Кадровая стратегия организации

Не смотря на то, что кадровая служба должна помогать сотруднику с адаптацией в новом коллективе, не стоит забывать о профессиональной адаптации. Профессиональная адаптация-это быстрое освоении профессии, изучение всех ее тонкостей, главных проблем, разработка стратегии и подходов для решения поставленных задач и конечно же реализация своих профессиональных навыков, которые помогут в решении проблем. Для начала, сотрудника погружают в более легкую ситуацию, для того, чтобы выяснить его профессиональные навыки, проанализировать, как он будет справляться с данной ситуацией, так же необходимо будет учесть его психологическое состояние. Если новичок сможет справиться с волнением и выйдет из ситуации достойно и без конфликтов, то это говорит о нем, как о профессионале своего дела. Если же волнение будет присутствовать на протяжении всего хода выполнения работы и будет видно, что сотрудник не справляется, то тут нужно принимать меры. Для этого можно отправить его на курсы или же дать ему наставника, к которому всегда можно будет обратиться за советом. В дальнейшем, когда сотрудник адаптируется и его волнение уйдет, а его профессионализм будет расти, он сам сможет стать наставником для таких же новичков. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияние профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности. Можно выделить 4 этапа профессиональной адаптации:

На первом этапе необходимо выявить: уровень на котором находится новичок, каковы его профессиональные качества. Это поможет в создании программы профессиональной адаптации лично под него, так как он должен будет не только вникнуть в рабочий процесс, но и слиться в коллектив и в дальнейшем подчиняться правилам, установленными в коллективе.

Второй этап заключается в знакомстве новичка непосредственно с его рабочим местом, его задачами, обязанностями и полномочиями, которые будут от него требовать его начальство.

На третьем этапе уже происходит настоящая адаптация, новый сотрудник должен усвоить и привыкнуть к своей должности и обязанностям и влиться в коллектив.

На последнем, заключительном, этапе происходит разрешение задач как на рабочем месте, так и проблем в коллективе, после этого сотрудник включается в стабильную работу на предприятии.

Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптации в области организации технологии процесса адаптации являются:

1 Проведение различных курсов, лекция и семинаров для разрешения вопросов по адаптации.

2 Непосредственная организация встреч и бесед начальства с наставником и новым сотрудником.

3 Введение курсов подготовки.

4 Применение различных методов, когда ситуации, в которые поставлен новый сотрудник усложняются постепенно. Данное усложнение происходит только после того, как ситуация более легкая была решена верно и оперативно.

Для того, чтобы новый сотрудник смог спокойно влиться в уже сложившийся коллектив, необходимо применить метод, когда новичку поручается некое общественное задание, в ходе которого он должен будет установить контакты и завести полезные связи со всем штатом.

Еще одним из расширений обязанностей кадровой службы можно ввести так называемую «круговую аттестацию» персонала. Она заключается в следующем: работу сотрудника оценивает не только руководитель, а идет оценка сразу нескольких экспертов по определенным критериям. Экспертами могут быть начиная от самого начальника, заканчивая коллегами оцениваемого сотрудника.

Плюсом такой аттестации является то, что идет тройная обратная связь: сверху вниз - от непосредственного руководителя, по горизонтали - от коллег и снизу-вверх - от подчиненных. При таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.

Поговорим о критериях, по которым производится оценка работоспособности аттестуемого сотрудника. При проведении такой аттестации необходимо тщательно проработать критерии, по которым будет оцениваться сотрудник, так как по итогам данной работу необходимо дать отчет о работоспособности сотрудника и дать рекомендации по возможному улучшению его качества работы. Если же после оценки выяснится, что сотрудник некомпетентен и утратил свои профессиональные навыки, то тут может встать вопрос о его сокращении или перевода на более низкую должность.

И так стандартные критерии, которыми пользуется специалист при оценки:

Сотрудник должен быть развит всесторонне. Это значит, что он должен иметь знания, которые относятся не только к его профессии, но и иметь багаж общих знаний, быть эрудированным. Это важно, потому что бывают ситуации, которые нужно решать основываясь не на свои профессиональные знания, а мыслить нестандартно. Именно поэтому сотрудник должен всегда развивать свой кругозор, черпать что-то новое для себя и совершенствовать не только свои специальные знания.

Навык выполнения работ. Сотрудник должен всегда знать, как ему поступить в той или иной ситуации, а алгоритм принятия решений должен быть отточен максимально четко.

Еще одним из базовых критериев является выяснение, на сколько быстро аттестуемый сотрудник может адаптироваться к новым технологиям, нововведениям на предприятии и к новым требованиям по выполнению поставленных задач.

