Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы понятий мотивация, стимулирование и стратегия организации

1.1 Теоретические подходы к понятию мотивация

1.2 Сущность и причины стратегических изменений в организации

1.3 Сопротивление изменениям

1.4 Мотивация персонала в условиях стратегических изменений

1.5 Инновации в системе мотивации

2. Организационно-правовая характеристика предприятия ООО «Пронто-сервис»

2.1 Общая характеристика и стратегия организации

2.2 Анализ внешней среды

2.3 Структура кадрового состава организации

2.4 Изучение системы трудовой мотивации и стимулирования в ООО «Пронто-Сервис»

3. Построение эффективной системы мотивации персонала в рамках реализации стратегических изменений в ООО «Пронто-Сервис»

3.1 Разработка и реализация стратегии развития организации

3.2 Предложения по совершенствованию мотивации персонала в условиях стратегических изменений

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

На сегодняшний день стратегическим вопросам предприятия уделяют все больше внимания. Для достижения наибольшей экономической эффективности организации необходимо разрабатывать и применять адаптивную стратегию, способную не только выстоять в условиях постоянно изменяющейся рыночной экономики, но и адаптироваться, позволяя извлечь из сложившихся условий наибольшее количество выгод.

Безусловно, одной из важнейших стратегических задач организации выступает выбор сферы бизнеса, где она будет осуществлять свою экономическую деятельность. Необходимо равновесие между долгосрочной и краткосрочной прибыльностью.

В момент, когда предприятие начинает вести свою экономическую деятельность, важно грамотной подойти к кадровому вопросу.

Трудно не согласиться с тем, что наибольшую ценность для организации несут ее сотрудники. Персонал, без преувеличения - двигатель любой фирмы. Эффективность организации значительно зависит от результативности ее кадрового состава.

Максимизации трудовой эффективности удается достичь только в том случае, если у кадрового состава есть заинтересованность в высоких результатах своей трудовой деятельности, когда есть четкая и ясная мотивация работать честно и качественно.

Ведь какие бы грамотные и эффективные решение не принимал руководящий состав, успех может быть достигнут только в том случае, если эти решения успешно исполнены сотрудниками организации.

Грамотный подход к управлению кадровым составом может многократно повысить реальную эффективность организации. Задачи службы управления трудовыми ресурсами заключаются в построении и последующем исполнением эффективной кадровой политики. Необходимо решать не только тривиальные кадровые вопросы вроде текучести кадров, но и разрабатывать и внедрять грамотную и эффективную систему трудовой мотивации, с учетом особенности организации, сферы ее деятельности, региона, рыночных условия и прочего. Так же необходимо развивать и внедрять профессиональное продвижение и личностный рост сотрудников, создавать благоприятный корпоративный дух, предотвращать конфликты, изучать и анализировать рынок трудовых ресурсов.

Тема данной магистерской диссертации является актуальной на сегодняшний день и обуславливается в первую очередь тем, что эффективную систему управления кадровым составом не представляется возможным построить без правильно разработанной системы трудовой мотивации. Любая организация, которая имеет осознанный подход к кадровой политике и строит планы на будущее, в обязательном порядке прибегает к разработке собственной системе трудовой мотивации. Без эффективной и рабочей модели системы мотивации система управления персоналом не способна принести максимально возможной эффективности.

Особое значение имеет стратегическое управление кадровым составом, ведь именно оно дает реальную возможность обобщить и в последующем реализовать целый спектр вопросов кадровой политики для придания адаптивности и гибкости применяемой системе мотивации.

Обобщение опыта как зарубежных, так и российских предприятий в ходе написания данной выпускной квалификационной работы дает возможность сформировать важнейшие цели системы управления кадровым составом.

Субъектом исследования в данной магистерской диссертации выступает персонал предприятия.

Предметом исследования служит мотивация персонала в условиях стратегических изменений.

Сложность раскрытия теоретических основ мотивации персонала обусловлена значительным и повсеместным разнообразием в подходах к изучению, раскрытию аспектов и ее основных функциональных свойств и особенностей. Наиболее полное отражение она получила в монументальных трудах специалистов в психологии и менеджмента.

Важно обозначить, что неверное формулирование и постановка некорректного желаемого результата может оказать крайне негативное воздействие на разработку системы контроля качества труда, и даже может привести к получению отрицательных результатов. И чем больше кадровый состав, тем негативнее будут последствия. Цель не оправдает средства. Усилия, затраченные сотрудниками, будут бесполезны и, возможно, будут вести к разрушению организации.

При верно выстроенной системе мотивации расходы на персонал носят рентабельный характер, ведь работники трудятся эффективнее и добросовестнее, принося прибыль, а фирме не приходится затрачивать средства на текучесть кадрового состава и на профессиональную подготовку новых сотрудников.

В качестве объекта исследования выступает ООО «Пронто-Сервис», занимающаяся розничной торговлей световой светодиодной техники, а также комплектующих и аксессуаров к ним.

Цель исследования - изучение и анализ системы мотивации персонала ООО «Пронто-Сервис» в условиях стратегических изменений и разработка действенных и эффективных рекомендаций по ее усовершенствованию.

В соответствии с поставленной целью в ходе написания данной магистерской диссертации были поставлены и решены следующие задачи:

§ Рассмотрение и анализ теоретических и прикладных источников по проблематике стратегического управления персоналом и основ систем трудовой мотивации

§ Изучение и анализ особенностей системы управления и структуры системы трудовой мотивации и стимулирования персонала ООО «Пронто-Сервис»;

§ Дана характеристика объекту исследования, изучена и проанализирована организационная структура организации, достигнуто понимание экономического состояния;

§ Рассмотрены существующие применяемые системы мотивации кадрового состава ООО «Пронто-Сервис», проанализированы ее слабые и сильные стороны;

§ Разработаны и предложены действенные мероприятия по созданию, развитию и последующим усовершенствованием применяемой системы мотивации труда ООО «Пронто-Сервис» в рамках реализации действующей стратегии организации.

