Кадровая стратегия организации

5 Равенство прав и возможностей работников;

6 Обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающей достойное человека существование для него самого и его семьи, и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда;

7 Обеспечение равенства возможностей работников без всякой дискриминации на продвижение по работе с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также на подготовку и дополнительное профессиональное образование;

8 Обеспечение права работников и работодателей на объединение для защиты своих прав и интересов, включая право работников создавать профессиональные союзы и вступать в них, право работодателей создавать объединения работодателей и вступать в них;

9 Обеспечение права работников на участие в управлении организацией в предусмотренных законом формах;

10 Сочетание государственного и договорного регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений;

11 Социальное партнерство, включающее право на участие работников, работодателей, их объединений в договорном регулировании трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений;

12 Обязательность возмещения вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

13 Установление государственных гарантий по обеспечению прав работников и работодателей, осуществление государственного контроля (надзора) за их соблюдением;

14 Обеспечение права каждого на защиту государством его трудовых прав и свобод, включая судебную защиту;

15 Обеспечение права на разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, а также права на забастовку в порядке, установленном настоящим Кодексом и иными федеральными законами;

16 Обязанность сторон трудового договора соблюдать условия заключенного договора, включая право работодателя требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и право работников требовать от работодателя соблюдения его обязанностей по отношению к работникам, трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

17 Обеспечение права представителей профессиональных союзов осуществлять профсоюзный контроль за соблюдением трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

18 Обеспечение права работников на защиту своего достоинства в период трудовой деятельности;

19 Обеспечение права на обязательное социальное страхование работников.

20 Трудовое право призвано содействовать росту производительности труда; улучшению качества работы, повышению эффективности материального производства, подъему материального и культурного уровня жизни населения, укреплению трудовой дисциплины; постепенному превращению труда на благо общества в первую жизненную необходимость каждого трудоспособного человека. К этому можно добавить, что трудовое право содействует созданию рынка рабочей силы для обеспечения нужд производства [4].

Источники трудового права представляют собой акты, содержащие правовые нормы, посредством которых регулируются трудовые отношения Источники трудового права подразделяются на федеральные (Конституция Российской Федерации, которая является юридической базой трудового законодательства; федеральные законы, содержащие нормы трудового права, Трудовой кодекс Российской Федерации; нормативные Указы Президента РФ, направленные на регуляцию трудовых отношений, постановления Правительства РФ, регулирующие отношения, составляющие предмет трудового права; нормативные акты министерств, ведомств и комитетов Российской Федерации; постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации по спорным вопросам трудовых отношений) и локальные (нормативно-правовые акты субъектов Российской Федерации, правотворчество органов местного самоуправления; правила внутреннего трудового распорядка, установленные на предприятии, коллективные договоры и соглашения, трудовые договоры, приказы и распоряжения руководителей предприятий и учреждений).

Так, правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих являются важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания. Это внутренний нормативный документ, который, с одной стороны, должен соответствовать Трудовому кодексу страны и типовым правилам, а с другой стороны, учитывать специфику предприятия (отрасль, местоположение, кадровую политику, структуру персонала, тип собственности, технологию и организацию производства, финансовое состояние в части благ и гарантий и др.). Приведем основные разделы Правил внутреннего трудового распорядка предприятия: Общие положения; Порядок приема и увольнения сотрудников; Время труда и отдыха; Основные обязанности сотрудников; Основные обязанности администрации; Служебная и коммерческая тайны; Меры поощрения и взыскания.

Другим, не менее важным концептуальным кадровым документом является Коллективный договор -- соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда рабочих и служащих. Имеются нормативные документы, регламентирующие порядок и условия заключения Коллективного договора. Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями работников и работодателя.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ст. 56) трудовым договором признается «Соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка».

Трудовые отношения согласно ст. 15 ТК РФ -- это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. В ст. 16 ТК РФ даны основания возникновения трудовых отношений. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с Трудовым кодексом РФ. В случаях и порядке, которые установлены законом, иным нормативным правовым актом или уставом (положением) организации, трудовые отношения возникают на основании трудового договора в результате избрания (выборов) на должность, избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности, назначения на должность или утверждения в должности, направления на работу уполномоченными законом органами в счет установленной квоты, судебного решения о заключении трудового договора, фактического допущения к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя независимо от того, был ли трудовой договор надлежащим образом оформлен.

Сторонами трудовых отношений согласно ст. 20 ТК РФ являются работник и работодатель. Работник -- физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем. Работодатель -- физическое лицо либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником. В случаях, установленных федеральными законами, в качестве работодателя может выступать иной субъект, наделенный правом заключать трудовые договоры.

Права и обязанности работодателя в трудовых отношениях осуществляются физическим лицом, являющимся работодателем; органами управления юридического лица (организации) или уполномоченными ими лицами в порядке, установленном законами, иными нормативными правовыми актами, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами [1].

На предприятии, в учреждении, организации система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах: устав предприятия; кадровая политика; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; трудовой договор сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления.

