Кадровая стратегия организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1 Сущность и классификация кадровой стратегии организации

1.2 Стратегия отбора персонала организации

1.3 Оценка результативности труда персонала организации

Раздел 2. Анализ практики формирования кадровой политики организации

2.1 Законодательно-правовые основы формирования кадровой политики организации

2.2 Общая характеристика предприятия

2.3 Характеристика деятельности кадровой службы

Раздел 3. Совершенствование кадровой политики организации

3.1 Основные принципы совершенствования кадровой политики организации

3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Любое предприятие нацелено на получение прибыли и хочет завоевать свое место на рынке конкурентов. Для достижения этой цели оно не только должно поставлять качественные товары и услуги, постоянно развивать свою продукцию и прислушиваться к мнениям своих потребителей, но и должно нанять на работу только высококвалифицированных профессионалов, которые всегда смогут принести предприятию сверх прибыль.

Для этого необходимо правильно развить кадровую стратегию. Это является одним из главных преимуществ перед конкурентами. Если штаб сформирован только их сотрудников, которые знают все, о своей деятельности и могут добиться поставленных целей, то и прибыль предприятия будет всегда только расти.

При оценивании и распределении потенциала сотрудников, менеджер выполняет так же и такую функцию, как раскрытие навыков отдельного сотрудника.

Правильно разработанная кадровая стратегия помогает добиться многого, например, дает возможность достичь рационального взаимодействия как внутри организации, так и в обществе а целом.

Для создания стратегии необходимо следующее: выявление методов и способов управления трудовым потенциалом сотрудника, чтобы все поставленные цели и задачи компании были решены в короткое время. Менеджеры, которые занимаются подбором персонала, должны всегда стараться разрабатывать стратегию, их стратегии базируются на управлении преобразованиями и предотвращении перемен и они всегда должны быть готовы к изменениям. В зависимости от того, на сколько качественно разработана и развита стратегия, можно судить о предприятии, его положении на рынке конкурентов.

Именно поэтому особую актуальность в современных условиях приобретает исследование вопросов формирования кадровой стратегии на организации, ее оптимизации, выявлении недостатков и создания новых принципов, методов и систем, для более эффективной работы предприятия.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование теоретических основ по кадровой стратегии организации и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы выступает развитое крупное предприятие, которое уже давно существует на рынке конкурентов и все равно остается на высоких позициях

Предметом исследования выступает процесс разработки кадровой политики на предприятии.

Методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных экономистов по вопросу регулирования трудовых отношений на предприятии.

В работе использован такой метод научных исследований, как экономико-статистический и экономико-математический.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех разделов. В первом разделе рассматриваются теоретические основы кадровой стратегии организации; во втором разделе проведен анализ стратегии на предприятии; в третьем разделе даны предложения по совершенствованию кадровой службы на предприятии.

При написании выпускной квалификационной работы были использованы статистические материалы по предприятиям и организациям, работающим в сфере банковского дела, а также данные Министерства экономического развития Российской Федерации, материалы Федеральной службы государственной статистики, данные из годовых отчетов «ПАО Сбербанк России», а также других министерств и ведомств.

Раздел 1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1 Сущность и классификация кадровой стратегии организации

Для того, чтобы разобраться, что такое кадровая стратегия, нужно обратиться к истокам происхождения этого значения. Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полковода». Сейчас стратегия предполагает собою концепцию административных и координационных решений, которые ориентированы на реализацию миссии, целей и задач фирмы. Как правило на предприятии содержится не одна стратегия, а несколько для того, чтобы работа организации была более эффективней. Таким образом, кадровая стратегия- свод основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом видов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Ход формирования и осуществления стратегии является постоянным и тесно связан с решением стратегических задач всех периодов. Политика в сфере персонала обязана содействовать увеличению способностей организации, помогать в борьбе с конкурентами на ранке труда, продуктивно применять свои мощные и слабые аспекты во внешней среде, расширению конкурентоспособных положительных сторон предприятия за счет создания обстоятельств с целью успешного применения рабочей возможности, формированию компетентного персонала, выявлению возможностей персонала к инноваторскому развитию с целью достижения успехов как предприятия в целом, так и личных достижений сотрудников.

В настоящее время в работе с кадрами наступила новая техника, основана на возрастании интереса к характеру сотрудника, в розыске новых стимулов, что выдвигает проблему формировании системы управления персоналом, основанная на экономических стимулах и социальных гарантиях, направленных на сплочение интересов работника с интересами организации.

