Реализация стратегии изменений требует эффективного выбора методов и средств по достижению поставленных целей и задач: детальный анализ и выбор целевых рынков, методов и сроков выхода на них, определение перспективной вероятной эффективности сбыта и целесообразности налаживания собственного производства.

Выявление и избрание направления развития организации связано с анализом особенностей альтернативных стратегий (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Особенности стратегий

Стратегия роста	Стратегия ограниченного роста	Стратегия сокращения
Применяется организациями в условиях быстро растущих отраслях и динамично развивающихся технологий. Используется на ранних стадиях жизненного цикла	Применяется в отраслях в стадиях зрелости, для которых характерны прогнозируемой рыночной конъектуры и конкуренции, стабильным ассортиментом товаров и услуг	Применяется организациями во время периода финансового кризиса, а так же на заключительных стадиях своего жизненного цикла
Характерные типы поведения: - вертикальная интеграция - обратная интеграция горизонтальной диверсификации	Характерные типы поведения: - упрочнение конкурентных позиций - расширение рынка; -усовершенствование продаваемой продукции - ограниченный рост реализации товаров и услуг	Характерные типы поведения: - структурные сокращения - сокращение расходов и издержек - окончательная ликвидация
Характерны высокие темпы развития финансовых показателей	Характеризуется постановкой целей и задач «от достигнутых результатов». Выделяется наибольшей простотой применения и наименьшими рисками	Характерен уход с отдельных сегментов рынка, понижением уровня цен на товары и услуги, Наблюдается тенденция снижения и ухудшения показателей

Стратегические сокращения характеризуются снижением и ухудшением всех показателей, вплоть до управляемой ликвидации.

Вектор направленности стратегического сокращения строго противопоставляется вектору направленности стратегии роста и стабильности организации.

При успешном использовании механизмов противодействия развитие и рост организации возвращается к стратегии роста и стабильности.

Для успешного воплощения механизма противодействия применяют контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности организации.

В этом варианте механизма противодействия блок показателей стратегической направленности развития предприятия представлен показателями финансовой устойчивости и текущей ликвидности. Изменение направленности движения этих показателей может служить ранними признаками неконтролируемого изменения направленности развития предприятия.

Для ООО «Пронто-Сервис» на сегодняшний день стратегия сокращения не подходит.

Для роста суммы собственного капитала, требуется активное развитие структуры - развитие сбытовой сети, открытие новых розничных точек продаж и шоу-румов, и, скорее всего, рост кадрового состава. Ввиду этого наиболее действенным видится применение стратегии ограниченного роста.

К внутренним факторам, оказывающим влияние на стоимость организации, можно отнести:

· Темпы роста продаж товаров и услуг;

· Темпы увеличения чистой прибыли организации.

К внешним факторам, оказывающим влияние на стоимость организации, можно отнести:

· Уровень финансовых, организационных, структурных и других рисков;

· Изменения в стоимости заемного капитала;

· Изменение уровня налоговых ставок.

ООО «Пронто-Сервис» имеет достаточно широкий ассортимент световой светодиодной техники, а так же комплектующих и аксессуаров к ней, ввиду этого возможно применение стратегии оптимального сбалансированного соотношения набора предлагаемой продукции.

ООО «Пронто-Сервис» является торговой организацией, а значит, наиболее весомым фактором для нее является темп роста продаж товаров и услуг. Ведь именно от него зависит стабильности организации.

Темп роста продаж товаров и услуг напрямую связан с другими внутренними факторами (такие как темпы роста чистой прибыли и др.)

Далее представлены предложения, направленные на повышение объема продаж.

Значительное внимание необходимо уделить проработке стратегического управления, основной направленностью которого является обеспечение высокой конкурентоспособности организации в условиях внешней среды, для которой характеры быстрые изменения и высокий уровень нестабильности.

Сегодня значительно понизились эффективность применения механизмов ценовой конкуренции. В нынешних условиях набирает популярность такой инструмент, как повышения качества торгового и вторичного обслуживания покупателей продукции.