Для исполнения выше поставленных целей были применены следующие методы исследования:

· Изучен и проанализирован теоретический материал по данной тематике выпускной квалификационной работы путем глубокого анализа научных трудов и литературы об основах управления кадровым составом, социологии и менеджмента, монографии и фундаментальные научные статьи в периодических изданиях на тему трудовой мотивации персонала. Так же во внимание взята внутренняя документации ООО «Пронто-Сервис» и информация статистического характера;

· Проведено исследование относительно деятельности ООО «Пронто-Сервис», ее стратегии, кадровой политики, а так же применяемой системы трудовой мотивации и стимулирования путем общенаучных методов теоретического анализа и моделирования, интерпретации результатов и последующем проектированием параметров повышения оптимизации системы управления сотрудниками;

· Личные наблюдения и замечания, беседы с персоналом организации и их последующие тестирование.

Практическая значимость работы обусловлена возможностью реального практического применения в последующем полученных результатов в ходе анализа в рабочей деятельности ООО «Пронто-Сервис».

Научная новизна работы заключается в выдвижении практических предложений в сфере трудовой мотивации сотрудников данного предприятия.

Наблюдения, а так же рекомендации, приведенные в выпускной квалификационной работе, вероятно, могут оказать благоприятный эффект на действующую систему мотивации персонала.

Структура магистерской диссертации состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, а так же всех использованных источников и приложения.

В первой главе изучена и раскрыта сущность понятия мотивации, дана общая характеристика теорий мотивации, проанализирована сущность и причины стратегических изменений в организации, рассмотрено понятия сопротивление изменениям.

Во второй главе анализируется организационная структура ООО «Пронто-Сервис», стратегия организации, внешняя среда, а таже действующая в этой организации система мотивации персонала. Выделяются основные недостатки и проблемы существующей системы мотивации.

В третьей главе даются рекомендации по реализации стратегии развития ООО «Пронто-Сервис», а также совершенствованию системы мотивации персонала.



Глава 1. Теоретические основы понятий мотивация, стимулирование и стратегия организации

1.1 Теоретические подходы к понятию мотивация

Мотивация - это процесс, побуждающий человека к конкретной деятельности по средствам внешних, а так же личностных факторов.

Применение мотивации является основополагающим процессом для воздействия и управления поведением человека или группы людей в пределах их рабочих мест.

Важно отделять понятие «мотивация» от понятия «поведение», ведь идентичное поведение может быть спровоцировано самыми разнообразными мотивами, и даже больше, идентичные мотивы могут оказывать в высокой степени различный эффект на поведение того или иного человека.

Безусловно, на поведение воздействует множество различных факторов и причин, одной лишь мотивацией дело не ограничивается.

Так, среди прочего, мотивы могут обуславливаться социальными традициями, обычаями или табу, а значит, о них рассуждать достаточно затруднительно.

Выведение какой-либо общей классификации мотивов и стимулов не представляется возможным.

Сегодня современные компании работают в условиях конкуренции и постоянно меняющихся условиях рыночной экономики.

Успех компании определяют факторы и условия, которые косвенно или напрямую зависят от качества работы персонала, которое полностью зависит от их внутреннего желания трудиться эффективно.

Важно понимать, что персонал это один из наиболее важных ресурсов для организаций, а в некоторых случаях именно персонал способен обеспечить конкурентное преимущество в современных рыночных условий. Ведь ни для кого не секрет, что человека нельзя рассматривать как бездушный агрегат, способного эффективно исполнять поставленные задачи.

В виду этого проблема мотивации персонала сегодня актуальна как никогда.

Методы мотивации во всем мире в последние годы, в особенности в развитых странах с рыночной экономикой, претерпевает достаточно значимые изменения. Это обуславливается повышением уровня жизни, изменениями ценностей, приоритетов и запросов населения.

Степень полезности работы персонала имеет зависимость от таких факторов, как личностные способности, степень мотивации и определенной совокупности реальных возможностей и различных обстоятельств.

При создании системы мотивации и проведении различных мероприятий, направленных на повышение заинтересованности и вовлеченности сотрудников в жизнь фирмы, руководству нужно задаваться вопросом не «как?», а «что?». Не как провести тренинг или семинар, а что это даст?

Как показывает мировая практика, наибольший положительный эффект дает консолидация социальных и материальных стимулов.

Работники низшего и среднего звена высоко ценят повышения в должности. При том, что повышение к жалованью вполне может быть минимальным, как и само продвижение по карьерной лестнице.

Зачастую в фирмах, применяющих традиционные системы управления, социальные и материальные методы мотивации применяются без учета реальных ожиданий сотрудников и потребностей организации. В инновационных компаниях такой подход не допускается.

Невозможно автоматизировать управление персоналом, запрограммировать мозг человека не представляется возможным.

Одни становятся лояльнее от возможности проявления личной инициативы в рамках работы над каким-либо проектом, на других должный эффект могут производить корпоративные мероприятия.

К примеру, как воспримут сотрудники идею наставничества? Для многих она может казаться дополнительной обузой, а другие воспримут ее как показатель того, что их опыт и знания замечены руководством и они готовы доверить им обучение стажеров.

Кадровая политика организации всеми воспринимается по-разному. Высшее руководство видит одно, начальник рангом ниже воспринимает ее по-своему, а у рядового сотрудника вполне может быть свое, иное виденье происходящего. А это говорит о том, что нельзя разрабатывать систему мотивации, основываясь на одной лишь интуиции. Необходим комплексный и гибкий подход.