Ансофф акцентирует наше внимание на пяти элементах, влияющих на кадровую стратегию организации: экономический, политический, правовой, социальный. Не смотря на то, какой из пяти элементов будет оказывать влияние на построение кадровой политики в компании, нужно рассмотреть каждый из них, выявить плюсы и минусы, сильные и слабые стороны и сделать вывод, какой элемент будет подходить больше всего.

Создание кадровой стратегии компании ведется на основе полного анализа условий внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. В России данная практическая деятельность стратегического планирования взаимодействия с персоналом только лишь набирает обороты. Но уже можно с уверенностью отметить, что организации выражают большой интерес к данной сфере, что говорит о том, что в дальнейшем нас ждет большое развитие в области управления.

По мнению Старобинского Э.Е., кадровая стратегия организации определяется факторами:

- внешней и внутренней средой функционирования организации;

- типом стратегии организации, принятой ее руководством;

- уровнем планирования;

- открытостью или закрытостью кадровой политики;

- компетенцией персонала.

Слабые и сильные стороны копании в области управления персоналом в той же степени, что и возможности и угрозы, выявляют возможности эффективного его существования. Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить сильны и слабые стороны как целой системы управления, так и ее составляющих. Для этого можно воспользоваться такими методами, как SWOT-анализ, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др. Методом SWOT-анализ можно обнаружить не только сильные и слабые стороны компании в области управления персоналом, но и возможности и угрозы, которых следует избегать. Обнаружение сильных и слабых сторон организации позволяет сопоставить себя с конкурентами на рынке труда.

Значимыми условиями, которые должны быть предусмотрены при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внутренней и внешней среды организации, воздействующими на их изменение, является сложившийся уровень:

1 Структуры управления коллективом.

2 Оптимизации числового состава коллектива.

3 Эффективности расходов на штат.

4 Развития персонала (должностное развитие, адаптирование, подготовка)

5 Мер общественной охраны, общественного страхования, компенсаций и тд.

6 Системы управления коллективом.

7 Развития координационной культуры (традиции, общепризнанные мерки, законы и тд)

Черты кадровой стратегии:

1 Долгосрочный вид.

2 Взаимосвязь со стратегией организации в целом.

Суть стратегии предприятия складывается из обеспечения скоординированного исследования и осуществления стратегических проектов структурных подразделений предприятия в целом и системы управления персоналом. Следовательно, согласно взгляду Виханского О.С. и Наумова А.И., в процессе выполнения стратегии находят решения такие проблемы, как:

Устанавливается приоритетность из числа управленческих вопросов для того, чтобы их относительная важность отвечала той стратегии управления персоналом, которая будет осуществляться на предприятии и система стратегического управления персоналом. Главным образом это затрагивает такие проблемы, как разделение ресурсов, установление организационных взаимосвязей и взаимоотношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

Вводится отношение среди избранной кадровой стратегией и процессами изнутри предприятия, процессами внутри системы управления персоналом для того, чтобы деятельность компании была ориентирована на осуществление выбранной стратегии. Подобное соотношение имеет место по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации сотрудников и управляющих и т.д.;

Выбирается нужный и необходимый для данной кадровой стратегии стиль управления предприятием в целом и отдельными структурами.

Инструментами осуществления кадровой стратегии представлены профессиональным составлением плана, планом развития персонала. В него входит обучение и должностное продвижение, разрешение социальных трудностей, мотивация и поощрение. Осуществление кадровой стратегии содержит две стадии: введение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координирование абсолютно всех действий согласно итогам контроля [5].

Осуществление кадровой политики содержит две стадии: стадия внедрения и стадия контроля за ее выполнением и координирование абсолютно всех операций согласно итогам контролирования.

На этапе внедрения происходят такие функции, как: исследование проекта введения профессиональной стратегии, исследование стратегических проектов подразделений организации управления персоналом в целом, активизацию исходных мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии подразумевает, что сотрудников необходимо оповещать о ключевых тенденциях установленной стратегии, о ее содержании, ключевых задачах, разрешение которых подразумевает эта политика. Все это выполняется с помощью конференций, семинаров и консультаций с начальством и работниками системы управления персоналом.

Факторы, оказывающие воздействие на процесс внедрения стратегий:

1 Присутствие технологий (компонентов) введения стратегий.

2 Свойство оперативных и стратегических решений системы управления персоналом.

3 Взаимосвязь и вид распределения стратегических, своевременных и тактических возможностей.

4 Свойство организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

5 Наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

6 Качество и сочетаемость с организационной культурой;

7 Качество и структура используемых способов управления персоналом.

Задача стратегического контроля - установить взаимосвязь или различие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; обозначить направленность перемен в стратегическом планировании, подборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется с помощью отбора условий: их анализа и оценки; аккумуляции требуемых сведений; адресности заключений [9].