Для того, чтобы предприятие работало эффективно, нужно не только сформировать штаб профессионалов и следить за выполнением поставленных задач перед ними, нужно так же не забывать о законах. Законы-это самое важное, что должен знать и соблюдать как работодатель, так и его подчиненный, ведь мы живем в таком мире, где права и свободу человека следует соблюдать. Если же на предприятии или в обществе в целом какие-либо права или законы нарушаются, то это уже говорит о том, что работодатель нацелен только на получение личной выгоды и не намерен обращать внимание на своих сотрудников. Если сотрудник видит, что его права ущемляются и от него требуется то, что запрещается законом, то о таких грубых нарушениях прав человека следует сообщать в соответствующие вышестоящие органы для защиты своих прав и предотвращения несправедливого отношения к сотрудникам. Если же работодатель соблюдает все правила и знает все законы, которые установлены в Трудовом кодексе РФ, то и на предприятии будет идти работа стабильно, без каких-либо задержек в производстве, а предприятие сможет выйти на новый уровень на мировом рынке. Не смотря на то, что существует свод законов, который прописан в Трудовом кодексе, работодатель в праве установить свои правила на предприятии, которые обязан выполнять коллектив, но тут есть ряд нюансов, которые следует учесть: во-первых, эти правила не должны ущемлять права человека, во-вторых, должны относиться только к рабочему процессу и никак не влиять на личную жизнь сотрудника, в-третьих, данные правила должны быть согласованы лично с каждым сотрудником и обсуждены. В конечном итоге все замечания и предложения должны быть учтены. И в-четвертых, не стоит забывать про такую важную составляющую, как мотивация сотрудников для выполнения поставленных им задач. Чем лучше мотивация, тем работа будет выполнена эффективней. Здесь применяется мотивация как в сторону повышения должности, повышения заработной платы или выдача одноразовой премии, так и в сторону сокращения сотрудника в случае, если он не выполнит свои обязанности или же они будут достигнуты позже, чем предполагалось.

2.2 Общая характеристика предприятия

Для проведения анализа практики формирования кадровой политики организации, я бы хотела сначала рассказать про саму организацию. Мой выбор пал на «ПАО Сбербанк», так как он является крупнейшим банком как в России, так и в странах зарубежья. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. Год основания- 1841. В настоящее время Сбербанк сильно отличается от того, каким был с момента открытия. Если раньше он представлял собой лишь несколько сберегательных касс, то сейчас он является одним из крупнейших и ведущих банков России и выполняет множество функций: от индивидуальной работы с клиентами, до удовлетворения потребностей крупных организаций и инвесторов. Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 050 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Белоруссии. Сбербанк нацелен занять 5% долю на рынке банковских услуг этих стран. В соответствии с новой стратегией, Сбербанк России планирует расширить свое международное присутствие, выйдя на рынки Китая и Индии. Любимое выражение сотрудников - «все только начинается»

Услуги, которые предоставляет банк:

Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады.

Размещение указанных выше привлеченных средств от своего имени и за свой счет.

Открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

Расчеты по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам.

Инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц.

Куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах.

Привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов.

Выдачу банковских гарантий.

Переводы денежных средств по поручениям физических лиц без открытия банковских счетов [36].

Но это еще далеко не все предоставленные услуги банка. Помимо выполнения различных операций с банковскими картами, банк может выполнять следующее:

Выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме.

Приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме.

Доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами.

Операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей.

Лизинговые операции.

Оказание консультационных и информационных услуг [36].

Миссия банка: дать людям уверенность и надежность, сделать жизнь людей лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

В сегодняшнем Сбербанке почти ничего не напоминает о сберегательных кассах, функции которых он выполнял на протяжении значительного периода своей истории. Но удивительно другое: Сбербанк уже мало похож даже на самого себя всего лишь десятилетней давности!

Способность к переменам и движению вперед -- признак отличной «спортивной» формы, в которой находится сегодня Сбербанк. Титул старейшего и крупнейшего банка России не мешает ему открыто и добросовестно конкурировать на банковском рынке и держать руку на пульсе финансовых и технологических перемен. Сбербанк не только шагает в ногу с современными тенденциями рынка, но и опережает их, уверенно ориентируясь в стремительно меняющихся технологиях и предпочтениях клиентов.

Сбербанк сегодня -- это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

Основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы.

Сейчас Сбербанк -это более 2 млн посетителей в России ежедневно, 17,4 млн действующих кредитных карт, эмитированных ПАО Сбербанк, 47,4 млн уникальных активных клиентов удаленных каналов (интернет- банк и СМС-сервис), 20,6 млн уникальных активных пользователей мобильного приложения «Сбербанк Онлайн», 27,1 млн уникальных активных пользователей СМС-сервиса «Мобильный банк» [37].

Структура акционерного капитала На 31 декабря 2016 года общее количество размещенных акций Сбербанка составляло: обыкновенных акций номиналом 3 рубля - 21 586 948 000 шт.; привилегированных акций номиналом 3 рубля - 1 000 000 000 шт.; предельное количество объявленных обыкновенных акций - 15 000 000 000 шт. Общее количество акционеров - более 198 тыс [37].