Так, обслуживание, пребывающее на стабильно высоком уровне, обеспечивает реальную возможность для любой торгующей организации в значительной повысить уровень удовлетворенности покупателей. Что способствует привлечению постоянных клиентов, обеспечивает для организации устойчивый оборот, а также способствует росту объема продаж, что в свою очередь, является объективным основанием для последующего роста уровня прибыли.

Уровень удовлетворенности клиента от покупки, его фактическое желание в дальнейшем совершать повторные покупки, а также готовность рекомендовать данный магазин друзьям и родственникам во многом зависит от следующих факторов:

1. Какое настроение остается у покупателя после совершения покупки. Снижение уровня настроения покупателя может в будущем способствовать нежеланию повторного обращения к услугам данной организации;

2. Степень соответствия ожиданиям клиента объему ассортимента, а также уровня цен;

3. Уровень доброжелательности, коммуникативности и профессионализма обслуживающего персонала;

4. Время, которое клиент затрачивает на оформление и приобретения товара или услуги;

5. Атмосфера и интерьер точки розничных продаж, пункта выдачи интернет заказов и шоу-румов.

В том случае, если в системе торгового менеджмента данные факторы игнорируются, то организация упускает возможную прибыль и оборот от вероятных повторений покупок, что оказывает негативных эффект на ее конкурентные преимущества.

В сфере розничной торговли огромное значение имеет уровень качества устного предложения, то есть вербальный контакт между продавцом и клиентом, в рамках которого осуществляется привлечение внимания к конкретному товару или услуге, а также приводятся значительные аргументы в пользу эффективности их приобретения именно в данном месте и в данное время.

Чем выше уровень конкуренции, тем затруднительнее привлекать новых клиентов. Ввиду этого необходимо применять различные инструменты воздействия на покупателей.

ООО «Пронто-Сервис» применяет программу лояльности «Клуб для своих».

Совершая едино-разовую покупку на общую сумму от пяти тысяч рублей, покупателю выдается клубная скидочная карта.

В дальнейшем данная карта дает скидку 3% на сумму чека при едино-разовой покупке до 5 тысяч рублей, и 5% от суммы чека при едино разовой покупке свыше 5 тысяч рублей.

Данная система не уникальна, является морально устаревшей, а также используется прямыми конкурентами, ввиду этого не оказывает значительного положительного эффекта.

Однако, ООО «Пронто-Сервис» в данном вопросе пребывает в состоянии стагнации и не планирует расширения программы лояльности.

Световую светодиодную продукцию и комплектующие к ним не редко приобретают покупатели, которые ведут ремонтные работы. Зачастую ремонт носит затяжной характер, а значит в продолжении значительного временного интервала данный покупатель может являться постоянным клиентом, при условии, если условия и обслуживание его удовлетворяют. Поэтому важно обеспечить высокий уровень обслуживания и постараться склонить покупателя к повторным покупкам.

Эффективным будет разработка бонусных программ поощрения, основная идея которых состоит в том, что за покупки клиент, принимающий участие в данной программе лояльности, получает условные бонусы, а так же получает реальный шанс выиграть какой-либо ценный приз, набрав достаточное количество бонусов.

Это будет способствовать созданию у потребителей впечатления, что чем больше они тратят, тем больше они получают. Стремление заполучить что-либо бесплатно или с уникальной скидкой будет подталкивать людей совершать все больше и больше покупок.

По средствам хорошо продуманной программы лояльности организация может в несколько раз повысить свои продажи.

Однако для успешного применения такой программы привлечения клиентов, так и для увеличения продаж в целом важно поддерживать широкий выбор ассортимента в наличии, ведь не всегда покупатели готовы ждать понравившийся товар.

ООО «Пронто-Сервис» выгодно выделятся среди своих конкурентов благодаря высокому качеству, а также премиальным уровнем исполнения продукции.