На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:

1 Организация стратегического управления персоналом.

2 Системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев.

3Процесс введения системы стратегического управления персоналом и осуществлении стратегии.

4 Пропорциональность реализуемых стратегий и свойства систем состояния среды.

5 Свойство противоположной взаимосвязи.

6 Присутствие и качество элементов координации.

Начиная с 80-х годов минувшего века, начинает вводиться такое понятие, как «компетенция». По мнению Французского ученого Г. Канака, компетенция является разумным комбинированием знаний и возможностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают сотрудники. В настоящее время на производстве стремление сотрудника к успешной работе расценивается не только с точки зрения высококлассной компетенции, которая связанна с его квалификацией, но и со стороны общественной компетентности. Социальная подготовленность отражает возможности сотрудника, которые связанны с успешным взаимодействием с людьми как внутри организации, так и за ее пределами, с целью творческой, инновационной и предпринимательской деятельности.

Подобным образом, подготовленность человеческих ресурсов рассматривается равно как комплекс познаний, умений, возможностей, ценностей и общепризнанных мерок действия сотрудников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также картой компетенций, описывающей профессиональные, общественные и индивидуальные свойства, которыми обязан владеть «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В процессе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» - корпоративной картой компетенций на данное рабочее место. Установив предстоящие потребности предприятия в новых кадрах и разработав пакет условий к должностям, кадровый отдел обязан создать и осуществить проект по привлечение претендентов на должность, рассчитать бюджет на найм новых сотрудников, выполнить отбор и оценку из числа претендентов.

Источники набора персонала обычно делятся на внутренние и внешние. Внутренний набор - это набор из рабочего персонала предприятия, который уже связан трудовыми взаимоотношениями с данным предприятием. Сюда входит: объявления о образовании должностей с приглашением принимать участие в соревновании сотрудников компании, передвижение персонала внутри фирмы, штат, находящийся в профессиональном запасе организации.

Внешний набор - это набор специалистов, прежде никак не объединенных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников. Сюда входит: маркетинговые объявления в СМИ, прямые обращения кандидатов в организацию, связь с профессиональными агентствами, совместная работа с учебными заведениями и школами бизнеса, отбор персонала при помощи сети Интернет, лизинг персонала.

Роль кадровой стратегии весьма велико и обусловливается возникновением новых вопросов в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед отечественными предприятиями в современных обстоятельствах всевозрастающей конкурентной борьбы между товаропроизводителями и роста требований покупателей к качеству продуктов и услуг. Финансовый упадок выразился не только в понижении размеров производств и увеличении количества убыточных производственных предприятий, но и в уменьшении грамотных сотрудников в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать вопросы управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

Создавать стратегию, следовательно, означает предопределять методы и пути управления человеческими ресурсами с целью свершения стратегических целей компании. Отличительными особенностями успешных менеджеров является то, что, во-первых, они стараются выразить стратегию, во-вторых, их стратегии базируются на управлении преобразованиями и предотвращении перемен, в-третьих, им присуща выраженное стремление к коррективам [6].

Кадровая политика организации является неотъемлемой частью эффективного ведения бизнеса. К главным и более значимым ресурсам организации принадлежат, прежде всего, люди. Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия - это одно из наиболее значимых направлений деятельности руководства организации. Это дает возможность достичь рационального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой.

Степень формирования персонала напрямую оказывает большое влияние на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие старается предельно продуктивно пользоваться компетенцией сотрудников, формируя все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Имеется множество неудачных примеров того, как необдуманные заключения кадровых вопросов приводили организацию к падению. В случае, когда организация оценивает собственный штат равно как главный ресурс устойчивого существования и процветания бизнеса, то можно сделать вывод, что такие учреждения добиваются успеха и имеют все шансы быть конкурентоспособными.

Поговорим о классификации кадровой стратегии. Так как у каждой компании есть свои характерные черты, которые отличают ее от любой другой компании, то и стратегия должна соответствовать требованиям. Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

1 Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

2 Стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

3 Кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

4 Кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Теперь немного подробней о каждой из этих четырех концепций. Первая -это стратегия, зависящая от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как способ достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Недостатки данной концепции:

1 Потребность своевременной адаптации способов работы с персоналом к переменам.

2 Большая возможность перехода работников в оппозицию новому направления управления.

Следующая концепция- стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Использование данной концепции поясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный штат сотрудников с необходимой квалификацией на рынке труда, а его формирование внутри организации требует времени. Следовательно новые направления ведения бизнеса урезаны потенциалом существующих сотрудников. Подобное ограничение весьма принципиально в случаях, когда руководство считает главным ресурсом сумму знаний работников. Плюс данной концепции заключается в том, что стратегические планы, выстроенные на общедоступных человеческих ресурсах наиболее осуществимы, нежели предполагающие привлечение внешних источников. Минус данной концепции- бизнес-планы фирмы урезаны и привязаны к управлению кадрами фирмы.

Стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы- третья концепция. В настоящее время признанием пользуются две теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

1 Гарантия долговременной занятости персонала;

2 Строгий подход к выбору персонала;

3 Использование инструктивного способа работы;

4 Зависимость оплаты работы от его итогов;

5 Развитая концепция тренингов;

6 Незначительные статусные отличия;

7 Интенсивность предоставления данных коллективу.

Концепция фон Экардштайна базируется на наличии общего мнения на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как источник, который нужно не только эффективно применять, но и постоянно совершенствовать. Теория Фон Экардштайна подразумевает серьезный выбор работников, вознаграждение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу отработанную концепцию изучения. Данный подход подразумевает привлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических вопросов на корпоративном уровне. Этому содействует наличие у них высокой компетентности и способности лично разрешать вопросы, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Эта концепция имеет следующие преимущества:

1 Планы фирмы вовремя соотносятся с мероприятиями событиями в области кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);

2 Все работники, увлеченные в конкретные события, предварительно проинформированы о стратегических кадровых событиях;

3 Все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;

4 Персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Не смотря на то, что мы рассмотрели основную классификацию, можно выделить и другие, более мелкие концепции кадровой стратегии, которые так же могут быть применены на предприятии или взяты за основу и в дальнейшем усовершенствованы. Например:

Стратегии организации, где сами кадры могут быть самым важным звеном. Это могут быть учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии обладают независимой ролью и являются ведущими. Выделение таких стратегий должно подчиняться единым законам, которые на сегодняшний день являются в достаточной мере устоявшимися.

Организации, которых большинство, где штат сотрудников является не основным, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия принадлежит к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих ведущие.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три вида, которые были изучены Американским исследователем М.Портером:

1 Стратегия лидерство в низких издержках;

2 Стратегия дифференциации;

3 Стратегия фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно в основном нацелена на вовлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для осуществления данной стратегии нам не нужно вовлекать высококвалифицированных профессионалов, а из числа управляющих отдадут преимущество управленцам административного склада.

Сущностью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она стремится достигнуть преимущества над другими. Подходящая ей профессиональная политика в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские возможности.

Политика фокусирования подразумевает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из стратегии, о которой мы говорили ранее. Необходимо помнить то, что компания будет нуждаться в сотрудниках с более узкой специализацией, особенно в случае стратегии дифференциации.

В случае если стратегия функционирования в главную очередь объединена с работой организации на рынке, то политика формирования в качестве предмета имеет конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания [17].

Кадровая политика стратегии роста должна быть ориентирована на привлечение высококвалифицированного штата, с креативными и предпринимательскими задатками. Проблемы закрепления сотрудников не всегда являются главной проблемой в связи с тем, что персонал может быть на стадии развития. Главные факторы: формирование соответствующей системы оплаты труда и мотивации, формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству, увеличение квалификации, предоставление перспектив должностного и научного роста. Проблемы переподготовки сотрудников, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь также играют большое значение.

Стратегия умеренного роста применима организациям, которые являются успешными и функционирующим в традиционных областях. В этом случае кадровая стратегия должна быть ориентирована на вовлечение и утверждение сотрудников, регулирование персонала. Конфигурация необходимости в кадрах тут немножко иная: высококвалифицированные сотрудники пользуются меньшем спросом. Процессы внутреннего движения кадров, соответственно, и их переобучения, увеличения социальных гарантий, организации ухода на пенсию здесь играют важную роль.

Стратегия уменьшения появляется из-за уменьшения масштабов работы либо реинвестирования. Появляется так же в этапах реструктуризации предприятия если необходимо совершить ее санацию, освободиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные факторы профессиональной стратегии в данном случае заключаются в организации многочисленных увольнений и поддержки в устройстве на работу, стимулировании выхода в пенсию, поддержание более значимой доли персонала, соответствующей будущим направлениям работы организации, перепрофилирование сотрудников. Проблемы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

В последнее время предприятия отдают предпочтения комбинированной стратегии, ее так же называют стратегией сочетания. Данная стратегия сочетает в себе все компоненты предшествующих

Отнесение предприятия к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку на практике существует множество смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.

На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести SWOT-анализ. Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как:

1 Специфика фирмы (характер, вид деятельности, размер организации);

2 Организационная культура;

3 Стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

После того, как будет проведен тщательный анализ всех факторов, компания в праве выбрать наиболее подходящую для нее кадровую стратегию. Следует не забывать о том, что после выбора плана развития своей компании, руководство должно проинформировать штат о своем выборе. Если сотрудники будут четко представлять цели и направления развития организации, от них будет легче получить необходимые результаты.