При проведении аттестации так же следует обратить внимание на личные качества сотрудника и на его поведение. Сотрудник всегда должен быть нацелен на выполнение поставленных перед ним задач, относиться с ответственностью и оставлять свои личные обиды и переживания за пределами рабочего места, так как это может повлечь за собой ряд трудностей и в результате поставленные задачи могут быть не достигнуты, а сотрудник понесет наказание. Так же следует обратить внимание на его поведение не только внутри коллектива, но и во время выполнения своих обязанностей. Особое значение уделяется тому, как он будет себя вести в сложной ситуации, которая требует немедленного реагирования и решения. Никому не секрет, что зачастую в стрессовых ситуациях любой человек может запаниковать и наделать ошибок. От этого никто не застрахован. Но, если сотрудник сможет взять себя в руки и выйти их стрессовой ситуации грамотно, то такой сотрудник должен быть вознагражден, так как это говорит о его профессионализме.

Со временем эти критерии могут быть изменены или подвергнуты модернизации. Это необходимо так как для более тщательной оценки нужно использовать новейшие методы, способы и критерии, в дальнейшем это принесет предприятию прибыль. Но не стоит забывать, что все эти критерии должны соответствовать стратегии, целям и задачам организации и ни в коем случае не замедляли или делали работу сотрудников малоэффективной.

Следует отметить, наивысшая объективность аттестации заключается в анонимности оценок и конфиденциальности результатов. Для этого применяется метод анкетирования. Поле анализа деятельности сотрудника и его полученных оценок в результату проведения аттестации, работнику выдается заключение о его трудоспособности. В заключение входит итог аттестации, выставленные оценки и анализ этих оценок с последующими выводами или рекомендациями по улучшению того или иного процесса в работе сотрудника. Доступ к данному заключению может иметь только сам аттестуемый сотрудник и его непосредственный начальник.

Проведя первую такую аттестационную проверку, не всегда целесообразно сразу применять к сотруднику такие наказания, как перемещение на более низкую должность или же урезание в заработной плате. Необходимо дать сотруднику время для работы над своими ошибками и улучшению профессиональных навыков, а после проведения второй аттестации, которую необходимо проводить через 6-12 месяцев, необходимо уже сделать некие выводы по трудоспособности данного сотрудника и, если выяснится, что его показатели остались на том же месте, то тут уже необходимы административные меры вплоть до сокращения сотрудника.

На любом предприятии рано или поздно происходит текучесть кадров. Некоторым не нравится заработная плата, некоторых не устраивают условия труда, бывает, что сотрудники просто не могут найти взаимопонимание не только между собой в коллективе, но и имеют постоянные конфликты с руководителями, что пагубно влияет на всю работу организации в целом. Именно поэтому кадровая служба должна тщательно следить за текучестью кадров и вовремя реагировать на любые изменения.

В связи с этим я хочу предложить следующее:

Во-первых, как говорилось выше, в большинстве случаев сотрудники недовольны своей заработной платой, так как считают, что их труд должен оплачиваться намного выше. Тут следует пересмотреть структуру заработной платы. Для этого необходимо провести оценку сложности выполняемой сотрудником работы.

Во-вторых, еще одной из важной причины текучести кадров является несоблюдение условий труда на предприятии. Для того, чтобы работа на предприятии приносила прибыль и была эффективна, необходимо прислушиваться к просьбам сотрудников. Для этого нужно разработать меры про улучшению труда. Это может быть не только улучшение рабочего графика, введение более гибкого, но и обновление существующего дизайна (приобретение более мягких и удобных кресел, к примеру, улучшение освещения). Так же необходимо выяснить, на сколько сотрудники удовлетворены условиями, в которых они находятся и провести параллель между удовлетворенностью своей работой и условиями труда. За частую иногда необходимо просто ввести некие нововведения на примере покупки кулера для сотрудников и тогда работа пойдет более эффективно и продуктивно

В-третьих, особое внимание необходимо уделить руководству на предприятии, ведь в большей степени от руководства будет зависеть дальнейшие показатели работоспособности сотрудников. Если руководитель зациклен только на получении прибыли и никогда не прислушивается к просьбам и предложениям сотрудников, такой деспотичный руководитель не сможет развить свое предприятие до более высокого уровня и уж точно не сможет получить желаемую прибыль. Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации.