Часть комплектующих и аксессуаров уровня премиум организация разрабатывает самостоятельно, прибегая в процессе производства к услугам посредников.

Однако в низших и средних ценовых категориях ООО «Пронто-Сервис» проигрывает своим конкурентам, которые эффективно используют данное превосходство и занимают все большую долю рынка.

ООО «Пронто-Сервис» необходимо проведение детального анализа целесообразности и разумности собственного производства дешевых комплектующих, а так же аксессуаров для осветительной светодиодной техники. Полученные результаты требуется сопоставить возможным выгодам от закупки уже готовой продукции у сторонних производителей.

И затем начать активное осваивание низших и средних ценовых сегментов осветительной светодиодной техники, комплектующих и аксессуаров к ней.

ООО «Пронто-Сервис» придерживается активной политики стимулирования уровня продаж, а также ведет сотрудничество со строительными рынками и магазинами Московского региона.

Безусловно, необходимо дальнейшее развитие делового сотрудничества с различными контрагентами и партнерами. Это будет способствовать росту сбытовой сети рассматриваемой организации.

На данный момент у компании всего одна собственная точка выдачи интернет заказов. Она же служит розничной точкой продаж. К сожалению, она имеет небольшую площадь и низкую транспортную доступность.

Организация осуществляет доставку заказов по все России, прибегая к услугам посредников и используя их пункты выдачи заказов.

Прямые конкуренты превосходят в данном аспекте ООО «Пронто-Сервис».

Необходимо дальнейшее развитие собственной сбытовой сети по средствам открытия новых торговых точек, пунктов выдачи интернет заказов, а так же шоу-румов как в Московском регионе, так и в других городах.

3.2 Предложения по совершенствованию мотивации персонала в условиях стратегических изменений

Сопротивление изменениям может приобретать разный характер, а также различную силу и интенсивность.

Сопротивление изменениям может проявлять себя в виде умеренного, скрытого и в определенной мере пассивного неприятия грядущих перемен, которое может повлечь снижение фактической производительности и эффективности трудовой деятельности, снижению уровня трудовой мотивации и роста кадровой текучести.

Перед началом внедрения стратегических изменений ООО «Пронто-Сервис» необходимо проанализировать и по возможности сгладить возможные барьеры. К подобным барьерам могут относиться:

· Неприятие нововведений -- некоторым людям свойственно с подозрением относятся к тому, что по их сугубо личному субъективному мнению, окажет однозначно негативно влияние на устоявшееся положение, условия и задачи работы. Таким людям бывает не просто принять изменившуюся обстановку. Сотрудники могут не доверять своим руководителям, а следовательно, иметь веский повод не верить их заявлениям о том, что грядущие изменения несут только улучшения в жизнь сотрудников и организации в целом.

· Переживания экономического характера -- боязнь потери текущего уровня оклада, угроза увольнения, смешения с занимаемой должности.

· Уверенность в том, что изменения неизбежно усложнять их жизнь.

· Неопределенность и неосведомленность способны развивать у кадрового состава разных уровней беспокойство. Даже при небольших переменах, в случае недостатка информации, у сотрудников может создаваться впечатления грядущих значительных перемен.

· Боязнь разрушения неформальных межличностных сложившихся отношений.

· Боязнь не освоить новую должность, новые обязанности, новые виды отчетности, новые требования и др.

Данный перечень дает понять, что даже на стадии начальных концептуальных разработок можно рассчитать и подготовиться в плановом порядке к вероятным реакциям со стороны кадрового состава.

Подходы к реорганизации и проведению стратегических изменений с расчетом на участие кадрового состава, безусловно, предпочтительны. Но, к сожалению, не всегда применимы, так как требуют в значительной мере больших временных затрат. При необходимости радикальных и быстрореализуемых изменений необходимо принимать жесткие меры.

Для бесконфликтных проведений стратегических изменений будет эффективным создание рабочей системы, по средствам которой работники будут эмоционально привязаны к целям и задачам развития исследуемой организации. При фокусировании на уровне эффективности и производительности, с которой сотрудники выполняют свою работу на каждом уровне, руководители таких организационных, структурных или стратегических изменений имеют веру, что компания, несомненно, улучшит свое финансовое положение.