Для построения эффективной и действенной системы управления и воздействия на работника необходимо понять его мотивы и стимулы.

Разработка и последующее внедрение качественной системы по управлению и воздействию на работников представляется возможным только через понимание, что движет людьми и что управляет их поведением. Из этого выводится одна из наиболее значимых и необходимых задач, стоящих при выведении и разработке стратегии организации - создание и внедрение эффективной и рабочей системы трудовой мотивации, с целью повышение трудовой кадровой эффективности, роста профессионализма сотрудников, а так же снижения кадровой текучести, а значит и затрат на кадровый состав в целом.

Рис. 1.1 - Общая классификация мотивов



Не редко, мотивы человека подразделяют на две группы: первичные (т.е. дается с рождения и обуславливается физиологией) и вторичные мотивы (т.е. социально обусловленные). Данная классификация проиллюстрирована на Рис.1.1.

Некоторые мотивы легко ранжировать и отнести к одной из этих групп - первичные или же вторичные мотивы. Но значительный ряд мотивов человека классифицировать крайне затруднительно. В виду этого не редко применяют расширенную классификацию мотивов, вводя дополнительные понятия.

К примеру, понятие основного мотива. К данному понятию можно отнести мотив привязанности, ведь его допустимо отнести как к первичным мотивам, так и к вторичным мотивам.

К первичным мотивам можно отнести такие необходимые потребности, как:

· Жажда

· Потребность в еде

· Потребность во сне

· Потребность безопасности

· Потребность в комфорте

· Уверенность в завтрашнем дне

· Материнский инстинкт

· И др.

В странах с высоким достатком населения, основные, первичные мотивы, зачастую удовлетворены, а значит, применение их с целью трудовой мотивации будет неоправданным и не эффективным.

Основной упор при разработке систем трудовой мотивации в таких случаях необходимо делать на вторичные мотивы.

Первичные мотивы для всех людей идентичны и неизбежны, но степень их актуальности может варьироваться от крайне незначительной до очень высокой.

Вторичные мотивы же у всех людей различны, как и степень их актуализации, но при этом они более интересны и эффективны с точки зрения трудовой мотивации сотрудников. К вторичным мотивам относят те мотивы, которые были приобретены человеком, а не даны ему с рождения.

Важным моментом является то, что зачастую те или иные вторичные мотивы индивид может удовлетворить только по средствам своего непосредственного участия. Именно благодаря этому вторичные мотивы особенно важны для организационного поведения.

Рис. 1.2 - Составные элементы мотивации

На Рис. 1.2 схематично отражены основные 3 составляющие здоровой мотивации.

Потребности человека находят выражения в ощущениях недостатка или потери. Мотивация является внутренним побуждением человека себя и определяет его дальнейшее поведение. Поощрение или вознаграждения являются замыкающим звеном. И в случае успешного прохождения всех трех составляющих человек получит чувство внутренней удовлетворенности.

Потребности зарождаются каждый раз, когда в психологическом или же физиологическом равновесии человека возникает дисбаланс.

Так, к примеру, в случае недостатка пищи возникнет потребность в еде, или чувство одиночества начнет мучать человека тогда, когда ему не хватает общения в обществе. В отличие от физиологических потребностей, психологические потребности совсем не обязательно основаны на дефиците.

Мотивы и побуждения зарождаются в сознании человека только с одной целью - удовлетворить, пускай только частично, те или иные потребности.

Физиологические мотивы ощущаются как четкое ощущение недостатка чего-либо или в чем-либо.

Психологические и физиологические мотивы ориентируют человека к действию, дают ему желание трудиться с целью достижения желаемого вознаграждения.

Так, к примеру, недостаток сил человека на уровне мотивов и стимулов побуждает человека лечь спать. При возникновении потребности побыть в обществе друзей - мотиву принадлежности.

Вознаграждение способствует уменьшению потребности и способствует снижению уровня побуждения.

Иными словами, в случае успешного достижения желаемого вознаграждения, у человек восстанавливается психологическое или физиологическое состояние, восстанавливается внутренний душевный баланс, уменьшается, или вовсе устраняется побуждение.

По-настоящему действенные мотивы и побуждения, которые способны подтолкнуть и четко ориентировать работника на усердную, добросовестную и эффективную работу, зачастую определить крайне проблематично.

В первую очередь это обуславливается тем, что внутреннее мотивы человека не представляется возможным просто наблюдать из вне, возможным представляется только их следствие, т.е. поведение.

Любой человек неизбежно зависит от своих внутренних мотивов и потребностей. Многие ученые в течении всей истории человечества пытались найти ключи к пониманию человеческого сознание и методов воздействия на него, с целью управления поведением. Абрахам Маслоу выдвинул свою теорию Иерархии потребностей, Виктор Врум разработал Теорию ожидание. Иными словами на сегодняшний день разработано множество различных теорий, направленных на понимание мотивов человека и воздействия на его мотивацию.

Рис. 1.3 - Обобщенный процесс мотивации

На рис. 1.3 представлена схема процесса мотивации. Эта схема носит обобщённый характер, так как в ней не раскрывается должным образом механизмы вознаграждения и его состав.

Когда дело доходит до практики, зачастую применяют две основных категории трудовой мотивации:

· Процессуальная категория. Основополагаются на изучении и анализе человеческого поведения, их типах, что движет человеком и что определяет его сознание.

· Содержательная категория. Основано на выявлении четких причин конкретного поведения и сознания индивида в определенно установленных условиях.