Работа, в которой нет особой нужды. Если сотрудники чувствуют, что их работа монотонна и уже не приносит никакой пользы для предприятия, то необходимо сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. Можно прибегнуть к анализу мотивации, ведь мотивация является ключевым рычагом для стимуляции сотрудников выполнять поставленные задачи. Если мотивация на предприятии немного устарела, то необходимо ее модернизировать, например, ввести систему штрафов и поощрения при выполнении или невыполнении плана. Данный подход поможет побудить сотрудника к более эффективной работе.

Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке.

Необходимо проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

Основываясь на кадровую статистику, наивысший процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, потому что никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

На предприятии необходимо ввести такое понятие, как аутплейсмент. Этим должна заниматься непосредственно кадровая служба. При наличии аутплейстмента сотруднику, который находится на стадии увольнения необходимо предоставить помощь, как психологическую, так и информационную и консультационную. Преимущество метода - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми работниками или обращение за помощью в кадровые агентства).

В связи с внедрением аутплейсмента в работу кадровой службы, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма, обязательная психологическая консультация, обучение методам поиска работы, обучение работы с кадровыми агентствами, консультации по порядку обращения на биржу труда. Рекомендуется проводить консультации о правилах поведения на собеседовании, о грамотном составлении резюме. Эти мероприятия позволят:

1 Снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

2 Уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

3 Сохранить положительный имидж организации;

4 Остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Так же на предприятии для усовершенствования профессиональных навыков сотрудников используются различные программы, такие как: бизнес-игры, тренинги, мозговые штурмы и тд. Я считаю, что нестандартный подход для решения различной сложности задач иногда намного эффективен, нежели использование существующего алгоритма, который не всегда может быть полезен. Именно поэтому применение различных развивающих программ крайне необходимо. Но для того, чтобы желаемый эффект от таких нововведений был достигнут, необходимо привлечение высококвалифицированных бизнес-тренеров, которые смогут правильно и грамотно научить сотрудников подходить к решению задач нестандартно. Данные тренинги можно проводить, как индивидуально, так и в группе. Все зависит от ситуации, поставленной перед сотрудником.

Так же я бы хотела предложить меры по модернизации структуры управления. На многих предприятиях, как и в Сбербанке, действует традиционная структура управления, называемая так же линейно-функциональной. При такой системе управления главной целью является ориентация на потребителя, а сфера деятельности- оказание различного рода услуг. Не смотря на то, что данная структура управления имеет такие плюсы, как:

1 Обеспечивает устойчивость компании в долгосрочной перспективе.

2 Возможность выйти на высокий уровень использования производственных и интеллектуальных мощностей.

3 Линейно-функциональная система управления всегда имела спрос у инвесторов. В связи с этим, она может приносить дополнительную прибыль.

Не смотря на то, что система является довольно устойчивой и часто используемой, она имеет ряд недостатков, которые необходимо устранить для более эффективной управленческой деятельности на предприятии. Минусы заключаются в следующем:

Во-первых, каждый руководитель своего штаба нацелен на получение результатов только от своих подчиненных.

Во-вторых, нет плотной коммуникации между подразделениями, что может привести к конфликтным ситуациям на предприятии и в дальнейшем снижению прибыли.

В-третьих, не все сотрудники нацелены на выполнение одной цели для всех подразделений.

В-четвертых, очень сложно быстро реагировать на изменения внутри рынка, так как меры могут быть приняты только после того, как каждый руководитель своего штаба проведет отчет об изменениях и доведет свои итоги до начальства.

В-пятых, решения, которые принимает руководитель, должны быть согласованы с вышестоящим начальством. Данное урезание в принятии собственных решений может привести так же к потери прибыли, так как иногда реагирование на изменения должны быть незамедлительными и приятие мер должно быть своевременным, а пока предлагаемые меры по устранению проблемы будут доведены до вышестоящего руководства, проблема может выйти из под контроля.

Из вышесказанного следует сказать, что у любой системы управления есть свои преимущества и недостатки, которые необходимо исправлять для более эффективной работы на предприятии.

Рассмотрев основные плюсы и минусы, которые встречаются на предприятии при использовании линейно-функциональной структуре управления, я проанализировала данную структуру на предприятии Сбербанка и хочу предложить следующее:

1 Необходимо ориентироваться не только на само производство своей продукции, но и уделить большее внимание таким рычагам, как маркетинг, финансы и персонал. Необходимо сделать так, чтоб центром внимания были и финансы и маркетинг и само производство тоже. В данной ситуации применение маркетинговых ходов поможет привлечь большое количество клиентов и переманить их у действующих конкурентов. Какие же методы можно применить? Во-первых, реклама. Она не должна быть однообразна и меняться периодически. Это не всегда должна быть реклама на телевидении или в печатных изданиях. Можно привлечь рекламу на радиостанциях. Во-вторых, нужно всегда отслеживать статистику посещения веб-сайта компании и прислушиваться к предложениям клиентов по улучшению сайта, так как, если сайт является связующем звеном между потребителем и продавцом, то данный сайт должен быть максимально адаптирован под потребителя, чтоб он мог разбираться в структуре и найти интересующие его вопросы. Именно поэтому разработка сайта очень важна при маркетинговой деятельности.