Доступность критичных систем Сбербанка составляет 99,99 %, более чем в 10 раз снижено время технологических простоев: в 2012 году - 800 часов, в 2016 году - 74 часа, почти в 20 раз снижено время простоев из-за инцидентов: в 2012 году - 1056 часов, в 2016 году - 54 часа, ЦОД «Южный Порт», введенный в эксплуатацию в 2012 году, сертифицирован по общепризнанным стандартам Tier III и Tier Sustainability GOLD, в 2016 году началось строительство ЦОД в инновационном центре «Сколково», который станет крупнейшим в Российской Федерации и одним из крупнейших в Европе. Банк меняет подход в управлении IT-инфраструктурой от принципа доступности ИТ-систем к качеству и надежности бизнес-сервисов, Сбербанк снизил численность сотрудников, занимающихся сопровождением клиентских операций, с 58 тыс. человек в 2008 году и до 10 тыс. - 2016 году [37].

Банком были разработаны две стратегии развития: стратегия развития до 2014 года и стратегия развития в период с 2014 года по 2018 год.

Чтобы лучше разобраться в работе банка, рассмотрим основные положения стратегии развития до 2014 года, чтобы потом можно было сделать более точные выводы и дать рекомендации.

Основные направления преобразований:

1 Максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов.

2 Технологическое обновление Банка и «индустриализация» систем и процессов.

3 Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка.

4 Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ.

По итогам стратегии развития банка до 2014 года, команда Сбербанка добилась таких результатов, как: трехкратный рост прибыли, рентабельность капитала не ниже 20%, укрепление конкурентных позиций, выход на международные рынки. По итогам работы, выяснилось, что поставленные цели и задачи были не только выполнены, но и перевыполнены. Так, например, цель по прибыли и рентабельности капитала. Сегодня по показателю рентабельности капитала Сбербанк в 1,5 раза превышает среднерыночные показатели и почти в 3 раза -- рентабельность крупнейших российских банков с государственным участием [34].

За последний год ПАО «Сбербанк» укрепил свои позиции в рынке ипотеки, увеличив долю рынка с 52,9 до 55,0%, вследствие чего выросла доля на рынке кредитования частных лиц с 35,9 до 38,7%. Доля ПАО «Сбербанк» по итогам 2016 года в банковском секторе заработной платы превысила 100% [34].

Собственные средства банка 2 375,0 млрд рублей, средства клиентов 19,789,3 млрд рублей на 2016 год. Рентабельность капитала 10,2% [34].

Общий портфель кредитов вырос на 7,0%, доля ПАО «Сбербанка» на российском рынке ипотечного кредитования достигла 55,0% [35].

Процентный доход имеет увеличение до 2 279,6 млрд рублей. Основным фактором роста стало увеличение объема корпоративного кредитного портфеля. Доля активов также имеет увеличение на 8,5%, их крупнейшую категорию занимают кредиты и авансы клиентам. Портфель ценных бумаг увеличился и составил 2,9 трлн рублей, почти полностью он состоит из облигаций и используется для управления ликвидностью. Объем средств клиентов достиг 19,8 трлн рублей. Средства физических лиц остаются основным источником финансирования. Объем депозитов физических лиц увеличился до 12,0 трлн рублей, объем средств юридических лиц до 7,8 трлн рублей, в совокупности доля привлеченных от клиентов депозитов физических лиц составила 60,8% [34].

При высоком уровне макроэкономической неопределенности ПАО «Сбербанк» выполняет все свои положенные функции и задачи. Происходит должное продвижение по указанной «Стратегии развития банка до 2018 года». Банк положено развивается и увеличивает свою прибыль. Наблюдается трудовой рост и благоприятные перспективы. ПАО «Сбербанк» является одним из важнейших финансовых институтов Российской Федерации [36].

Вместе с тем не все цели Стратегии-2014 были реализованы в полном объеме. В первую очередь это касается снижения доли на рынке вкладов физических лиц в России, эффективности управления расходами, надежности ИТ-систем и зрелости ряда управленческих систем и процессов. Эти задачи, безусловно, станут фокусами новой стратегии в рамках продолжения работы по модернизации Банка.

Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет поставлена задача удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысить показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала останется выше мировых аналогов [34].

Вторая разработанная стратегия в период с 2014 по 2018 года-это модифицированная предыдущая стратегия, в которой отражены цели, которые были не в полной мере достигнуты и задачи, выполнение которых ведет к получению прибыли большей, чем в предыдущие года.

Прогноз реализации стратегии к 2018 году: ориентир идет на технологическую составляющую. Это значит, что банк нацелен на решение такой проблемы, как возможность решения вопросов клиентов на дистанционном уровне. Именно это даст возможность решить свою проблему находясь в любой точке мира и для этого не обязательно будет идти в ближайшее отделение банка. Так же введение новых технологий обслуживания клиентов могут послужить увеличению степени удовлетворенности постоянных клиентов и привлечению новых. Если технологии, которые используются на предприятии будут постоянно эффективно модернизироваться, они могут принести появление новых потенциальных клиентов, что в свою очередь принесет большую прибыль по сравнению с предыдущими годами.

