На рынке труда распространено мнение, что для привлечения в организацию талантливых сотрудников, обладающих профессиональными навыками, в первую очередь им необходимо предложить высокую, конкурентную заработную плату, и лишь после предлагать нематериальные стимулы.

Бытует мнение, что если та или иная организация отдает предпочтение системе нематериальных мотивов и стимулов, то есть значительный риск потери талантливых сотрудников, специалистов своего дела, а так же роста кадровой текучести.

Но сегодня люди все чаще проявляют интерес к постоянному саморазвитию, испытывают интерес к новому, людям интересно испытывать себя в решении сложных неоднородных задач, пытаться выйти за сложившиеся шаблоны мышления. Такие работники при поиске работы высоко ценят возможность прохождения тренингов и семинаров, которые будут спонсироваться организацией.

Персоналу необходимо обеспечить возможность профессионального, личностного и карьерного роста. Ведь сотруднику, имеющему четкие жизненные цели и ориентиры, уверенную целеустремленность, желание профессионального роста необходима возможность карьерного продвижения и возможность творческого подхода к выполняемой работе.

Организация, которая регулярно проводит обучающие семинары и тренинги, развивает у своих подчинённых чувство корпоративного единства, сочувственности, а значит и высокий уровень мотивации.

Важно обеспечить сотрудникам реальную возможность постоянного роста.

Одним из значимых аспектов в данном виде трудовой мотивации является назначение работников для исполнения различных задач, в которых у низ будет возможность проявить свои наиболее сильные личностные стороны характера.

Так, большое количество исследований дают понимание того, что чем больше кадровый состав применяет свои наиболее сильные профессиональные качества и навыки, тем быстрее растет их компетентность, а вместе с ней и трудовая эффективность, так как начинают осваивать все больший спектр задач. Ко всему прочему это способствует росту целеустремленности и трудовому энтузиазму, что приводит их к достижению высоких личных, а так же командных результатов.

Растет уровень трудовой мотивации в сознании, появляется оптимистичный взгляд на свою работу, развивается стремления делать больше для организации.

Большинству работникам важно чувствовать и осознавать свою значимость в жизни организации, ощущать себя частью команды, которая высоко ценит его труд.

В том случае, если сотрудник не видит своей значимости, если он начинает считать, что предприятие не замечает пользы от его работы, то такой человек начнет терять внутреннюю мотивацию честно и эффективно работать, в его деятельности начнет преобладать лень, появится халатность и безразличие.

Для поднятия уровня трудовой мотивации, необходимо дать понимание сотрудникам, что их работа вносит большой вклад в жизнь организации, что организации их ценит и уважает.

Любой сотрудник хочет чувствовать, что его уважают, и что с его мнением считаются.

При создании системы мотивации нужно постараться дать сотрудникам почувствовать, что они могут решать важные, с их точки зрения, задачи, а так же способны оказывать влияние на те или иные ситуации.

Рассмотрим наиболее распространенные методы трудовой мотивации, доказавшие свою эффективность за долгие годы мировой практики.

Существует множество различных материальных и нематериальных методов признания сотрудников. Важно грамотно, сбалансированно и своевременно их сочетать. Это позволит достичь высокой эффективности и производительности труда, положительную и доброжелательную атмосферу в трудовом коллективе, а так же сильный командный дух.

Среди нематериальных методов трудовой мотивации можно выделить:

· Вручение грамот;

· Публичные поздравления;

· Личная похвала;

· Доски почетов;

· Создание конкурсов на эффективность, на подобии «лучший сотрудник месяца»;

· Вручение небольших подарков;

· Должностное повышение;

· Возможность прохождения тренингов и семинаров.

Важно придерживаться принципа сбалансированности между индивидуальными поощрениями конкретных сотрудников и командными вознаграждениями, поощряя комплексно весь кадровый состав организации.

Данному виду трудовой мотивации присущи свои риски. Так, неграмотно примененный метод трудовой мотивации может повлечь за собой конфликты внутри кадрового состава, что приведет к нежелательным финансовым потерям для организации.

Контроль является одной из ключевых составных лидерства, а так же считается одним из важнейших факторов в трудовой мотивации кадрового состава. Необходимо четко, ясно и понятно ставить задачи сотрудникам.

В ежедневную работу большинства сотрудников должны входить следующие составляющие:

· Ответственные лица за те или иные операции;

· Четко сформулированные инструкции по выполнению поставленных задач;

· Современно получаемая информация относительно поставленных задач;

· Необходимые ресурсы для выполнения требуемой работы;

· Четко обозначенные временные сроки;

· Требуемый конечный результат.

К одному из основных факторов трудовой мотивации - контролированию выполнения задач, руководство должно приступать только после предоставления полной, а так же достоверной информации своим сотрудникам.

Важно выстраивать диалог между руководителем и подчиненными, в ходе которого сотрудники имели бы возможность понять уровень качества исполнения поставленных задач, а так же на что стоит обратить внимание, куда двигаться дальше.

Такая обратная связь должна носить понятный, конструктивный и своевременный характер.

Это так же окажет благоприятный желаемый эффект на уровень мотивации, поможет раскрыть трудовой потенциал.

Перед началом реализации стратегических изменений в организации, необходимо провести определенную подготовку персонала.

Кадровый состав нужно проинформировать в нужном ключе, постараться добиться понимания важности и ощущения вовлеченности в предстоящий процесс. При возникновении сопротивления со стороны персонала применить «жесткие», «мягкие» или «компромиссные» методы подавления, которые были рассмотрены в параграфе 1.3.

Росту понимания важности предстоящих изменений у сотрудников будет способствовать их осведомленность о предстоящих стратегических изменениях.

При проведении стратегических изменений в организации необходим комплексный подход в выборе методов трудовой мотивации персонала, сбалансированно применяя материальные и нематериальные методологии.

Материальное вознаграждение - основная заработная плата, а так же дополнительная: премирование, надбавки, доплаты.

Сегодня основной задачей системы оплаты труда кадрового состава служит обеспечение стимулирующей функции заработной платы. Здесь наблюдается взаимосвязь между трудовой эффективностью сотрудника и соразмерного справедливого вознаграждения.

