Дальнейшей ступенькой процесса отбора кадров в рассматриваемой нами организации, это беседа с каждой кандидатурой, которая позволяет проверить данные о его опыте и дополнить какие-нибудь сведения, которых не хватает о кандидате. Следующая задача беседы содержится в приобретении представления о сущности претендента. Беседа будет эффективной только тогда, когда она происходит по классической схеме, которая принимает во внимание нужды компании. Часто в нашей организации преувеличивается смысл предварительной подготовки к беседе. Специалист организации, который несет ответственность за осуществление беседы, обязан приложить усилия к формированию благоприятной сферы для приема кандидатур, также выделить ему много времени и предварительно собрать вопросы на основе обрисованных им сведений.

Целесообразно разработать особый специальный лист, на котором будут составлены главные вопросы и руководство, которое содержит ключ к интерпретации ответов и поведения работников в ходе собеседования. Эти вопросы обязаны захватывать жизнеописание и опыт работы претендента, его

передовые стремления, помимо этого его познания, а также что он умеет и чем интересуется. На основе этих вопросов, сформулированных косвенным образом, внешне "безобидных", т.е. не касающихся личности работника и его отношения к труду, выявляются глубинные характеристики, по которым может быть составлен психологический портрет испытуемого претендента на должность и предсказано его трудовое поведение.

Например, можно использовать следующие типы вопросов: «Что Вам понравилось больше всего в Вашей последней работе?». Если кандидат не может дать развернутый ответ, то работники данной компании начинают сомневаться в наклонностях к творческой деятельности: «Какие были причины, в связи с которыми Вам понадобилось менять свои планы?» Конкретно раскрывается настоящая подготовка кандидата работать дополнительно, сколько затребует работа. [7]

Опытные работники отделов кадров в РЖД овладели искусством создавать атмосферу доверия, взаимопонимания и непринужденности, которая дает претенденту возможность чувствовать себя свободно и способствует общению. Они понимают, что надо внимательно слушать и не высказывать критических суждений. После первого собеседования кто-либо из отдела кадров может провести еще одно, более обстояnельное собеседование с отобранными лучшими кандидатами. Затем с ними должен подробно познакомиться будущий непосредственный начальник, который и выбирает наиболее подходящего из кандидатов, посоветовавшись со своим руководителем.

Также в РЖД кандидату могут предложить пройти тест или ряд тестов. Тестирование является одним из наиболее спорных компонентов процесса найма, причем не сами по себе тесты, а методы и приборы, которые они иногда применяют для определения пригодности кандидатов. Тесты используются для выявления способностей, сообразительности, интеллекта, интересов, а иногда даже и физического состояния, и личностных свойств.

Тест может иметь двойное применение: для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов. В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. Поэтому в современной практике управления они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к реальной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом, и прочее. [41]

Таблица 6

Тесты, используемые в ОАО РЖД

Название теста	Сущность
Тесты на умственные способности:	позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и т.д.
Имитационные тесты:	моделируют реальные условия работы.
Комплексные тесты:	пользуются наибольшим доверием, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные виды испытаний.

ОАО «РЖД» руководствуется результатами предварительного тестирования, решая вопрос о том, подходит ли претендент для данной должности, и оправдает ли он расходы на обучение.

Лучше всего, конечно, если управляющие трудовыми ресурсами в РЖД, использующие предварительное тестирование, взяли себе за правило: предлагая прошедшие тщательный отбор и проверку тесты всем без исключения претендентам на конкретную должность, при принятии решения о найме не руководствоваться только результатами тестирования.

Тестирование - существенная доля проекта отбора сотрудников, но необходимо весьма основательно выбирать отборочные исследования, контролируя их подлинность и беспристрастность. Деятельность с индивидуальными исследованиями потребует большой высококлассной подготовки, такта и познаний. Использование исследований зачастую приводит к негативным итогам в случае неверной деятельности и невысокой высококлассной культуры. Объяснение итогов испытания отдается только лишь высококвалифицированным экспертам РЖД. Постоянно необходимо тщательное исследование имеющихся в наличии тестов и подбор более оптимальных, при этом в первую очередь предусматривается: задача изучения, цена теста, его сущность, цена обслуживающего персонала и обрабатывания итогов.