2 Не смотря на то, что «реклама-двигатель торговли», необходимо качественно сформировать штаб маркетологов, которые будут проводить анализ положения предприятия на рынке и предлагал способы адаптации предприятия при изменениях на рынке. Часто предприниматели задаются таким вопросом: «имеет ли смысл в создании маркетингового отдела на предприятии?». Я считаю, что маркетинговый отдел немало важен на предприятии, как и отдел кадров. Особенно, если продукция предприятия имеет большой спрос на рынке и соответственно существует большая конкуренция. И так, какую же пользу принесет более тщательный маркетинговый отдел? Для привлечения клиентов маркетологи могут применять некие рычаги управления, к примеру организация семинаров, публичные собрания с клиентами для рассказа о новых продуктах компании и их презентация, написание статей в средствах массовой информации. Насколько работа маркетингового отдела будет эффективной можно судить по степени удовлетворённости клиентов.

3 И опять же, как говорилось в минусах линейно-функциональной системы управления, сотрудники не всегда нацелены на выполнение единой задачи. Это может говорить нам о том, что они плохо замотивированы, и поэтому результаты работы не такие, как планировались. В связи с этим, необходимо правильно замотивировать каждого сотрудника, найти к нему подход для того, что бы он был сам нацелен на выполнение поставленных перед ним задач.

4 Так же для более эффективной работы сотрудников можно применить такую систему, как «Упорядочение». В ее основу входит ранее разработанная Японская система «5S», система «HOT» и результаты деятельности российских компаний. Японская система «5S» включает в себя следующее: организацию, аккуратность, уборку, стандартизацию и дисциплину.

«НОТ» - научная организация труда предусматривает рациональную организацию производственной среды, удобное и экономичное по затратам труда расположение оборудования и инструментов, эффективные способы хранения и перемещения сырья, материалов, инструментов, наличие удобных технических приспособлений, надписей и указателей. Система «Упорядочение» включает в себя наведение элементарного порядка, систематическую уборку рабочей зоны, регламентацию этих процессов, дисциплинированность персонала, осуществляющего реализацию системы.

Принципы, которые применяются в системе «Упорядочение» достаточно просты, но в тоже время они требуют особого внимания при их реализации. Мало просто запомнить эти принципы, необходимо постоянно их применять при выполнении поставленных задач и довести процесс приятия решений с использованием этих принципов до автоматизации. Основные принципы следующе: удаление ненужного, рациональное размещение предметов, уборка, проверка, устранение неисправностей, стандартизация правил, дисциплинированность. Данная система позволяет организовать свое рабочее место так, чтоб все было на своих местах, позволяло рационально использовать рабочие инструменты. Эта система, как и все системы по оптимизации производительности труда, должна выполняться каждым сотрудником и время от времени подвергаться модернизации.

Я считаю, что данная система «Упорядочение» поможет предприятию оптимизировать производительность труда, организовать более эффективный трудовой процесс, а самое главное то, что на данную систему нужны минимальные финансовые затраты.

Основываясь на то, что прибыль банка в целом зависит от заинтересованности клиентов в обращении именно в этот банк, необходимо усовершенствовать систему общения с клиентами. Для этого можно ввести не только анкетирование, на анализе которого выявляются все недостатки и проблемные участки, но и усовершенствовать работу существующего ЕРКЦ.

Так как банк сотрудничает с различными Вузами, то было бы полезно создать центры, которые занимаются подготовкой будущих специалистов в области банковского дела. Это позволит повысить прибыль предприятия. Не смотря на то, что данные центры будут платные, это не будет минусом, так как в первую очередь банк сам должен быть заинтересован в том, чтобы его сотрудники были не только высококвалифицированные, но и могли с легкостью разбираться с новыми технологиями, которые используются на предприятии. Именно поэтому необходимо привлечение более молодых специалистов, а для того, чтобы они имели все навыки успешного управленца, как раз необходимы данные центры по обучению, которые могут быть привязаны к Вузам, с которыми сотрудничает банк, а учащимся, может быть предоставлена скидка. Но не стоит зацикливаться только на студентах, которые обучаются в Вузе, с которым сотрудничает банк. Необходимо привлекать и молодежь и их других учебных заведениях.