Так как ключевой работой банка является непосредственное общение с клиентами, решение их вопросов, консультация и предоставление банковских услуг, то и качество обслуживания должно быть на высоте. В связи с этим банк добился следующих результатов: во-первых, был создан Центр заботы о клиентах, который призван оптимизировать работу с обращениями, создать команду специалистов высокой квалификации. Главный плюс Центра - системное и своевременное выявление корневых причин обращений клиентов, передача их на решение в профильные подразделения [37].

Во-вторых, система «Пульс» направлена на поиск в сети интернет отзывов о работе отделений Сбербанка2. Выявлено более 37 тыс. отзывов, 1,5 тыс. жалоб относятся к обслуживанию в банке. Все негативные отзывы взяты в работу, клиентам предоставлены ответы [37].

В-третьих, тестовом режиме запущен новый сервис для сотрудников - «Мой клиент». В том случае, если сотруднику стало известно о клиентской проблеме от знакомых и родных, он может передать информацию для ее решения в нужное подразделение [37].

Так же были введены такие нововведения, как безбумажные технологии. Банк внедряет проект «Безбумажный фронт-офис» во всех регионах: свыше 70 % вкладных операций, переводов, операций со сберегательными сертификатами выполняются по безбумажной технологии. За 2015 год 90 млн документов подписано электронно, сохранено 7 245 деревьев. «Безбумажный фронт-офис» позволяет исключить операционные ошибки, сверку документов при закрытии операционного дня, сократить потребление бумаги в офисах на 15 % и потребность в площадях для ее хранения на 20 %.

Идет работа над такой проблемой, как сокращение очередей. В 2015 году в 6 481 офисах время ожидания клиентов в очереди замеряется в автоматизированном режиме с помощью системы управления очередью. По итогам года 95 % клиентов, воспользовавшихся услугами Сбербанка, ожидали в очереди не более установленного нормативом времени (10 минут в обычный день и 14 минут - в пиковые часы). Данный показатель выполняется в 97 % офисов, оборудованных системой управления очередью.

Создание единого распределительного контактного центра. Основные приоритеты развития контактного центра сохраняются: лидерство по удовлетворенности клиентов, расширение спектра услуг, эффективность.

Среднее время ожидания ответа оператора остается на высоком уровне - 31 секунда по итогам 2015 года, годом ранее - 35 секунд. Индекс удовлетворенности обслуживанием в ЕРКЦ сохранился на прежнем уровне и составил 80 %. Объемы обращений возросли на 22 % относительно предыдущего года и составили 95 млн звонков.

Абоненты сотовых операторов «Билайн», «МТС» и «Мегафон» получили возможность бесплатного дозвона в контактный центр Сбербанка по номеру 900 в домашней сети.

Не смотря на то, что акцент идет на работу и общение с клиентами, необходимо так же вовремя реагировать на изменения в технологиях, так как они постоянно совершенствуются, а некоторые модели вовсе устаревают и уже не могут приносить такую прибыль, на которую нацелен банк. Именно поэтому необходимо периодически проводить тестирования имеющихся систем, а так же проводить анализ степени удовлетворенности клиентов для выявления недостатков в работе.

2.3 Характеристика деятельности кадровой службы

Проведя достаточно сложную и кропотливую работу по совершенствованию работы банка, были выделены пять направлений, по которым работает кадровая служба корпорации: с клиентом -- на всю жизнь, команда и культура, технологический прорыв, финансовая результативность, зрелая организация.

Главная задача эффективной работы Сбербанка- поддержание связей с имеющимися клиентами и поиск новых. Для достижения данной цели применяются такие методы, как совершенствование существующих технологий, непосредственное общение с клиентами по средствам опроса для выявления каких-либо недовольств, которые в дальнейшем должны быть исправлены, постоянные бонусные программы для улучшения качества обслуживания клиентов и многое другое. Всем этим должны заниматься высококвалифицированные специалисты, которые нацелены только на положительный результат, по которому можно будет судить о работоспособности сотрудников на предприятии в целом. Именно поэтому отбор персонала в организацию является очень важным звеном, без которого предприятие не сможет выйти на новый уровень, а так и будет оставаться на нижних ступенях развития, что может привести его к банкротству и ликвидации. Как говорит генеральный директор: «Наш клиент не должен выбирать, куда ему обращаться со своими финансовыми потребностями, выбор будет очевидным: «Конечно, Сбербанк -- Сбербанк всегда рядом!»».

Для реализации целей команда Сбербанка руководствуется семи правилами:

1 Лучший клиентский опыт. Как и говорилось выше, Сбербанк всегда ведет активный диалог со своими клиентами для поддержания качества обслуживания и выявления недочетов. Данная система позволит получать регулярную обратную связь от клиентов, на основе которой можно будет понять, в какой области и что именно нужно изменить.

2 Мультиканальность. Стремление к тому, чтобы клиенты смогли воспользоваться услугами банка в любой точке мира, в любое время суток.

3 Развитие продуктовой линейки. Расширение имеющегося спектра услуг, их модернизация и создание новых продуктов для облегчения пользования услугами.