В системах материальной оплаты труда в основе находятся следующие основные принципы, направленные на повышение стимулирующего эффекта:

- Сдельная оплата труда;

- Индивидуально рассчитываемая оплата по результатам труда сотрудника;

- Оплата результатов труда группы сотрудников;

- Общекорпоративное стимулирование труда;

- Премия за особые заслуги;

- Принятие участия в прибыли, а так же доходах организации.

Для максимизации эффективности системы материального стимулирования труда рекомендуется при разработке придерживаться следующей последовательности:

· Выявить цели и принципы системы оплаты труда - выявить требуемую ориентацию на индивидуальные результаты или же групповые. Выяснить, способна ли данная система привлечь и в дальнейшем удержать эффективных специалистов, а так же снизить текучесть кадров;

· Провести анализ систем оплаты труда применяемых в организациях-конкурентах;

· Изучить и выявить текущую и возможную эффективность системы оплаты труда сотрудников по средствам сопоставления достигнутых результатов с ее целями.

Указанные выше формы трудовой мотивации и стимулирования персонала рекомендуется внедрять поэтапно.

Важно понимать, что достаточная мотивация всего кадрового состава предприятия, направленная на реализацию поставленных стратегических изменений - это важнейшее условие для её успешной реализации.

1.5 Инновации в системе мотивации

Сегодня в инновационных организациях при формировании системы мотивации применяют индивидуальный подход, в особенности касаемо ключевых сотрудников. Широко известная пирамида ценностей А. Маслоу, рассмотренная в параграфе 1.1 данной магистерской диссертации, переворачивается в плане актуальности потребностей. В основе оказывается совпадение личных интересов и ценностей работников и организации в целом.

Сегодня в большинстве инновационных организаций идет сокращение материальных стимулов в пользу социальных и нематериальных.

Нематериальная мотивация подразделяется на общую и ориентированную на определенную сферу деятельности.

Для большинства фирм, в независимости от их специфики и сферы деятельности, подойдут такие общие способы мотивации, как социальная поддержка, корпоративные мероприятия, моральная признательность, упоминание в СМИ и т.д.

При ориентированности методов мотивации на конкретные сферы деятельности можно привести следующие примеры:

1. Google креативно подошла к вопросу комфортных рабочих условий для своих сотрудников. Компания учитывает даже самые незначительные нюансы, вроде цветовой гаммы в офисе. В Штаб квартире Google разместилась небольшая клиника, салон-парикмахерская и даже целый спортивный комплекс. И всё это для своего персонала.

2. Не редко потенциальные сотрудники высоко ценят проведение организациями различных тренингов и семинаров. Такие крупные фирмы как Ernst and Young и Dеlоittе на постоянной основе проводят стажировки и обучение по всему миру для своих специалистов. Это привлекает многих профессионалов, желающих повышать свою компетенцию и опыт.

3. Гибкий график работы. Это система планирования рабочего времени, в соответствии с которой работники фирмы обязаны отработать в неделю установленное нормативное количество часов. Но они вправе сами распределять свое рабочее время, предварительно обговорив с руководителем свой график. Данная система мотивации применяется в таких крупных фирмах, как Thales, Gecina и Legrand.

4. Социальные привилегии и забота. Сотрудникам может выделяться служебный транспорт, оказываться помощь с устройством ребенка в детский сад, медицина и пр. Например, компания Мегафон бесплатно предоставляет своим сотрудникам полисы добровольное медицинское страхование в компании РОСГОССТРАХ. В зависимости от занимаемой должности работник получает полис ДМС одного из трех установленных видов: эконом, бизнес, VIP. Эффективны и менее значительные проявления заботы. Так, к примеру, можно послать новогодний подарок ребенку сотрудника или, скажем, блендер его жене. Такие разовые акции не обременят фирму, а запомнятся на долгое время.

5. Принцип индивидуального подхода. Для многих молодых начинающих работников важно принимать участие в жизни коллектива, например участие в спортивных мероприятиях, проводимых организацией. Для женщин - салон красоты, Мужчины оценят абонемент в спортивный клуб. Спортивный интерес, соревнования и конкурсы эффективно вовлекают сотрудников в жизнь организации. Так, к примеру IT-компания Polymedia ежегодно проводит битвы роботов DevCup. Важно так же не забывать о важности признания сотрудников. Так, руководство retailmenot написало имена всех своих сотрудников на плитке возле главного входа, заявив, что именно благодаря им стало возможным процветание фирмы.

6. Многие фирмы, занимающиеся в основном розничной торговлей, нередко выдают своим сотрудникам скидочные карты, дающие неплохой дисконт на покупку собственной продукции. Такая форма стимулирования применяется такими крупными фирмами, как Sony, Logitech, Colmar, Columbia, Gant.

7. Командная работа. Такая мотивация широко распространена в японских фирмах. Им присущ сильный командный дух и сплоченность. Сотрудников легко замотивировать, просто создав у них ощущение причастности к команде.

Компания Toyota разработала собственную производственную систему - Toyota Production System (TPS).

В основе системы лежит принцип «KAIZEN», означающий непрерывное улучшение. На основе этого принципа любой работник способен повысить эффективность и улучшить качество выполняемой им работы, вне зависимости от его должности и специфики выполняемой работы. Этот принцип распространяется на весь персонал организации.

Цель этого принципа - безостановочное воплощение положительных изменений в максимально короткие сроки, избегая привлечения масштабных инвестиций.

Организация разработала и успешно внедрила действенные процедуры сбора инновационных идей, эффективного отбора стоящих и жизнеспособных предложений, а так же разработала рабочую систему их внедрения.

Также в компании налажена система повышения квалификации своих сотрудников, проводятся еженедельные семинары, тренинги, стажировки.

Внедрены на постоянной основе соревнования между сменами.

Toyota понимает под основополагающими факторами эффективной системы производства делегирование полномочий и задач, инициативность, свобода действий для принятия решений (безусловно, в разумных пределах), а так же упомянутый выше принцип «KAIZEN».