Так же необходимо вводить новые технологии на рынок потребителя незамедлительно, так как в условиях высокой конкуренции может произойти то, что данный продукт уже будет выпущен имеющимся конкурентом и тогда банк не получит ожидаемую прибыль.

Заключение

В данной выпускной квалификационной работе мы рассмотрели достаточно интересную и актуальную тему на сегодняшний день и следует сделать следующие выводы:

Во-первых, наличие хорошо разработанной кадровой политики дает возможность предприятию оставаться на лидирующей позиции среди своих конкурентов.

Во-вторых, разработав стратегию важно помнить, что ее необходимо время от времени модернизировать и вносить коррективы для того, чтобы предприятие получало прибыль и могло дальше развиваться и иметь спрос на рынке конкурентов.

В-третьих, подбор кадров должен быть более тщателен. Сотрудники должны быть высококвалифицированные и разбираться не только в своей сфере деятельности, но еще и быть универсальными. Их главная цель должна быть- решение поставленных перед ними задач максимально быстро и эффективно, для того, чтобы предприятие получило свою прибыль.

В-четвертых, для того, чтобы все сотрудники были нацелены на достижение поставленных целей, необходимо их правильно мотивировать и создавать нужные условия труда.

В связи с этим предлагается:

Во-первых, при создании кадровой стратегии необходимо проанализировать сильные и слабые стороны предприятия, выявить недостатки в управлении и их устранить.

В-вторых, необходимо расширить полномочия кадровой службы. Она должна выполнять не только функции найма и перемещения сотрудников, но и помогать в адаптации новых сотрудников. Это приведет к улучшению трудоспособности каждого сотрудника и сможет принести предприятию дополнительную прибыль.

В-третьих, следует более тщательно относиться к подбору персонала для того, чтобы на предприятии работали только высококвалифицированные сотрудники. Необходимо пользоваться не только одним методом найма- собеседование, но и привлекать другие способы, которые иногда могут быть полезней, чем проведение собеседования. Все методы, которые используют на предприятии должны время от времени анализироваться для выявления недостатков и в дальнейшем модернизироваться. Это все может помочь предприятию не только оставаться на своей позиции среди конкурентов, но и расширить свои возможности и выйти на другой уровень.

Список использованных источников

1 Российская Федерация. Конституция Российской Федерации [Текст]: принята 12.12.1993 г. - М.: Юрайт-М, 2002.-48с.

2 Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации ч.4 [Электронный ресурс]: федеральный закон от 18.12.2006,№230 - Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

3 Российская Федерация. Законы. О занятости населения в Российской Федерации. [Электронный ресурс]: федеральный закон от 28.12.2016, №495- Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

4 Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации. [Электронный ресурс]: федеральный закон от 30.12.2001, №197 - Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

5 Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 32c.

6 Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.- 93с.

7 Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014.

8 Бельский, В.Ю., Журавлев Д.А. Принципы и приоритеты формирования государственной кадровой политики России // Вестник Московского университета МВД России. 2014.

9 Блэйк, Р.Р., Мутон Д.С., Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. - Киев: Вышейшая школа, 2013. -50с.

10 Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

11 Веснин, В.Р, Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2013.

12 Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 75с.

13 Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015.

14 Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016.

15 Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013.

16 Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013.

17 Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2013. - 106с.

18 Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2014.

19 Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015.

20 Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления/ М.И. Магура// Управление персоналом. -2015.

21 Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: учебник / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

22 Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013.

23 Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016.

24 Оксинойд, К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2014.

25 Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013.

26 Тавокин Е. П. Управление - социальное управление - социология управления; Либроком - Москва, 2013.

27 Тараненко О.Н. Основы управления персоналом: учебное пособие. - Ставрополь: Изд-во СКФУ,2015.

28 Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013.

29 Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2013.

30 Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 7; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2013.

31Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013.

32 Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013.

33 Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013.

34 Стратегия развития «ПАО Сбербанк» на 2014 год [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.sberbank.com/ru/about/strategy

35 Стратегия развития «ПАО Сбербанк» на 2018 год http://www.sberbank.com/ru/about/strategy

36 КСО-отчет Сбербанка за 2015 год [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.sberbank.com/ru/responsibility/reports/

37 Годовой отчет Сбербанка, 2016 год [ электронный ресурс] - режим доступ : http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/annual-reports

Размещено на Allbest.ru