Выявляют ряд теорий трудовой мотивации, направленных на то, чтобы выявить и показать структурность систем мотивации и процесс выстраивания мотивации к труду, и то, как они воздействуют на сознание работников с целью повышения трудовой эффективности.

Процессуальная категория теорий трудовой мотивации, которой руководствуются работники в процессе своей трудовой деятельности, направлена на объяснение целей и причины их поведения.

К основным теориям процессуальной категории причисляют:

1. Теория ожидания Виктора Врума

2. Теория справедливости Джона Стейси Адамса

Содержательная категория основывается на изучении и анализе содержательной части трудовой мотивации.

В данной категории часто выделяют теорию «Пирамида потребностей», написанная Абрахамом Маслоу, а так же «Двухфакторную теорию мотивации», написанная Фредериком Герцбергом.

Рассмотрим подробнее данные теории трудовой мотивации.

1. Теория ожидания, написанная психологом Виктором Врумом еще в 1964 году. В основе данной теории лежит предположение, что индивида на достижение желаемой цели толкает, прежде всего, не само наличие явной и активной потребности, а внутренняя надежда, что выбранное поведение позволит добиться удовлетворения потребности.

Так, согласно теории ожиданий, активная потребность в сознании человека является не единичным условием мотивации для влияния на поведение и сознание. На мотивацию так же оказывает влияние выбранный тип поведения. Это проиллюстрировано в рис. 1.4.

Рисунок 1.4 -Теория ожиданий Виктора Врума

Наибольшая степень трудовой мотивации наступает при высоких ожиданиях сотрудника, при явном стремлении достичь отличных результатов своей работы, а так же получения в высокой степени удовлетворения от полученного вознаграждения за достигнутый результат.

2. Теория справедливости, изложенная психологом Джоном Стейси Адамсом в 1963 году.

Теория справедливости, так же как и изложенная выше теория ожиданий Виктора Врума, основывается на взаимной зависимости результата труда и ожидаемого вознаграждения. Но, не смотря на это, в теории справедливости Джона Стейси Адамса признается, а так же более обширно изучается момент сравнения.

Основные аспекты теории справедливости:

· Человеку свойственно оценивать и сравнивать количество затраченных сил и средств с тем, чего в результате удалось достичь, какое получено вознаграждение.

· При возникновении в сознании человека диспропорции между затраченными силами и полученными вознаграждениями возникает дискомфорт и неудовлетворенность.

· При возникновении неудовлетворенности степень трудовой мотивации начинает снижаться, возникает психологическое напряжение, работник начинает стремиться восстановить справедливость.

До тех пор пока в сознании человека не появится понимание справедливости получаемого вознаграждения за проделанную работу, трудовая мотивация неизбежно будет падать, а вместе с ней понижаться интенсивность и эффективность его труда.

В данном случае для повышения уровня трудовой мотивации необходимо дать сотруднику чувство понимания справедливости.

Важно отметить, что сознание человека, его восприятие происходящего, его оценочные суждения носит исключительно субъективный характер.

Так, к примеру, работника может беспокоить, что его коллега получает не обоснованно большее вознаграждение, чем он. В таком случае необходимо разъяснить тем работникам, чья оплата труда ниже, что когда их трудовая эффективность достигнет не менее высокого уровня, тогда их вознаграждение так же справедливо увеличится.

Теория Стейси Адамса является сложной. Она создается путем сравнения вложений (входов) и полученных результатов (выходов). Это проиллюстрировано в рис. 1.5.

Рис 1.5 - Мотивационная модель Джона Стейси Адамса

3. Теория иерархии потребностей, разработанная американским врачом-психологом Абрахамом Маслоу в 1943 году.

В основе данной теории лежит предположение, что сознание и поведение человека определяется его потребностями, которые в свою очередь подразделяются на пять групп, располагающиеся в строгой иерархической последовательности. Это проиллюстрировано в рис. 6.

Рис. 1.6 - Теория мотивации Абрахама Маслоу

Три последних уровня на вершине пирамиды: «потребность в познании», «эстетические потребности» и «потребности в самоактуализации» нередко объединяют вместе в группу «Потребности в самовыражении».

Пирамида иерархии потребностей наглядно демонстрирует приоритеты человеческих потребностей. Наиболее значимыми оказываются потребности физиологического характера, и это, безусловно, имеет большое влияние на мотивацию человека.

Только по мере удовлетворения потребностей низшего уровня, у человека станут появляться стимулы в удовлетворении потребностей уровней, расположенных выше.

Важно отметить, что потребности самоактуализации и личностного роста, которые располагаются на вершине пирамиды, удовлетворить полностью на практике не представляется возможным, а значит, процесс трудовой мотивации работников через их потребности не имеет конца и может применяться постоянно без ограничений по длительности.

Руководящему составу необходимо постоянно проводить мониторинг и наблюдения за своим кадровым составом с целью своевременного выявления текущих актуальных потребностей каждого сотрудника, и при возможности, разрабатывать и применять решения, направленные на их реализацию. Это в свою очередь окажет благоприятное воздействие на уровень трудовой мотивации персонала и на эффективность их трудовой деятельности.

4. Двухфакторная теория мотивации, изложенная американским психологом Фредериком Герцбергом в 1959 году. В основе данной теории лежит предположения, что все побуждения человека, оказывающие влияние на его поведение можно разделить на две группы факторов:

· Гигиенические факторы

· Мотивирующие факторы

Данная классификация проиллюстрирована в таблице 1.7



Таблица 1.7 - Двухфакторная теория трудовой мотивации Фредерика Герцберга

Группа гигиенических факторов ориентирована на самореализацию человека, а так же на внутренние потребности индивида, тогда как группа мотивирующих факторов имеет зависимость с характером выполняемой работы, с ее сущностью.