Основываясь на проведенном анализе деятельности ООО «Пронто-Сервис», можно утверждать, что:

1. Система трудовой мотивации в организации имеет умеренный характер, но, несмотря на это уровень проработки достаточно невысокий, нуждается в дополнительном анализе и последующей проработке;

2. В структуре менеджмента ООО «Пронто-Сервис» отсутствуют эксперты в сфере организации труда, что также способствует невысокой эффективности системы трудовой мотивации;

3. У отдела кадров нет стимулов для проявления инициативности направленной на дополнительное изучение и разработку качественных и эффективных предложения по совершенствованию действующей системы трудовой мотивации;

4. В дополнение к третьему пункту нужно отметить, что отдел кадров практически не занимается вопросами совершенствования мотивационной политикой организации;

5. Степень трудовой мотивация у кадрового состава находится на неудовлетворительном уровне, не смотря на качественный уровень реализации структурности организации.

Выявленные проблемные недостатки нужно устранять по средствам совершенствования и развития действующей системы мотивации и стимулирования труда кадрового состава организации.

Проведенный в ходе написания данной магистерской диссертации анализ дает исчерпывающее понимание, что только при грамотной проработке системы трудовой мотивации становится возможным эффективное стимулирование заинтересованности кадрового состава в повышении результативности и эффективности труда как каждого отдельно взятого работника, а так же функционирования организации в целом.

Положительный эффект окажет ведения на постоянной основе мониторинга работников - это даст возможность анализировать и выстраивать более точные и обоснованные прогнозы кадровой ситуации в организации. В том числе постоянный мониторинг будет положительно способствовать возможности разработке и внедрению комплексной программы диагностики психологической обстановке внутри организации.

Подобный мониторинг даст возможность более полной реализации кадрового потенциала в ходе исполнения стоящих целей и задач организации.

Система трудовой мотивации и стимулирования должна постоянно дорабатываться и совершенствоваться, в особенности в условиях стратегических изменений.

Менеджменту организации важно понимать, что возможность карьерного и личностного роста может выступать значительным и эффективным стимулом для работников.

На основании результатов, которые были получены по средствам тестирования по методике Герцберга «Определение уровня мотивации личности», можно сделать следующие выводы:

· Для системы стимулирования труда, применяемой в организации, характерна некоторая ограниченность.

· Степень интеграции кадрового планирования в общую систему менеджмента не достаточно;

· Разработке новых форм и методов нематериального стимулирования и поощрения кадрового состава, а так же последующим анализом и совершенствованием внимания практически не уделяется вовсе.

Рассмотрим основные предложения и рекомендации, направленные на совершенствование системы трудовой мотивации в ООО «Пронто-Сервис».

Главенствующей стратегической целью системы управления кадровым составом должно быть развитие общества с ограниченной ответственностью «Пронто-Сервис» благодаря максимизации эффективности использования персонала организации.

Необходимость усиления внимания к кадровым ресурсам организации справедливо обосновывается тем фактом, что рыночные условия, в которых существует исследуемая компания, пребывают в постоянном видоизменении, меняются реалии ведения бизнеса, одни конкуренты разоряются, другие наоборот, выходят в лидеры. Ввиду этого от организации требуется максимальная гибкость и готовность к изменениям, а от сотрудников сознательное понимание необходимости подобных изменений и готовность освоения новых профессиональных качеств и навыков в кратчайшие временные сроки.