Основой для отбора работника на предприятии является предоставление им следующих документов:

- паспорт, либо заменяющий его документ;

- трудовую книжку, за исключением лиц, поступающих на работу впервые. Лица, поступающие на работу по совместительству, вместо трудовой книжки представляют справку с основного места работы;

- военный билет, либо приписное свидетельство, соответственно для военнообязанных или призывников;

- диплом об окончании высшего или среднего специального учебного заведения.

Методом собеседования в ОАО «РЖД» определяется степень квалификации кандидата на ту или иную должность. Если кандидат проходит собеседование, его принимают на работу, заключая с ним трудовой договор (контракт). Под трудовым договором понимается соглашение между работником и работодателем о выполнении работы по определенной специальности, квалификации, должности, за вознаграждение, с подчинением внутреннему распорядку на условиях, установленных соглашением сторон, а также законодательными и нормативными актами о труде, т.е. оговариваются вопросы оплаты труда, предоставления отпусков, пенсионного обеспечения.

Трудовые договоры могут заключаться на неопределенный срок, определенный срок не более 5 лет, на время выполнения определенной работы. Заключенный с работником трудовой договор является основанием для издания приказа, который оформляется работодателем. В трудовом договоре обязательно оговаривается прохождение предварительного испытания с целью:

1) проверки соответствия работника порученной работе;

2) принятия работником решения о целесообразности продолжения работы, обусловленной трудовым договором.

Срок предварительного испытания не может превышать 3 месяцев.

Если в трудовом договоре нет оговорки о предварительном испытании, то считается, что работник принят, соответственно, без предварительного испытания.

При заключении трудового договора в РЖД каждого работника направляют на предварительный медицинский осмотр.

Перечислим причины, по которым может быть расторгнут трудовой договор в ОАО «РЖД» и рассмотрим по отдельности каждую из них.

(см. рис. 8) [50]

Рис. 8 Причины прекращения трудового договора

Работник в праве прекратить трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, а также срочный трудовой договор, до истечения срока, письменно предупредив об этом работодателя за две недели. По истечении срока предупреждения работник вправе прекратить работу, а работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет.

Прекращение трудового договора, заключенного на неопределенный срок, а также срочного трудового договора до истечения срока должно быть обоснованным. Не допускается прекращение трудового договора по инициативе работодателя в период временной нетрудоспособности и пребывания работника в отпусках. Работодатель обязуется письменно предупредить работника о своем намерении прекратить трудовой договор в определенные сроки.

Каждый принятый на работу человек, должен соблюдать основные обязанности работника, с которыми его знакомят сразу же после заключения с ним трудового договора.

Вся информация о персонале ОАО «РЖД» хранится в базе данных, причем о каждом работнике индивидуально.

По нашему мнению, на ОАО «РЖД» необходимо создание департамента управления трудовыми ресурсами, который непосредственно занимался бы детализацией требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбором и отбором кандидатов, и приемом их на работу.

На основании сравнения плана по трудовым ресурсам с численностью персонала, уже работающего на предприятии, департамент управления трудовыми ресурсами определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить.

На наш взгляд, прием на работу в РЖД должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция должна подготавливаться отделом кадров совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность. Т.е. специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса должностной инструкции, а линейные руководители - требований к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность.

Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист РЖД должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела кадров). Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов ОАО «РЖД» стала создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - модели рабочих мест. (см. приложение 3)

Определив требования к кандидату (в форме должностных инструкций или моделей рабочих мест), отдел кадров ОАО «РЖД» может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого, создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе, по нашему мнению, будут выступать бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидата.

По нашему мнению, не существует одного оптимального метода подбора кандидатов, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Как нам уже известно, подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации.

Мы рассмотрели выше, как проходит первичный отбор в ОАО «РЖД». [38] Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к их будущему сотруднику. Основной целью первичного отбора является отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. По нашему мнению, важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в них. Недопустимо судить о желающем поступить на работу по его собственным словам и на основании так называемого «опыта» предыдущей деятельности. Поэтому минимально, что надо сделать, - это попытаться связаться с отделом кадров последнего места работы кандидата, и прояснить ситуацию.