Для эффективного применения двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга нужно составить примерный список гигиенический потребностей и, главное, мотивирующих потребностей. А после предоставить возможность работникам самим изучить перечень и указать свои предпочтения.

В данном случае не стоит пытаться угадать предпочтения персонала, ведь одни и те же факторы у одних людей могут вызывать высокую степень удовлетворенности работой, тогда как у других могут оказать совершенно противоположный, негативный эффект.

Подводя итог нужно отметить, что источником трудовой мотивации могут выступать как гигиенические факторы, так и мотивирующие. Зависит это, прежде всего, от потребностей конкретно взятого человека. Мотивировать работников необходимо по-разному, так как потребности у каждого различны.

Между теорией иерархии потребностей Абрахама Маслоу и Двухфакторной теории трудовой мотивации Фредерика Герцберга существуют общие аспекты. Так, факторы мотивации, основанные на потребности в самореализации, соответствуют физиологическим потребностям.

Безусловно, в данных двух теориях есть и различия. Они представлены в таблице 1.8.

Таблица 1.8 - Сравнение теорий Маслоу и Герцберга

	Абрахам Маслоу	Фредерик Герцберг
1) Влияние потребностей на поведение	Все потребности могут мотивировать	Только некоторые потребности могут мотивировать
2) Роль материального вознаграждения	Мотивирует	Не всегда оказывает мотивационный эффект
3) Направленность	Относится ко всему социуму в целом на все аспекты жизни	Ориентировано на работающее население
4) Тип теории	Описательный характер	Предписательный характер

Иными словами, теории трудовой мотивации, относящиеся к содержательной категории, имеют в своей основе изучение и анализ потребностей, а так же выявлении факторов, которые влияют и определяют поведение людей.

Тогда как теории трудовой мотивации, относящиеся к процессуальной категории, в своей основе направлены на изучение потребностей людей, с той точки зрения, что потребности являются одним из факторов поведенческого процесса, в рамках конкретно взятой ситуации.

1.2 Сущность и причины стратегических изменений в организации

Сегодня, важность разработки стратегии резко возросла, так как без грамотной и адаптивной стратегии, современным предприятиям крайне трудно выстоять в современной конкурентной борьбе.

Ведь сегодня возросла скорость изменений в окружающей среде. Современный бизнес имеет дело с постоянно видоизменяющимися потребностями потребителей, с широкой доступностью современных прогрессивных технологий и появлением все новых возможностей для развития бизнеса.

Изменение -- это процесс поэтапного и постепенного перевода предприятие на новый уровень с применением уже существующих концепций и идеологии.

В практике менеджмента традиционно бытовало мнение, что стратегическое изменение должно носить редкий, а так же, безусловно, масштабный характер.

Но, не смотря на сложившиеся за долгие годы стереотипы, все чаще руководящий состав организаций рассматривает стратегическое развитие как постоянный непрерывный процесс совершенствования всех сфер фирмы, когда внесение одного стратегического изменения создает предпосылки к внесению других стратегических изменений.

Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Под изменениями понимается создание и применение новых, более эффективных и жизнеспособных технологий и методов, с целью повышения экономической эффективности предприятия в соответствии с постоянно видоизменяющимися условиями рынка, что в свою очередь даст возможность использовать создавшиеся новые бизнес возможности.

Так, любое изменение подразумевает под собой изменение состояния объекта изменения.

При стратегическом изменении в деятельности предприятия, видоизменяют ее текущей стратегическое состояние, приводя ее в другое, отличное от старого стратегическое состояние.

Стратегическое развитие предприятия осуществляется благодаря смене качеств ее экономической деятельности в ходе последовательной цепи решений по изменению ее действующей стратегии.

Для эффективного стратегического развития предприятия необходим постоянный безоговорочный рост ее эффективности и качества, который происходит вследствие постоянного перехода из одного состояния к другому.

При принятии решений относительно стратегических изменений должен соблюдаться характер органичности.

Важно понимать, что создание единой стратегии для всех предприятий не представляется возможным. Все предприятия являются уникальными, у всех различаются рынки сбыта, ресурсы, персонал, технологии, потенциал, динамика развития, поведение конкурентов и прочее. А значит и стратегия для каждого предприятия должна разрабатываться отдельно, с учетом всех его особенностей.

Сущность стратегического развития заключается в разработке и внедрении долгосрочной и среднесрочной стратегии с целью достижения поставленных целей организации, а так же создании действенных управленческих механизмов, позволяющих воплотить эту стратегию.

Безусловно, любое стратегическое управление сильно зависит от кадровых ресурсов и их потенциала. Стратегическое управление должно направлять и корректировать направление, по которому движется организация, с целью точного попадания в интересы потенциальных потребителей, учитывая при этом изменения в окружающей среде.

Сегодня предприятиям приходиться вести бизнес в условиях жесткой конкуренции, а так же крайне неустойчивого и быстро меняющегося рынка сбыта. В таких обстоятельствах недопустимо жить одним днем, и вести бизнес только с целью сиюминутной прибыли. Необходима разработка долгосрочной стратегии, которая позволит подготовиться к завтрашним изменениям на рынке.

Как показывает практика, не редко предприятиям так и не удается выстроить грамотные стратегические планы, и зачастую это приводит к провалу в конкурентной борьбе и последующему банкротству. Причинами этого служит то, что организации строят свои планы в надежде на то, что в их окружении не будет значительных изменений.