Решением данной проблемы может послужить разработка и последующее внедрение новой кадровой политики организации, в основе которой важно учесть следующие моменты:

§ Разработка и последующее внедрение действенной и эффективной мотивационной среды, а также создание соответствующей инфраструктуры, для того, чтобы сделать возможным постоянный рост квалификации и профессионализма кадрового состава;

§ Избрание основным принципом кадровой политики управления кадровыми ресурсами ООО «Пронто-Сервис» направленность на максимизацию трудовой эффективности сотрудников и их постоянный рост компетентности и профессионализма. Осуществлять поддержку профессиональных и личностных навыков путем разработки и внедрения системы постоянного обучения, проведения курсов, направленных на повышение квалификации сотрудников, систематически проводить аттестации персонала;

§ Развивать осознание вовлеченности у персонала, поднимать командный и корпоративный дух. Персонал должен сопереживать неудачам и сложностям компании. Безразличие к делам организации влечет к халатности и низкой трудовой мотивации.

Резервом для управления трудовой результативности персонала служит увеличение заинтересованности сотрудников в повышении эффективности функционирования организации для наибольшей максимизации извлечения прибыли в периоды, характеризующиеся значительным увеличением емкости рынка.

С целью получения положительного эффекта требуется трансформировать текущую систему трудовой мотивации кадрового состава по средствам проработки текущих способов материального и нематериального стимулирования, а также разработки новых форм и методов на основании экономических и психологических методологий управления.

Для наибольшей вовлеченности и заинтересованности работников в достижении высоких результатов организации следует уделить внимание следующим аспектам мотивационной направленности:

1. Развитие корпоративной культуры организации, создание единой и понятной системы ценностных ориентиров и норм, которые будут направлены на обеспечение понимания, а также признания целей и задач организации со стороны кадрового состава. Необходимы открытые и справедливые принципы управления, имеющие демократическую ориентацию.

2. Расширение социальных льгот, которые предоставляются сотрудникам организации (расширенные полисы добровольного медицинского страхование, дополнительное пенсионное страхование, предоставление бесплатных парковочных мест для автомобилей сотрудников, содействие в повышении образования, проф. подготовке и др.). Это будет способствовать интеграции с организацией, и как следствие росту трудовой активности и кадровой эффективности.

3. Развитие и поощрение у сотрудников инициативности и креативного подхода к поставленным задачам. Это будет способствовать большей внимательности работников и сознательности при выполнении работы. Поможет повысить эффективность деятельности организации.

4. Проработка организации рабочих мест. Продуманная оснащенность рабочих мест с учетом потребностей сотрудников. Способствует психологическому комфорту персонала.

5. Своевременное донесение до сотрудников достаточного количества информации и сведений о текущих делах организации, предстоящих стратегических изменений с обоснованием их целесообразности. Необходимо формировать у работников мышление с позиции интересов компании.

6. Совершенствование и внедрение новых нематериальных методов трудовой мотивации. Такие методы потребуют минимум финансовых затрат, но при этом могут повысить уровень мотивации сотрудников.

7. Разработка и внедрение своевременной, систематической и адекватной системы оценки профессиональных навыков и личностных качеств кадрового состава. Позволит повысить качество и результативность труда, позволит избежать непрофессионализма и низкой компетентности сотрудников.

Безусловно, успешность проведения стратегических изменений во многом зависит от того, как менеджмент организации будет его осуществлять, но не мене важным фактором является готовность персонала к этим изменениям. А действующая эффективная система трудовой мотивации и стимулирования будет способствовать лояльности персонала и позволит снизить риск возможных проявлений сопротивления изменениям.

Заключение

Разработка и реализация стратегических изменений выступает в виде беспрерывного циклического процесса профессиональной деятельности. Основными этапами данного процесса выступают:

· Разработка и исполнение избранной стратегии;

· Постоянный контроль выполнения и осуществление необходимых стратегических изменений в соответствии с вновь отрывшимися обстоятельствами;

· Завершение конкретной стратегии с учетом внесенных корректировок.

В процессе реализации стратегии организации главенствующая роль отводится стратегическим изменениям.

Преобразовательный аспект стратегического менеджмента в организации сводится именно к стратегическим изменениям.

Успешность реализации любой стратегии предприятия имеет значительную зависимость от своевременных и корректно проведенных стратегических изменений. При том стратегические изменения требуют грамотного и эффективного осуществления во всех сферах деятельности компании.