Производимая продукция фирмы Toyota достаточно высокотехнологична, а значит, подразумевает большое количество стандартов.

Руководство организации убежденно, что если до персонала донести всю важность и значимость каждого из них, то они будут безукоризненно их соблюдать. Toyota постоянно поддерживает климат, который способствует мотивации, подталкивает персонал на инициативность, разжигает в них стремления искать и предлагать идеи по улучшениям в различных сферах, и всё это не ради того, чтобы просто показать начальству свою активность, а искренне желая помочь предприятию.

В мировой практике встречаются и достаточно неожиданные методы мотивации. Руководитель японского туристического агентства Mlit, где среди персонала преобладает женская половина, придумал и внедрил отгулы по причине «разбитого сердца». Подтолкнуло его на такое решение, проведенный опрос среди работников организации. Как выяснилось, разрыв отношений негативно сказывался на эффективности работоспособности.

Корпорация Apple стала именовать должность консультанта гением. Это, казалось бы странное решение, понизило текучесть кадров. Аналогичным образом поступила французская сеть гипермаркетов Ашан, переименовав должность кассира в хозяйку касс. В таких кафе как Пампа Грин, Vasanta, El Cafй должность администратора переименована в «хозяйку кафе».

Не редко в развивающихся инновационных организациях в различных вариантах применяется принцип участия сотрудников в прибыли.

Так, к примеру, участие рядовых работников в акционировании способствует укреплению капитала фирмы.

При качественно проработанной модели управления, основанной на четко выведенных процедурах и инструкциях, росту бизнеса и повышению стабильности безопасности может способствовать участие сотрудников в управлении организации. Участие персонала в результатах деятельности предприятия может быть материальным и нематериальным, где нематериальное представляет собой участие кадрового состава в принятии различных управленческих решений.

Материальное участие подразумевает участие сотрудников в капитале и прибыли организации. Это способствует повышению уровня мотивации, а главное - это объединяет интересы владельцев бизнеса и рядовых работников. Участие в капитале может представлять собой долевое владения акциями фирмы, вклады в уставной капитал и др. Участие в прибыли определяется как участие в успехе организации и подразумевает выплату дополнительных бонусов к основной заработной плате.

Наиболее значимые формы участия персонала делятся на две основные группы и последующие подгруппы:

1. Формы нематериального участия:

1.1 Участие в принятии решений;

1.2 Участие в управлении организацией;

2. Формы материального участия:

2.1. Участие в капитале;

2.2. Акционирование;

2.3. Льготное кредитование;

2.4. Доля в капитале;

2.5. Участие в прибыли;

2.6. Участие в обороте;

2.7. Участие в возрастании рыночной капитализации организации;

2.8. Исполнительное участие, премирование за конкретные достигнутые результаты.

В современных компаниях все чаще применяется система Key Performance Indicators(KPI). Данная система позволяет производить контроль деловой активности сотрудников, отдельных подразделений и всецело всей организации.

Выбор показателей для оценки результативности работников является творческой задачей, но, тем не менее, при определении набора данных показателей, важно сориентировать их на действующую стратегию и состав организационных целей, поставленных в ее рамках.

Для создания такой системы координат зачастую используют три основных показателя, которые способны ясно описать эффективность работы сотрудников компании:

· Показатели, составленные на основе объективных данных (объем продаж или доход от них, количество клиентов);

· Показатели, выведенные на основе субъективных данных (дисциплинированность, ориентированность на клиентов);

· показатель, показывающие исполнение запланированных мероприятий, выполнения данных поручений, с оговоренным заранее требуемым результатом.

Набор KPI у каждого конкретного сотрудника может в высокой степени варьироваться в зависимости от набора обязательств и функций, предписанных занимаемой им должностью.

Показатели, основанные на объективных данных, зачастую имеют наиболее высокий вес по сравнению с другими показателями. Значимость этих показателей, возможно, изменять в зависимости от смены рыночных приоритетов, а так же стратегических приоритетов самой фирмы, достаточно просто изменить вес нужного показателя.

Объективные данные по многим показателям можно получить из автоматизированных современных учетных систем. В них можно хранить информацию по объемам продаж (марже, прибыли), а так же другую финансовую и нефинансовую информацию.

Для формирования системы мотивации важен правильный и корректный отбор показателей эффективности, а так же поддержание данных показателей в течении продолжительного времени в актуальном состоянии. Без использования автоматизированных систем добиться этого достаточно проблематично.

Для корректной оценки продуктивности работника необходимы объективные показатели с большой выборкой данных. Автоматизированная система обеспечит постоянных систематический сбор данных и их последующий анализ.

На сегодняшний день большинство компаний внедрила в свою структуру различные CRM-системы, позволяющие объективно отражать показатели продуктивности, а так же различные SMART-задачи и стандарты работника.

Так, при помощи автоматизированной системы легко проводить сбор и последующий анализ заданных показателей, плановых данных, динамических отчетов в выбранном временном интервале.

Руководитель, имея уже рассчитанные в автоматическом режиме показатели эффективности, может составить рейтинг, не затрачивая при этом много времени.

Ниже на рис. 1.13 представлено, как данную систему возможно применить на практике, подробно разобраны показатели продуктивности менеджера по работе с клиентами:

На данном рисунке можно увидеть, как при помощи автоматизированной системы проводить сбор и последующий анализ показателей. В левом углу размещен иерархический список работников компании с учетом организационной структуры. Благодаря ему можно легко выбрать интересующий объект управления (конкретную должность, с назначенным на нее работником) для анализа исполнения поставленных показателей. В верхней центральной части окна в закладках отражен набор показателей с фактическими, а так же плановыми данными, а в нижней части экрана представлен динамический отчет, по средствам которого можно увидеть изменение показателей в выбранном временном интервале.

Рис. 1.13 - Пример автоматизированной системы трудовой эффективности

После сбора всех требуемых объективных показателей, ответственный работник или начальник производит оценку субъективных показателей. В итоге по каждому работнику по заранее установленному алгоритму производится расчет заслуженного им бонуса в процентном исчислении.