Рис. 9 Этапы первичного отбора

После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатами, в холдинге РЖД проводиться собеседование, главной задачей которого, как известно, является получение и анализ информации.

На наш взгляд, цель собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Т.е. они должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Далее, заключение проводившего собеседование сотрудника, должно быть передано руководителю подразделения, располагающего вакансией, который должен принять решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Как мы уже отмечали выше, для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидатов, ОАО «РЖД» необходимо обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т. д. Другими словами, получить информацию о кандидате можно обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). К сожалению, в отличие от других стран, республики бывшего СССР законодательно не устанавливают никакой регламентации подобных контактов. В любом случае, отдел кадров должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов характеристик кандидата, т.к. предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и т.д.

Если руководитель подразделения будет удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудникам отдела кадров, то он может назначить встречу с кандидатом. По-нашему мнению, в отличие от предыдущего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Руководитель должен предоставить кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

На этапе окончательного подбора руководителю подразделения целесообразно собрать небольшое совещание с участием всех специалистов, внутренних экспертов для выявлений их мнений и выбора кандидата, который, по их мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Рис. 10. Этапы назначения персонала на вакантные должности

Далее назначение персонала на вакантные должности, предусмотренные действующим штатным расписанием, должно, по-нашему мнению, осуществляться в следующем порядке. (см. рис. 10) [22]

Проект приказа готовится работником отдела человеческих ресурсов, ответственным за ведение делопроизводства по кадрам и согласовывается с директором по персоналу.

Проводится ознакомление нового сотрудника с приказом о приеме на работу и получение его подписи, также проводится ознакомление сотрудника с правилами внутреннего распорядка, должностной инструкцией и технологическими процессами на его рабочем месте и, обсуждение и подписание контракта.

Ответственность за профессиональную и психологическую адаптацию сотрудника возлагается на руководителя подразделения и службу персонала.

Обсуждение исполнения сотрудником своих обязанностей в течении испытательного срока проводится с участием руководителя подразделения и сотрудника службы персонала. Обсуждение результатов проверки руководителем предприятия проводится директором по персоналу.

Далее идет подготовка служебной записки специалистом, ответственным за введение кадровой работы. Утверждение у руководителя предприятия.

Все тесты в ОАО «РЖД» должны соответствовать своему назначению, и надежными, обеспечивающими сходные результаты при повторном тестировании. На наш взгляд, тестирование нужно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми; при этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на рабочих.

Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показывает практика, тесты наиболее эффективны для отбора специалистов неуправленческих профессий.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными.

Также хочется отметить, что необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействия на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть дверью» поскольку по процедуре отбора судят об организации в целом. Так, поведение интервьюеров часто является решающим фактором согласия или несогласия принятия на работу.

Как и в любой другой организации в ОАО «РЖД» существуют некоторые проблемы, это:

- текучесть кадров - потери квалифицированного и перспективного персонала;

- отсутствие мотивации на развитие персонала. Рассмотрим по отдельности каждую из них:

1. Текучесть кадров - потери квалифицированного и перспективного персонала. Эффективность функционирования ОАО «РЖД» определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал - это основной ресурс компании, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления в целом.

Ставка на человеческий фактор как условие реализации стратегических целей ОАО «РЖД» предусматривает прежде всего подготовку современных руководителей всех уровней из числа молодых специалистов.

В нынешних ситуациях для ОАО «РЖД» станут крайне важными удержание, формирование и предельно результативное применение ранее существующих сотрудников и предоставление притока юных, активных, знающих и высококвалифицированных экспертов из имеющихся трудовых ресурсов, т.к. в настоящее время компания обладает необходимым профессиональным потенциалом, удовлетворяющим рыночный спрос в транспортные услуги. Совместно с этим ОАО «РЖД» имеет необходимость в руководителях, разбирающихся в рыночной экономике и способных гарантировать успешную службу фирмы. Этого возможно достигнуть в том числе и за счет изменения концепции найма персонала с помощью введения состязаний на замещение должностей и испытания кандидатов, а кроме того за счет реализации внутрикорпоративного преподавания.