В стратегическом управлении можно выделить пять взаимозависящих управленческих процессов:

1. Анализ внешней, внутренней, а так же конкурентной среды

2. Постановка миссии и целей организации

3. Разработка стратегии

4. Реализация стратегии

5. Анализ и контроль выполнения

Анализ внешней, внутренней и конкурентной среды организации выступает базовым процессом при проведении стратегического управления, так как данный анализ дает базу для верного определения миссии и целей, а так же для выработки стратегий. Анализ среды включает в себя три основные части:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния следующих компонентов среды:

· состояние экономики

· Правовое регулирование и управление

· Политическая обстановка в стране, действующее законодательство

· Природная среда и доступные ресурсы

· Социальная и культурная характеристика

· Научно-техническое, а так же технологическое развитие общества

· Доступная инфраструктура

· И другое

2. Анализ конкурентной среды. Основывается на трех основных составляющих:

· Конкуренция внутри отрасли

· Потребители

· Поставщики

Анализ каждого из перечисленных субъектов конкуренции проводится с точки зрения возможной конкурентной силы, а так же конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Направлен на отражение внутренних возможностей, а так же позволяет оценить вероятный потенциал, который может быть получен предприятием в ходе конкурентной борьбы. Также анализ внутренней среды позволяет предприятию более качественно проработать основную идею и миссию.

Анализ внутренней среды осуществляется по следующим направлениям:

· Кадровый состав, его потенциал, квалификация

· Научные разработки и исследования, доступные предприятию

· Организационная структура

· Финансовое состояние

· Маркетинг

В таблице 1.9 представлена характеристика системы стратегических изменений.

Табл. 1.9 - Характеристика системы стратегических изменений

Характеристика системы	Содержание характеристики
Достаточная уникальность	Системе стратегических изменений необходимо соответствовать характерным особенностям предприятия в конкретной бизнес-ситуации.
Охват всех значимых аспектов деятельности предприятия	Система стратегических изменений охватывает основные важнейшие области стратегических изменений предприятия, в том числе обеспечивать ей комплексный и корректный переход из одного стратегического состояния в другое.
Сбалансированность, взаимозависимость, а так же взаимодополняемость	Сбалансированная реализация всех стратегий, всецелое развитие всей системы стратегического управления предприятия.
Адаптивность и применимость по отношению к внешней среде	Важна реальная способность справляться с изменениями во внешней среде, а так же умение эффективно применять их себе во благо для достижения высоких бизнес показателей.
Высокая эффективность и способность совершенствованию.	Стратегические изменения под влиянием меняющейся внешней среды предприятия должны иметь возможность видоизменяться и улучшаться.

При проведении стратегических изменений важно учитывать следующие аспекты:

1. Изменения должны проводиться только с учетом текущей цели предприятия, так как это позволяет снизить риск осуществления необоснованных, ненужных и некорректных действий;

2. Важно поэтапно вводить изменения в стратегию, не допуская излишних и непомерных растрат доступных ресурсов. Эффективнее предпринимать взвешенные отдельные действия, позволяющие развиваться в нужном, заранее продуманном направлении;

3. Необходимо четко распланировать обязанности, а так же выбрать ответственных людей за те или иные действия. При том назначенные сотрудники должны обладать достаточным профессиональным опытом и компетенцией;

4. Эффективным будет привлечение большего количества людей к разработке незначительных управленческих решений. Это будет способствовать созданию у них чувства соучастности, а значит, у этих людей будет наблюдаться меньшее сопротивление изменением и большая готовность пройти через эти изменения.

Стратегические изменения подразумевают действия, способствующие смене одного состояния на другое. Они позволяют предприятию быть более адаптивным, эффективнее подстраиваться под изменения во внешней среде. Это в свою очередь может оказывать благоприятный эффект на развитие организации, а при системном внедрении изменений дает возможность неуклонного роста качества и эффективности ее функционирования.

В стратегических изменениях выделяют следующие основные области:

· Информирование и трудовая мотивация кадрового состава;

· Лидерство и методы менеджмента;

· Развитие корпоративной культуры;

· Развитие организационной структуры;

· финансы и другое ресурсное обеспечение предприятия;

· Развитие компетенции и профессиональных навыков кадрового состава.

Ввиду того, что наиболее значимым фактором в деятельности предприятия выступает организационная структура, внедрение стратегических изменений начинается именно с нее.

Не редко для внедрения новой стратегии требуется создание новых соответствующих подразделений в структуре организации, с целью возложения на них задач развития функциональных возможностей организации или объекта управления.

При осуществлении мероприятий по проведению изменений стратегического характера требуется провести детальную оценку действующей организационной структуры на предмет соответствия выбранной стратегии, а так же, в случае необходимости, внести корректировки.

Все виды стратегий изменений можно сгруппировать в пять основных групп. Безусловно, это обобщенное представление, на практике существует множество смежных, гибридных и видоизмененных форм стратегий.

Различные виды стратегий требуют разных подходов и различных методов разработки и внедрения.

Пять основных видов стратегий, подходы, а так же способы их реализации проиллюстрированы в таблице 1.10.



Таблица 1.10 - Виды стратегий

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Конструктивные предложения по изменениям со стороны менеджмента. Возможна некоторая непродуманность относительно второстепенных вопросов.	Разработка и согласование соглашений по оплате, смене распорядка работы.
Стратегия, основанная на ведении переговоров	Признание законности интересов всех сторон, принимающих участие в изменениях. Допускается возможность уступок.	Согласование норм производительности, принятие соглашений с поставщиками по вопросам качества, стоимости и сроков.
Нормативная стратегия	Анализ готовности к изменениям, использование услуг сторонних специалистов по изменениям	Внедрения контроля качества, разработка программы новых ценностей, командная работа, создание новой корпоративной культуры.
Стратегия аналитического характера	В основе подхода точное определение актуальных проблем; детальный анализ информации, экспертный совет.	Проектная работа, например: - по новым системам оплаты труда; - по использованию нового оборудования; - по разработке новых информационных систем.
Стратегия, направленная на действия	Обобщенное определение проблемы, поиск возможных адаптивных решений, способных видоизменяться в свете достигнутых результатов, Более масштабное вовлечение заинтересованных специалистов, чем при стратегии аналитического характера.	Комплекс мер по повышению ответственности работников и разработка новых подходов к вопросам качества.