1.2 Стратегия отбора персонала организации

Высокопрофессиональный выбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Для того, чтобы зачислить в штат нового сотрудника, организации необходимо пройти несколько процедур по привлечению кандидатов на свободное рабочее место. Главной задачей при выборе сотрудника является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которые могли бы способствовать достижению целей организации.

Подбор персонала предполагает собою общий комплекс и обязан поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением. Организационное обеспечение -- это совокупность научно-обоснованных событий, проводимых сразу или поочередно на разных стадиях работы для того, чтобы уменьшить сроки и увеличить качество отбора.

Основной задачей планирования является координирование профессиональной и внутриорганизационной карьер [12].

Для эффективной работы кадров на предприятии следует решить следующие вопросы:

1 Следует достичь связи между целями компании и определенного сотрудника;

2 Предоставить ориентированность планирования продвижения по службе на определенного работника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;

3 Устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;

4 Исключение закрытости процесса управления карьерой;

5 Изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;

6 Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;

7 Определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.

Существует несколько методов отбора кандидатов:

1 Основываясь на резюме кандидата, на его характеристике, положительных отзывов с предыдущего места работы и тд.

2 Ссылаясь на показания психологических, медицинских или профессиональных тестов.

3 Проведя собеседование.

4 Опираясь на рекомендации центров оценки персонала

Как только кандидата на должность утверждают, начинается такой этап, как планирование и контроль за служебной карьерой данного сотрудника. Его продвижения по карьерной лестнице в компании могут быть как вертикальными, то есть повышение должности сотрудника, так и горизонтальными. В этом случае у сотрудника появляются больше обязанностей, так как он способен выполнять то, чего его коллеги не в состоянии сделать. Минус заключается в том, что хоть и обязанности данного сотрудника расширяются, его кругозор растет, он набирается большего опыта, но он остается на своей должности. Однако, горизонтальное продвижение дает сотруднику возможность параллельно вести проекты, расширять свои прямые обязанности, это может повысить статус сотрудника в компании, но самое главное то, что и оплата заработной платы может возрасти.

Должностное продвижение по службе можно разделить на несколько этапов, в процессе которых будут выполняться те или иные требования сотрудников.

На первом этапе, который находится в рамках до двадцати пяти лет, человек находится на стадии обучения, начиная от школы и заканчивая получением высшего образования. К концу данного этапа человек должен понять, кем он хочет стать, какова его профессия и дальше развиваться в данном направлении. Второй этап, который можно назвать этапом становления, находится в рамках от двадцати пяти до тридцати лет. В данном этапе человек должен изучить свою специальность и развивать свои квалификационные навыки, которые в дальнейшем ему помогут для достижения поставленных целей на работе. Третий этап или этап продвижения длится от тридцати до сорока пяти лет. Он включает в себя продвижение по карьерной лестнице, накопление профессиональных навыков, приобретение опыта, стремление достигать более высокие должности. Четвертый этап - этап сохранения продолжается от сорока пяти лет до шестидесяти. На данном этапе сотрудник находится на самой высокой точке своей карьеры. И пятый этап, на котором сотрудник ориентирован на поиск достойного кандидата на замену себе в связи с выходом на пенсию. В целом можно сказать, что каждый этап несомненно важен для человека, потому что только от него зависит его карьера, будет ли она успешна, сможет ли он добиться поставленных перед собой целей и стать успешным начальником, или так и пробудет всю жизнь в подчиненных. Поэтому, еще на первом этапе нужно все тщательно продумать и относиться серьезно, чтоб в дальнейшем было меньше трудностей.

Осуществление должностного продвижения по службе непосредственно перекликается с обеспечением гарантий занятости и является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации. Каждый работник рассчитывает свои силы для достижения поставленных целей, которые могут помочь в формировании его успешного карьерного будущего. Обычно цель карьеры- это не какая-то определенная должность в компании, а фактор, согласно которому сотрудник стремится к карьерному росту. Факторы, которые влияют на цели могут меняться со временем, с изменением привычек сотрудника, с его ростом по карьерной должности, с изменением его ценностей и тд. Следовательно, процесс формирования целей карьеры носит непрерывный вид.