4 Индивидуальный поход к клиентам. Не стоит забывать, что все люди разные и к каждому нужен определенный подход в решении той или иной проблемы. Именно к этому стремится Сбербанк для того, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно при пользовании услугами банка и не искали других поставщиков таких же услуг. Тут уже играет конкуренция, именно поэтому огромное внимание отводится постоянным клиентам и тем, кто еще находится на стадии выбора банка.

5 Данные и аналитика. Так же помогает при общении с клиентами. Позволяет более качественней обслужить и сделать так, чтоб клиент не только остался довольным, но и захотел в дальнейшем пользоваться услугами банка.

6 Построение системы перекрестных продаж. В основе лежит понимание потенциала каждого клиента и тех коммерческих активностей, которые важно исполнить для его реализации. Способность анализировать поведение клиентов помогает в создании новых продуктов.

7 Создание экосистем вокруг потребностей клиентов. В рамках этих экосистем будет произведена помощь клиентам решать, как финансовые, так и не финансовые задачи, привнося в их жизнь дополнительную ценность. В рамках этой работы важным навыком станет взаимовыгодная работа с большим количеством партнеров [34].

В своей деятельности Сбербанк ориентируется на потребности клиентов и постоянно расширяет варианты взаимодействия с ними. Банк подстраивает каналы обслуживания под различные группы клиентов, чтобы получать банковские услуги им было удобно, приятно, выгодно и безопасно[34].

Так, степень эффективной работы персонала на предприятии по сравнению с 2015 годом возросла и составила 9,3 балла



Рисунок 1 - Степень эффективной работы персонала на предприятии.

По состоянию на 2016 год в штате «ПАО Сбербанк» количество сотрудников составляет 325,1 тыс. человек. Большинство сотрудников Группы работают в ПАО Сбербанк, их число в 2016 году составило 260 тыс. человек. В отчетном периоде показатель текучести по Группе сократился на 1 п. п. и составил 13 %. Большую часть штата занимают женщины, их около больше 70% от всего количества сотрудников.

Рисунок 2 - Соотношение сотрудников на 2016 год по полу.

Текучесть кадров по сравнению с предыдущими годами значительно уменьшилась. Так, текучесть кадров в дочерних банках и компаниях по сравнению с 2013 годом уменьшилась на 3%, текучесть кадров в Сбербанке уменьшилась почти в 2 раза и составила лишь 12%, текучесть в группе так же уменьшилась на 1%.

Таблица 1- Процент текучести кадров.

Место текучести	2013 год	2014 год	2015 год	2016 год
В дочерних банках	24	27	24	21
В Сбербанке	22	17	13	12
В группе	22	18	14	13

кадровая стратегия персонал

Сможет ли банк не только заинтересовать потенциальных клиентов, но и удержать их, зависит от качественной работы менеджеров, ведь именно высококвалифицированный штаб является основой конкурентоспособности банка и именно сотрудники показывают уникальность работы банка. Именно сотрудники определяют качество взаимодействия клиентов со Сбербанком, участвуя в огромном количестве процессов и процедур. Они лучше всех знают и клиента, и Банк. Только с их помощью можно сделать Сбербанк более эффективной, современной и внимательной к клиентам организацией.

Требования к сотрудникам:

1 Сотрудники Сбербанка должны быть не только профессионалами своего дела, но и создавать комфортную атмосферу в общении с клиентами для того, чтобы клиент захотел и дальше пользоваться их услугами.

2 Иметь желание расти по карьерной лестнице, всегда самосовершенствоваться и быть лидеров в своей работе.

3 Принимать активное участие в работе по развитию банка.

4 Ответственно относиться к своим обязанностям и быть хорошим примером для других сотрудников.

5 Быть единым коллективом, а не отдельными подразделениями.

6 Чувствовать конкуренцию и уметь бороться с ней по отношению к своим знаниям.

Система оплаты труда на предприятии выглядит следующим образом:

банк стремится реализовать справедливую и прозрачную систему оплаты труда, которая: вознаграждает и поощряет работников за их труд в соответствии с их навыками, усилиями и затраченным временем, предлагает работникам конкурентоспособное вознаграждение на уровне, сопоставимом с вознаграждением в ведущих компаниях финансового сектора, мотивирует каждого работника к достижению высоких результатов деятельности и улучшению продуктивности своего труда, является понятной работникам Банка, соответствует лучшим международным практикам и подходам, требованиям российского законодательства, обеспечивает соответствие размера вознаграждения работников Банка характеру и масштабу совершаемых операций, результатам его деятельности, уровню и сочетанию принимаемых рисков.

В связи с этими принципами уровень заработной платы в Банке достаточно велик и по состоянию на 2016 год повысился на 10% по сравнению с предыдущими годами. Так как в зависимости от занимаемой должности, уровень заработной платы может меняться, я взяла за основу заработную плату менеджера среднего звена, которая составляет 30 тысяч рублей. Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что несмотря на то, что 2014 год был сложным в финансовом плане, так страна находилась в шатком финансовом положении, Банку удалось сохранить свою позицию и потери понести минимальные.



Рисунок 3- Уровень заработной платы сотрудников на 2016 год.

Для того, чтобы сделать вывод о работе коллектива, Сбербанк выделает три основных показателя.