В качестве примера алгоритм может быть таким: При уровне эффективности ниже 55% - отсутствие премии, при эффективности от 55% до 80% - 50% премии, при эффективности свыше 80% - премия в 100% размере.

Главенствующей целью построения инновационной системы мотивации- создание по-настоящему эффективной и сплоченной команды, которая позволит достичь поставленных целей.

Современным компаниям необходимо создавать и внедрять свою систему мотивации, глубоко анализируя особенности рынка, экономики, специфики бизнеса и мирового опыта управления персонала.

Стоит сказать, что технологии управленческого и социального типов, носящие характер инновационных, не требуют много финансовых вливаний.

Но, тем не менее, именно они встречают наибольшую инертность, высокое сопротивление изменениям и так же упираются в консервативную сферу фирмы - ценности, привычки и д.р.

Ввиду этого, с управленческой точки зрения, выходят компании достаточно «дорого». Возникают конфликты, стрессы, теряется стабильность и т.п.

Внедрению инновационных организационно-управленческих систем и подходов нередко препятствуют не столько объективные обстоятельства, сколько субъективные внутренние факторы. Многие из них возможно минимизировать или вовсе устранить по средствам обновления руководящего аппарата фирмы. Должный эффект так же принесет внедрение систем обучения и повышения управленческих навыков и компетенций руководства всех уровней управления.

В качестве итога можно сделать вывод, что в современных компаниях в настоящее время нерешаемых внутренних преград для разработки и внедрения инновационных технологий мотивации персонала практически не существует.



2. Организационно-правовая характеристика предприятия ООО «Пронто-сервис»

2.1 Общая характеристика и стратегия организации

Общество с ограниченной ответственностью «Пронто-Сервис» основано 8 августа 1996 года. Организация учреждена в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, а так же с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «Пронто-Сервис» - это коммерческая организация. Главенствующей целью ведения своей деятельности выступает получение прибыли, путем перепродажи потребительских товаров светового освещения, а так же собственного производства комплектующих для светового освещения и последующей продажи конечному потребителю.

Основные виды коммерческой деятельности ООО «Пронто-Сервис»:

· Торгово-закупочная деятельность;

· Торговые услуги;

· Комиссионные, а так же другие услуги посреднического характера;

· Маркетинговые и рекламные услуги;

· Информационные услуги;

· Производство комплектующих и расходных материалов для светового освещения, а также иных товаров и изделий;

· Осуществление погрузочно-разгрузочных видов работ.

Реализация продукции и товаров народного потребления розничным и оптовым покупателям, выполнение работ по ремонту и строительству производятся на основании действующей ценовой политики, а также актуальным тарифам, которые организация устанавливает самостоятельно, исходя из собственных интересов и потребностей.

Сотрудники, поступают в штат организации на основании трудового договора, с соответствующими записями в трудовых книжках, в строгом соответствии с действующим законодательством РФ.

Все работники, принятые на работу в ООО «Пронто-Сервис» подлежат обязательному социальному страхованию, а так же получают полис добровольного медицинского страхования.

Для ведения текущей коммерческой деятельности у организации открыт собственный расчетный счет в московском филиале банка АО "РАЙФФАЙЗЕНБАНК".

Вся продукция, реализуемая ООО «Пронто-Сервис» сертифицирована и соответствует требуемым ГОСТам Российской Федерации.

Основной целью ведения деятельности ООО «Пронто-Сервис» является реализация осветительной техники, а так же комплектующих, аксессуаров и расходных материалов к ней.

В своей стратегии ООО «Пронто-Сервис» придерживается принципа дифференциации.

Так, в ходе применения стратегии дифференциации, организация ставит задачу максимально возможного охвата различных ценовых сегментов товарами одного вида, но имеющими некоторые различия, относительно продукции, предлагаемой конкурирующими предприятиями.

По мнению руководящего состава ООО «Пронто-Сервис», данная политика позволяет выделиться на рынке товаров осветительной техники и комплектующих к ней, и занять наибольшее количество ценовых сегментов рынка данных товаров.

Ведение данной стратегии имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества данной стратегии:

1. Уникальность предлагаемых товаров

2. Более высокие прибыли

3. Формирование имиджа честного и добросовестного продавца, который прислушивается к специфическим запросам и потребностям разных групп покупателей.

К недостаткам можно отнести:

1. Большое количество конкурирующих организаций;

2. Достижения значительного преимущества в той или иной категории или сегменте крайне затруднительно, ввиду попыток преуспеть в каждом из них;

3. Высокие затраты на рекламу и маркетинговое продвижение

4. Особенности предлагаемой продукции, на которых основана дифференциация (высокая мощность, специфическое цветовое исполнение, нестандартный функционал) могут не совпасть со вкусами и предпочтениями покупателей, а значит оказаться невостребованными;

5. Действительно удачные решения могут быть скопированы конкурирующими организациями в достаточно короткие сроки.

Рис. 2.1 Дерево целей ООО «Пронто-Сервис»

На рисунке 2.1 схематично представлены планируемые стратегические изменения в обществе с ограниченной ответственностью «Пронто-Сервис».

Организация стремится к постоянному и планомерному развитию, анализируя и совершенствуя все аспекты своей деятельности.

Потребность в разработке и внедрении стратегических изменений возникает у предприятия в тот момент, когда появляются новые цели или становится невозможность достижения стоящих целей и задач по средствам прежней, применяемой стратегии.

ООО «Пронто-Сервис» уже освоило нишу рынка сбыта дорогой светодиодной осветительной техники, аксессуаров и комплектующих к ним.

Так же организация занимается производством аксессуаров и комплектующих к световой осветительной технике, самостоятельно закупая сырье и прибегая к помощи посредников непосредственно для самого производства.

Как будет показано в параграфе 2.2, конкуренты превосходят ООО «Пронто-Сервис» по некоторым показателям.