Для того, чтобы предприятие функционировало эффективно и приносило прибыль, нанять высококвалифицированных сотрудников недостаточно. Нужно проводить комплексную оценку сотрудников, постоянно следить за уровнем их профессиональных качеств, повышать их квалификацию, развивать профессиональные способности и вовремя мотивировать сотрудников. Взаимоотношения начальства с подчиненными могут быть эффективными только, если обе стороны удовлетворены итогами работы, а это можно достигнуть путем реализации успешной стратегии. Одной из важной проблемой является то, что не всегда до кадровой службы доводятся четкие требования и определенная стратегия, что в дальнейшем может привести к неэффективной работе компании и снижению ее дохода. Без грамотной стратегии, четких и ясных целей, эффективность работы как персонала, так и всей организации в целом, будет очень мала. Кадровая стратегия для организации очень важна, потому что она является базовой частью в управлении сотрудниками на организации. Она включает в себя такие задачи как создание конкретных действий, которые направленны на реализацию поставленных целей для формирования рабочего штаба, который будет качественно, профессионально и вовремя выполнять поставленные перед ним цели и задачи. Важно помнить, что самой главной и важной задачей кадровой стратегии является то, что нужно не только учитывать все поставленные цели, но и следить за тем, чтобы они не противоречили утвержденному бизнес-плану организации.

1.3 Оценка результативности труда персонала организации

Как правило, на предприятии иногда проводятся проверки штаба, по результатам которых, выявляются сильные с слабые стороны предприятия и в дальнейшем ведется работа по совершенствованию навыков сотрудников для более эффективной работы предприятия. Данная проверка является полезной, так как она является неким стимулом для сотрудников постоянно совершенствоваться, повышать свою квалификацию и расширять кругозор, потому что каждая организация заинтересована в том, чтобы на предприятии находились только профессионалы. Также, основываясь на данную проверку, можно не только продвигать сотрудников по карьерной лестнице, давать вознаграждения, подталкивать к саморазвитию или же сокращать штат в связи с некомпетентностью и низкой производительностью.

Выбор методов оценки результативности труда персонала на предприятии является сугубо индивидуальным для каждой организации. Необходимо учесть множество факторов от целей организации до анализа рабочей силы на предприятии и немало важным фактором является то, что нужно учитывать мнения не только руководителей, но и самих сотрудников, так как многие показатели зависят именно от сотрудников. Если руководство создаст все комфортные условия для работы сотрудников, то и предприятие будет приносить прибыль.

Результативность труда- это норма производительности работы, характеризующаяся достижением прогнозируемого итога работы. Оценка результативности труда важна для организации и выполняет следующие цели:

Помогает выявить сотрудников, которые нуждаются в большей подготовки. Помогает укрепить отношения между начальником и подчиненным.

При оценки результативности можно выяснить, кому следует повысить заработную плату в связи с высокой работоспособностью и выполнению поставленных целей, а какого сотрудника необходимо сократить, так как он не справляется с поставленными задачами и тормозит рабочий процесс.

Оценка результативности дает стимул сотруднику работать качественней и ответственно относиться к заданиям, в противном случае сотрудник понесет наказание (от сокращения денежной премии до увольнения).

Ссылаясь на результативную оценку, можно аргументировать передвижение сотрудника по службе или же его сокращение с должности.

Показатели результатов труда работника- это количественная и качественная характеристика труда, которая нужна для анализа труда сотрудника за определенный период времени.

Алгоритм оценки труда:

1 Сбор информации о выполнении и не выполнении плана сотрудником в прошлом.

2 Выявление не только профессиональных качеств сотрудника, но и его слабых сторон, которые необходимо исправить для дальнейшей более эффективной работы в компании. Все эти требования к профессиональным навыкам должны соответствовать обязанностям сотрудника.

3 Написание характеристик, рекомендаций.

Если оценивать работу определенного сотрудника не так сложно, так как учитываются профессиональные качества и достижения только данного сотрудника, то оценить результат деятельности руководителя отдела намного сложней, ведь необходимо учесть не только достижения самого руководителя, но и проанализировать работу всего его отдела, достигли ли сотрудники поставленных целей, справляются ли они с поставленными задачами и смогут ли справиться, если повысить количество заданий. Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что результат деятельности сотрудника напрямую зависит от целей, поставленных перед ним начальством. Если цели достигнуты и план выполнен, то сотрудник является не только ответственным по отношению к своей работе, но и высококвалифицированным специалистом, которых нужно ценить для эффективной работы предприятия. Если же задача была не достигнута и план не выполнен, то нужно обращать внимание на данного сотрудника, либо повышать его квалификационные навыки, либо сокращать и нанимать более квалифицированного сотрудника, который сможет справиться с задачами, которые перед ним поставят и принесет прибыль организации.