1. При осуществлении директивной стратегии менеджмент организации осуществляет стратегические изменения, не превеликая значительного количества кадрового состава, при этом четко придерживаясь первоначального плана, допуская внесения только незначительных правок. Зачастую директивные стратегии преследуют цель внедрения изменений в короткие сроки. Что может способствовать низкой эффективности использования ресурсов.

2. Стратегия, основанная на ведении переговоров, подразумевает готовность ведения переговоров с другими группами по всем вопросам, возникающим в процессе изменений. Данная стратегия носит компромиссный характер.

3. Использование нормативной стратегии позволяет добиться осознания ответственности, соучастности и стремления достижения общих целей у кадрового состава.

4. Стратегии аналитического характера подразумевает использование технических специалистов и экспертов для изучения поставленных проблем.

5. Стратегии, направленные на действия, различается с аналитическими по нескольким аспектам:

· Проблематика определена не детально;

· Менеджмент не оказывает значительного влияния на работников, участвующих в планировании изменения.

1.3 Сопротивление изменениям

При изменении организационной структуры предприятия неизбежно возникает сопротивление изменениям со стороны кадрового состава.

Более того, сопротивление организационным изменениям выступает одной из главных проблем, возникающих перед развивающимся предприятием.

По своему характеру сопротивление изменениям - это итог нерационального поведения персонала предприятия, отсутствие готовности двигаться дальше, адаптироваться к новым реалиям рынка, менять плоскость мышления.

Реализация выбранного стратегического изменения, зачастую, включает в себя организационные изменения в крупном масштабе. В качестве примера можно привести реорганизацию структуры предприятия, разработка и внедрение новых методов контроля и бизнес-процессов и прочее. Неизбежно часть персонал будет сопротивляться нововведениям и изменениям. Масштаб сопротивления может различаться, но сама по себе проблема сопротивления возникает практически всегда, ведь большинство сотрудников испытывают справедливые опасение, далеко не всегда открыты чему-то новому, а так же не редко имеют собственное виденье того, как надо осуществлять стратегию.

Перед Группами людей, понимающих необходимость и неизбежность изменений, возникает чувство беспокойства, ввиду реальных перспектив крушения сложившихся неформальных связей, а так же поведенческих стереотипов.

Ввиду этого они склоны к протестному поведению по отношению к грядущим нововведениям.

Не стоит недооценивать негативный эффект данного явления, ведь он может являться мощнейшим задерживающим фактором на пути внедрения стратегических изменений.

Масштаб возможной угрозы этой силы имеет зависимость от различных причин, но важнейшими факторами являются структура предприятия и корпоративная культура.

С точки зрения психологии, индивид начинает проявлять сопротивление изменениям, когда он видит в данных изменениях реальную угрозу своей безопасности.

На практике это может происходить в том случае, если лицо, задействованное в принятии управленческих решений, не имеет четкой уверенности в результативности и положительных последствиях внедряемых изменений:

· Приходится вынуждено рисковать, что идет в разрез с его ценностями;

· Есть опасения, что в результате изменений можно лишиться своей должности;

· Сомнения в наличии реальных навыков и умений, необходимых для выполнения новой роли, отведённой ему в результате изменения;

· Страх не оправдать возложенные надежды;

· Нет желания или способностей для обучения новому.

Управленческий состав начинает оказывать значительное сопротивление изменениям, когда, по их мнению, в ходе изменений они могут лишиться занимаемых позиций в организационной структуре власти. Это происходит в тот момент, когда руководитель начинает предполагать, что оплата за его трудовую деятельность может снизиться, а вместе с тем уменьшится его власть и контроль над организационными ресурсами организации, снизится его влияние на процесс принятия управленческих решений.

Безусловно, по своей натуре все руководители различаются. Так, одни стремятся к стабильности, подвержены беспокойству и закрыты по отношению к нововведениям. Другие же, наоборот, стремятся к риску, находятся в постоянном поиске новых решений, стараются выйти за шаблоны мышления. Одни испытывают явное безразличие к власти, другие наоборот, усердно к ней рвутся. Одни чувствуют себя прекрасными исполнителями и рады быть ведомыми, других устраивает только роль лидера. Одни по натуре стеснительные и скромные, другие - прирожденные ораторы. Именно поэтому реакция руководителя на изменения имеет сильную зависимость от его личностной натуры и гибкости в отношении нововведений.

Сопротивление, которое может оказывать тот или иной руководитель, в каждом конкретно взятом случае сильно коррелирует с силой его внутренних убеждений, движущих им мотивов и стимулов, а так же его личному отношению и готовности к изменениям.

Американские исследователи Джон Коттер и Леонард Шлезингер разработали упорядоченную систему причин сопротивления изменениям, показывающую, какие группы людей и единичные индивиды могут оказывать сопротивление стратегическим изменениям, а так же отражает вероятные причины данного сопротивления.

Система причин сопротивления изменениям проиллюстрирована в таблице 1.11.

Таблица 1.11 - Причины сопротивления стратегическим изменениям

Причина	Следствие	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание риска личных потерь в ходе изменений	Сговоры, возникновение неформальных групп
Неверное толкование целей стратегии	Явное недоверие руководящему составу, предлагающему план изменений	Распускание слухов и догадок
Различия в оценке последствий реализации стратегии	Некорректное понимание планов; существует возможность источников другой информации	Явное, неприкрытое несогласие
Отрицательная терпимость и готовность к изменениям	Опасение сотрудников, что они не справятся с новыми обязанностями	Попытки поддержания прежнего положения дел

Разберем детально данные, показанные в таблице 1.11.