Сегодня руководство ООО «Пронто-Сервис» ставит перед собой следующие цели и задачи, которые будут реализовываться в ходе стратегических изменений:

· Дальнейшее формирование делового сотрудничества с контрагентами и партнерами, путем создания системы скидок, стимулирования объема продаж, а так же, расширения каналов сбыта;

· Открытие дополнительных розничных точек продаж в Москве и Санкт-Петербурге;

· Открытие шоу-румов в Москве и Санкт-Петербурге;

· Анализ целесообразности собственного производства дешевых комплектующих и аксессуаров для осветительной светодиодной техники, а так же изучение возможных выгод от закупки готовой продукции у сторонних производителей;

· Осваивание рынка сбыта дешевых комплектующих и аксессуаров для осветительной светодиодной техники.

Основой для планируемых стратегических изменений будет служить максимальное сокращение издержек, сокращение кадрового состава, а так же совмещения ряда должностей.

Данные методы, безусловно, носят не популярный характер. Есть высокая вероятность возникновения сопротивления изменениям со стороны кадрового состава.

Для ООО «Пронто-Сервис» наиболее благоприятным будет применение политики наступательной стратегии, которая будет иметь основную ориентацию на завоевание ведущих позиций предприятия в сфере реализации световой светодиодной техники, а так же комплектующих и аксессуаров к ним в пределах низшей и средней ценовой категории, а также базироваться на удерживание текущих позиций в ценовом сегменте категории «Премиум». стратегический инновация трудовой мотивация

Также целесообразным будет сбалансированное умеренное применение промежуточной стратегии, направленной на разумную конкуренцию, с выявлением и последующим использованием слабых сторон конкурирующих организаций.

Экономический рост организации имеет сильную корреляцию с правильностью выбора эффективного и действенного варианта функционирования, основанной на формируемой стратегии изменений.

2.2 Анализ внешней среды

Под средой внешнего воздействия на организацию понимается совокупность макроокружения (т.е. косвенные факторы воздействия), а так же непосредственного окружения (т.е. прямые факторы воздействия).

Наибольшее значение на деятельность предприятия оказывают факторы прямого воздействия.

Факторы воздействия схематично проиллюстрированы на рисунке 2.2.



Рисунок 2.2 - Факторы воздействия

Политические и правовые факторы оказывают косвенное, и на сегодняшний день, незначительное влияние.

Общая направленность государственных и муниципальных программ поддержки малого и среднего бизнеса положительно сказывается на развитии ООО «Пронто-Сервис».

Рассмотрим экономические факторы влияния.

ООО «Пронто-Сервис» является полноценным юридическим лицом и не имеет каких-либо льгот в налогообложении.

Основную свою экономическую деятельность ООО «Пронто-Сервис» ведет в московском регионе. Также в городе Москве расположена розничная точка продаж и выдачи интернет заказов. На сегодняшний день это единственная точка продаж.

ООО «Пронто-Сервис» работает по всей России, но доставляет и выдает заказы своими силами только в единственной точке продаж, обозначенной выше. Во всех остальных случаях организация прибегает к услугам посредников.

Основная доля продаж приходится на Москву и Московскую область.

Уровень достатка населения в данном регионе пребывает на высоком уровне, ввиду этого особым спросом у потребителей пользуются товары средней ценовой категории, а так же товары категории «Премиум».

Практически вся продукция и комплектующие, которые реализует ООО «Пронто-Сервис» производятся за рубежом. Обвал рубля по отношению к основным мировым валютам оказал негативный эффект на деятельность организации. Объем продаж снизился, итоговые розничные цены на продукцию возросли. Наибольшее снижение спроса наблюдается в среднем ценовом сегменте, а также в категории «Эконом».

На товары категории «Премиум» колебание валют и рост розничных цен повлияло меньше всего.

Факторы социального характера.

Данный вид факторов оказывает умеренное и незначительное воздействие.

Население страны имеет стремления улучшать собственные жилищные условия, как с эстетической, так и с функциональной и экономической точки зрения.

Обширный ассортимент светового светодиодного освещения и комплектующих к нему позволяет практически любому потребителю подобрать интересующий его вариант.

Приобретая светодиодную продукцию, покупатели стремятся не только сэкономить в будущем на счетах за электроэнергию, но и создать уютное атмосферное освещение. И начав с небольших изменений, не редко решают начать более масштабные изменения в своих квартирах, дачах, гаражах и прочих объектах недвижимости.

Особое влияние на организацию оказывает научно-технический прогресс.

Так, технологичность и эффективность осветительной техники значительно растут с каждым годом. За последние 10 лет в данном сегменте произошла настоящая техническая революция. Ассортимент осветительной техники и аксессуаров к ним увеличивается с каждым днем и становится все более доступным для низших экономических слоев населения.

Экологические факторы оказывают положительный эффект на деятельность ООО «Пронто-Сервис». Так как современная светодиодная продукция имеет значительно больший срок эксплуатации и меньшее потребление электроэнергии в сравнении с энергосберегающими лампами и лампами накаливания. Это подталкивает потребителей к покупке светодиодной продукции.

Анализ прямого воздействия внешней среды фирмы позволяет охарактеризовать рынок, в котором осуществляет свою деятельность ООО «Пронто-Сервис».

Данный анализ осуществляется путем изучения вероятных конкурентов, возможных поставщиков, а так же уровня спроса у потенциальных покупателей.

Для анализа внешней среды приведены факторы:

1. Конкурирующие организации, занятые реализацией аналогичной продукции.

2. Влияние поставщиков.

3. Покупательская способность.

4. Потенциальные производители аналогичных товаров.

5. Производители товаров-заменителей.

Обобщение результаты данного анализа проиллюстрированы в таблице 2.3.

Следующие данные являются внутренней документацией ООО «Пронто-Сервис». Они были предоставлены руководством организации. Эти данные актуальны на момент написания данной магистерской диссертации.