Стоит понимать, что при оценки трудоспособности любого сотрудника, нужен индивидуальный подход, который, если правильно применить, поможет дать более точную оценку. Для этого можно пользоваться общеустановленными критериями оценки, который помогут дать более эффективную оценку деятельности сотрудника на предприятии. Под критериями оценки результативности труда понимают показатели не только личных качеств сотрудника, но и его профессиональные качества, которые влияют на производительность и по которым можно судить о том, правильное ди место занимает сотрудник в данной компании. Сами же критерии могут так же зависеть от множества факторов, которые приведены ниже:

1 Нужно всегда помнить о целях организации.

2 Основываться на специфику должности.

3 Учитывать предпочтения руководителей.

4 Соблюдать имидж компании.

В современных организациях нужно постоянно контролировать данные критерии и время от времени их совершенствовать, для более эффективной работы сотрудников на предприятии. Это необходимо потому что данная работа помогает мотивировать сотрудников на выполнение поставленных целей, на повышение квалификации, увеличение эффективности и результативности деятельности, так же помогает более точно оценивать работу сотрудника на предприятии, систематизировать требования к сотруднику на определенной должности и тд. Не стоит забывать о создании на предприятии комфортной атмосферы внутри коллектива, что поможет повысить не только трудоспособность сотрудников, но и производительность предприятия.

Больше всего спросом пользуются количественный критерии оценки результативности персонала, так как они являются не только самыми распатроненными, но и с их помощью можно провести более точный и эффективный анализ деятельности сотрудника решить такие задачи, как: занимает ли сотрудник свою должность или же его следует переместить на другую, выявление на сколько сотрудник вносит свой вклад в развитие организации, ориентировать сотрудника на выполнение конечной задачи, развивать профессиональные навыки каждого сотрудника и выявлять так называемые пробелы в их знаниях для дальнейшего их обучения и тд. Плюсы данной системы количественных критериев заключаются в том, что они нацелены на мотивацию персонала в достижении поставленных целей и задач, критерии оценки являются конкретными и степень убедительности и доказательности высока. Но несмотря на плюсы, в данных критериях есть и минусы: разработка критериев должна быть очень тщательна и учитывать все затруднения в проведении оценки трудоспособности сотрудников, трудности при выявлению профессиональных качеств сотрудника.

Необходимо помнить, что все профессиональные качества сотрудника не только тесно взаимосвязаны друг с другом, но и являются основой, которая показывает, на сколько эффективна трудоспособность сотрудника. Наличие деловых качеств несомненно является плюсом, так как это показывает его квалификацию в работе. Особенно это важно в сфере управления. Возьмем к примеру такой качество, как умение организовывать работу. Многие думают, что это качество присуще только высоким должностям, таким как генеральный директор. Но это глубокое заблуждение, потому что данное умение нужно и более низшему звену. Несмотря на то, что существует множество методов разработки критериев, самая распространенная ситуация-это когда линейный менеджер, руководитель организации и специалист службы персонала вместе разрабатывают программу по оценке трудоспособности персонала, доводят ее до самих сотрудников, обсуждают предложения сотрудников, приходят к общему выводу и утверждают составленную систему.

При совместной разработке критериев линейным менеджером и сотрудниками предприятия выделяют несколько форм:

1 Коллективная.

2 Одновременная.

3Поэтапная.

После выбора критериев и обсуждения их со штабом, руководителем принимается окончательное решение. Данный метод является более эффективным, поскольку и менеджер и сотрудники сносят вклад в формировании концепции предприятия, проявляется сплоченность коллектива, прививается чувство ответственности за принятые решения, разрабатывая критерии оценки персонала совместно с сотрудниками, можно выявить соответствие с выполняемой работой, в них вложены конкретные условия работы, поставленные задачи более понятны для сотрудников, так как сами сотрудники участвовали в создании критериев, сотрудники более ответственно подходят к выполнению данных задач.

В заключении хочется сказать, что необходимо ответственно подходить к отбору сотрудников в организацию, так как они главным образом будут влиять на мнения о предприятии. Следует подбирать только высококвалифицированных специалистов, которые смогут не только показать свои знания на деле, но и повысить производительность на предприятии. Так же необходимо периодически проводить не только различные тестирования для выявления сильных и слабых сторон сотрудников, но и проводить некие тренинги для повышения квалификации и поддержания продуктивной атмосферы в коллективе. Еще одним важным аспектом является мотивация, так как именно она подталкивает сотрудников к постоянному саморазвитию, совершенствованию своих навыков, выявлению каких-либо изъянов в организационной структуре. Не стоит забывать и о взаимодействии между начальством и подчиненными. Если организация в полной мере способна удовлетворить условия в которых сотрудники могут выполнять поставленные перед ними стратегически важные задачи в срок и качественно, то такое предприятие будет находиться на высоте. Оценка персонала должна выполняться объективно, то есть не следует прислушиваться к мнению тех, кто не компетентен в данном вопросе, она не должна находиться под влиянием второстепенных факторов (эмоциональное состояние, например), необходимо точно анализировать действия сотрудника для дальнейшей оценки его компетентности и готовности выполнять более сложную работу, необходимо строить прогнозы, основываясь на анализе трудоспособности сотрудника на предприятии, выявить на каком уровне он находится и какой вид деятельности он может выполнять качественно и точно в поставленный срок, оценивать нужно не только отдельного сотрудника, но и всю структуру в целом, начиная с отдельного сотрудника, заканчивая всей организацией.