Первый из них-это на сколько персонал вовлечен в работу. Если по итогам работы сотрудников все поставленные задачи достигнуты и план выполнен или даже перевыполнен, то это говорит только о том, что штаб сформирован качественно и корректно и состоит только из профессионалов, которые нацелены на выполнение всех условий и достижения прибыли. В противном случае, когда задачи, поставленные перед сотрудниками не выполняются и работа в коллективе идет медленно, это говорит о том, что на предприятии существуют проблемы, которые необходимо решить в ближайшее время иначе предприятие может понести убытки. Не всегда такие проблемы связаны именно с работой сотрудников, иногда вина может ложиться на плечи руководителей данного коллектива, так как именно он должен правильно замотивировать своих сотрудников и следить не только за выполнением поставленных задач, но и за атмосферой в коллективе.

Следующий показатель, который так же показывает работоспособность коллектива-это непосредственный опрос клиентов для выявления качества обслуживания. Главным вопросом, по которому измеряется удовлетворенность клиентов, является: «Насколько вы готовы рекомендовать Сбербанк вашим друзьям и знакомым?» Таким образом, можно измерить успех работы с командой и культурой Банка глазами клиентов. И последний, но не мало важный показатель-это опрос самих сотрудников.

Итак, мы выяснили, что главный приоритет развития банка-это ориентация на потребителя, непосредственное общение с клиентами, для улучшения работоспособности банка. Без слаженной работы сотрудников на предприятии, добиться поставленных успехов будет достаточно сложно. Поэтому, необходимо более тщательно относиться к набору персонала и в дальнейшем создавать комфортную атмосферу на предприятии для эффективной работы сотрудников. Именно поэтому кадровая служба должна состоять только из профессионалов, а непосредственное начальство должно постоянно следить за атмосферой на предприятии и стремиться улучшать свою команду по средствам различных проверок из квалификации, проведения тестов, мотивации.

Чего же достиг Сбербанк, набрав в свою команду высококвалифицированных сотрудников и правильно их замотивировав?

Больше всего стоит уделить внимание кадровой службе, которая занимается непосредственно отбором персонала. Благодаря слаженному взаимодействию сотрудников и начальства, был решен ряд важных вопросов по модернизации работы банка. Эти вопросы было необходимо решить, так как в противном случае банк мог не только потерять свой авторитет среди конкурентов, но и потерять своих клиентов и понести убытки, чего допускать категорически запрещено.

Степень удовлетворенности персонала по отношению к работе кадровой службы является весомым показателем и в настоящий момент она находится на достаточно высоком уровне.

Рисунок 4 - Степень удовлетворенности персонала от работы кадровой службы.

Из полученных данных можно сделать вывод, что большинство сотрудников удовлетворены качеством работы кадровой службы. Те, кто находится в затруднении при ответе еще не совсем освоились на предприятии, так как являются новичками. Но остались и неудовлетворенные сотрудники. Несмотря на то, что они находятся в малом количестве, но они есть и это говорит о том, что необходимо выяснить, чем именно они недовольны и постараться исправить ситуацию в лучшую сторону.

Опросив персонал, было выяснено, что сотрудники в большей степени недовольны такой функцией кадровой службы, как адаптация нового сотрудника в работу (около 60%), дальше идет мотивация (30%) и условия труда (10%).



Рисунок 5 - Степень неудовлетворенности взаимодействия кадровой службы с сотрудниками.

Не смотря на все решеные проблемы и преобразования, банк сталкивается с трудностями в управлении персоналом, но без этого не обходится ни одно предприятие. Это не значит, что у конкурентов таких проблем нет, это значит, что с данными проблемами нужно бороться. Так, одной из таких проблем может быть текучесть кадров. Это обусловлено тем, что сотрудники постоянно находятся в поиске более подходящей им вакансии. Именно для того, чтобы сократить текучесть кадров, необходимо создавать на предприятии такие условия работы, чтобы сотрудники не задумывались о смене места работы.

Уровень компетенций и знаний как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка находится на недостаточно высоком уровне. Это касается обще управленческих навыков, профессиональных знаний, особенно в области управления рисками и информационных технологий, а также навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами.

Стратегия Банка на следующий период развития предъявляет целый ряд новых требований к сотрудникам и руководителям. Банку будет нужно значительно больше сотрудников, которые способны выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. Стремительное развитие новых технологий на рынке и необходимость постоянно наращивать эффективность внутренних процессов потребуют от сотрудников адаптивности. Сами сотрудники должны выступать инициаторами и проводниками новых идей, не бояться осваивать новые технологии. Повышающаяся сложность и темпы изменения бизнеса формируют новые требования к управленческому персоналу, которые зачастую очень сложно удовлетворить за счет найма сотрудников из-за пределов Банка.