Таблица 2.3 - Анализ внешней среды ООО «Пронто-Сервис» и его конкурентов

Показатели	ООО «Пронто-Сервис»	ООО «Экомастерс-Ворк»	ООО «Клевар Ритейл»
Ассортимент продукции	4	3	5
Уровень качества	5	4	3
Цена	4	4	5
Объем реализации продукции	4	3	5
Эффективность системы менеджмента организации	3	4	4
Производственные мощности	4	3	5
- гибкость	4	3	4
- возможный потенциал	4	2	5
- уровень износа	4	3	4
Устойчивость финансовых отношений	4	4	4
Востребованность у потребителей	4	3	5
Сырьевая база	4	4	5
Организация сбыта продукции	3	3	5
Организация стимулирования продаж	4	3	3
Итого:	55	46	62

где: 5 - отлично; 4 - хорошо; 3 - удовлетворительно; 2 - не удовлетворительно.

Основной конкурент ООО «Пронто-Сервис» - ООО «Клевар Ритейл».

ООО «Клевар Ритейл» делает основной упор на товары низшей и средней ценовых категорий. Большую часть световой техники, комплектующих и аксессуаров к ним производит своими силами из не дорогих, низкокачественных китайских комплектующих. Благодаря долгому существованию занимает достаточно большую долю данного сектора рынка.

ООО «Пронто-Сервис» и ООО «Экомастерс-Ворк» имеют только по одной собственной точке розничных продаж и выдачи интернет заказов. Самая развитая организация сбыта продукции у ООО «Клевар Ритейл». Данное предприятие имеет 4 точки розничных продаж и выдачи интернет заказов - 2 точки в Москве и 2 точки в Санкт-Петербурге.

Также все три организации равно прибегают к услугам посредников для доставки товаров по всей России.

ООО «Пронто-Сервис» выделятся среди своих основных конкурентов качеством и уровнем исполнения продукции, что дает организации постоянный уровень сбыта и своих постоянных клиентов.

ООО «Пронто-Сервис» ведет активную политику стимулирования уровня продаж и активно сотрудничает со строительными рынками Москвы и Московской области. Также организация ведет ряд взаимовыгодных партнерских программ с различными организациями, что положительно сказывается на уровне продаж.

В отличии от ООО «Экомастерс-Ворк» и ООО «Клевар Ритейл», ООО «Пронто-Сервис» не редко прибегает к услугам креативных рекламных агентств и проводит различные флэш-мобы на улицах города Москвы, привлекая внимание общественности к важности экономии электроэнергии и призывая перейти на светодиодное освещение.

2.3 Структура кадрового состава организации

Функции управления коммерческой деятельностью организации ООО «Пронто-Сервис» осуществляются подразделениями аппарата управления, а также отдельными сотрудниками, вступающие при этом в экономические и организационные отношения друг с другом.

Структура иерархии подчиненности проиллюстрирована на рисунке 2.4.

Таблица 2.5 Структура отделов по состоянию на 2016 год

Транспортный отдел	Руководитель транспортного отдела; 3 курьера с автотранспортом; 2 пеших курьера
Отдел разработки	Руководитель отдела разработки; 2 программиста-разработчика; системный администратор; 1С специалист; графический дизайнер
Отдел закупок	Заместитель директора по закупкам; 2 менеджера по закупкам; помощник менеджера по закупкам; специалист по браку
Производственный отдел	Руководитель отдела производства; 2 специалиста отдела производства
Отдел логистики	Заместитель директора по сбыту; старший логист; младший логист
Отдел маркетинга	Старший маркетолог; младший маркетолог; CEO-специалист
Бухгалтерия	Главный бухгалтер; младший бухгалтер;
Отдел кадров	Руководитель отдела кадров; специалист отдела кадров
Call-центр	Руководитель Call-центр; 4 оператора
Розничная точка продаж	Администратор розничной точки продаж; продавец
Хозяйственный отдел	Офис-менеджер

Рис. 2.4 Структура иерархии подчиненности ООО «Пронто-Сервис»

В таблице 2.5 раскрыта структура отделов ООО «Пронто-Сервис» по состоянию на 2016 год.

В таблице 2.6 показана возрастная структура кадрового состава ООО «Пронто-Сервис» в 2014-2016 годах.

Таблица 2.6 - Возрастная структура кадрового состава ООО «Пронто-Сервис» в 2014-2016 годах

Возраст сотрудников	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение показателей, %
				2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Общее количество сотрудников	40	41	38	102	95
От 18 до 26 лет	14	13	14	92	108
От 27 до 36 лет	14	13	12	92	92
От 37 до 46 лет	5	8	7	160	87
От 47 лет и старше	7	6	5	85	83

Все данные, относительно возрастной структуры кадрового состава общества с ограниченной ответственностью «Пронто-Сервис, из таблицы 2.6 представлены схематично в рис. 2.7.

Рисунок 2.7 - Возрастная структура кадрового состава ООО «Пронто-Сервис» в 2014-2016 годах

На основании рисунка 2.7 и таблицы 2.6 можно сделать вывод, что в организации в 2015 году (к уровню 2014 года) число сотрудников в возрастной категории «от 18 до 26 лет» уменьшилось на 8%. Тогда как в 2016 году (к уровню 2015 года) увеличилось на 8 % и сровнялось со значением 2014 года.

Также, в 2015 году увеличилась численность работников в возрастной категории «От 37 до 46 лет» - на 60%, а в категории «От 47 и старше» - снижение численности составило 17%.

К 2016 году по данным возрастным группам сотрудников происходит понижение - количество сотрудников в возрастной категории «От 27 до 36 лет» снизилась на 8%, а в категории «От 37 до 46 лет» - на 13%, снижение сотрудников в категории «От 47 и старше» - на 13%.

Таблица 2.8- Структура образованности кадрового состава ООО «Пронто-Сервис» в 2014-2016 годах

Образование кадрового состава	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение показателей, %
				2015 год к 2014 году	2016 год к 2015 году
Общее количество сотрудников	40	41	38	2,5	-7,3
Среднее образование	1	3	2	200	-33,3
Среднее специальное образование	20	18	15	-10	-16,6
Неоконченное высшее образование	2	1	4	-50	300
Высшее образование	17	19	17	11,7	-10,5

Наглядно данные таблицы 2.8 проиллюстрированы на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Структура образованности кадрового состава ООО «Пронто-Сервис» в 2014-2016 годах



Как видно из рисунка 2.9 и таблицы 2.8, в организации в 2016 год (к уровню 2015 года) понижается число сотрудников со средним образованием - снижение составило 33,3%. Тогда как в 2015 году (к уровню 2014 года) число таких сотрудников увеличилось на 300%.