При оценке трудового потенциала можно прибегнуть к таким методам, как: тесты на профессиональную пригодность, собеседования, рекомендации, личностные тесты, обратиться в центры оценки персонала.

Проведя тест на профпригодность, можно выявить, какими именно навыками обладает сотрудник и подбирать для него работу, которая соответствует его профессиональным навыкам. По статистике, около пятидесяти пяти процентов организаций используют данный метод и дают задания, которые совпадают с тем, что сотрудник будет выполнять на своем рабочем месте.

Проведя собеседование или его еще называют интервью, интервьюер выявляет у кандидата его сильные и слабые стороны, оценивает его профессиональные навыки, уровень подготовки и собирает все данные, которые необходимы для данной компании. Пользуясь методом интервью на собеседовании, можно получить более подробную и детальную информацию о кандидате, а применив несколько методов сразу, можно провести анализ собеседника и сделать вывод о приеме его на работу или отказе.

Следует обратить внимание на то, что проведя тест на профпригодность, не нужно забывать о таком тесте, как личностный. Он хорошо поможет узнать о личных качествах собеседника, что в дальнейшем может сыграть важную роль при определении его на рабочее место, ведь не только профессиональные навыки важны, но и комфортная атмосфера в коллективе для продуктивной работы.

Все эти и многие другие методы не только тесно связаны между собой, но и могут дать эффективную оценку сотрудника, а применение сразу нескольких методов могут вдвойне быть полезными.

Раздел 2 Анализ практики формирования кадровой стратегии организации

2.1 Законодательно-правовые основы формирования кадровой стратегии организации

В настоящее время, когда экономика страны находится на стадии перехода на рыночную систему, большое значение имеет правильное и рациональное управление человеческими ресурсами на предприятии. Для эффективной работы организации и ее устойчивом нахождении на рынке, нужно думать не только о совершенствовании своего товара и конкурентоспособности, но и о работе кадрового отдела, так как в большей степени все предприятие зависит от слаженной работы менеджеров по подбору кадров. Если штат сформирован на то, чтобы приносить прибыль компании и работа идет без изъянов, то организации намного легче оставаться в лидерах на мировых рынках, нежели, если на предприятии имеются проблемы с сотрудниками, которые не нацелены на выполнение поставленных перед ними задач.

Практика по управлению человеческими ресурсами на предприятии имеет очень важное значение, поскольку, именно от профессиональной работы менеджеров зависит дальнейшее развитие компании. Для того, чтобы предприятие оставалось всегда на уровне и приносило только прибыль, нужно помнить о трех главных факторах: выполнение поставленных задач и реализация стратегии, организационная структура и управление персоналом.

Основная характерная черта рыночной экономики- беспрепятственный рынок работы. Рынок труда- это комплекс общественно-финансовых взаимоотношений между государством, сотрудниками в компании и их непосредственными начальниками. Особенности развития рынка труда:

Эффективность нанятых работников может меняться в зависимости от личного интереса сотрудника в выполнении поставленных пред ним задач и от стадии, на которой находится процесс оптимизации процедуры работы.

Работа, как правило, производится коллективами работников, которые независимо друг от друга определяют для них нормы выработки.

На рынке труда встречаются собственник условий производства и собственник рабочей силы, между которыми идет торг относительно купли не самого владельца рабочей силы, а конкретного вида труда, а также условий и продолжительности использования работника.

Присутствие на рынке труда здоровой конкуренции между кандидатами на рабочее место. Предпочтение относится к тому кандидату, который смог доказать, что именно от принесет большую прибыль работодателю, чем его соперники [3].

Согласно статье 2 Трудового кодекса Российской Федерации, которая называется «Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений», рассматриваются главные принципы правового регулирования трудовых ресурсов. Исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в соответствии с Конституцией Российской Федерации основными принципами правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений признаются:

1 Свобода труда, включая право на труд, который каждый свободно выбирает или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род деятельности;

2 Запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда;

3 Защита от безработицы и содействие в трудоустройстве;

4 Обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, права на отдых, включая ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;