Найти квалифицированных сотрудников, в том числе на высокие позиции в компании, становится все сложнее. Упущенные возможности и время, высокие затраты на поиск и адаптацию нового персонала - все это должно стимулировать руководство ОАО «РЖД» создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный, требующий тщательной подготовки, системный процесс.

Для изучения текучести, как и других форм движения рабочей силы, необходимы количественные показатели, которые бы достаточно правильно характеризовали уровень и динамику рассматриваемого явления.

Текучесть кадров, как явление представляет собой составную часть общего движения персонала предприятия [27]:

где Д - показатель общего движения кадров;

Ч пр. - численность принятых работников за период;

Ч выб. - численность уволенных работников за период;

Ч ср. сп. - среднесписочная численность работников за период.

Анализ движения кадров можно проводить через частные коэффициенты, такие как коэффициент оборота по выбытию, прибытию и таким образом оценить преобладающие в организации процессы:



где Коэф. пр. - коэффициент оборота по прибытию;

Коэф. выб. - коэффициент оборота по выбытию;

Ч пр. - численность принятых работников за период;

Ч выб. - численность уволенных работников за период;

Ч ср. сп. - среднесписочная численность работников за период.

Абсолютные размеры текучести за определенный период времени характеризуются количеством работников, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества работников к их среднесписочному числу позволяет определить коэффициент текучести, характеризующий ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:

где Ктек - коэффициент текучести, %;

Ч раб. жел. - число работников, уволившихся по собственному желанию;

Ч раб. дисц. - число работников, уволенных за нарушения трудовой дисциплины;

Ч ср. раб. - среднесписочное число работников.

Рассмотрим характеристику движения и текучести кадров персонала компании в динамике (за период 2014-2016 годы) [10], она представлена данными таблицы 7 и на рисунке 11.

Анализ списочной численности персонала по приему-увольнению, текучести, показал, что увольнение не превышает над численностью по приему работников. В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров организации и текучесть все время меняются.

Таблица 7

Основные показатели движения и текучести кадров за 2014-2016 годы

Показатели	2014	2015	2016
Среднесписочная численность всего персонала, чел.	216	263	291
Принято, чел.	82	98	54
Уволено, чел.	38	53	43
Коэффициент оборота по приему, %	37	36	18
Коэффициент оборота по увольнению, %	17	20	9
Текучесть кадров, %	17,27	20	8,87

Коэффициент оборота по приему в 2016 году составляет 18 %, а коэффициент оборота по выбытию 9 %, из чего можно сделать вывод, что количество, как принятых на работу, так и выбывших, уменьшилось по сравнению с 2014 годом.

Однако, рост коэффициента по приему намного больше роста коэффициента оборота по выбытию. Значит, среднесписочная численность возросла на 28 человек. Также наглядно видно, что коэффициент оборота по приему и коэффициент обороты по выбытию постепенно уменьшаются, что говорит о постоянстве кадров.

Текучесть кадров является необходимым каналом движения рабочей силы. Она превращается в проблему, если становится избыточной. По состоянию на 1 января 2016 года коэффициент текучести кадров составлял 8,87%, что указывает на относительно стабильную обстановку в составе кадров. Однако следует отметить, что в 2016 году текучесть кадров была ниже, чем в 2014 - 2016 годы. [23]



Рис. 11 Соотношение среднесписочной численности всего персонала, в том числе принятых и уволенных

Следующей характеристикой увольнений персонала является связь мобильной активности и пола работников.