Численность кадров в категории «Среднее специальное образование» в 2015 году (к уровню 2014 года) снизилось на 10%. В 2016 году (к уровню 2015 года) снижение продолжилось и составило -16,6%.

Количество работников из категории «Неоконченное высшее образование» в 2015 году (к уровню 2014 года) сократилось на 50%. Однако уже в 2016 году (к уровню 2015 года) рост численности данной категории составил 300%.

В 2015 году (к уровню 2014 года) наблюдался рост количества кадрового состава из категории «Высшее образование» и составил +11,7%.

В 2016 году (к уровню 2015 года) численность данной категории снизилась на 10,5%.

В таблице 2.10 проанализирован стаж сотрудников ООО «Пронто-Сервис».

Таблица 2.10 - Стаж сотрудников ООО «Пронто-Сервис» в 2014 - 2016 годах

Стаж персонала	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение показателей, %
				2015 год к 2014 году	2016 год к 2015 году
Общее количество сотрудников	40	41	38	2,5	-7,3
От 1 до 3 лет	26	23	16	-11,5	-30,4
От 3 до 7 лет	11	16	19	45,4	18,7
От 8 до 15 лет	3	2	3	-33,3	50

Наглядно данные из таблицы 2.10 проиллюстрированы на рисунке 2.11.



Рисунок 2.11 - Стаж сотрудников ООО «Пронто-Сервис» в 2014 - 2016 годах

На основании таблицы 2.10 и рисунка 2.11 можно сделать вывод, что число сотрудников из категории «От 1 до 3 лет» систематически снижается. В 2015 году (к уровню 2014 года) снижение составило 11,5, тогда как в 2016 году (к уровню 2015 года) снижение составило уже 30,4%.

Категория «От 3 до 7 лет», напротив, на протяжении всего времени показывает уверенный рост. В 2015 году (к уровню 2014 года) он составил 45,4%, в 2016 году (к уровню 2015 года) рост продолжился и составил 18,7%.

Категория «От 8 до 15 лет» показывает наибольшую стабильность в численном виде. Однако в процентом соотношении в 2015 году (к уровню 2014 года) произошло снижение на 33,3%. В 2016 году (к уровню 2015 года) произошел рост на 50%, и, таким образом, количество сотрудников данной категории в 2016 году сравнялось со значениями 2014 года.

2.4 Изучение системы трудовой мотивации и стимулирования в ООО «Пронто-Сервис»

Главным мотивационным звеном в ООО «Пронто-Сервис» выступает коммерческий директор. Именно им утверждаются и им управляются все процессы трудовой мотивации и стимулирования, которые реализует отдел кадров.

Трудовые отношения в ООО «Пронто-Сервис» регулируются в строгом соответствии с действующим трудовым законодательством Российской Федерации - Трудовым Кодексом РФ.

Также, действия и полномочия сотрудников регламентируются в соответствии с распорядительными документами.

Система трудовой мотивации и стимулирования труда ООО «Пронто-Сервис» изложена в следующих регламентирующих документах:

· Положение об оплате труда;

· Положение об установлении доплат и премий сотрудникам;

· Правила внутреннего трудового распорядка сотрудников.

Отдел кадров производит поиск и набор квалифицированных кадров, занимается изучением и разработкой условий труда и отдыха персонала и так далее, исходя из текущих возможностей и потребностей организации.

Деятельность отдела кадров непосредственно контролируется начальником отдела кадров, который подотчетен коммерческому директору.

Структура иерархии подчинённости, обязанностей, полномочий и ответственности определяется организационной структурой предприятия.

Безусловно, в организации существует и неформальная структура.

Данная структура базируется исключительно на социальных отношениях работников, а так же межличностных отношениях.

Для трудовой деятельности организации свойственна как совместная коллективная и групповая кооперация в работе, так и разделение. Активно используется материальное стимулирование в виде премирования как за индивидуальные личные успехи и результативность отдельного сотрудника, так и за коллективную эффективность. За активное участие кадрового состава в работе ООО «Пронто-Сервис» так же предусмотрены материальные вознаграждения.

Одним из наиболее значимых и эффективных стимулирующих факторов для работников выступает система материального вознаграждения в виде денежных премий.

В организации система материальной мотивации состоит из двух частей:

· Основная заработная плата;

· Премии и разовые вознаграждения.

Размер денежных премий высчитывается непосредственно для каждого работника отдельно.

В организации разработано «Положение по оплате труда».

Размер фонда средств на оплату труда и премий имеет непосредственную зависимость от итоговых результатов работы компании.

При более детальном рассмотрении система материальной мотивации в ООО «Пронто-Сервис» состоит из следующих частей:

· Основная заработная плата;

· Премии и вознаграждения, которые распределяются из фонда средств на оплату труда и премий;

Рисунок 2.12 - Структура материального стимулирования ООО «Пронто-Сервис»

· Доплаты и выплаты, предписанные трудовым законодательством РФ (за сверхурочную работу в выходные и праздничные дни и т.д.);

· Едино-разовые денежные вознаграждения (за инициативность, рационализаторские предложения и т.д.).

Структура материального стимулирования ООО «Пронто-Сервис» проиллюстрирована на рисунке 2.12.

Как видно из рисунка 2.12, наибольшую долю в оплате труда составляет фиксированный оклад. Премии, вознаграждения и едино разовые поощрения составляют лишь четверть от всей оплаты труда. Доплаты и выплаты составляют в среднем 10%.