Главенствующая роль в ходе реализации стратегии организации отводится лидирующим стратегическим изменениям. Фактическое осуществление на практике всех лидирующих стратегических изменений предписывает реальное и действительное осуществление именно новой стратегии, реализации нового стратегического качества.

Методологию управления процессом реализации любой стратегии (специализированной стратегии, или же корпоративной стратегии организации в целом) необходимо прорабатывать до уровня программы конкретных действий, направленных на реализацию эффективной и разумной системы стратегических изменений.

Важно отметить, что не редко внедрение стратегических изменений в организации встречает сопротивления со стороны кадрового состава.

Перед началом стратегических изменений необходимо моральная подготовка сотрудников. Эффективным будет развитие в них лояльности к действиям организации.

Эффективная и действенная система трудовой мотивации и стимулирования персонала может минимизировать риск возникновения сопротивления изменениям персонала.

Применение мотивации в управлении кадровым составом характеризуется как процесс активизации трудовых мотивов сотрудника (то есть внутренняя мотивация) и создания внешних стимулов (то есть внешняя мотивация) с целью побуждения к эффективной, сознательной и качественной трудовой деятельности.

Главенствующей целью системы трудовой мотивации и стимулирования в организации выступает создание особого комплекса условий, который будет оказывать побуждающий эффект на сотрудников к выполнению действий, направленных на исполнение в кротчайшие сроки и с наибольшей продуктивностью поставленных целей и задач.

Системы трудовой мотивации и стимулирования кадрового состава базируются на различных методах, формах и теориях мотивации. Все они имеют свои сильные и слабые стороны. Идеальных и универсальных подходов к созданию действенной и эффективной системы мотивации не существует. Также различаются и организации. Все ведут свою деятельность в различных сегментах рынка, с различным уровнем конкуренции, разным количеством ресурсов, различным кадровым составом и т.д. Безусловно, система трудовой мотивации и стимулирования персонала должна разрабатываться для каждого предприятия отдельно, с учетом всех особенностей.

Методы трудовой мотивации и стимулирования классифицируются, исходя от направленности и ориентированности в воздействии на различные потребности сотрудников.

Здесь можно выделить три основные группы:

· Организационно-распорядительные методы;

· Методы экономического характера;

· Социально-психологические методы.

На сегодняшний день главными тенденциями и направлениями развития систем трудовой мотивации и стимулирования труда кадрового состава организаций выступают:

· Ориентированность на стратегические подходы и цели организации;

· Особое внимание к внутренним трудовым мотивам работников;

· Привлечение сотрудников к управленческим процессам организации;

· Интенсивное развитие экономических, а также социально-психологических методов стимулирования трудовой деятельности;

· И др.

Многочисленные социологические исследования дают понимание, что наиболее значимый мотивирующий эффект среди современных методов стимулирования несет в себе высокая заработная плата, индивидуально рассчитываемые надбавки, вознаграждении и премии.

Однако важно помнить, что повышение трудового оклада и высокие постоянные премии всего через несколько месяцев в большинстве случаев перестают оказывать на работников должный стимулирующий эффект.

Система трудовой мотивации и стимулирования должна быть разнообразна и не ограничиваться только материальными стимулами.

Особое внимание необходимо уделить нематериальной мотивации - создать доброжелательный моральный климат, благоприятный корпоративный дух, сформировать ощущения соучастности и причастности к жизни организации у кадрового состава.

Так, важнейшими направлениями проработки и развития системы трудовой мотивации и стимулирования кадрового состава в ООО «Пронто-Сервис» в условиях стратегических изменений могут быть:

· Разработка и внедрение новых стимулирующих форм материальной оплаты труда;

· Развитие и внедрение действенной системы нематериальных стимулов;

· Повсеместное расширение применения различных социально-психологических стимулирующих факторов;

· Создание максимально благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе организации.