Таблица 8

Половозрастная характеристика уволившихся работников за 2014-2016 годы (чел, %)

Категория сотрудников	До 30 лет	31-40 лет	41-50 лет	Старше 50 лет	В т. ч. женщины
Руководители	7	20	26	41	44
Специалисты	65	94	89	93	257
Служащие	6	10	6	9	30
Рабочие	68	236	157	263	457
ВСЕГО:	146	260	278	406	788

Из таблицы видно, что самая многочисленная группа - старше 50 лет, что составляет 30% от общей численности работников. Далее идёт группа от 41 до 50 лет - 19%, 31 - 40 лет - 14% и до 30 лет - 5%. Для оптимального сочетания возрастных групп следует уменьшить группу старше 50 лет и увеличить до 30 лет. Половозрастная характеристика уволившихся работников будет наиболее благоприятна, поскольку оптимальное сочетание возрастных групп позволит сочетать особенности, присущие людям разного возраста.

Рис. 12 Половозрастная характеристика уволившихся работников в ОАО «РЖД» [26]

Анализ причин показал, что в отчетности предприятия не предусмотрен особый учет причин, относимых статистикой к причинам текучести кадров. Он не выделен в отдельную группу, поэтому в одной графе учитывается и «движение» кадров, и «текучесть» кадров. А это разные процессы. Такая практика затрудняет оценку масштабов явления и не позволяет оперативно разрабатывать мероприятия по сокращению текучести. Форма учета не соответствует теории статистики труда.

Из всего перечня причин выбытия к текучести кадров относятся только две. Они представлены в таблице 9. [37]

Таблица 9

Динамика уволившихся по причинам, относимым к текучести кадров (чел)

Причины увольнения	2014 год	2015 год	2016 год
1. Конфликты с руководством	11	14	10
2. Неудовлетворенность оплатой труда	35	47	63

Рис. 13 Причины увольнения работников в РЖД

Главным фактором увольнения этой группы работников, как заметно, в большинстве случаев считается невысокая плата работы. Вопрос состоит в этом, то что плата работы никак не отвечает ожиданиям сотрудников и трудности их работы. Из-за этого молодое поколение никак не желает оставаться в компании, и, приняв опыт труда с оснащением, отправляется туда, в каком месте платят побольше.

В итоге на мало оплачиваемых должностях остаются только лишь эти, кто именно приспособился к специфике компании и функционирует не один десяток. Однако непостоянность сотрудников такое проявление, что потребует непрерывного интереса, вследствие того, что даже небольшие утраты рабочей массы дают компании и финансовый и общественный ущерб.

По итогам изучения возможно выразить последующие заключения и советы в интересах ОАО «РЖД»:

1). Следует улучшать плату работы. В многочисленных вариантах речь проходит не столько о размере оклада, сколько о правильности распределения и способности зарабатывания неустойчивой доли заработка (премии, скидки, персональные выплаты согласно заслугам и т. п.).

2). «Изменение зоны жительства» - это фактор показывает спрятанную неудовлетворенность общественными ньюансами мотивации рабочий инициативности. Структура и состав общественного пакета в силах меняться в связи от возможностей фирмы и текстуры нужд его сотрудников.

3). Недостаток мотивации в формирование персонала. Мотивирование работы захватывает основное пространство в управлении персоналом. Предельно результативное применение людского капитала работников - существенная цель любой компании, однако создание концепции мотивации на бумаге и введение её на практике - вовсе никак не одно и то же.

Согласно официальным документам компании совершенствование системы мотивации является одной из ключевых направлений развития ОАО «РЖД». По данным корпоративного социального отчета ОАО «РЖД» за 2015 год сформированы следующие мотивационные механизмы. (см. рис. 14) [48]

Компания кроме того считается инициатором специального квартирного фонда в целях персонала РЖД. Согласно концепции квартирной политики, ОАО «РЖД» предполагает экономическую помощь тем, кто только лишь обретает свое жилище, и кто именно имеет необходимость в совершенствовании квартирных обстоятельств. Особенное любопытство открытое акционерное общество «Российские железные дороги» уделяет юным экспертам. Им даются разнообразные привилегии. К примеру, для юного работника никак не расширяется такого рода обстоятельство, равно как оценка, а кроме того ему платится индивидуальное пособие уже после принятия на службу. Присутствие последующих компонентов компенсируемого общественного пакета, равно как плата проезда в муниципальном и жд транспорте, обеспечение медицинских услуг, бесплатный летний отдых ребенка, поднимает трудовую мотивацию современных работников РЖД и нацелено на притягивание новейших сотрудников.