Эгоистический интерес служит одной из главных причин того, что сотрудники оказывают сопротивление стратегическим изменениям на предприятии. В первую очередь это обуславливается внутренним эгоизмом, свойственным каждому индивиду. Работники превозносят свои собственные интересы выше интересов предприятия. Данное поведение не влечет большой опасности, но не смотря на это оно может способствовать созданию и последующему развитию неформальных групп. Целью таких групп будет противостояние принятию стратегических изменений.

Неверное толкование целей стратегии зачастую образуется ввиду того, что далеко не все сотрудники способны корректно оценить последствия осуществления новой стратегии. Причиной не редко служит слабая информационная осведомленность касательно истинных целей и задач стратегических изменений. Подобные ситуации типичны для предприятий, где уровень доверия к действиям управленческого состава пребывает на уверенно низком уровне.

Различия в оценке последствий реализации стратегии обуславливается неоднозначным и некорректным восприятием стратегических целей, а так же планов организации. Высший и низший кадровый состав могут видеть цели, задачи и значение стратегии организации совершенно под разным углом.

Отрицательная терпимость и готовность к изменениям свойственна некоторым индивидам из-за внутренних опасений о том, что они могут не справиться и не освоить новые необходимые навыки и умения.

Подобное сопротивление зачастую возникает при внедрении новых технологий, новых требований и форм отчетности и так далее.

Для преодоления сопротивления прибегают к «жестким», «мягким» и «компромиссным» методам подавления.

· «Жесткие» методы: к ним причисляют принуждение кадрового состава к работе по новым правилам, под угрозой увольнения, дисциплинарных и материальных взысканий;

· «Мягкие» методы: вовлечение кадрового состава в процесс стратегических изменений, наделение их реальными возможностями вносить свои собственные предложения и замечание по целям, задачам, а так же методам изменений. Проведение конструктивных дискуссий с работниками относительно принимаемых организационных и управленческих решений, разъяснения важности и необходимости осуществления изменений, а так же информирование о ходе изменений.

· «Компромиссные» методы: предоставление гарантий того, что текущие занимаемые сотрудниками положения не будут ухудшены в ходе стратегических изменений, понижение уровня радикальности осуществляемых изменений.



Рис. 1.12 - Распространенность методов преодоления сопротивления изменениям

Как видно из рис. 1.12 наиболее распространенным методом является убеждение сотрудников путем личных бесед с кадровым составом, публичных выступлений, тренингов и семинаров с целью изменения негативной точки зрения на грядущие изменения.

«Жесткие» методы зачастую применяют в тех случаях, когда изменения носят вынужденный характер ввиду давления из-за сменившихся условий на рынке или внутри предприятия, что может угрожать ее существованию.

Так же выбор той или иной стратегии преодоления сопротивления (жесткие, мягкие или компромиссные методы) имеет значительную зависимость от уровня квалификации руководящего состава и рядовых сотрудников, а так же от характера предстоящих изменений.

Компромиссное применение метода убеждения в совокупности с другими мягкими методами дает наиболее эффективный результат в преодолении сопротивления изменениям.

1.4 Мотивация персонала в условиях стратегических изменений

Как было описано в параграфе 1.3 внесение любых стратегических изменений в организации всегда несет в себе риск встретить сопротивление со стороны кадрового состава. Не редко сотрудники испытывают беспокойство от осознания грядущих изменений и будущей необходимости работать по-новому в новых условиях.

Ввиду этого может возникнуть текучесть ценных профессиональных кадров, крайне нежелательная для организации, особенно в сложное время, когда необходимо внесение изменений стратегического характера.

Для того чтобы свести к минимуму возможные проблемы с кадровым составом, важно выстроить грамотную систему трудовой мотивации и стимулирования.

От любого сотрудника, занимающего руководящую должность, вне зависимости от его уровня, требуется умение объединять цели и задачи бизнеса с трудовой мотивацией персонала. У человека, занимающего подобную должность, обязательно должен быть навык планирования и координации трудового процесса.

Важность трудовой мотивации подробно раскрыта в первом параграфе данной выпускной квалификационной работе. В условиях стратегических изменений значимость и необходимость применение действенной системы мотивации и стимулирования возрастает в разы.

Цели и задачи, которые преследует предприятие в ходе осуществляемых стратегических изменений, в случае грамотного и верного донесения до сознания кадрового состава будет выступать дополнительным мотивирующим фактором.

Так же непосредственное участие сотрудника в процессе определения критериев своей собственной трудовой деятельности выступает эффективным и действенным стимулом для эффективной работы, направленной на достижение обозначенных целей и задач.

Наибольшая эффективность трудовой мотивации предприятия достигается в случае создания системы, в которой сбалансированно коррелируют два основных элемента:

1. Материальные стимулы (заработная плата, премии, разовые денежные вознаграждения и т.д.)

2. Нематериальные стимулы (грамотная организация корпоративной культуры, возможность творческого участия в жизни организации, публичное признание, благодарности, похвала и другое)

Рассмотрим подробнее методологию трудовой мотивации кадрового состава в условиях стратегических изменений в организации:

Очевидный факт, что большая часть сотрудников, вне зависимости от своих собственных, личных мотивов, желаний и качеств работают, в первую очередь, за деньги.

Ввиду этого на практике мотивация материального характера является главенствующей, и применяться значительно шире, чем нематериальная. Более того, не редко руководители, в процессе построения системы мотивации и вовсе забывают про нематериальные методы мотивации.