Работа в данных обозначенных в ходе написания магистерской диссертации направлениях позволит ООО «Пронто-Сервис» повысить трудовую эффективность персонала, поднять моральный дух, создать благоприятную корпоративную обстановку. Это в свою очередь позволит успешно реализовать предложенные стратегические изменения, а так же повысит успешность и эффективность организации в целом.



Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12.12.1993 - М.: Юристъ, 1993.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) - М.: Юристъ, 2017.

3. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 28.03.2017) - М.: Юристъ, 2017.

4. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть первая от 30.11.1994 № 51-ФЗ; часть вторая от 26.01.1996 № 14-ФЗ. // СЗ РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301. // СЗ РФ, 29.01.1996, N 5, ст. 410.

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2014. - 219 с.

6. Вазгенов, А. Проблемы теории и практики управления. - М.: Центр, 2015 - № 4.-С.34-37.

7. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, 2014. - 622 с.

8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект, 2015. - 688 с.

9. Воронина, Л. Стратегическое управление персоналом. - М.: Центр, 2014. - С. 72-85.

10. Врум В. Теория ожиданий. - М.: Дело, 2014- 544с. (2)

11. Гагаринская, Г.Ф. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности.- Самара, 2015.-873с.

12. Герцберг Ф. Мотивация к работе. - М.: Центр, 2014 - 532с.(5)

13. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2014. - 720 с.

14. Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать. - М.: Центр, 2016. - N 3 - С. 52. [18, с.52]. 34 стр

15. Иванцевич, Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы и стратегия управления. - М.: «Питер», 2015.- 382с.

16. Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами - М.: ИНФРА-М, 2015. - 236 с.

17. Карякин, А.М. Совершенствование управления предприятиями в сфере наукоемкого производства и инновационной деятельности на основе концепции рабочих команд. - Иваново, 2015. - 347с.

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник для студентов вузов; Гос. ун-т управления. - М.: РИОР, 2014. - 288 с.

19. Комаров М.А. Стратегия менеджмента, М.: ЮНИТИ, 2015- 532с.

20. Конов, Д., Куликов А. Кадровая политика: понятия и сфера действия. - М.: Консультант директора. - 2014.-№4. - С. 40-43.

21. Конов, Д., Куликов А. Консультант директора. - М.: ИНФРА-М, 2016. - С. 40-43.

22. Маркушина И.Ю. Снижение профессиональных рисков: главное - заинтересовать работодателя / И.Ю. Маркушина // Вестник государственного социального страхования, 2015. - С. 52-55.

23. Маслоу А. Мотивация и личность. - М.: РАГС, 2014. - 400 с. (4)

24. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - М.: Издательство "Гуманитарный центр", 2015. - 185 с.

25. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 2016 - 432с.

26. Радугин А.А. Управление.- М.: Центр, 2015 - 432с.

27. Соболевская, А.А. Трудовая мотивация в механизме управления трудом на зарубежных предприятиях - СПб.: Финансы и статистика, 2014. - №1.- С. 45-50.

28. Тейлор Ф. Принципы стратегического менеджмента. - М.: Питер, 2015- 684с.

29. Терехов А.И. Многокритериальные методы планирования крупномасштабных кадровых систем. - СПб.: ЮНИТИ, 2015, т. 32, вып. 2, С. 139-150.

30. Турчинова А.И. Управление персоналом: учебное издание. - М.: РАГС, 2015. - 488 с.

31. Турчинова А.И. Стратегический менеджмент.- М.: РАГС, 2014. - 528 с.

32. Усенко, В.А. Торговый персонал компаний. - М.: Провизор, 2016, - С.47-48.

33. Федченко А. Моделирование гибкой системы материального стимулирования - М.: ИНФРА-М, 2016. - С. 20-23 стр.

34. Федченко, А. Человек и труд. - СПб.: Экономика, 2015, - С. 40-53.

35. Хемфриз, Дж. Как управлять людьми на работе: Практическое пособие по руководству / Дж. Хемфриз Пер. с англ. - Челябинск: Урал LTD, 2016.- 676с.

36. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2014. - 224 с.

37. Шкатулла В.И., Сытинская М.В., Основы правовых знаний. - М.: Академия, 2014 - 402с.

38. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2015- 422с.

39. Якокка Л. Карьера менеджера. - М.: Попурри, 2014- 548с.

40. John A. Pearce, Richard B. Robinson. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2015, - 568с.

41. Bred Vice. Human Resources, World of Management Journal, May 2015

42. Harry Gloube. The Importance of Strategic Management, Management Journal, January 2014.

43. Jhon Blow. Strategic Human Resources Management: a New concept and New tools, Strategic of business Journal, June 2014.

44. Lia Harryson. Technology Leadership - A Differentiation Strategy, World of Management Journal, Mart 2014.

45. Richard A. Bettis, Alfonso Gambardella, Constance Helfat, Will Mitchell, Strategic Management Journal, September 2015.



Приложение

Тест «Определение степени мотивации личности к успеху»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время?

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

1. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

2. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

3. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

4. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

5. Я более доброжелателен, чем другие.

6. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как я знаю, что, выполняя его, я добился бы успеха.

7. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

8. Усердие - это не основная моя мечта.

9. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

10. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

11. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала.

12. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

13. Препятствия делают мои решения более твердыми.

14. Во мне легко пробудить честолюбие.

15. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

16. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

17. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

18. Нужно полагаться только на самого себя.

19. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

20. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю.

21. Я менее честолюбив, чем многие другие.

22. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

23. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и качественнее, чем другие.

24. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

25. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

26. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другие.

27. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

28. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

29. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

30. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

31. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

32. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

33. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

34. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие.

35. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

36. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.

37. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

38. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я предпринимаю меры вплоть до крайних.

Оценка результатов.

Поставьте по одному баллу:

за каждый ответ «да» на вопросы

№ 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41;

и за каждый ответ «нет» на вопросы

№ 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

32-28 баллов. У вас очень сильная мотивация к успеху, Вы упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия.

27-15 баллов. У Вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели приходит к Вам в форме приливов и отливов. Порой Вам хочется все бросить, так как Вы считаете, что цель, к которой Вы стремитесь, недостижима.

14-0 баллов. Мотивация к успеху у Вас довольно слабая, Вы довольны собой и своим положением. На работе «не горите», убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим чередом.

Тест «Иерархия потребностей»

1. Мне больше нравится спокойная работа

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

2. Самая лучшая для меня работа - та, которую выполняю сам, без посторонней помощи

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

3. Ценность человека для компании должна отражаться в его зарплате

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

4. Поиск счастья - самое важное для меня

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

5. Безопасная работа - не самое важное для меня

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

6. Для меня мои друзья - имеют первостепенное значение

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

7. Думаю, что многие страдают завышенной самооценкой

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

8. Работа, которая позволяет само развиваться - более приоритетная для меня

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

9. Стабильный доход - лучше всего

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

10. Очень близкие отношения на работе лучше избегать

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

11. Моя самооценка наиболее важна для меня, чем мнение других

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

12. Гнаться за мечтой - не для меня

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

13. Хорошая будущая пенсия - является веским показателем хорошего трудоустройства

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

14. Предпочитаю работу, предполагающую общение с другими людьми

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

15. Я очень сильно расстраиваюсь, если кто-то присваивает мои достижения на работе

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

16. Я люблю ставить собственные цели и лимиты

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

17. Страховка здоровья - важный атрибут хорошей политики компании

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

18. Сплоченный коллектив - для меня самое главное

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

19. Я уважаю себя именно за собственные достижения

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

20. Мне лучше выполнять то, в чем я уже разбираюсь, чем пытаться делать нечто новое

a) Именно так (5/5)

b) Скорей всего верно (4/5)

c) Частично верно (3/5)

d) Скорее нет, чем да (2/5)

e) Не верно (1/5)

Размещено на Allbest.ru