Раздел 3. Совершенствование кадровой стратегии организации

3.1 Основные принципы совершенствования кадровой стратегии организации

Проведя исследования, я выяснила, что успех организации зависит в целом от правильного формирования штаба, так как именно высококвалифицированные сотрудники смогут принести доход предприятию. Для того, чтобы штаб был укомплектован правильно, необходима профессиональная и слаженная работа кадровой службы. Так же необходим такой руководитель, который не только заинтересован в получении прибыли, но и в том, чтобы постоянно совершенствовать свою продукцию, постоянно мотивировать сотрудников в повышении их квалификации и производительности труда, так же не мало важную роль играет коммуникация как между начальником и подчиненным, так же и взаимодействие с потенциальными клиентами. Данное общение важно, потому что оно помогает выявить минусы в работе предприятия, которые могут привести к снижению прибыли. В такое общение может входить анкетирование или же наличие книги жалоб и предложений.

В целом, на анализируемом предприятии работа идет слаженно и структурированно, но всегда можно внести некоторые предложения, для привлечения прибыли, новых клиентов и поддержания предприятия на уровне. Данный преобразования делать необходимо, так как в настоящее время конкуренция растет, технологии не стоят на месте и вместе м ними открываются новые предприятия, которые шагают в ногу со временем и в скором времени могут заменить существующие предприятия. Именно поэтому необходимо периодически вносить коррективы с структуру работы кадровой службы. Формирование кадровой политики организации очень сложный процесс. Он состоит из 4 этапов: формирование целей и задач кадровой политики, разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, выбор основных форм и методов управления персоналом, разработка планов кадровых мероприятий. На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы, которые не остаются без внимания.

Кадровая политика данного предприятия состоит из таких мероприятий как мероприятий планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести кадров, развитие персонала, оценка, организация продвижения по службе, стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Обучение персонала происходит в собственном обучающем центре, без отрыва от работы. И этот центр имеет не только плюсы, но и ряд недостатков, но эти недостатки надо устранять.

И так, какими же принципами можно воспользоваться для улучшения кадровой политики?

Во-первых, мотивация. Мотивация играет не мало важную роль, так как, она помогает стимулировать сотрудников к выполнению поручений качественно и точно в срок. Мотивация может быть, как положительная (повышение заработной платы, повышение в должности, различные авансы и тд.), так же и отрицательная (если сотрудник не в состоянии выполнить данное поручение и его квалификационные навыки говорят о том, что он занимает не свою должность, то данного сотрудника могут понизить в должности, но иногда доходит вплоть до сокращения, так как такие сотрудники только замедляют процесс на предприятии).

Во- вторых, на стадии отбора персонала и выявлении, на какую должность претендует кандидат, необходимо воспользоваться такими принципами, как принцип соответствия, принцип профессиональной компетенции, принцип практических достижений, принцип индивидуальности. Все это поможет подобрать персонал качественно, выяснить все сильные и слабые стороны будущих сотрудников, выявить из лидерские качества, уровень профессиональной подготовки. Не мало важным критерием является наличие опыта в работе данной сфере. Если выясняется, что у кандидата не только развиты профессиональные навыки, но и есть опыт в работе, то такой сотрудник будет более ценен. Так же стоит обратить внимание на подход у выполнению поставленных задач, порой это может сыграть важную роль при отборе персонала.

В-третьих, при формировании резерва, можно использовать такие принципы, как принцип конкурсности - определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе, принцип ротации определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали, принцип индивидуальной подготовки - определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе.

В-четвертых, в оценку и аттестацию персонала можно включить несколько принципов, которые будут эффективные: принцип отбора показателей оценки - определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок, принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям.

В-пятых, для развития персонала можно воспользоваться следующими принципами: принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника, принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей), принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии способности к этому.

Не смотря на то, что принципов, которые могут усовершенствовать работу на предприятии, довольно много и с каждым годом появляются новые или же модернизируются уже существующие, необходимо помнить о подходах к формированию кадровой политики. Сейчас на предприятиях, как в России, так и за рубежом, огромное внимание следует уделить отбору новых стезей в сфере управления персоналом, следует более тщательно относиться к развитию успешной кадровой стратегии и ее осуществлении на современном этапе формировании экономики. Именно поэтому три подхода к формированию кадровой политики следует изучить и провести анализ в ходе которого будет выяснено, какой подход наиболее приемлем для данного предприятия.

Черты Японского подхода: управленческое решение принимается коллективно, присутствие коллективной ответственности, наличие нестандартных структур управления, коллективный контроль, замедление служебного роста, умение координировать и контролировать, ориентация управления на группу, в основе организации лежит гармония, главным в работе считается выполнение обязанностей, конкуренция мала, пожизненный найм, принятие решений происходит снизу вверх, найм на работу происходит после окончания учебы.

Основные черты Американского подхода: индивидуальный характер принятия решений, индивидуальная ответственность, строго сформулированная структура управления, быстрая оценка результатов труда с ускоренным продвижением по службе, основное качество руководителя- профессионализм, ориентация управления на отдельную личность, оценка управления по индивидуальным результатам, оплата труда по индивидуальным достижениям, наемная работа на конкретный период, основа организации-эффективность, главное при работе- реализация заданий, конкуренция велика, малые гарантии для работников, принятие решений- сверху вниз, найм строго по деловым качествам.

Рассмотрев два принципа, которые применяются за рубежом, можно сказать следующее:

Обе системы нацелены на быстрый отклик в изменениях на рынке труда. В компаниях, где применяется один из данных принципов, высоко ценятся взаимоотношения в коллективе, имидж компании, ее ценности, корпоративный дух и тд.