Методология начисления выплат материальных премий и поощрений проиллюстрирована в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Методология начисления выплат материальных премий и поощрений в ООО «Пронто-Сервис»

Вид материального вознаграждения	Основание для выплаты	Основание для определения суммы вознаграждения
Премии из фонда средств на оплату труда и премий	Ведомость со списком ФИО работников и индивидуально рассчитанными суммами выплат	Решение руководителя соответствующего отдела, согласованное с коммерческим директором
Премирование за счет экономии кадровой численности	Ведомость со списком ФИО работников и индивидуально рассчитанными суммами выплат	Решение руководителя соответствующего отдела, согласованное с коммерческим директором и руководителем кадрового отдела
Премирование за перевыполнение плана задач	Приказ коммерческого директора о премировании отдельных сотрудников за перевыполнение плана поставленных задач	Расчет размерности премии сотрудникам в соответствии с Положением по оплате за перевыполнение плана задач
Единовременное премирование	Приказ коммерческого директора о премировании отдельных сотрудников за инициативность, рационализаторство и т.п.	Решение руководящего состава организации

Базовыми участниками процедуры выплаты материальных вознаграждений выступают:

· Бухгалтерский отдел;

· Главный бухгалтер организации;

· Коммерческий директор организации.

Состав социального пакета ООО «Пронто-Сервис» указан в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Состав социального пакета ООО «Пронто-Сервис»

Наименование льготы, компенсаций	Условие предоставления
Денежная помощь отдельным категориям работников	Предоставляется на основании личного заявления и справок от сотрудника, подтверждающих причину обращения за материальной помощью. Решение о предоставлении или непредставлении помощи принимается коммерческим директором организации по согласованию главным бухгалтером и руководителем отдела кадров.
Льготные цены в столовой	Предоставляется по желанию работников
Скидки на продукцию, продаваемую организацией	Предоставляется по желанию работников. Размер скидки зависит от должности работника.
Прохождение обучающих тренингов и семинаров, направленных на повышение профессиональных навыков	Предоставляется по желанию работников.

Система нематериального стимулирования ООО «Пронто-Сервис» несет в себе не только льготы, предоставляемые на основании Трудового Кодекса Российской Федерации, но и дополнительные льготы, сверх положенного законодательством.

В организации фактически отсутствует четкая и понятная для работников система оценки результативности труда, которая служит основой для начисления премий и вознаграждений.

В большинстве случаев решения о дополнительных материальных стимулирующих выплатах принимаются достаточно хаотично и ситуативно, и имеют в своей основе субъективные оценочные суждения и решения руководителей отделов.

Система нематериального стимулирования работников ООО «Пронто-Сервис» включает в себя:

· Поощрения руководства в виде письменных и устных благодарностей;

· Дисциплинарные взыскания.

Из анализа системы трудовой мотивации и стимулирования ООО «Пронто-Сервис» следуют следующие вывод - на сегодняшний день система трудовой мотивации и стимулирования требует проработки и совершенствования по следующим направлениям:

· Совершенствование структуры материального стимулирования;

· Разработка единой, четкой и понятной системы оценки результативности труда;

· Проработка содержательной структуры документов, которые регламентируют систему трудовой мотивации и стимулирования.

С целью оценки уровня трудовой мотивации кадрового состава с точки зрения неэкономических факторов, был проведен анализ условий труда, морального климата внутри коллектива, а также изучено восприятие сотрудников собственного труда.

Для проведения анализа был сформирован тест, по средствам которого было проведено тестирование кадрового состава.

В тестировании приняло участие 20 сотрудников. Отбор респондентов осуществлялся из разных отделов организации. Этого достаточно, чтобы считать выборку репрезентативной. Так, в результатах опроса отражены мнения сотрудников отдела закупок, отдела логистики, отдела маркетинга, бухгалтерии, отдела разработки, отдела кадров, а также call-центра.

Тесты, по средствам которых проводилось тестирование, были основаны на методиках Фредерика Герцберга и Абрахама Маслоу.

Первый тест «Определение уровня мотивации личности» направлен на выявление уровня мотивации к достижению карьерного успеха. [Приложение 1]

Работникам, принимающим участие в тестировании, было предложено ответить на ряд вопросов.

Итоги тестирования представлены на рисунке 2.15.

Рис. 2.15 - Итоги теста «Определение уровня мотивации личности»

На основании результатов видно, что уровень мотивации в ООО «Пронто-сервис» пребывает на низком уровне.

Так, лишь у 15% опрошенных, то есть только у 3 сотрудников, наблюдается высокий уровень трудовой мотивации. Стремление реализоваться в карьерном плане у них носит постоянный характер.

У 11 сотрудников уровень мотивации пребывает на умеренном среднем уровне.

Однако у 30% работников (6 человек), прошедших тестирование, наблюдается низкая степень мотивации, что, безусловно, негативно сказывается на качестве и эффективности их трудовой деятельности.

Второй тест «Иерархия потребностей» позволит увидеть иерархию потребностей работников, принимающих участие в проводимом тестировании. [Приложение 2]

Итоги тестирования проиллюстрированы на рисунке 2.16.



Рисунок 2.16 - Иерархия потребностей работников ООО «Пронто-Сервис»

По результатам данного тестирования видно, что основные потребности, такие как физиологические и потребность в безопасности, имеют наименьший вес в сравнении с остальными. Это связано с тем, что данные потребности удовлетворены в достаточной степени и больше не беспокоят людей.

Стремление самореализации набрало всего 23%, тогда как доминирующее положение занимают социальные потребности и потребности в самоуважении. Они набрали 26% и 28% соответственно. Это косвенно указывает на низкую эффективность системы трудовой мотивации и стимулирования труда в организации.



3. Построение эффективной системы мотивации персонала в рамках реализации стратегических изменений в ООО «Пронто-Сервис»

3.1 Разработка и реализация стратегии развития организации

Проанализируем вероятные стратегии изменений для ООО «Пронто-Сервис».

Жизненный цикл организации близок к зрелости, ввиду этого необходимо противостоять растущей конкуренции, расширять рынки сбыта, осваивать новые сегменты, стараясь максимально повысить свойства продукции, удерживая при этом приемлемые цены.

На сегодняшний день для организации наибольшую целесообразность несет в себе стратегия завоевания и расширения зоны влияния в определенной доли рынка.