Рис. 14 Мотивационные механизмы холдинга РЖД

Что относится нематериального мотивирования, единственный из методов - усовершенствование обстоятельств и защиты работы. С этих мероприятий, кроме того находится в зависимости эффективность работника. Таким образом, в РЖД за 5 лет более 68 тыс. рабочих мест улучшено в соответствие с условиями общепризнанных мерок. Предприятие не забывает гарантировать сотрудников и нынешней спецодеждой. Приблизительно 12,7 млрд. в целом израсходовано на эти события. [8]

В целом, ОАО «РЖД» применяет различные способы мотивации, придерживаясь с перечисленного выше комплекса мотивационных событий. Таким образом «ОАО РЖД» уделяет особенное любопытство собственному персоналу и с любым годом стремится усовершенствовать их рабочие обстоятельства.

Далее перейдем к оценке труда и контролю исполнения поручений в РЖД.

2.4 Оценка и стимулирование труда в контексте стратегического управления

Значимой проблемой в управлении людскими ресурсами считается анализ работы и контролирование выполнения задач. Контроль - это мониторинг за тем, равно как предприятие перемещается к запланированной миссии, изменение её направления (в случае если миссии и проблемы изменяются в ответ в изменившиеся условия) и корректирование отклонений с установленного направления (в случае если никак не получается достигнуть установленных целей и вопросов). [28]

Планы не всегда исполняются таким образом, равно как было запланировано, кадры не всегда получают делегированные им полномочия и прямые обязанности, начальству в ОАО «РЖД» не всегда получается надлежащим способом обосновывать людей в завоевание установленных целей. Изменяются обстоятельства находящейся вокруг сферы, и РЖД обязана в соответствии с этим к ним приспособиться. С поддержкой контролирования начальству фирмы получается установить, дошло ли оно своих целей, равно как оно выявляет личные просчеты и погрешности персонала и равно как оно устанавливает, если предприятие обязана начинать процесс приспособления

Выполняя функцию контролирования, главы проводят проверку также работу собственных подвластных. Контролирование объединяет в одно целое все без исключения функции управления, т. к. дает возможность главам РЖД сохранять применимое состояние дел и вносить поправки в ошибочные операции посредством перепланирования, реорганизации либо переориентации.

Под контролированием в этом случае подразумевается никак не желание управления уличить кого-то в неправильных деяниях, действиях, а актуальная поддержка (согласие, вознаграждение и прочие побудительные влияния). Такого рода контролирование может помочь осуществлять единую административную цель не только лично шефу, однако и абсолютно всем его подвластным.

Контроль вызван гарантировать регулирующую значимость в концепции управления деятельностью фирмы ОАО «РЖД».

В ходе исполнения функции контролирования управляющий встречается с значимой задачей перестановки акцента контролирования с прошлого на перспективу. Знаменитый польский профессор С. Ковалевский подмечает: «Не подлежит сомнению, что лучше с 75 % уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100 % уверенности обнаружить уже совершенную ошибку. На будущее можно воздействовать. Прошлое поменять невозможно». [30]

И в данной взаимосвязи является значимым утверждение Г. Кунца и С. О'Доннелла по поводу контролирования: «Созданная надлежащим способом концепция контролирования обязана выявлять вероятные патологии вплоть до их возникновения». [35]

Зная хорошо сотрудников, их индивидуальные свойства, способности высококлассного проекта, с определенной частью вероятности возможно предугадать уровень и характерные черты погрешностей, какие они имеют все шансы осуществить, по этой причине немаловажно использовать предупредительные мероприятия начальству этой фирмы ОАО «РЖД» для того, чтобы данные погрешности никак не были допущены.

Возникает проблема, то что значительнее: фиксировать потери и наказания виноватых либо дешевле установить условия, какие имеют все шансы послужить причиной к просчетам, нежели контроль, ориентированный на выявление уже свершенных ошибок и раскрытия виновных? В случае если ликвидировать из совокупности всех функций, какие выполняются управлением, хотя бы одну, в таком случае нарушится вся работа, нацеленная на осуществление единой миссии.