Так же осуществляется контроль над поставленными целями и задачами и поощряется выполнение и перевыполнение планов компании.

В таких компаниях хорошо развита кадровая стратегия, мотивация персонала и применяются различного рода стимулы работников для того, чтобы они были заинтересованы в выполнении поставленных перед ними задач.

Но самое главное, что корпоративная культура и кадровая политика на развитых зарубежных предприятиях тесно взаимосвязаны.

Рассмотрев две зарубежных системы, перейдем к российской системе, которая собрала в себе часть от американской и часть от японской системы, что может вполне привести к существованию более эффективной системы, так как она вобрала самое лучшее из двух, и при правильном ее использовании можно добиться невероятных успехов в будущем.

Для Российского подхода характеры черты, которые есть и в Американском подходе и в Японском. Так, например, основой организации является эффективность, что говорит нам о том, что это относится к Американскому подходу, при отношении к работе главное- реализация заданий (тоже Американский), а вот конкуренции практически нет, что является чертой Японской модели, как и в Американском подходе, гарантии работников достаточно низкие и принятие решений происходит сверху вниз, отношения с подчиненными семейные (Японская модель), по деловым качествам производится метод найма. В итоге я хочу сказать, что каждая модель уникальна по-своему и так же имеет преимущества и недостатки.

Японская кадровая политика ориентирована на пожизненный найм сотрудников, отсутствие конкуренции, на работу принимаются сразу после окончания ВУЗа. Как японскому, так и американскому подходу присуще гибкое реагирование на изменение рыночного спроса на рабочую силу. Гарантии работников в американской модели менее защищены чем в японской.

Если говорить о российской системе, то у нее, как и у любой другой системы, есть свои недостатки, но, если эти недостатки превратить в достоинства, то появится еще одна не мало успешная система кадровой стратегии. Но не стоит забывать, что с развитием новых технологий и принципов построения организации, некоторые методы и принципы могут устаревать и уже не приносить такую прибыль, как раньше. Именно поэтому нужно постоянно следить за изменениями на рынке и быть всего готовыми к переменам.

3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии организации

Сделав анализ кадровой службы на предприятии, я выяснила, что отдел кадров работает только с наймом сотрудников и подготовку таких документов, как оформление больничных, примем заявлений на отпуск или увольнение, ведение первичной документации. Я считаю, что для более эффективной работы организации необходимо расширить обязанности кадровой службы и внести следующее:

Во-первых, отдел кадров должен непосредственно взаимодействовать с сотрудниками для того, чтобы можно было оценить качество работы. Для этого кадровой службой должны проводиться некие тесты или опросы для выявления некачественной работы сотрудников.

При найме на работу, новому работнику очень сложно войти в уже сформировавшийся коллектив, именно поэтому его потенциал может быть раскрыт не полностью, что может привести к уменьшению получаемой прибыли. В связи с этим, отдел кадров должен помогать в адаптации новых сотрудников.

Во-вторых, на любом предприятии, в любом коллективе, рано или поздно могут возникать некие споры, разногласия между сотрудниками, которые, если вовремя не решить, могут перерасти в конфликт. Для того, чтобы это не произошло, необходимо ввести систему по отслеживанию конфликтов.

В-третьих, на предприятии основным методом отбора кандидатов является проведение первичного собеседования. Несомненно этот метод считается одним из самых распространенных и часто используемых, но для более эффективного найма, нужно использовать несколько методов. Например, иногда важную роль может сыграть не само собеседование, не отличные профессиональные и личностные качества кандидата, а первое впечатление. Если кандидату удается произвести хорошее впечатление, и ему предстоит непосредственная работа с клиентами, то может сыграть роль то, что он может просто заинтересовать покупателя так же, как заинтересовал себя на собеседовании.

Но, если же обращаться к собеседованиям, то и его можно модернизировать, к примеру, ввести двухэтапное собеседование.

На первом этапе кандидат как и прежде рассказывает о себе, о свои профессиональных навыках, опыте работы и тд.

Второй этап предполагает собой проведение некой построенной ситуации, в которой оказывается кандидат, и все будет зависеть от того, как он сможет выйти из данной ситуации, подойдет ли он нестандартно к решению данной проблемы, сможет ли объяснить свой выбор и, в конце концов останется ли интервьюер доволен. Это лишь один из примеров методов отбора персонала, таких методов существует множество, нужно лишь выбрать для каждой компании несколько наиболее подходящих и применять их при отборе кандидатов.

В-четвертых, на предприятии штат сформирован из высококвалифицированных профессионалов, имеются хорошо оплачиваемые рабочие места, которые являются престижными и при найме на эти рабочие места, играет важную роль наличие трудового стажа. Именно поэтому возникает проблема в получении рабочего места в данной компании более молодым специалистам, так как зачастую у них не хватает опыта работы. Я считаю, что нужно наоборот привлекать молодых специалистов и обучать их, так они смогут принести больше пользы компании, они более тщательно разбираются в технологических новинках и могут даже «свежим взглядом» подсказать некие нововведения для получения сверхприбыли.